精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)前言知名的餐飲業(yè)「鼎泰豐」在甄選員工時(shí)，除了審核履歷表上應(yīng)徵者的人格特質(zhì)、專長(zhǎng)以及學(xué)經(jīng)歷背景之外，更在面試時(shí)增加了一項(xiàng)「撿豆子」的測(cè)驗(yàn)：首先，面試官會(huì)給應(yīng)徵者一盤(pán)混合幾種不同豆類的盤(pán)子，要求應(yīng)徵者在一分鐘之內(nèi)盡力的用筷子將不同的豆子分類出來(lái)。這個(gè)測(cè)驗(yàn)的目為何呢？其目的是要測(cè)出應(yīng)徵者是否具備「穩(wěn)定性」這項(xiàng)特質(zhì)。業(yè)者表示廚房的工作有時(shí)是機(jī)械式，而且單調(diào)乏味的，通常每個(gè)人只負(fù)責(zé)單一的工作，例如負(fù)責(zé)包餡的師父可能在一天六七小時(shí)的工作時(shí)間內(nèi)反覆同一個(gè)動(dòng)作。因?yàn)榧词乖诠ぷ鳝h(huán)境穩(wěn)定、薪資條件優(yōu)渥的條件下，有些員工還是因?yàn)槭懿涣藛握{(diào)的工作內(nèi)容而離職?！付μ┴S」業(yè)者希望降低員工的流動(dòng)率，因此在面試的第一關(guān)增加了這項(xiàng)測(cè)試。不同的組織在進(jìn)行招募及甄選時(shí)，會(huì)因組織內(nèi)部文化、策略、目標(biāo)與價(jià)值觀的差異，而對(duì)應(yīng)徵者有不同的要求以及期望；相對(duì)的，應(yīng)徵者在求職前也會(huì)詳盡的思考自己對(duì)不同組織的期許、本身目標(biāo)設(shè)定及對(duì)未來(lái)的發(fā)展、規(guī)劃。組織與應(yīng)徵者的想法是否有契合之處？組織如何能夠?qū)で笞钸m當(dāng)?shù)娜瞬?？組織需要的到底是一個(gè)與組織價(jià)值觀、目標(biāo)、文化契合度高的人格特質(zhì)，還是需要一個(gè)具備高度創(chuàng)新能力但與組織契合度不高的員工？我們之後會(huì)就個(gè)人組織契合度(Person-OrganizationFit,以下簡(jiǎn)稱P-OFit)的觀念作一個(gè)介紹與探討。首先，我們先介紹組織招募的規(guī)劃以及過(guò)程，接下來(lái)再談組織在招募、甄選的目標(biāo)策略與考量，以及應(yīng)徵者在尋求工作時(shí)的態(tài)度及思考方向。 組織的招募規(guī)劃與過(guò)程產(chǎn)業(yè)型態(tài)與企業(yè)文化的不同，會(huì)對(duì)員工的招募甄選形成不同的需求及審核標(biāo)準(zhǔn)。有些組織以學(xué)經(jīng)歷背景做為主要評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)，有些則以創(chuàng)新的人才為訴求，另有一些以人格特質(zhì)為主要考量的標(biāo)準(zhǔn)。此時(shí)人力資源部門(mén)的功能就是為組織尋求最適合的人才。組織在進(jìn)行招募之前的第一個(gè)步驟，需要對(duì)內(nèi)部的人力資源做詳盡的規(guī)畫(huà)。首先，組織可以根據(jù)過(guò)去的紀(jì)錄或是統(tǒng)計(jì)方法來(lái)「預(yù)測(cè)」勞動(dòng)力的需求，以及未來(lái)勞動(dòng)力的供給是否過(guò)?；蚴嵌倘?。其次，組織必須「設(shè)定清楚明確的策略方向、價(jià)值觀以及目標(biāo)」，以作為招募時(shí)的參考依據(jù)。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)組織面臨成本的壓力或因科技通訊的進(jìn)步而考慮精減組織人員架構(gòu)（downsizing）時(shí)，在招募時(shí)的規(guī)劃又該有如何的調(diào)整。最後，還要「檢視、評(píng)核」招募計(jì)畫(huà)是否完善，能否反映大環(huán)境中人力資源的供需情形。當(dāng)組織在進(jìn)行招募工作時(shí)，首先要參考先前的規(guī)劃，確定組織的策略方向，而人力資源部門(mén)此時(shí)所需的考量點(diǎn)如下：一、必須清楚的知道組織所要徵求的職缺為何？有多少職缺？及其職務(wù)的工作內(nèi)容性質(zhì)。二、組織希望尋求具備何種人格特質(zhì)、性向或?qū)ｉL(zhǎng)的員工。三、確定組織本身對(duì)勞動(dòng)力的訴求及需求，組織需要的是全職員工、臨時(shí)工或是外包人才。四、確定徵才的管道，是要以內(nèi)部招募，減少招募成本，或是以用外部招募來(lái)徵求創(chuàng)新的人才？還是透過(guò)廣告媒體、仲介公司、校園徵才或是網(wǎng)路（e-recruiting）來(lái)尋覓人才。五、審核人員及面試官必須對(duì)組織有清楚的了解，以傳遞應(yīng)徵者正確的資訊，減低工作時(shí)的落差。貳、個(gè)人選擇工作的考量由於每個(gè)人都是獨(dú)立的個(gè)體，來(lái)自不同的家庭背景，加上教育程度和社會(huì)文化的差異，因而產(chǎn)生種種不同的態(tài)度（Attitudes）、信念（Beliefs）、價(jià)值觀（Values）、認(rèn)知（Cognitive）。在日常生活中這些會(huì)時(shí)時(shí)刻刻影響我們的行為模式，即使我們不曾意識(shí)到它們的存在，依然會(huì)產(chǎn)生交互作用。這些多面向的部分就構(gòu)成了其本身獨(dú)特的人格特質(zhì)（PersonalCharacteristics）。當(dāng)一個(gè)人在選擇工作時(shí)，這些因素都會(huì)影響自己所做決定；從選擇工作行為（jobsearchbehavior）開(kāi)始而變成應(yīng)徵者（applicant）接受面談、最後接受這個(gè)工作的連續(xù)過(guò)程中，內(nèi)在心理歷程都扮演著舉足輕重的角色。其中當(dāng)然不只考慮個(gè)人本身內(nèi)在心理因素，評(píng)估歷程同時(shí)也包括了外在客觀環(huán)境的衡量（如本身的條件和經(jīng)驗(yàn)是否符合工作要求）。因此，我們可以分成三個(gè)層面來(lái)探討個(gè)人對(duì)於工作選擇上的評(píng)估歷程—一、特質(zhì)面：(一)人格（Personality）：特定的行為模式，價(jià)值觀、性格和態(tài)度的表現(xiàn)(二)價(jià)值觀（Value）：個(gè)人行為的準(zhǔn)則(三)目標(biāo)（Goal）：個(gè)人所最追求的重要事件(四)態(tài)度（Attitude）：對(duì)於不同事物個(gè)人所具有的看法二、供給面：(一)KSAs1.知識(shí)（Knowledge）：個(gè)人擁有足以完成某樣特定工作的特定資訊2.技術(shù)（Skill）：個(gè)人所擁有完成工作的熟練技術(shù)和成熟度3.能力（Ability）：個(gè)人所擁有的一般性技能，即未來(lái)學(xué)習(xí)發(fā)展的潛力(二)資源（Resources）1.經(jīng)驗(yàn)（Experience）：隨著時(shí)間所增加的流動(dòng)性智力2.時(shí)間（Time）：面對(duì)組織要求所能付出的時(shí)間以完成特定工作3.努力（Effort）：對(duì)於完成工作內(nèi)容所貢獻(xiàn)的程度三、需求面：(一)資源（Resources）1.金錢(qián)需求（Financialdemand）：由工作所得的金錢(qián)可作為獲得滿足的媒介。2.生理需求（Physicaldemand）：此為需求層次中最基本且最重要的需求，也只有當(dāng)個(gè)人吃飽喝足後才有體力去滿足不同需求3.心理需求（Psychologicaldemand）：被組織認(rèn)同能夠自我實(shí)現(xiàn)的需求。(二)機(jī)會(huì)（Opportunities）1.工作方面（Taskrelateddemand）：獲得升遷機(jī)會(huì)的需求2.人際關(guān)係（Interpersonalrelationshipdemand）：希望在組織中能夠被工作團(tuán)體或小組成員所認(rèn)同，獲得社會(huì)支持（socialsupport）的需求參、組織選擇員工的考量當(dāng)公司有職位空缺的時(shí)候，若不是由公司內(nèi)部員工來(lái)晉升或遞補(bǔ)的話，就必需從外在勞動(dòng)市場(chǎng)（Externallabormarket）來(lái)招募有潛力的員工（Potentialemployee）。因?yàn)椋總€(gè)公司本身都有不同的使命（Mission）、組織目標(biāo)（Goal）和本身獨(dú)特的核心技術(shù)能力（Technology）。此外，由於組織所在產(chǎn)業(yè)群聚的不同而有差異，所以必須考量組織內(nèi)部的情況和需求來(lái)選擇適當(dāng)?shù)膯T工。因此，我們利用公司組織所選擇的一般性策略（Genericstrategy）來(lái)將所有不同型態(tài)的公司分類，此策略類型並非一般所謂的策略性計(jì)畫(huà)（StrategicPlan），而是在不同的產(chǎn)業(yè)中企業(yè)所追求的最佳競(jìng)爭(zhēng)策略，在生產(chǎn)過(guò)程中能夠創(chuàng)造出價(jià)值以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CompetitiveAdvantage）。ExternalanalysisExternalanalysisOpportunitiesThreatsGoalsStrategicChoiceMissionsGoalsStrategicChoiceMissionsInternalanalysisInternalanalysisStrengthsWeaknesses雖然已有許多策略型態(tài)（Typology）被提出來(lái)，但是這裡我們將以MichaelPorter所提出的三種策略型態(tài)，站在公司的立場(chǎng)在甄選和雇用員工時(shí)會(huì)組織如何考量選擇最有潛力的員工，本組將相關(guān)內(nèi)容整理於下頁(yè)成本領(lǐng)導(dǎo)CostLeadership差異化Differentiation集中Focuson目標(biāo)最低成本製造提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)成本集中化差異集中化組織特徵1.建立有效的大規(guī)模生產(chǎn)程序2.控制不必要支出1.建立不同的品牌意象（技術(shù)層面）2.提供獨(dú)一無(wú)二的顧客服務(wù)系統(tǒng)1.聚焦於核心能力的產(chǎn)業(yè)上2.組織變動(dòng)性小優(yōu)點(diǎn)1.獲得高於平均水準(zhǔn)的報(bào)酬（above-averagereturn）2.進(jìn)入障礙：成本低使其他競(jìng)爭(zhēng)者不敢任意進(jìn)入市場(chǎng)1.保護(hù)產(chǎn)業(yè)不受價(jià)格敏感性的影響（pricesensitivity）2.獲得高於平均水準(zhǔn)的報(bào)酬（above-averagereturn）1.專心於核心產(chǎn)業(yè)能力的發(fā)展上2.目標(biāo)市場(chǎng)明確3.與客戶建立長(zhǎng)期關(guān)係選擇員工時(shí)的考量觀點(diǎn)1.可接受單調(diào)且重複性的工作2.風(fēng)險(xiǎn)趨避者（riskaversion）3.關(guān)心產(chǎn)品數(shù)量4.可以接受績(jī)效為主的薪酬（performance-basedcompensation）5.注重短期效果1.要求具有特殊技能2.高度創(chuàng)造力和合作性3.高度應(yīng)變能力4.風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好者（risktaker）5.接受以結(jié)果為主的獎(jiǎng)賞（result-basedcompensation）6.注重長(zhǎng)期效果1.要求具有特殊技能2.對(duì)於組織產(chǎn)品需有明確概念3.市場(chǎng)敏感度高肆、為企業(yè)尋覓最契合的人才P-OFit的設(shè)計(jì)，是企業(yè)在招募功能和過(guò)程中運(yùn)用來(lái)協(xié)助企業(yè)評(píng)估和鑑定最適當(dāng)?shù)娜诉x，以期達(dá)到組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一、個(gè)人—組織契合度的定義(一)多重概念型定義(MultipleConceptualizationP-OFit)P-OFit乃是指組織和個(gè)人的相容性，其中分為兩個(gè)不同的層面，＜層面一＞1.補(bǔ)充性契合度(SupplementaryFit)當(dāng)組織和個(gè)人在人格、價(jià)值、目標(biāo)、態(tài)度等這些特性上相似時(shí)，則稱作為「補(bǔ)充性契合」發(fā)生於組織和個(gè)人具有相同的特質(zhì)2.互補(bǔ)性契合度(ComplementaryFit)從需求-能力的角度來(lái)看，「契合」乃是指組織的供給或者員工的供給符合組織的要求，則產(chǎn)生「互補(bǔ)性契合」當(dāng)個(gè)人所擁有的特質(zhì)能補(bǔ)足組織不足之處使其更加完善＜層面二＞1.需要--供給契合度當(dāng)組織能滿足個(gè)人需要、慾望或喜好組織的供給如財(cái)務(wù)資源、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、工作環(huán)境能滿足員工的需求時(shí)則可得到需要著重於組織是否可以滿足個(gè)人需求2.需求—能力契合度當(dāng)個(gè)人能力達(dá)到組織的需求員工的供給如：KSAOs、經(jīng)驗(yàn)、對(duì)組織的承諾、努力能符合組織的需求時(shí)，則可得需求—能力契合強(qiáng)調(diào)個(gè)人所具備的能力是否符合組織要求兩種供給-需求的觀點(diǎn)形成互補(bǔ)性契合Variousconceptualizationsofperson-organizationfitOrganizationPersonCharacteristics:PersonalityValuesOrganizationPersonCharacteristics:PersonalityValuesGoalsAttitudesCharacteristics:Culture/ClimateGoalsNormsSupplementaryFitSupplies:ResourceFinancialPhysicalOpportunitiesSupplies:ResourceFinancialPhysicalOpportunitiesTask-relatedinterpersonal Supplies:ResourceTimeEffortCommitmentExperienceKSAsTaskInterpersonalInterpersonalDemands:Demands:ResourceFinancialPhysicalOpportunitiesTask-relatedInterpersonal Supplies:ResourceTimeEffortCommitmentExperienceKSAsTaskInterpersonalInterpersonalComplementaryFitComplementaryFit（二）操作型定義(OperationalizationsofP-OFit)P-OFit主要有四種操作型定義，其中兩個(gè)反映了補(bǔ)充性契合，一個(gè)則是來(lái)自於需要—供給之概念型定義，另一個(gè)則皆可由上述兩種契點(diǎn)來(lái)解釋。1.針對(duì)補(bǔ)充性契合度之調(diào)查，主要乃是測(cè)量?jī)r(jià)值觀（Values）的一致性，即個(gè)人的基本特質(zhì)和組織基本特質(zhì)的相似程度。2.由ASAframework所引導(dǎo)許多關(guān)於操作型定意義之研究，乃是測(cè)量目標(biāo)一致性，即個(gè)人的目標(biāo)是否能和組織領(lǐng)導(dǎo)人或同儕的目標(biāo)相符合。ASA乃指attraction-selection-attrition，而ASAframework的前提，即為與組織相似的人才將被組織所吸引並選擇，因?yàn)榻M織的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相同時(shí)，雙方便可透過(guò)彼此達(dá)成他們的目標(biāo)。3.fit乃是指?jìng)€(gè)人需求或偏好和組織之系統(tǒng)及結(jié)構(gòu)的一致4.fit乃是指人格特質(zhì)和組織氣候的結(jié)合程度（三）其他型式的個(gè)人—環(huán)境契合度(Person–EnvironmentFit)1.個(gè)人--職業(yè)契合度(Person-VocationFit,P-VFit)之定義人們將會(huì)依自我概念選擇適合的職業(yè)，因個(gè)人和職業(yè)都具備人格特質(zhì)，而P-VFit乃是由個(gè)人人格和職業(yè)環(huán)境特性的相似程度所決定。2.個(gè)人-團(tuán)體契合度(Person–GroupFit,P-GFit)之定義指?jìng)€(gè)人和他們工作團(tuán)體的適合程度3.個(gè)人-工作契合度(Person–JobFit,P-JFit)之定義指?jìng)€(gè)人和特定工作的適合程度，適合乃是指?jìng)€(gè)人能力符合工作要求的程度或工作所能提供的報(bào)酬能滿足員工的需求，即上述的需要-供給契合度或需求-能力契合度。二、測(cè)量法—同質(zhì)性測(cè)量（CommensurateMeasurement）以下將介紹p-ofit的的衡量方法－同質(zhì)性測(cè)量(commensuratemeasurement），包括了知覺(jué)契合（perceivedfit）的直接測(cè)量和實(shí)際契合（actualfit）的間接測(cè)量，其中間接測(cè)量又包括了交叉層次間接測(cè)量（indirectcross-levelsmeasurement）和個(gè)體層次間接測(cè)量（indirectindividual-levelsmeasurement）。同質(zhì)性測(cè)量是用來(lái)描述個(gè)體和組織間內(nèi)容範(fàn)圍相同的程度。由於同質(zhì)性測(cè)量在研究調(diào)查當(dāng)中可以確定個(gè)體間特徵的相互關(guān)係，所以時(shí)常被作為評(píng)估契合度的測(cè)量方法。對(duì)於同質(zhì)性測(cè)量，有些學(xué)者則提出反對(duì)的意見(jiàn)。Patsfall和Feimer（1985）指出，由於其他方法已經(jīng)可以運(yùn)用來(lái)預(yù)測(cè)組織中個(gè)體特徵的相互關(guān)係，所以同質(zhì)性測(cè)量是不必要的。這同時(shí)也存在著同質(zhì)性和非同質(zhì)性測(cè)量的問(wèn)題，雖然結(jié)構(gòu)中個(gè)體和組織或許有相似的特質(zhì)，但仍有著內(nèi)在本質(zhì)的差異，而這也促使了非完全相同的測(cè)量方法的必要性。然而，使用非同質(zhì)性測(cè)量時(shí)，研究者必須在研究時(shí)準(zhǔn)確地說(shuō)明研究時(shí)的結(jié)構(gòu)和範(fàn)圍，同時(shí)必須說(shuō)明為何個(gè)體和組織的結(jié)構(gòu)是相關(guān)連結(jié)的。(一)直接測(cè)量（DirectMeasures）對(duì)於評(píng)估個(gè)體和組織間特徵的契合度，研究者有許多種技巧方法來(lái)做測(cè)量，同質(zhì)性測(cè)量中的直接測(cè)量法便是其中一種用來(lái)衡量的方法。採(cǎi)用直接測(cè)量法所提出的問(wèn)題就像是對(duì)受測(cè)者問(wèn)：你相信個(gè)體與組織間存在著好的契合度嗎－這類的問(wèn)題。所以對(duì)於研究的問(wèn)題結(jié)構(gòu)如果是主觀或知覺(jué)方面的契合，直接測(cè)量是有助益的。Posner，Kouzes和Schmidt對(duì)價(jià)值一致性問(wèn)題的研究，就有一個(gè)很好的例子。當(dāng)管理者直接被問(wèn)及如何使自己的價(jià)值與組織價(jià)值一致，以及他們須多久妥協(xié)個(gè)人原則以配合組織的期望的問(wèn)題時(shí)，那些被評(píng)估與組織價(jià)值一致性高的管理者，比被評(píng)估與組織價(jià)值一致性低的管理者有多種的正面影響，如較高的組織承諾和成就感。或許直接測(cè)量方法顯示了個(gè)體結(jié)果的重要關(guān)係，但批評(píng)者指出直接測(cè)量法混淆個(gè)體和環(huán)境的結(jié)構(gòu)，所以無(wú)法測(cè)量個(gè)體自變項(xiàng)的影響；此外，當(dāng)問(wèn)題無(wú)法明確敘述回答者的價(jià)值是什麼或是當(dāng)其他特徵必須被考慮時(shí)，這幾乎無(wú)法確定同質(zhì)性測(cè)量已被考慮；最後，當(dāng)同質(zhì)性測(cè)量被用來(lái)與其他工作關(guān)係態(tài)度、一貫性偏見(jiàn)測(cè)量結(jié)合時(shí)，將會(huì)影響所測(cè)量的結(jié)果。(二)間接測(cè)量（IndirectMeasures）由於考量到上述直接測(cè)量方面的問(wèn)題，一些研究者採(cǎi)用間接測(cè)量法來(lái)評(píng)估實(shí)際或客觀的契合度。無(wú)論相互作用或多項(xiàng)式迴歸的使用，契合度的間接測(cè)量包含明確地比較個(gè)體特質(zhì)與組織特徵之間單獨(dú)的評(píng)估。此外，間接測(cè)量方法也反映實(shí)際契合度的情況，因?yàn)殚g接測(cè)量法允許對(duì)相似性或互補(bǔ)性的可證實(shí)評(píng)估。以下就針對(duì)間接測(cè)量方法中的交叉層次間接測(cè)量和個(gè)體層次間接測(cè)量?jī)煞N方法作介紹：(三)交叉層次間接測(cè)量（IndirectCross-levelMeasurement）交叉層級(jí)法用於間接測(cè)量，通常是用來(lái)評(píng)估補(bǔ)充的和互補(bǔ)的員工組織契合度。在P-OFit的理論當(dāng)中，個(gè)體被假定與組織特性有不同層級(jí)的可相容性，而個(gè)體的特性被假設(shè)是獨(dú)立的，像是個(gè)體間的差異是存在的。所以，在組織中的個(gè)體和求職者對(duì)於價(jià)值、目標(biāo)、人格特質(zhì)和需求觀點(diǎn)是獨(dú)立且不同於他人。在P-OFit的研究當(dāng)中，組織建構(gòu)較感興趣的多在價(jià)值、目標(biāo)、組織氣候或文化，所以必須使用實(shí)際P-OFit的測(cè)量方法來(lái)聚集個(gè)體的概念。(四)個(gè)體層次間接測(cè)量（IndirectIndividual-levelMeasurement）在交叉層次間接測(cè)量中，組織特性被假設(shè)為同質(zhì)性的，也就是組織被當(dāng)作一個(gè)整體的單位在分析。而在真實(shí)契合度的個(gè)體層次間接測(cè)量中，組織架構(gòu)不再證實(shí)組織特性，而只證實(shí)個(gè)體概念的特性。典型的測(cè)量方法是組成每一個(gè)回答者所回答相似的問(wèn)題，例如你的價(jià)值觀是什麼？你公司的價(jià)值觀是什麼？然後將類似的回答以多項(xiàng)式迴歸計(jì)算，而得出真實(shí)P-OFit個(gè)體層次測(cè)量結(jié)果?？傊?，無(wú)論研究者使用直接或間接測(cè)量，最重要的是研究者在研究時(shí)必須對(duì)架構(gòu)與研究方法間的關(guān)聯(lián)性有所認(rèn)知。也許知覺(jué)契合與實(shí)際契合都是態(tài)度或行為結(jié)果的決定因素，但需留意不同的測(cè)量方法會(huì)帶來(lái)不同的結(jié)果。三、相關(guān)探討(一).進(jìn)入組織：1.個(gè)人的工作尋找和選擇（IndividualJobSearchandChoice）雖然工作尋找和工作選擇行為有概念上的差異，但這樣的概念通常不會(huì)被研究。在P-OFit的文獻(xiàn)當(dāng)中這也是特定的事實(shí)，研究通常專注於個(gè)人對(duì)組織的喜好程度（Preferences）而非「尋找工作的行為」或「?jìng)€(gè)人實(shí)際的選擇決定上」。只有一項(xiàng)研究在是著眼於工作尋找行為（jobsearchbehavior）上，此項(xiàng)研究將找尋工作的行為視為是P-OFit的前置事件（antecedent），研究?jī)?nèi)容不同於以往的文獻(xiàn)研究。因?yàn)镻-OFit通常都是研究個(gè)人和組織間的契合程度，也就是個(gè)人和組織互動(dòng)之後的結(jié)果（consequence）；而不是去評(píng)量當(dāng)個(gè)人進(jìn)入組織之前的其本身評(píng)估行為上（antecedent）。許多P-Ofit和工作選擇的研究都是用實(shí)驗(yàn)室評(píng)量來(lái)進(jìn)行評(píng)量，研究者通常都利用「組織吸引量表」（organizationalattractivenessrating）來(lái)作為工作/組織選擇上的間接評(píng)估工具。其中比較特別的是，人格特質(zhì)的變項(xiàng)也是被使用來(lái)預(yù)測(cè)和評(píng)估個(gè)人對(duì)組織的偏好程度，其方法是利用特定型態(tài)的獎(jiǎng)賞系統(tǒng)。例如：一位成績(jī)中上且有成就需求的學(xué)生，喜歡的假設(shè)組織是其具有鼓勵(lì)性且會(huì)依據(jù)個(gè)人在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中的努力和成就來(lái)獎(jiǎng)賞員工（Bretzetal.,1989；Turban＆Keon1993）而其他的人格特質(zhì)如：唯物論者（materialism）和自我效能論者（self-efficiency）通常是利用薪資系統(tǒng)（paystructure）如：高薪階層或以個(gè)人為基準(zhǔn)的薪資給付（individual-basedpay）作為預(yù)測(cè)因子。由以上的研究中，清楚反映出需求供給契合（need-suppliesfit）在「?jìng)€(gè)人所擁有人格特質(zhì)需求」和「組織特性範(fàn)圍」對(duì)於應(yīng)徵者在工作選擇決定上的重要影響。而互補(bǔ)性個(gè)人組織契合（SupplementaryP-Ofit）也被用來(lái)預(yù)測(cè)個(gè)人對(duì)組織的偏好程度，Tom也提出假設(shè)人們的偏好和會(huì)選擇某特定的工作，是因?yàn)閷?duì)於組織的意象（知識(shí)、信念和氣氛）和本身的自我概念相吻合的結(jié)果。相同的假設(shè)也已經(jīng)被實(shí)徵性操作性研究所支持：(1)個(gè)人人格特質(zhì)和組織氣氛相配合(2)價(jià)值觀的一致性例如：一個(gè)具有型A（有野心、高度競(jìng)爭(zhēng)性、缺乏耐心、高度成就取向和充滿敵意）特質(zhì)的人，通常會(huì)選擇一個(gè)具有自發(fā)性、野心和強(qiáng)壯堅(jiān)固的組織－也就是具有型A氣氛的組織。整體而言，這些種種不同的研究都支持了人們會(huì)被不同的組織所吸引是因?yàn)樗麄儗?duì)互補(bǔ)性契合（supplementaryfit）有不同的預(yù)測(cè)。但是，有一些中介變項(xiàng)（moderator）也需要被考慮自尊（self-esteem）和自我意象強(qiáng)度（self-imagestrength）也具有相當(dāng)程度的影響因素。2.組織招募與甄選(OrganizationalRecruitmentandSelection)Boweletal.（1911）提出當(dāng)為組織選擇長(zhǎng)期員工和組織彈性上，個(gè)人和組織的契合度便成一項(xiàng)相當(dāng)重要的決定因子。選擇人格特質(zhì)和組織文化相符合的員工，才能創(chuàng)造出具有彈性的勞動(dòng)力（flexibleworkforce）並被要求做不同的工作。對(duì)於創(chuàng)業(yè)者而言，他提出四個(gè)建議可以將P-Ofit整合到甄選的過(guò)程中（過(guò)程中不考慮時(shí)間和財(cái)務(wù)支出）：(1)增進(jìn)員工態(tài)度(2)減少缺席(3)減少離職(4)增強(qiáng)組織設(shè)計(jì)許多學(xué)者主張P-Ofit準(zhǔn)則已經(jīng)存在於甄選的過(guò)程中，在甄選中經(jīng)理人都會(huì)出席，目的就是為了選擇和組織相契合和的應(yīng)徵者，過(guò)程中暫時(shí)不論他們所提出的問(wèn)題是否具有信度和效度。Karren和Graves更是證實(shí)結(jié)構(gòu)式面談是衡量組織和應(yīng)徵者契合最有效方法之一；而Ferries（1992）更提出P-Ofit和P-Jfit的整合性觀點(diǎn)對(duì)於甄選過(guò)程的描述性模式。P-Ofit所有的形式和個(gè)人對(duì)於組織的喜好程度是具有正向相關(guān)，同時(shí)也包括組織的選擇。然而，在P-Ofit相關(guān)連的重要性因素中一般性契合度(universalfit)和特性契合度(idiosyncraticfit)也需列入考慮，因?yàn)檫@些偏差（Bias）也會(huì)影響甄選的過(guò)程。(二)社會(huì)化（Socialization）許多研究已經(jīng)簡(jiǎn)單證實(shí)只要在組織待的時(shí)間夠長(zhǎng)，人們就會(huì)見(jiàn)漸被同化並且去接受工作組織的目標(biāo)和價(jià)值觀。而社會(huì)化最主要的目的就是促進(jìn)組織環(huán)境內(nèi)不同部分的學(xué)習(xí)，包括績(jī)效改進(jìn)、人際關(guān)係、政策、組織特定語(yǔ)言、組織歷史、組織目標(biāo)和價(jià)值。近期的研究都專注於個(gè)人和組織社會(huì)化實(shí)務(wù)的重要性，其中指出員工在學(xué)習(xí)和增加P-Ofit層面上的一致性所扮演的重要角色。但是通常都是在補(bǔ)充性契合度的層面上，對(duì)於互補(bǔ)性契合度的影響卻是無(wú)法去探知。(三)長(zhǎng)期結(jié)果為獲取更高程度的P-OFit，所有的管理者都希望在投入許多資源於前述活動(dòng)後，能有正面的結(jié)果出現(xiàn)。有許多的學(xué)者已檢視了P-OFit之下的相關(guān)影響。其中大部份的研究都以個(gè)人層次的正面產(chǎn)出為主。（如滿意度的增加或是離職意願(yuàn)的降低等）。然而，許多理論也同時(shí)提出：在組織層次上，高度的P-OFit也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響。因此以下就分別以個(gè)人層次和組織層次各種因素來(lái)探討P-OFit的可能影響。1.工作態(tài)度（WorkAttitude）關(guān)於P-OFit對(duì)個(gè)人工作態(tài)度的正面影響，已被許多研究所証明。以補(bǔ)充性契合而言，價(jià)值的一致性（Valuecongruence）已被証實(shí)為工作滿意度和組織承諾的決定因素。同樣也被價(jià)值的一致性所影響的工作態(tài)度還包括激勵(lì)（motivation）（Posner,1992）和工作團(tuán)體凝聚力（workgroupcohesion）（Boxx,etal.1991）。正面的工作態(tài)度已被歸因於補(bǔ)充性契合的概念上。因此，我們可以推論，當(dāng)個(gè)人具有較高的P-OFit，即組織與個(gè)人間的供需關(guān)係獲得滿足之後，將可被視為具有正面工作態(tài)度的人。此外，較有自信的人及願(yuàn)意和他人作社交性接觸的人，同樣也被預(yù)測(cè)為較具有正面工作態(tài)度的人。2.離職意願(yuàn)及離職率（IntentiontoQuitandTurnover）P-OFit的概念並非只能預(yù)測(cè)滿意度和組織承諾，同樣地，也能反映在離職的意願(yuàn)上。尤其是以從屬間的一致，個(gè)人及團(tuán)體層級(jí)的一致最為相關(guān)。(Vancouveretal.,1994;Vancouver&Schmitt,1991)因此，與組織價(jià)值一致性較低的員工，會(huì)比價(jià)值一致性高的員工容易產(chǎn)生離職意願(yuàn)（Chatman,1991;O’Reillyetal.,1991）。關(guān)於這一點(diǎn)，我們也可由許多的研究中發(fā)現(xiàn)P-OFit對(duì)於員工的任期有著直接關(guān)係。3.壓力（Stress）當(dāng)員工對(duì)各工作相關(guān)的壓力較低時(shí)，也容易產(chǎn)生有與較高的P-OFit。（Chesney&Rosenman,1980;Ivancevich&Matreson,1980;Matteson&Ivancerich,1982）研究者通常會(huì)以型Ａ或型Ｂ來(lái)表現(xiàn)主題和組織的特徵。而研究結(jié)果則顯示出，當(dāng)個(gè)人加入了一個(gè)合適的組織之後（例如型A人加入型A組織，型B人加入型B組織）。將會(huì)感受較小的工作壓力，例如較低的血壓。4.社會(huì)化行為（ProsocialBehaviors）P-OFit對(duì)行為的影響包括了日漸增加的社會(huì)化行為，例如組織公民行為（O’Reilly&Chatman,1986）、自我陳述之團(tuán)隊(duì)工作（Posner,1992）和道德化行為傾向（Posneretal.,1985）。舉例來(lái)說(shuō)，以前者而言，當(dāng)價(jià)值一致性高時(shí)，學(xué)生較有可能參與校園活動(dòng)，或是MBA的學(xué)生較有可能為學(xué)校爭(zhēng)取更多的經(jīng)費(fèi)。同樣地，對(duì)後兩者而言，也有許多研究已証實(shí)了顯著的相關(guān)性。然而由於這些研究結(jié)果多是由自我陳述而來(lái)，往後的研究應(yīng)該以真實(shí)的結(jié)果測(cè)量為主。5.工作績(jī)效（WorkPerformance）自我陳述（self-reports）同樣地也被用來(lái)評(píng)估P-OFit對(duì)個(gè)人工作績(jī)效的影響效果.。在許多的研究之中，我們可以由這些研究報(bào)告中發(fā)現(xiàn)，除了對(duì)於組織任期和滿意的直接關(guān)係外，P-OFit以及工作升遷之間也具有間接關(guān)係。以Andrews（1967）而言，他發(fā)現(xiàn)成就導(dǎo)向和權(quán)力導(dǎo)向的管理者，以及組織對(duì)於成就和權(quán)力的重視之間具有某種交互作用。當(dāng)管理者是處在一個(gè)與其個(gè)人價(jià)值相契合的組織時(shí)，管理者的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)明顯的比較好。6.組織產(chǎn)出（OrganizationalConsequences）如同前面所提及，P-OFit的文獻(xiàn)探討都以P-OFit與個(gè)人正面的產(chǎn)出為主要探討重點(diǎn)。但就組織的層面而言，高度的P-OFit所帶來(lái)的好處卻令人質(zhì)疑。Arggris（1957）指出，當(dāng)一個(gè)組織中擁有太多同質(zhì)性的員工時(shí)，卻有可能使組織變得無(wú)效率並且缺乏創(chuàng)新。因此，雖然高度的P-OFit在個(gè)人層次上能帶來(lái)許多正面效果，然而，以組織層次而言，卻有可能帶來(lái)危險(xiǎn)。針對(duì)此點(diǎn)，有許多的建議也因應(yīng)而生。有人提議組織高層在徵選時(shí)就應(yīng)以異質(zhì)性為考量，也有人提議在組織成長(zhǎng)的晚期，尤其是組織可能面臨停滯的危機(jī)時(shí)，不契合(misfits)也是一個(gè)重要的思考點(diǎn)，支持P-OFit在工作滿意、組織承諾、角色外行為、及留職率的正面影響的研究是相當(dāng)廣泛的。而這些優(yōu)點(diǎn)也表現(xiàn)在多概念P-OFit的利用上。然而，這些優(yōu)勢(shì)在績(jī)效上的效果仍有許多存疑之處。

伍、為企業(yè)尋覓最頂尖的人才?相信高績(jī)效是每個(gè)企業(yè)所致力追求的，而企業(yè)在追求這個(gè)目標(biāo)的同時(shí)，也總是想盡辦法延攬各方最出色的人才，因?yàn)樗麄兟斆?、有?chuàng)意、反應(yīng)快、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，若覓得了優(yōu)秀的人才，對(duì)外不僅可做為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)武器，對(duì)內(nèi)則可藉由知識(shí)分享和交流，來(lái)激發(fā)其他員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力，進(jìn)而提昇整體的創(chuàng)新能力。人力資本，無(wú)疑的，是構(gòu)成高績(jī)效組織的重要條件之一，我們也可以說(shuō)，表現(xiàn)良好的企業(yè)一定少不了好的人才，但是一定要找到最頂尖的人才才能成為表現(xiàn)最佳的企業(yè)嗎？在人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，要在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲勝的公司一定要有優(yōu)秀的員工，智慧資本和知識(shí)工作者對(duì)今日經(jīng)濟(jì)相當(dāng)重要，頂尖的員工對(duì)企業(yè)而言故然重要，但企業(yè)的績(jī)效不僅受個(gè)人之技術(shù)和能力所影響，同時(shí)也受企業(yè)中其他人的能力、行動(dòng)所影響，甚至個(gè)人的能力對(duì)企業(yè)的成功與否也沒(méi)有絕對(duì)的影響力。在企業(yè)中最重要的並不是個(gè)人的動(dòng)機(jī)或能力，而是所處的工作環(huán)境系統(tǒng)，是否能有好的管理措施來(lái)影響所有的員工，使所有的員工都能有最佳的表現(xiàn)。而過(guò)度的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)也會(huì)對(duì)組織有以下的不良影響：一、過(guò)度強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效而忽視團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)當(dāng)組織中存在著所謂的明星員工，並且對(duì)於他給付高薪，看似合理但卻會(huì)降低企業(yè)內(nèi)部資源分享學(xué)習(xí)的可能性。在這種競(jìng)爭(zhēng)地位和薪資的工作環(huán)境，員工間會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)敵對(duì)的心態(tài)，導(dǎo)致員工間資訊分享以及相互學(xué)習(xí)不易。二、過(guò)度媚外人總會(huì)有種「得不到的總是最好」的心態(tài)，因此企業(yè)亟欲向外尋覓人才的同時(shí)，可能會(huì)高估了外人的能力而忽略組織內(nèi)部員工所擁有的技能，如此一來(lái)將會(huì)影響員工的工作動(dòng)機(jī)並提高流動(dòng)率三、自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言-對(duì)員工期望較高將使員工產(chǎn)生高績(jī)效，對(duì)員工期望較低則會(huì)造成員工績(jī)效下降。影響績(jī)效的重要原因之一乃是對(duì)績(jī)效的期望，即組織對(duì)員工的期望會(huì)影響員工的績(jī)效，當(dāng)組織認(rèn)為某些員工不會(huì)有好表現(xiàn)時(shí)，如此不但會(huì)影響員工心理，再者當(dāng)組織本身對(duì)員工存有偏見(jiàn)，將造成資源分配不公平，造成不被期望的員工沒(méi)有充足的資源，最後將導(dǎo)致績(jī)效下降。四、忽略了組織文化、系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)等重要問(wèn)題企業(yè)應(yīng)花費(fèi)更多的心思在組織文化的建立、員工工作的保障或團(tuán)隊(duì)管理上，而非只將組織焦點(diǎn)放在個(gè)別員工身上。五、聰明反被聰明誤組織所需要的是有智慧的員工而非最聰明的員工，「智慧」與「聰明」的差別在於智慧的員工有自知之明，知道自己的不足之處，並且願(yuàn)意不斷的學(xué)習(xí)，能有足夠的信心不斷的去嘗試，否則過(guò)於驕傲的員工，將會(huì)使組織最後終因驕傲而失敗。以臺(tái)灣軟體業(yè)為例，臺(tái)灣微軟和趨勢(shì)科技都是相當(dāng)傑出的企業(yè)，儘管在招募時(shí)都能爭(zhēng)取到最優(yōu)秀的人才，但在2001及2000年由天下雜誌所評(píng)選出的軟體業(yè)標(biāo)竿企業(yè)中，「趨勢(shì)科技」因著前曕能力和創(chuàng)新能力，使得整體排名都勝過(guò)臺(tái)灣微軟，但這並不表示臺(tái)灣微軟所招募的工程師就不如趨勢(shì)科技聰明，而是趨勢(shì)科技更重視「團(tuán)隊(duì)」的運(yùn)作，他們也秉持著「沒(méi)有英雄主義，只有菁英團(tuán)隊(duì)」的理念，以團(tuán)隊(duì)模式進(jìn)行所有的活動(dòng)，因此他們更能發(fā)揮眾人的力量和才能，在銷售成長(zhǎng)率、營(yíng)業(yè)淨(jìng)利和客戶滿意度上有令人稱羨的成績(jī)。2001軟體業(yè)標(biāo)竿企業(yè)1趨勢(shì)科技2臺(tái)灣微軟3臺(tái)灣甲骨文4智原科技5友立資訊2000資訊服務(wù)業(yè)標(biāo)竿企業(yè)１臺(tái)灣惠普２臺(tái)灣IBM３趨勢(shì)科技４臺(tái)灣微軟５宏碁科技資料來(lái)源：天下雜誌（2001/10、2000/10）再以航空業(yè)為例，去年(2