精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)第六章并購(gòu)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟概述概念：并購(gòu)（M&A）=兼并（merger）+收購(gòu)（acquisition）企業(yè)通過各種產(chǎn)權(quán)交易獲得另一家企業(yè)的資產(chǎn)或者產(chǎn)權(quán)，從而加強(qiáng)自身優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。實(shí)質(zhì)：資產(chǎn)的重組行為——控制另外一家公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)為目的，是一種外部資源獲取，外部發(fā)展戰(zhàn)略。規(guī)模擴(kuò)張+業(yè)務(wù)發(fā)展股市中并購(gòu)企業(yè)的股票價(jià)格變動(dòng)。案例——①吉利收購(gòu)沃爾沃騰中收購(gòu)悍馬聯(lián)想收購(gòu)IBM2影響世界的幾次并購(gòu)浪潮第一次——19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，高峰時(shí)期在1898-1903年.主要形式是橫向并購(gòu)，即有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域相同或生產(chǎn)產(chǎn)品相同的同行業(yè)之間為了規(guī)模效益而進(jìn)行的并購(gòu)，并且主要在制造業(yè)加工業(yè)進(jìn)行。通過這次橫向并購(gòu)，在美、日、德形成了一批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)。如美國(guó)鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產(chǎn)量占美國(guó)市場(chǎng)銷售量的95％。證券市場(chǎng)和銀行促進(jìn)了并購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展。第二次——1915至1930年之間，1928年—1929年達(dá)到高峰。這次并購(gòu)的特點(diǎn)是以縱向并購(gòu)為主，即在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)方面互為上下關(guān)系的企業(yè)間的并購(gòu)。形式是大企業(yè)并購(gòu)小企業(yè)，與中小企業(yè)之間的并購(gòu)交錯(cuò)共存。對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和寡頭壟斷地位的追求，是此并購(gòu)浪潮的主要?jiǎng)恿?。?jīng)營(yíng)性質(zhì)的并購(gòu)行為出現(xiàn)，投資銀行參與。第三次——發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的整個(gè)50-60年，1967—1969年達(dá)到高潮.此次并購(gòu)以混合并購(gòu)為主要形式，被并購(gòu)企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步發(fā)展為大壟斷公司并購(gòu)大壟斷公司，行業(yè)如壟斷進(jìn)一步加強(qiáng)，產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)。主要目標(biāo)是追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的安全保障，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)保障。股市興旺。第四次浪潮——1975-1992年間，1985年達(dá)到高峰。此次并購(gòu)呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢(shì)，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)的兼并是主要形式。出現(xiàn)了“小魚吃大魚，弱者打敗強(qiáng)者”的杠桿并購(gòu)形式。并購(gòu)范圍日趨廣泛，并購(gòu)的目標(biāo)也逐漸拓展到國(guó)際市場(chǎng)。規(guī)?？涨啊５谖宕卫顺薄加?994年，自1998起，特別是1999年以來(lái)，并購(gòu)出現(xiàn)了一些新的特點(diǎn)和新動(dòng)向。以創(chuàng)造價(jià)值為目的。同行業(yè)橫向并購(gòu)多，跨行業(yè)并購(gòu)少；合作型并購(gòu)增多，惡意兼并減少。近年來(lái)的全球同行業(yè)橫向并購(gòu)幾乎涉及所有行業(yè)：石油、化工、汽車、金融、電信傳媒等等重要支柱產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)。全球性企業(yè)并購(gòu)，跨國(guó)并購(gòu)頻繁；強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合高潮迭起，巨額并購(gòu)案例增多?？缧袠I(yè)并購(gòu)在高新技術(shù)領(lǐng)域興起，并出現(xiàn)了一股引人注目的產(chǎn)業(yè)融合潮。并購(gòu)與減肥風(fēng)并行。多數(shù)以換股方式進(jìn)行。3、并購(gòu)形式——根據(jù)并購(gòu)行為之間的相比關(guān)系決定兼并——兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)依照契約或者法令歸并成為一個(gè)的經(jīng)濟(jì)行為，被收購(gòu)者失去獨(dú)立法人地位。常常是優(yōu)者兼并劣者。吸收A+B=A新設(shè)A+B=C收購(gòu)——并購(gòu)企業(yè)購(gòu)買被收購(gòu)公司/目標(biāo)公司的資產(chǎn)，營(yíng)業(yè)部門或者股票從而控制目標(biāo)企業(yè)的交易行為，被收購(gòu)公司的法人地位不消失。A+B=A+B股權(quán)收購(gòu)——參股，控股和全面收購(gòu)資產(chǎn)收購(gòu)股權(quán)收購(gòu)和資產(chǎn)收購(gòu)的差異主客體不同負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)存在差異第三方權(quán)益影響差異——中小股東和債權(quán)人交易金額和方式不同4并購(gòu)的類型按照并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的從事行業(yè)關(guān)聯(lián)程度不同——橫向，縱向和混合縱向并購(gòu)：相鄰的不同生產(chǎn)階段的兩個(gè)企業(yè)（后向、前向）——又稱垂直并購(gòu)橫向并購(gòu)：生產(chǎn)同類產(chǎn)品或者工藝相近的企業(yè)混合并購(gòu)：多元化按照并購(gòu)企業(yè)對(duì)于被并購(gòu)態(tài)度分類——主動(dòng)式和被動(dòng)式按照并購(gòu)支付方式分類——現(xiàn)金并購(gòu)，股票并購(gòu)和混合按照并購(gòu)企業(yè)對(duì)于目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的態(tài)度分類——善意和惡意（管理層的意向不同a定價(jià)b對(duì)價(jià)支付方式c收購(gòu)后的整合處理方式）A善意（白衣騎士）B惡意（黑衣騎士）——①秘密收購(gòu)②熊抱③突襲④標(biāo)購(gòu)（二級(jí)市場(chǎng)）【注】1、形勢(shì)——并，購(gòu)；類型——目標(biāo)。2、對(duì)價(jià)支付方式：股權(quán)分置條件下，大股東和散戶（流通股）之間存在差價(jià)5并購(gòu)動(dòng)因規(guī)模經(jīng)濟(jì)（青啤并購(gòu)其他小啤酒廠）——工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)——企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)降低市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低新產(chǎn)品開發(fā)成本與成本風(fēng)險(xiǎn)多元化戰(zhàn)略要求重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力范圍消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得新的能力或者獲取價(jià)值被低估的公司第二節(jié)并購(gòu)的程序與定價(jià)1企業(yè)并購(gòu)的一般程序準(zhǔn)備工作并購(gòu)合同安排簽訂合同接管與整合2我國(guó)上市公司的收購(gòu)程序上市公司收購(gòu)是指投資者依據(jù)法律規(guī)定的程序公開收購(gòu)股份有限公司已經(jīng)公開發(fā)行的股份以實(shí)現(xiàn)對(duì)該公司控股目的的行為。投資者可以采取協(xié)議收購(gòu)，要約收購(gòu)及其他合法方式收購(gòu)上市公司。協(xié)議收購(gòu)步驟——達(dá)成協(xié)議后，收購(gòu)人必須在3日內(nèi)將該收購(gòu)協(xié)議向國(guó)務(wù)院證券監(jiān)督股管理機(jī)構(gòu)以及證券交易所作出書面報(bào)告，并且予以公告。未作出公告前不得履行收購(gòu)。在我國(guó)上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，國(guó)有股和法人股占很大比例，它是我國(guó)上市公司的主要收購(gòu)方式。特點(diǎn)——一是程序簡(jiǎn)單。因?yàn)閰f(xié)議收購(gòu)只需要收購(gòu)方與控股股東達(dá)成收購(gòu)協(xié)議，而在我國(guó)上市公司中，國(guó)有股和法人股占控股地位，所以收購(gòu)方只需要與國(guó)有股和法人股的持股機(jī)構(gòu)就收購(gòu)股權(quán)數(shù)目、收購(gòu)價(jià)格等達(dá)成并簽定協(xié)議，通過證券公司的審核，股份就成功轉(zhuǎn)讓了；二是收購(gòu)成本低。因?yàn)閰f(xié)議收購(gòu)的股票價(jià)格是收購(gòu)方與控股股東在證券交易市場(chǎng)以外達(dá)成的協(xié)議，它會(huì)遠(yuǎn)低于流通股價(jià)格，但高于每股凈資產(chǎn)值。所以，比起其它并購(gòu)方式，協(xié)議收購(gòu)的成本要低得多。要約收購(gòu)要約收購(gòu)是一種場(chǎng)內(nèi)行為，指收購(gòu)方向目標(biāo)公司的所有股東發(fā)出的收購(gòu)?fù)ㄖ?，表明收?gòu)方將以一定價(jià)格在某一有效期之前買入全部或一定比例的公司股票。分類——全面要約收購(gòu)和部分要約收購(gòu)自愿要約收購(gòu)和強(qiáng)制要約收購(gòu)步驟——集中一次性收購(gòu)5％的股權(quán)——在該事實(shí)發(fā)生之日起三天內(nèi)向國(guó)務(wù)院證券監(jiān)督股管理機(jī)構(gòu)以及證券交易所作出書面報(bào)告，通知該上司公司并且予以公告。上述規(guī)定期限內(nèi)不得再買賣該公司股票。適當(dāng)操作，使購(gòu)入股權(quán)逐步增加——每再增加或者減少5％，依照上步驟重復(fù)。2天內(nèi)不得再買賣。書面報(bào)告和公告的內(nèi)容要約收購(gòu)——通過證券交易所的交易，累計(jì)持有上市公司的30％股票時(shí)，若要繼續(xù)應(yīng)該對(duì)該公司所有法定股東發(fā)出收購(gòu)要約，特批除外。必須先向國(guó)務(wù)院證券監(jiān)督股管理機(jī)構(gòu)以及證券交易所報(bào)送收購(gòu)報(bào)告書。15天——報(bào)送后期限內(nèi)公告30天——60天——收購(gòu)要約的期限，有效期內(nèi)不得撤回達(dá)到75％，停止交易達(dá)到90％以上，其余股東可以要求以要約同等條件出售股票，收購(gòu)人應(yīng)當(dāng)收購(gòu)。行為結(jié)束后15日內(nèi)上報(bào)并且公告?！咀ⅰ繉?duì)收購(gòu)者信息公開的要求。如投資者持有一個(gè)公司股份達(dá)到5%時(shí)，必須報(bào)告持股意圖。對(duì)要約收購(gòu)期限的規(guī)定。我國(guó)規(guī)定要約收購(gòu)的期限不得少于30天，并不得超過60天（出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)要約的除外）。強(qiáng)制要約收購(gòu)。即收購(gòu)者在持有目標(biāo)公司股份達(dá)到一定比例時(shí)，必須向目標(biāo)公司股東發(fā)出要約。為了保護(hù)小股東免受控股大股東收購(gòu)者對(duì)利益的侵蝕。3價(jià)值評(píng)估1）價(jià)值評(píng)估——對(duì)標(biāo)的作出價(jià)值判斷，受雙方契合度影響，主觀性較強(qiáng)2）二級(jí)市場(chǎng)上的收購(gòu)時(shí)機(jī)一級(jí)市場(chǎng)——內(nèi)部條件優(yōu)惠，非公平競(jìng)爭(zhēng)二級(jí)市場(chǎng)——公平競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，買方競(jìng)爭(zhēng)充分——超跌（股市崩潰時(shí)價(jià)格抄底）公司估價(jià)率＜1，其股價(jià)處于超跌狀態(tài)A估價(jià)率=1平價(jià)收購(gòu)；B＜1折價(jià)收購(gòu)；C＞1溢價(jià)收購(gòu)——資本運(yùn)作托賓Q值=公司市價(jià)+特股清償價(jià)+長(zhǎng)期負(fù)債-（短期資產(chǎn)-短期債務(wù)）/市場(chǎng)總資產(chǎn)3）支付方法對(duì)于價(jià)值估計(jì)的影響資產(chǎn)置換，股權(quán)交換，支付現(xiàn)金，混合股票收購(gòu)——并購(gòu)公司發(fā)行新股或者增股，換取目標(biāo)企業(yè)的股票以及對(duì)其的控制權(quán)。A目標(biāo)公司不失去其所有權(quán)，股東轉(zhuǎn)換地位，企業(yè)所有權(quán)轉(zhuǎn)移B收購(gòu)公司擴(kuò)大后，掌握控股權(quán)，股東共同擔(dān)任C（美國(guó)）一般不支付現(xiàn)金，不影響公司現(xiàn)金狀況換股比率的計(jì)算——以市場(chǎng)交易價(jià)雙方估值，決定換股比例，算出資產(chǎn)價(jià)值。以公司未來(lái)的收益估計(jì)價(jià)值，確定比例以公司賬面價(jià)值估計(jì)價(jià)值②現(xiàn)金收購(gòu)支付現(xiàn)金獲得所有權(quán)，原股東失去所有權(quán)和選舉權(quán)。如果股東取得資本收益，需要交納CGT稅（資資本收益稅）4資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估方法資產(chǎn)價(jià)值（基礎(chǔ)）評(píng)估法——通過對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行估值來(lái)評(píng)估企業(yè)價(jià)值。（靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)）A賬面價(jià)值=賬面價(jià)格-優(yōu)先股價(jià)格=普通股價(jià)格這一種靜態(tài)的現(xiàn)值評(píng)估，不考慮市場(chǎng)價(jià)格和收益狀況的波動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單，估值明確缺點(diǎn)：不能反映持續(xù)經(jīng)營(yíng)公司的價(jià)值（尤其是高成長(zhǎng)類型的企業(yè)：石油，鋼鐵和高新技術(shù)公司）B市場(chǎng)價(jià)值在市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到供求平衡條件下，確定其價(jià)值。缺點(diǎn)：市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)很大，可能高于或者低于其賬面價(jià)值，可能產(chǎn)生暴利。C清算價(jià)值實(shí)物資產(chǎn)單獨(dú)剝離之后出售，常常發(fā)生在企業(yè)出現(xiàn)危急時(shí)。對(duì)于股東而言，清算價(jià)值指的是償債后的剩余價(jià)值。D公允價(jià)值公允價(jià)格——未來(lái)經(jīng)營(yíng)條件下產(chǎn)生的預(yù)期收益，按照一定的折扣率將其折現(xiàn)，確定價(jià)值。估價(jià)指標(biāo)——市場(chǎng)資金利潤(rùn)率，平均收益率【案例】ST企業(yè)與三聯(lián)資產(chǎn)重組市場(chǎng)比率投資者根據(jù)已有信息建立模型估量?jī)r(jià)值。市盈率法P/E股票價(jià)格/銷售收入比率估價(jià)法P/S股票價(jià)格/賬面價(jià)值（企業(yè)市值）比率估價(jià)法P/BV股票價(jià)格/每股現(xiàn)金流量具體步驟——選擇參照企業(yè)確定估價(jià)參數(shù)（凈利潤(rùn)或者毛收入）進(jìn)行對(duì)比平均調(diào)整單個(gè)值公式確定確定并購(gòu)值優(yōu)點(diǎn)——簡(jiǎn)單準(zhǔn)確缺點(diǎn)——容易誤用或者被人為操縱，存在信息不對(duì)稱；主觀性可比。自由現(xiàn)金流量——凈現(xiàn)值法貼現(xiàn)法EVA經(jīng)濟(jì)附加值法——企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額更有力的衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和資本保值增值能力，但是沒有考慮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)能否實(shí)現(xiàn)，計(jì)算法也存在爭(zhēng)議。第三節(jié)上市公司反并購(gòu)措施1.概述反并購(gòu)措施——目標(biāo)企業(yè)為了防止和反擊并購(gòu)企業(yè)對(duì)其開展活動(dòng)而采取的一系列防御措施。2具體措施防御性策略——實(shí)際收發(fā)動(dòng)購(gòu)前，目標(biāo)公司預(yù)先設(shè)定的種種策略，目的在于提高并購(gòu)企業(yè)的收購(gòu)成本，打消其意圖。毒丸計(jì)劃——被惡意并購(gòu)的企業(yè)預(yù)先制定一系列規(guī)定降低企業(yè)在并購(gòu)方心目中的價(jià)值和吸引力。優(yōu)先股計(jì)劃金色降落傘計(jì)劃毒丸債券計(jì)劃（支撐計(jì)劃）購(gòu)買權(quán)證計(jì)劃——稀釋其股本人員毒丸計(jì)劃相互持股計(jì)劃——選擇一家或者幾家關(guān)系密切的企業(yè)，互換股權(quán)，減少目標(biāo)公司的流通股份。員工持股計(jì)劃——目標(biāo)公司給予擔(dān)?；蛘呦蚱渌鹑跈C(jī)構(gòu)借款，向員工貸款以購(gòu)買公司股票；這類股票流通性較差，比較穩(wěn)定一定程度上可以抵御收購(gòu)。公司章程中設(shè)置反并購(gòu)條款反應(yīng)性策略（過程防御策略）股份回購(gòu)白衣騎士對(duì)策冠珠對(duì)策焦土戰(zhàn)術(shù)收購(gòu)收購(gòu)者管理層收購(gòu)（MBO）綠色訛詐第四節(jié)并購(gòu)后整合——全方位的整合，包括戰(zhàn)略整合，文化整合，人力資源整合，組織結(jié)構(gòu)和制度整合，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)整合等。整合是指調(diào)整企業(yè)的組成要素使之融為一體的過程。并購(gòu)雙方組織及其成員為了調(diào)整公司的組成要素使其融為一體，而對(duì)企業(yè)的盈利能力和成長(zhǎng)能力進(jìn)行保護(hù)，轉(zhuǎn)移，擴(kuò)散，積累，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)訂并購(gòu)目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略性整合——并購(gòu)企業(yè)根據(jù)雙方的資源和外部環(huán)境條件，講目標(biāo)企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或者對(duì)于企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，以形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者協(xié)同效應(yīng)。根本目標(biāo)——保護(hù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。種類——根據(jù)戰(zhàn)略性能力的相互依賴性保全，共生，控股，吸收文化整合——物質(zhì)，制度，精神；文化整合就是以優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化為基礎(chǔ)，通過兩種異質(zhì)文化之間的交流滲透而建立起了的更加具有生命力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化體系。人力資源整合——并購(gòu)成敗的關(guān)鍵所在；采取相應(yīng)的措施和方法來(lái)消除員工的心里緊張，壓力和不信任感，解除他們的后顧之憂，激發(fā)積極性，將他們引導(dǎo)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。要綜合評(píng)價(jià)雙方的關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員，對(duì)關(guān)鍵人才加以挽留和激勵(lì)。第五節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟定義：兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)之間，通過各種協(xié)議，契約結(jié)成的資源和利益共享，風(fēng)險(xiǎn)和成本共擔(dān)的一種松散型組織。特征合作與競(jìng)爭(zhēng)并存組織松散地位平等優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)方式多樣分類聯(lián)盟成員價(jià)值鏈位置X類型——垂直，縱向Y類型——水平，橫向【注】X類型與縱向一體化有何不同產(chǎn)權(quán)股權(quán)式和契約式合作各方的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)稱，不對(duì)稱和混合合作內(nèi)容戴維福克納的三維模型協(xié)作——復(fù)合型聯(lián)盟——集中聯(lián)盟——合資企業(yè)——國(guó)際聯(lián)合