競爭戰(zhàn)略南開大學國際企業(yè)管理系李非戰(zhàn)略管理?競爭戰(zhàn)略南開大學國際企業(yè)管理系戰(zhàn)略管理?1戰(zhàn)略名言企業(yè)的發(fā)展要取得戰(zhàn)略上的成功，其發(fā)展的途徑往往有多種選擇。這種多選擇性決定了企業(yè)是走上捷徑還是迷途?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的價值觀發(fā)生了扭轉(zhuǎn)。因此企業(yè)的發(fā)展路徑選擇，成為落實戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵部分和重要的實踐內(nèi)容。（英國《金融時報》專文美國密歇根商學院安尼勒·G·肯納尼）?戰(zhàn)略名言企業(yè)的發(fā)展要取得戰(zhàn)略上的成功，其發(fā)展的途徑往往有多種2本章內(nèi)容第一節(jié)競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)第二節(jié)低成本戰(zhàn)略第三節(jié)差別化戰(zhàn)略第四節(jié)集中一點戰(zhàn)略第五節(jié)價值創(chuàng)新第六節(jié)競爭對策與動態(tài)競爭模型?本章內(nèi)容第一節(jié)競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)?3第一節(jié)競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)一、運營效益與戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略是一種取舍三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上四、重新認識戰(zhàn)略本節(jié)內(nèi)容主要選自波特“戰(zhàn)略是什么”一文。?第一節(jié)競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)一、運營效益與戰(zhàn)略?4戰(zhàn)略的基本界定公司為之活動的終點，實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。采取進攻或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功的對付五種競爭作用力，從而為公司贏得超常的收益。戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。戰(zhàn)略決定了企業(yè)活動的組成（configurationofactivities），及如何組合各個活動（coordinationofactivities）。

?戰(zhàn)略的基本界定公司為之活動的終點，實質(zhì)是將一個公司與其環(huán)境建5一、運營效率與戰(zhàn)略提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和戰(zhàn)略競爭。獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。高績效不能只靠經(jīng)營效率取得。戰(zhàn)略能把高績效與低績效區(qū)分開。提高企業(yè)經(jīng)營效率只能形成短期優(yōu)勢，是零和博弈。獨特的戰(zhàn)略更難模仿。?一、運營效率與戰(zhàn)略提高企業(yè)績效有兩種方式：提高企業(yè)經(jīng)營效率和6競爭優(yōu)勢的涵義企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)品的差異性。企業(yè)可以根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)特色、公司體質(zhì)，選擇成本競爭，或特色競爭。不論競爭戰(zhàn)略如何，不斷創(chuàng)新、持續(xù)提高生產(chǎn)力，是企業(yè)維持競爭優(yōu)勢的唯一途徑。

競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值：或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。?競爭優(yōu)勢的涵義企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主要有兩種：一是低成本，二是產(chǎn)7營運效益的涵義

營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。營運效益的代名詞是「優(yōu)良操作（bestpractice）」，也就是你比競爭對手更會營運。改善營運效益的方法有很多，主要是運用更新設備、信息，減少成本上的浪費，組織重整等方式去達到最佳營運效益，包括企業(yè)流程再造（BusinessProcessReengineering）、標竿學習（Bench-marketing）、學習型組織（LearningOrganization）等概念都是在改善營運效益。但如果只關(guān)注提高效益，就可能導致競爭趨同。?營運效益的涵義

營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你8競爭趨同競爭趨同（CompetitiveConvergence）是亞洲企業(yè)競爭的本質(zhì)，其結(jié)果是讓企業(yè)變成籠子內(nèi)的鸚鵡，辛苦地踩著轉(zhuǎn)輪，但完全沒有前進、沒有獲利。很多主管認為這就是戰(zhàn)略—錯了，戰(zhàn)略指的是做不同的事，選擇不同的結(jié)果。競爭趨同是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產(chǎn)品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其它區(qū)別，最后通盤皆輸。戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。

?競爭趨同競爭趨同（CompetitiveConvergen9改進效率不是競爭戰(zhàn)略質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高質(zhì)量是企業(yè)運營效益的重要表現(xiàn)，而競爭戰(zhàn)略更關(guān)注創(chuàng)新。營運效益和戰(zhàn)略競爭最大的不同在于：如果指重視運營效益，就像大家都在跑同一個比賽，贏家只有一個；但如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，就有不同的比賽，產(chǎn)生不同的贏家。運營效益并非長久之計，企業(yè)可能可以在短期內(nèi)維持優(yōu)勢，但是當不具備這項優(yōu)勢時，企業(yè)就落后了。

?改進效率不是競爭戰(zhàn)略質(zhì)量和創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大主題，提高10戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學會用一套新的規(guī)則來進行競爭快速彈性的反應標桿瞄準以達到最佳業(yè)績大量資源外取以達成效率培育核心能力曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認為過于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險的導致相互破壞性的競爭在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級競爭只是自殘，并不是競爭的必然結(jié)果?戰(zhàn)略定位的重要性經(jīng)理人員已經(jīng)學會用一套新的規(guī)則來進行競爭?11運營有效性：必要但不充分運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來講，都很重要；但它們不一樣；組織整體的優(yōu)勢或劣勢來自于組織全部的活動，而不是幾個或一些；運營有效性意味著完成與競爭對手相似的活動，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對手不同的活動或以不同的方式做與對手相似的活動公司在運營有效性方面的差別是大眾化的；公司運營有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時達到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進它的運營有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。?運營有效性：必要但不充分運營有效性和戰(zhàn)略對于組織卓越的績效來12運營有效性：必要但不充分當新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動；組織通過TQM、Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動；資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。?運營有效性：必要但不充分當新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新13日本企業(yè)經(jīng)營模式廣泛的產(chǎn)品特征和類型精益生產(chǎn)：全面質(zhì)量管理（TQM）,持續(xù)改進（continuousimprovement）,適時制造（JIT：justintime）視雇員為資產(chǎn)終身雇傭制高質(zhì)量和低成本發(fā)達的公司間網(wǎng)絡面向高增長行業(yè)的內(nèi)部多角化投資與政府密切的工作關(guān)系?日本企業(yè)經(jīng)營模式廣泛的產(chǎn)品特征和類型?14日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)）日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭。推動了生產(chǎn)率邊界。隨著西方公司的學習和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營效率上失去了領導地位。經(jīng)營效率競爭導致了競爭趨同，認為是缺乏戰(zhàn)略的競爭?日本企業(yè)經(jīng)營模式（續(xù)）日本企業(yè)的競爭為運營有效性的競爭。推動15世界半導體公司按銷售收入的評級排名1988199219981998年市場份額

1NEC英特爾英特爾16.42東芝NECNEC6.03日立摩托羅拉摩托羅拉5.04摩托羅拉東芝東芝4.45德州儀器日立德州儀器4.36富士通德州儀器三星3.47英特爾富士通日立3.48三菱三菱飛利浦3.39松下飛利浦ST微電子3.110飛利浦松下富士通2.8?世界半導體公司按銷售收入的評級排名1988116日本半導體廠商的戰(zhàn)略

細分市場NEC東芝日立富士通三菱英特爾德州儀器摩托羅拉飛利浦二極管

晶體管

整流器

閘流晶體

光聲設備

變阻器

CCDs

集成電路

微處理器

門陣

存儲設備

太陽能電池

顯示設備

?日本半導體廠商的戰(zhàn)略

細分市場NEC東芝日立17一點結(jié)論日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程線的產(chǎn)品，服務于所有類型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對而言，美國的廠家更加清楚什么是不應該做的。日本的經(jīng)營改進實力仍然很重要，可要是沒有戰(zhàn)略，日本式競爭方法是很不完善的，而且用這種方法競爭將會非常危險。?一點結(jié)論日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條流程18二、戰(zhàn)略是一種取舍企業(yè)的標竿學習（branch-marketing）做得越多，彼此之間就會越相像。結(jié)果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。在1970和1980年代期間，日本公司快速起飛，但是只是互相模仿，從不做選擇。?二、戰(zhàn)略是一種取舍企業(yè)的標竿學習（branch-market19設限（limit）

如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務，那你根本沒有戰(zhàn)略可言。制定戰(zhàn)略就是要限制你想要做的事情。

唯有當你知道你的限制之后，你才能清楚將你的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中定位。

借著設限，你可以知道并且設計你的企業(yè)成為一個獨一無二的公司，且知道你要做什么。這就是戰(zhàn)略。你只滿足顧客的某一種需求，或只服務某一群顧客。

有人認為，成長就必須放寬限制。實際正相反設限之后，你選擇了戰(zhàn)略，并且依此設計活動。設限恰恰有利于成長。?設限（limit）如果你想要抓住所有的顧客，提供所有的服務20戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍選擇一個獨特的定位還不能保證獲得一個持續(xù)的優(yōu)勢；一個有價值的定位將吸引競爭對手的模仿：一個競爭者能夠使自己重新定位來與現(xiàn)有競爭者競爭；或徘徊其間（straddling），如大陸航空公司采用仿效西南航空公司的做法但是一項戰(zhàn)略定位還不足以形成可持續(xù)的優(yōu)勢，除非存在與其它定位的權(quán)衡取舍；當經(jīng)營活動不相容的時候，就發(fā)生了權(quán)衡取舍；簡言之，權(quán)衡取舍意味著增加一件事情就必須減少另一件事情。?戰(zhàn)略定位需要權(quán)衡取舍選擇一個獨特的定位還不能保證獲得一個持續(xù)21權(quán)衡取舍源于三個原因公司形象或聲譽的不一致性更為重要的，權(quán)衡取舍源于活動本身，不同的定位（以及它們定制的活動）需要不同的產(chǎn)品安排、不同的設備、不同的雇員行為、不同的技能和不同的管理體系；最后，權(quán)衡取舍源于對內(nèi)部協(xié)調(diào)和控制的限制?權(quán)衡取舍源于三個原因公司形象或聲譽的不一致性?22競爭戰(zhàn)略中的“取舍”制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？明確目標顧客產(chǎn)品特征或服務的范圍核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)需要自己做或是別人做的工作保持顧客關(guān)系的準則供應商網(wǎng)絡，等等?競爭戰(zhàn)略中的“取舍”制定競爭戰(zhàn)略時需要考慮哪些“取舍”？?23三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意味著要仔細選擇一組不同的經(jīng)營活動來表達一種獨特的價值理念戰(zhàn)略的本質(zhì)在于行動—選擇與眾不同的方式、實施行動或者實施與競爭對手不同的經(jīng)營活動。否則，戰(zhàn)略就只能停留在營銷口號的層面上，根本經(jīng)不起競爭的考驗?三、戰(zhàn)略建立在獨特的活動上競爭性戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。它意24西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業(yè)旅行者、舉家外出者以及學生；西南航空公司的戰(zhàn)略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機實現(xiàn)頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機上用餐不提供航班間行李寄存核查標準的737班機不設高級服務倉?西南航空公司的戰(zhàn)略定位市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，25西南航空公司活動體系有限的乘客服務中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線活動體系的特征活動?西南航空公司活動體系有限的中等城市或低廉的票價高水平的精練高26Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息居室模塊設計備有標準組裝配件、包裝等倉庫店內(nèi)嬰兒看護延時服務關(guān)于Ikea，可參見閱讀資料?Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位目標市場定位于追求風格又圖便宜的27Ikea公司活動體系圖有限的顧客服務顧客自選模塊式家具設計低廉的制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉(zhuǎn)庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設計成本降低?Ikea公司活動體系圖有限的顧客顧客自選模塊式家具低廉的顧客28戰(zhàn)略定位的類型基于變化的戰(zhàn)略定位（Variety-basedpositioning）：提供一個亞系列的產(chǎn)品或服務；JiffyLube國際公司專營汽車潤滑油而不提供其他的汽車修理或保修服務；戰(zhàn)略定位為范圍廣泛的顧客提供產(chǎn)品或服務，但這種產(chǎn)品或服務只能滿足顧客的部分需求；基于需求的戰(zhàn)略定位（needs-basedpositioning）即為特定顧客群的大部分或全部需求提供產(chǎn)品或服務；Ikea公司就是這種定位的典型例子；需求差異并不能轉(zhuǎn)變成有意義的定位，除非滿足需求的最佳經(jīng)營活動也是有差異的基于接近方式的戰(zhàn)略定位（Access-basedpositioning）即接近顧客群的方式不同；接近方式取決于顧客地理位置或顧客規(guī)?；蚱渌?。如Carmike電影公司只在人口20萬以下的小城鎮(zhèn)經(jīng)營電影院的例子。?戰(zhàn)略定位的類型基于變化的戰(zhàn)略定位（Variety-based29戰(zhàn)略建立在獨特的活動上定位并不僅僅是挖掘一個利基（Niche）；無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動；現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要；戰(zhàn)略定位的本質(zhì)是選擇與競爭者不同的活動；如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效?戰(zhàn)略建立在獨特的活動上定位并不僅僅是挖掘一個利基（Niche30讓戰(zhàn)略“動”起來

整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支持。即是“戰(zhàn)略，不只是一連串的活動”；真正的戰(zhàn)略是“一連串的交互式活動”。

第一、整合會帶來競爭優(yōu)勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。配合（fit）能創(chuàng)造出一套每個環(huán)節(jié)都很強的價值鏈來，企業(yè)活動彼此互補，產(chǎn)生了真正的經(jīng)濟價值。?讓戰(zhàn)略“動”起來

整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支31配合的類型每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性第二種配合是在活動之間加強的時候出現(xiàn)的；第三種配合是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優(yōu)化（optimizationofeffort）跨活動間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級的，如通過產(chǎn)品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能?配合的類型每項活動或功能與總戰(zhàn)略的簡單一致性?32配合與可持續(xù)性大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的，對優(yōu)勢的可持續(xù)性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結(jié)的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術(shù)要難，因此，建立在一系列經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位要比建立在單項經(jīng)營活動上的戰(zhàn)略定位更具持續(xù)性一家公司越是將戰(zhàn)略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優(yōu)勢就越持續(xù)，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；公司經(jīng)營活動配合產(chǎn)生壓力和刺激用以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。?配合與可持續(xù)性大量經(jīng)營活動的戰(zhàn)略配合，不僅對競爭優(yōu)勢是根本的33波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)分析的基本觀點結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點。企業(yè)通過戰(zhàn)略選擇明顯增強或削弱其在產(chǎn)業(yè)中的地位。產(chǎn)業(yè)分析的內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)特征分析，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析，企業(yè)在其戰(zhàn)略集團中的地位，企業(yè)在這三方面的特征是企業(yè)盈利性的主要決定因素。?波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)分析的基本觀點結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石，理34選擇想要進入的產(chǎn)業(yè)首先，要把焦點放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個產(chǎn)業(yè)中獲利。要弄清楚自己所在的產(chǎn)業(yè)，以及在這個產(chǎn)業(yè)中的位置。

企業(yè)要思考的是如何去改善大環(huán)境，不只是改善自己。

這些觀點與波特近期的觀點是否有不同？?選擇想要進入的產(chǎn)業(yè)首先，要把焦點放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所35共同的產(chǎn)業(yè)特征決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力，產(chǎn)業(yè)盈利能力取決于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟和技術(shù)特征。五種作用力中的任何一種均由產(chǎn)業(yè)基本的經(jīng)濟和技術(shù)特征所決定。五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同，隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。在任何一產(chǎn)業(yè)，并非五種作用力同等重要。共同的產(chǎn)業(yè)特征形成了產(chǎn)業(yè)中所有公司競爭的總體環(huán)境。?共同的產(chǎn)業(yè)特征決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力36四、重新認識戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動

戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。競爭戰(zhàn)略講究的是與眾不同，刻意選擇一套不同的活動，提供一套獨特的價值。什么樣的成長方式能夠保存并且強化戰(zhàn)略？一個概括的定律，是集中深化某一個戰(zhàn)略位置，而不是擴大或犧牲它。尋找戰(zhàn)略的延伸，活用現(xiàn)有的活動系統(tǒng)，來提供對競爭對手來說太難、成本太高而無法炮制的產(chǎn)品特色和服務。?四、重新認識戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，并37活動的配合定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關(guān)系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動；西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優(yōu)勢來自其活動的相互配合以及相互加強配合通過創(chuàng)造強有力的鏈結(jié)把模仿者關(guān)在外面?活動的配合定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排38重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略選擇的失敗為什么眾多公司沒有戰(zhàn)略？為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？為什么做過的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？?重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略選擇的失敗?39戰(zhàn)略選擇失敗的原因一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部，因為技術(shù)和對手的行為在發(fā)生變化。但實際上，更大的威脅卻可能來自組織內(nèi)部。一項好的戰(zhàn)略會被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對競爭的認識、組織失靈、尤其是成長的期望；管理者對于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營良好的時候，因為他們認為這時做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)；對競爭嚴重性的預期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對手。?戰(zhàn)略選擇失敗的原因一般認為，對戰(zhàn)略的威脅被看作是來自組織外部40戰(zhàn)略選擇失敗的原因經(jīng)營有效性是很誘人的它是實在的和可行的它是可見的、可量化的商務書籍和咨詢的泛濫和誘導存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應戰(zhàn)略選擇的風險問題?戰(zhàn)略選擇失敗的原因經(jīng)營有效性是很誘人的?41成長的陷阱成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕祟櫩偷母偁巸?yōu)勢?成長的陷阱成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長42強化戰(zhàn)略的成長方式成長的努力模糊了獨特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的；那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動更加突出，就要增強適應性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長?強化戰(zhàn)略的成長方式成長的努力模糊了獨特性，產(chǎn)生了折衷，降低了43第二節(jié)成本領先戰(zhàn)略一、含義二、戰(zhàn)略成本管理三、成本驅(qū)動因素四、成本驅(qū)動因素與價值鏈五、戰(zhàn)略的形成六、決策誤區(qū)?第二節(jié)成本領先戰(zhàn)略一、含義?44一、成本領先的含義目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。范圍：在全行業(yè)范圍內(nèi)的成本領先。如果幾十家企業(yè)的成本水平都低于另外幾十家企業(yè)，則往往意味著新一輪競爭的開始。?一、成本領先的含義目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略45二、戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的成本管理應該服務于任何一種戰(zhàn)略，對于成本領先戰(zhàn)略而言，尤為重要。?二、戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略成本管理的首要任務是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過46戰(zhàn)略成本管理的長期性

——小松公司的例子1962年推行質(zhì)量圈運動，開展全面質(zhì)量管理。1964年獲“戴明質(zhì)量獎”。1965年實施以降低成本為目標的ＣＤ（CostDown）計劃。1966年實施全面ＣＤ計劃。1967-1970年成立小松歐洲公司、小松美國公司，致力于開拓國際市場。1972年實施Ｂ計劃，改進大型推土機的可靠性并降低成本。1975年實施Ｖ－１０計劃，在保證質(zhì)量的前提下降低成本10％，減少零部件數(shù)量20％。1977年實施￥１８０計劃，以未來的匯率為基準設定降低成本目標，保證產(chǎn)品的國際競爭力。1979年實施Ｅ計劃，針對石油危機，制定降低成本的新目標。?戰(zhàn)略成本管理的長期性

——小松公司的例子1962年推行質(zhì)量47戰(zhàn)略成本管理的全局性成本領先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成本最低，而不是局部的低成本。成本領先戰(zhàn)略強調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)成本領先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。注意，嚴格的成本控制是企業(yè)理應具備的基礎，但成本控制是無法保證企業(yè)達到其成本領先的戰(zhàn)略目標的。?戰(zhàn)略成本管理的全局性成本領先戰(zhàn)略著眼于全局（整個價值鏈）的成48三、成本驅(qū)動因素為了實現(xiàn)成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上每一種活動的成本驅(qū)動因素，特別是結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素。每一項活動都有多種成本驅(qū)動因素，例如，為了降低采購成本，可以考慮擴大定貨量（規(guī)模），制定合理的采購政策（內(nèi)部政策），減少中間環(huán)節(jié)（聯(lián)系）等；有些可能會對成本有著顯著的影響。波特列出了10種成本驅(qū)動因素。?三、成本驅(qū)動因素為了實現(xiàn)成本領先，企業(yè)應該識別出價值鏈上每一49波特將成本驅(qū)動因素歸納為十種，可分為四個方面：（一）與成本直接相關(guān)的價值活動特性1.規(guī)模經(jīng)濟；2.學習（低成本學習曲線）；3.生產(chǎn)能力的利用方式。（二）價值活動的協(xié)同狀況和管理水平。存在于三個方面。1.價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度；2.價值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化；3.價值鏈的橫向相互聯(lián)系。

（三）內(nèi)部政策和時機的選擇1.內(nèi)部政策：每一類價值活動。尤生產(chǎn)、市場與營銷和技術(shù)。2.時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益（明朗化進入，等）。（四）1.地理位置；2.政府等一般環(huán)境因素成本驅(qū)動因素?成本驅(qū)動因素?50單項活動的成本驅(qū)動因素1.規(guī)模；2.學習（低成本學習曲線）；3.生產(chǎn)能力的利用方式，如豐田公司的一分鐘更換模具“技術(shù)”。1969年豐田汽車公司更換1000噸級沖床的模具要花4個小時，而德國大眾汽車公司（Volkswagen）只用2個小時。因此，豐田制造廠的經(jīng)理大野耐一下令要求趕超德國。信戶花了6個月時間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來，并逐步改進每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時間縮短到1個半小時。接著，太一又指示他將調(diào)試時間減少到3分鐘。一開始，信戶覺得根本不可能，但很快就想出來新的方法來縮短調(diào)試時間。3個月后，他和豐田的主管們一起實現(xiàn)了目標。(見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄）

?單項活動的成本驅(qū)動因素1.規(guī)模；?51價值鏈的聯(lián)系1.價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。2.價值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化；3.價值鏈的橫向相互聯(lián)系。?價值鏈的聯(lián)系1.價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度，521.內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。2.時機的選擇：率先行動效益（先入為主）和追隨效益。1.地理位置2.政府等一般環(huán)境因素（以上為波特劃分的十類成本驅(qū)動因素）內(nèi)部政策和時機的選擇可利用的外部選擇?1.內(nèi)部政策：例如，邯鋼的模擬市場價格。內(nèi)部政策和時機的選53邯鋼的模擬市場價格由公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。?邯鋼的模擬市場價格由公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源54邯鋼的模擬市場價格（續(xù)）銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。?邯鋼的模擬市場價格（續(xù)）銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把55供應制造成品物流銷售服務將供應商產(chǎn)品與企業(yè)生產(chǎn)過程相連接的系統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)，低成本的學習曲線，適合于規(guī)模生產(chǎn)的高效率的設備低成本的分銷程序，選擇價格低的運輸方式。小規(guī)模的訓練有素的銷售隊伍；能夠形成批量的價格。四、成本驅(qū)動因素與價值鏈產(chǎn)品安裝有效率，質(zhì)量可靠避免重復維修可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng)技術(shù)投入以降低生產(chǎn)過程的成本，模仿或追隨型的產(chǎn)品開發(fā)強調(diào)效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā)能夠發(fā)現(xiàn)廉價原料的采購程序，鼓勵供應商降低成本的評估方法利潤?供應制造成品物流銷售服務56案例：低成本戰(zhàn)略的價值鏈?案例：低成本戰(zhàn)略的價值鏈?57實現(xiàn)成本領先的途徑控制成本驅(qū)動因素（不改變活動的內(nèi)容，但改變活動的方式）重組價值鏈（改變活動的內(nèi)容和方式）控制成本驅(qū)動因素重組價值鏈積蓄相應的戰(zhàn)略資源與核心能力。?實現(xiàn)成本領先的途徑控制成本驅(qū)動因素（不改變活動的內(nèi)容，但改變58五、成本領先戰(zhàn)略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅(qū)動因素；2.辨別競爭對手的價值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項活動的改進措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個完整方案，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容；5.檢驗方案是否損害了企業(yè)已有的特色；6.檢驗戰(zhàn)略的持久性。?五、成本領先戰(zhàn)略的形成1.識別價值鏈，以及每項活動的成本驅(qū)動59成本領先戰(zhàn)略的形成1.初步方案設計(初步方案)活動一活動二活動三，等等。驅(qū)動因素一改進措施驅(qū)動因素二改進措施2.方案合成3.方案檢驗?成本領先戰(zhàn)略的形成1.初步方案設計?60六、成本領先的決策誤區(qū)單純追求低成本而導致設備過時，過于專注于低成本而忽視顧客需求變化，犧牲質(zhì)量和特色，只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)——如采購，無意中的交叉補貼。被模仿。?六、成本領先的決策誤區(qū)單純追求低成本而導致設備過時，?61第三節(jié)差異化戰(zhàn)略一、含義與類型二、獨特性的來源與驅(qū)動因素三、顧客的購買標準四、差異化戰(zhàn)略的形成五、決策誤區(qū)?第三節(jié)差異化戰(zhàn)略一、含義與類型?62一、差異化的含義差別化：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務特色等來贏得顧客認同，從而形成的競爭優(yōu)勢。范圍：全行業(yè)范圍內(nèi)的差別化優(yōu)勢。功能差別化、知覺差別化與過程差別化。?一、差異化的含義差別化：憑借品牌特色、產(chǎn)品功能特色、服務特色63

差異化的種類與信息偏差差異化種類功能差別化檔次差異化功能組合差異化知覺差別化。信息偏差公司的實際價值、用戶的期望價值與銷售價格。企業(yè)不能充分了解顧客顧客不能充分了解企業(yè)?

差異化的種類與信息偏差差異化種類?64??65消費鏈——最終顧客的價值鏈例：旅游的消費鏈擬訂旅游計劃和選擇旅行社乘車、船、飛機赴觀光地餐飲、住宿游覽觀光購買紀念品返程最后一項應該是什么？?消費鏈——最終顧客的價值鏈例：旅游的消費鏈?66尋求差別的著眼點差別是指與競爭者的差別，但把競爭對手作為尋求差別的著眼點，卻未必能夠設計出有意義的差別化戰(zhàn)略。顧客就是差異，購買同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。?尋求差別的著眼點差別是指與競爭者的差別，但把競爭對手作為尋求67顧客學習。差異化的本質(zhì)（獨特針對性）：

企業(yè)與顧客之間的多重聯(lián)系?顧客學習。差異化的本質(zhì)（獨特針對性）：

企業(yè)與顧客之間的多重68價值創(chuàng)新(詳見后述)差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)是價值創(chuàng)新，企業(yè)可以透過以下幾種方式實現(xiàn)價值創(chuàng)新：透過發(fā)現(xiàn)市場缺口來定義產(chǎn)品的價值，重新定義顧客的認知質(zhì)量；通過重組價值鏈來增加產(chǎn)品的價值優(yōu)勢；透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產(chǎn)品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創(chuàng)新；引進新科技來達到價值創(chuàng)新。?價值創(chuàng)新(詳見后述)差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)是價值創(chuàng)新，企業(yè)可以透過69二、獨特性的來源與驅(qū)動因素差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。價值鏈上的每一項活動都可能成為本特色的來源。例如：——采購，——人力資源開發(fā)?二、獨特性的來源與驅(qū)動因素差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受70差別化的驅(qū)動因素（一）內(nèi)部政策與時機（二）價值鏈之間的協(xié)同——價值鏈內(nèi)的聯(lián)系；——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度；——經(jīng)營單位之間的關(guān)系。（三）價值鏈特性學習；規(guī)模。（三）政治性因素與位置。?差別化的驅(qū)動因素（一）內(nèi)部政策與時機?71差別化戰(zhàn)略的價值鏈?差別化戰(zhàn)略的價值鏈?72三、差異化戰(zhàn)略的分析步驟

1.分析用戶顧客購買標準——顧客/用戶購買決策時所使用的標準。顧客購買標準=用戶的使用標準+用戶的信號標準使用標準——顧客/用戶在實際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務）的過程中，對產(chǎn)品的實際價值的評價標準。使用標準涉及的顧客活動——產(chǎn)品使用活動+輔助活動+并列活動。有形的；無形的。信號標準：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標準的一組價值傳播信號。使用標準：顧客需求產(chǎn)品功能；信號標準：企業(yè)能力產(chǎn)品功能。?三、差異化戰(zhàn)略的分析步驟1.分析用戶?73顧客的采購標準用戶采購標準=用戶的使用標準+用戶的信號標準使用標準——用戶在實際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務）的過程中，對產(chǎn)品的實際價值的評價標準。信號標準：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標準的一組信號。?顧客的采購標準用戶采購標準=用戶的使用標準+用戶的信74案例

一種巧克力點心的用戶采購標準?案例

一種巧克力點心的用戶采購標準?75差別化戰(zhàn)略的分析步驟?差別化戰(zhàn)略的分析步驟?76差異化戰(zhàn)略的分析步驟3.價值鏈中的差異化驅(qū)動因素（D）。4.分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（C）。5.設計價值鏈的新結(jié)構(gòu)。6.檢驗戰(zhàn)略的持久性。兩類標準：非差異化戰(zhàn)略獨有?差異化戰(zhàn)略的分析步驟3.價值鏈中的差異化驅(qū)動因素（D）。?77四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟1.識別誰是真正的買方，2.確定買方價值鏈（消費鏈），3.確認顧客的采購標準，4.分析企業(yè)價值鏈中的差別化驅(qū)動因素。5.分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。6.設計價值鏈的新結(jié)構(gòu)。7.檢驗戰(zhàn)略的持久性。8.降低成本?四、差別化戰(zhàn)略的決策步驟1.識別誰是真正的買方，?78??79案例--海爾公司的“價值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術(shù)升級）你開閘，我開發(fā)。已開發(fā)300多種新產(chǎn)品。你推，我拉。（通過商家把消費者的想法和需求吸納進來，使產(chǎn)品的開發(fā)有目的性，從而拉近了消費者。）你降價，我提質(zhì)。把質(zhì)量體系向外延伸，從前端的設計，到周到的售后服務。你國內(nèi)，我全球。國內(nèi)打價格戰(zhàn)，海爾把相當?shù)木Ψ旁陂_拓全球市場上，?案例--海爾公司的“價值戰(zhàn)”你跳水，我跳高。（技術(shù)升級）?80五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)沒有意義的差別化。把差別化混同于高檔化。只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價值鏈的其他環(huán)節(jié)。成本過高。顧客學習。?五、差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)?81第四節(jié)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：----集中的成本領先戰(zhàn)略----集中的差別化戰(zhàn)略?第四節(jié)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場82集中化戰(zhàn)略

細分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇細分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容：——數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化）——移動路線的選擇。細分產(chǎn)業(yè)選擇的標準：1.細分產(chǎn)業(yè)的吸引力2.在該細分產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢3.細分產(chǎn)業(yè)的相互聯(lián)系與折衷成本全選細分產(chǎn)業(yè)：——利：強化競爭優(yōu)勢，阻止進入?！祝核械募毞质袌鑫?？集中化（專營化）等競爭者的競爭優(yōu)勢？。?集中化戰(zhàn)略

細分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇細分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容：?83??84競爭戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)業(yè)吸引力，包括顧客（需求）分布產(chǎn)業(yè)特性與競爭優(yōu)勢特性競爭者分布與競爭優(yōu)勢現(xiàn)狀本企業(yè)：競爭優(yōu)勢（獨特資源與能力）；（細分）產(chǎn)業(yè)布局與相互聯(lián)系?競爭戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)業(yè)吸引力，包括顧客（需求）分布?85競爭戰(zhàn)略選擇：

百貨零售與超市顧客種類產(chǎn)品種類?競爭戰(zhàn)略選擇：

百貨零售與超市86一、集中的成本領先戰(zhàn)略例：一家食品供應商的例子為什么集中能夠降低成本？——使在顧客最關(guān)注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益——學習，以更高的效率滿足目標顧客的需求。?一、集中的成本領先戰(zhàn)略?87一家服裝公司的例子細分產(chǎn)業(yè)--城市的25-35歲的職員產(chǎn)品--運動裝廣告--請目標顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告

戰(zhàn)略的實際效果--影響了其他的顧客群。二、集中的差別化戰(zhàn)略?二、集中的差別化戰(zhàn)略?88三、波及效應一個細分市場的顧客如果會受到另一個細分市場消費行為的影響，戰(zhàn)略就可能會產(chǎn)生波及效應。環(huán)宇電視機的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的波及效應有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進攻戰(zhàn)略。?三、波及效應一個細分市場的顧客如果會受到另一個細分市場消費行89第五節(jié)價值創(chuàng)新一、價值創(chuàng)新的界定二、價值創(chuàng)新的邏輯三、價值創(chuàng)新的利基四、價值創(chuàng)新的途徑?第五節(jié)價值創(chuàng)新一、價值創(chuàng)新的界定?90一、價值創(chuàng)新的界定法國歐洲工商管理學院的兩位教授金昌為（W.C.Kim）和莫泊奈（RenéeA.Mauborgne）對于全球30種行業(yè)的30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。?一、價值創(chuàng)新的界定法國歐洲工商管理學院的兩位教授金昌為（W.91價值創(chuàng)新的案例—艾克公司艾克（Accor）推出Formule1新型經(jīng)營模式是價值創(chuàng)新的一個范例。這家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法國創(chuàng)辦的SEIH公司，公司于同年開設了自己的第一家旅店，并以并購的方式實現(xiàn)了快速擴張。1982年SEIH公司與JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；該公司1985年提出的旅店業(yè)的新概念—Formule1經(jīng)濟型旅店，獲得了巨大成功。目前，Accor已經(jīng)成為在88個國家擁有3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛?－5星級的所有類型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領域。?價值創(chuàng)新的案例—艾克公司艾克（Accor）推出Formu92Formule1—新的服務方式法國的經(jīng)濟型旅店主要由一星級和二星級旅店組成。這些旅館有著固定的但卻是傳統(tǒng)的服務標準。艾克公司推出的新服務方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內(nèi)設施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅館相近的水平。創(chuàng)新的主軸——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。從下面的圖形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。?Formule1—新的服務方式法國的經(jīng)濟型旅店主要由一星級93旅店業(yè)的創(chuàng)新

價值曲線

高低飲食建筑美感大堂房間大小服務員的水平房間設備和舒適度床的質(zhì)量衛(wèi)生房間的安靜程度價格Formule.1計劃?旅店業(yè)的創(chuàng)新價值曲線高低飲食For94價值的構(gòu)成與價值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個領域中）而言，價值都有具體的構(gòu)成要素。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略就是要回答：顧客的需求是否在發(fā)生著變化？傳統(tǒng)的細分市場的方法是否失去了意義？在更大范圍內(nèi)看，是否存在著尚未被很好滿足的需求？傳統(tǒng)的滿足顧客需求的方式是由哪些價值要素組成？哪些要素是應該取消的？哪些要素應該削減到傳統(tǒng)標準之下？哪些要素應該提升到傳統(tǒng)標準之上？哪些要素是從未提供過而應該由企業(yè)創(chuàng)造的？?價值的構(gòu)成與價值創(chuàng)新對于每一類顧客（或者說在每個領域中）而言95價值創(chuàng)新改變了競爭規(guī)則顧客群的改變顧客認知質(zhì)量的改變功能增加突出某些功能而減少其他功能降低顧客的代價創(chuàng)造價值方式的改變?價值創(chuàng)新改變了競爭規(guī)則顧客群的改變?96價值創(chuàng)新的途徑企業(yè)可以透過定義新目標市場（新顧客劃分方式、新的地理區(qū)隔）來創(chuàng)造產(chǎn)品的價值優(yōu)勢；企業(yè)可以經(jīng)由重新定義顧客的認知質(zhì)量來達到價值創(chuàng)新；企業(yè)可以經(jīng)由價值鏈的重組與價值活動的創(chuàng)新等方式來增加產(chǎn)品的價值優(yōu)勢；企業(yè)可以透過創(chuàng)新商品組合，包括增加功能、增加服務、改變產(chǎn)品定位（屬性）、改變交易方式等不同途徑，來達到價值創(chuàng)新；企業(yè)可以透過利用引進新科技或是提升產(chǎn)品平臺來達到價值創(chuàng)新。?價值創(chuàng)新的途徑企業(yè)可以透過定義新目標市場（新顧客劃分方式、新97二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關(guān)心的是“如何擊敗競爭對手”。當企業(yè)把競爭對手作為設計戰(zhàn)略的唯一參照時，競爭對手之間針鋒相對，刻意相互模仿，以求在同樣游戲規(guī)則下打敗競爭者的行為就在所難免，而價值創(chuàng)新所遵從的是另一種戰(zhàn)略邏輯。?二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯?98兩種邏輯的差別產(chǎn)業(yè)假設認為產(chǎn)業(yè)條件是固定的戰(zhàn)略重心企業(yè)應該建立其競爭優(yōu)勢，目標即在于贏得競爭競爭并非其存在的標桿，顧客通過市場細分及顧客定制來維持及擴充其顧客群，同時企業(yè)應注重顧客價值的差異化產(chǎn)業(yè)假設認為產(chǎn)業(yè)條件可以改變戰(zhàn)略重心企業(yè)應該追求價值量上的飛躍以便主控市場顧客以全體消費大眾的利益為目標，并且愿意犧牲部分顧客的利益以提供大多數(shù)顧客利益；注重顧客價值的共同性?兩種邏輯的差別產(chǎn)業(yè)假設產(chǎn)業(yè)假設?99兩種邏輯的差別（續(xù)）資產(chǎn)及能力公司應會運用杠桿原理運做其現(xiàn)有的資產(chǎn)及能力產(chǎn)品與服務項目產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的范圍決定了一家公司所能提供的產(chǎn)品及服務，其目標即在于創(chuàng)造所提供產(chǎn)品及服務價值的極大化資產(chǎn)及能力公司不會受限于目前已經(jīng)有的資產(chǎn)及能力，而應該問自己，如果我們是新進入市場的競爭者，我們應該如何做？產(chǎn)品與服務項目價值創(chuàng)新者會設法超過傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的范圍，企圖一次解決整套特定要求?兩種邏輯的差別（續(xù)）資產(chǎn)及能力資產(chǎn)及能力?100價值創(chuàng)新的著力點價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失去意義。價值創(chuàng)新的著力點是在較大范圍內(nèi)（而不是在傳統(tǒng)的細分市場中）發(fā)現(xiàn)并努力滿足顧客尚沒被滿足的需求，向顧客提供更大的價值。人民捷運公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點。?價值創(chuàng)新的著力點價值創(chuàng)新不是一味地求新求奇，否則就會是創(chuàng)新失101價值創(chuàng)新的系統(tǒng)性價值創(chuàng)新不是對產(chǎn)品的簡單改進，它會對企業(yè)的整個經(jīng)營系統(tǒng)都提出一定的要求，需要有經(jīng)營模式（BusinessModel）的支持。也可以說，價值創(chuàng)新的深層是經(jīng)營模式創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以為企業(yè)帶來競爭對手難以模仿的優(yōu)勢，并為持續(xù)的創(chuàng)新提供一個良好的基礎。?價值創(chuàng)新的系統(tǒng)性價值創(chuàng)新不是對產(chǎn)品的簡單改進，它會對企業(yè)的整102三、價值創(chuàng)新的利基從顧客角度看，價值創(chuàng)新的利基源自顧客需求。這些利基至少包括以下三類：顧客的需求層次顧客需求的變化顧客獲取價值的過程?三、價值創(chuàng)新的利基從顧客角度看，價值創(chuàng)新的利基源自顧客需求。103顧客價值品質(zhì)只是一種吸引顧客的手段，而不是目標，顧客的眷顧才是利潤的來源。一、製成品質(zhì)（conformancequality）：遞交所承諾的品質(zhì)，符合標準。二、顧客滿意度：提供顧客需求，回應顧客抱怨。三、顧客忠誠度：留住我們的顧客，讓顧客推薦我們。四、顧客價值：符合目標顧客的關(guān)鍵需求，比競爭對手表現(xiàn)優(yōu)異，創(chuàng)造嶄新獨特利益。?顧客價值品質(zhì)只是一種吸引顧客的手段，而不是目標，顧客的眷顧才104顧客需求層級該有的都有！就是…..對!對!!對!!!這就是我要的哇!帥呆了!!連這個也做得到!期望的需求(Expects)能說出的需求(Spokens)未說出的需求(Unspokens)驚喜的需求(Exciters)?顧客需求層級該有的就是…..對!對!!對!!!哇!帥呆了!105顧客價值層次（以圖書館為例）轉(zhuǎn)介專家或其他機構(gòu)；經(jīng)由電腦連線取得所需資訊想要的資料可以透過館際互借由其他圖書館取得；館員態(tài)度和氣、樂於提供協(xié)助有館員可以幫忙找尋圖書資料，有整潔、吸引人的環(huán)境收藏印刷和視聽資料的建筑未預期的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired?顧客價值層次（以圖書館為例）轉(zhuǎn)介專家或其他機構(gòu)；經(jīng)由電腦連線106顧客價值的表述「顧客價值」是「市場認知品質(zhì)Q（quality）與公司產(chǎn)品或服務的價格P（price）的比值V＝Q/P」。IWILL……?顧客價值的表述IWILL……?107顧客價值管理（CVM）透過歷史資料的分析，有效區(qū)分出各種顧客的類型，然後規(guī)劃行銷戰(zhàn)略，將公司有限資源投資在最有價值的顧客上，讓「有效潛在顧客」與「可能買主」經(jīng)由「初次購買者」、「重復購買者」一路晉升至「忠實顧客」甚至「品牌鼓吹者」;同時在這個過程中，盡可能去避免形成所謂的沉寂顧客。?顧客價值管理（CVM）透過歷史資料的分析，有效區(qū)分出各種顧客108四、價值創(chuàng)新的途徑1．增加產(chǎn)品或服務的功能屬性2．提升產(chǎn)品平臺，推出功能和質(zhì)量顯著不同于以往的產(chǎn)品3．降低顧客的代價4．重新定義產(chǎn)品價值（Formule1）?四、價值創(chuàng)新的途徑1．增加產(chǎn)品或服務的功能屬性?109康柏公司的價值創(chuàng)新—延伸價值曲線低高價值創(chuàng)新1低高價值創(chuàng)新2安全性適用性存儲性管理能力可配置性可靠性價格表現(xiàn)文件/打印兼容性一般兼容性要素擴展性低高價值創(chuàng)新3?康柏公司的價值創(chuàng)新—延伸價值曲線低110塞佛拉Sephora化裝品連鎖店的價值創(chuàng)新傳統(tǒng)塞佛拉售貨員提取傭金是否購物贈送禮品是否每專柜陳列一種品牌是否制造商控制商品陳列是否易于適用產(chǎn)品否是購物不受干擾否是容易比較不同產(chǎn)品否是顧客有控制權(quán)否是?塞佛拉Sephora化裝品連鎖店的價值創(chuàng)新傳統(tǒng)塞佛拉售貨員提111特色/優(yōu)勢戰(zhàn)略1.特色與特色優(yōu)勢：特色：指企業(yè)向用戶提供具有某種特殊價值的產(chǎn)品，或者以某種特殊的方式提供這種產(chǎn)品，或者以某種特殊的方式保證這種產(chǎn)品使用價值的實現(xiàn)?；陬櫩蛢r值的特色戰(zhàn)略?特色/優(yōu)勢戰(zhàn)略基于顧客價值的特色戰(zhàn)略?112特色的表現(xiàn)：與產(chǎn)品有關(guān)；與銷售網(wǎng)絡的選擇、銷售點的選擇（即提供方式有關(guān)）；與售后服務方式有關(guān)。2.特色的來源（即影響因素）：政策的選擇、聯(lián)系、價值鏈內(nèi)部的聯(lián)系，聯(lián)系方式的改變、行動的時機、地理位置、一體化程度等。?特色的表現(xiàn)：2.特色的來源（即影響因素）：?1133特色與買方價值特色是對買方來說的，對買方有價值才有意義，才能形成特色如何才能對用戶有意義，以提高買方價值：--降低買方的成本（使用成本）；--提高買方使用產(chǎn)品得到的受益。4.分析用戶的采購標準：使用標準：與產(chǎn)品的物理使用價值有關(guān)信號標準：A、信譽或形象，B、廣告，C、產(chǎn)品外觀形狀和顏色，D、市場份額，E、特殊的顧客群體。?3特色與買方價值4.分析用戶的采購標準：?1145.特色戰(zhàn)略的制訂1）確定誰是真正的用戶；2）確定買方價值鏈及企業(yè)對其影響；3）分析買方購買標準；4）評價企業(yè)價值鏈中獨特性的來源；5）分析形成特色的成本，選擇低成本的獨特性來源。6.防止特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的失誤1）防止形成對用戶無意義的獨特性；2）防止特色過度；3）防止忽視用戶的信號標準；4）防止只關(guān)注產(chǎn)品本身的特色，忽視其他價值活動；?5.特色戰(zhàn)略的制訂6.防止特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的失誤?115基于顧客價值與市場導向的企業(yè)管理質(zhì)量、滿意、關(guān)系與忠誠TheLastLecture

?基于顧客價值與TheLastLecture?116顧客價值建立長期的關(guān)系顧客滿意公司通過強調(diào)顧客重要性來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢顧客重要性?顧客價值建立長期的關(guān)系顧客滿意公司通過強調(diào)顧客重要性來創(chuàng)造競117企業(yè)尋求可持續(xù)競爭優(yōu)勢的努力顧客作為產(chǎn)生價值和利潤的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，市場競爭的實質(zhì)就是對顧客，并且是真正顧客的爭奪。競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)能夠為顧客提供超越競爭對手的優(yōu)異價值。?企業(yè)尋求可持續(xù)競爭優(yōu)勢的努力顧客作為產(chǎn)生價值和利潤的源泉，是118顧客價值：顧客價值實際上是顧客的感知價值(PerceivedValue)顧客感知價值是顧客感知利得(PerceivedBenefits)和感知利失(PerceivedSacrifices)之間權(quán)衡的結(jié)果。

優(yōu)異的顧客價值是造就忠誠顧客、終身顧客的驅(qū)動力。

??119為顧客算計得失顧客傳送價值服務價值形象價值貨幣成本時間成本精力成本精神成本整體顧客價值個人價值產(chǎn)品價值整體顧客成本?為顧客算計得失顧客傳送服務價值形象價值貨幣成本時間成本精力成120價值鏈理論企業(yè)內(nèi)部活動——顧客價值鏈

企業(yè)的差別優(yōu)勢正是來源于自身價值鏈如何與顧客價值鏈相連接“顧客活動周期（customer’sactivitycycle）”“價值系統(tǒng)（valuesystem）”“關(guān)系管理鏈（relationshipmanagementchain）”“價值網(wǎng)（valueconstellation）”?價值鏈理論企業(yè)內(nèi)部活動——顧客價值鏈121影響顧客感知服務的因素價值服務質(zhì)量

顧客滿意度服務的證據(jù)價格服務接觸形象感知服務?影響顧客感知服務的因素價值服務質(zhì)量顧客滿意度服務的證據(jù)價格122服務的證據(jù)(從顧客的觀點看)接觸顧客的員工顧客自身其他顧客人過程物證有形交流服務景象保證技術(shù)活動流程過程中的步驟靈活性和標準化技術(shù)和人員?服務的證據(jù)接觸顧客的員工人過程物證有形交流活動流程?123服務體驗(交互)模型顧客顧客

員工設施與實體環(huán)境系統(tǒng)?服務體驗(交互)模型顧客顧客員工設施與124顧客保留(Customerretention)重覆光顧(Repeatbusiness)介紹導引其他顧客顧客忠誠度利潤率?顧客保留(Customerretention)顧客忠誠度125忠誠並滿意的顧客高利潤為什麼忠誠的顧客如此重要？經(jīng)常-購買更多產(chǎn)

品或服務

-付更高的價錢

-服務成本低

-帶來新的顧客

-員工對為他們提供服務而感到高興和滿足導致?忠誠並滿意的顧客高利潤為什麼忠誠的顧客如此重要？經(jīng)常-購買更126服務質(zhì)量及價值顧客忠誠度怎麼樣能夠使顧客忠誠顧客滿意度?服務質(zhì)量及價值顧客忠誠度怎麼樣能夠使顧客忠誠顧客滿意度?127期望的服務感知的服務服務生產(chǎn)（含售前售后協(xié)定）服務標準管理者對顧客期望的認識同顧客的外部交流GAP5GAP1GAP2GAP3GAP4差距分析模型顧客服務提供者?期望的服務感知的服務服務生產(chǎn)（含售前售后協(xié)定）服務標準管理者128顧客期望管理影響顧客期望的因素1、過去使用產(chǎn)品或享受服務的經(jīng)驗；2、企業(yè)通過媒體等傳遞給顧客的信息，如廣告、公共宣傳等；3、從親戚、朋友、同學等得到的信息；4、從競爭者那里得到的信息；5、新聞報道、消費者協(xié)會等宣傳的信息；6、同類產(chǎn)品使用的新技術(shù)、同類服務中的改進等，給顧客帶來的新的體驗。?顧客期望管理影響顧客期望的因素?129顧客期望管理（續(xù)）企業(yè)可以通過多種渠道傳遞給顧客有關(guān)產(chǎn)品或顧客服務的信息，以影響或改變顧客期望。這些渠道可以分兩類：1、直接方式：廣告、宣傳材料、信息咨詢2、間接方式：環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動機、服務態(tài)度及質(zhì)量?顧客期望管理（續(xù)）企業(yè)可以通過多種渠道傳遞給顧客有關(guān)產(chǎn)品或顧130顧客期望管理（續(xù)）顧客期望管理中的錯誤做法1、“?？凇背兄Z與過度銷售；2、操縱顧客期望；3、隱匿信息。?顧客期望管理（續(xù)）顧客期望管理中的錯誤做法?131顧客期望管理（續(xù)）如何進行顧客期望管理1、了解顧客期望；2、確信創(chuàng)造的期望能實現(xiàn)；3、控制環(huán)境因素、銷售態(tài)度及動機、和服務態(tài)度與質(zhì)量；4、與顧客進行廣泛的交流；5、不惜代價兌現(xiàn)承諾。?顧客期望管理（續(xù)）如何進行顧客期望管理?132顧客滿意度指數(shù)

近年來世界各主要先進國家先后建立了顧客滿意評量制度，以作為產(chǎn)業(yè)競爭力的評量指標。1992年，瑞典首先建立了包含31項產(chǎn)業(yè)的瑞典顧客滿意度指數(shù)；1994年，美國建立包含七大部門40項產(chǎn)業(yè)的美國顧客滿意度指數(shù)；1994年，德國建立包含31項產(chǎn)業(yè)的德國顧客滿意度指數(shù)；最近，日本、新西蘭開始建立類似指標，而歐共體則將顧客滿意評量制度推薦給它的成員國。?顧客滿意度指數(shù)近年來世界各主要先進國家先后建立了顧133服務質(zhì)量及價值顧客忠誠度怎麼樣能夠使顧客滿意

顧客滿意度?服務質(zhì)量及價值顧客忠誠度怎麼樣能夠使顧客滿意顧客滿意度?134

服務質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營成果的驅(qū)動作用服務質(zhì)量積極的口碑真實行為毛利銷售收入盈利能力減少成本增加購買量吸引新顧客行為傾向市場份額溢價溢價聲譽保留舊顧客?服務質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營成果的驅(qū)動作用服務質(zhì)量積極的135服務質(zhì)量如何測評？可靠性響應性保證性移情性有形性SERVQUAL?服務質(zhì)量如何測評？可靠性響應性保證性移情性有形性SERVQU136顧客感知價值在企業(yè)為顧客設計、創(chuàng)造、提供價值時應該從顧客導向出發(fā)，把顧客對價值的感知作為決定因素。顧客價值是由顧客而不是供應企業(yè)決定的，顧客價值實際上是顧客感知價值。感知價值是顧客基于其所得和付出而對產(chǎn)品或服務效用的總體評價。感知價值表示從產(chǎn)品或服務中所獲利益與購買、擁有或使用時所付出代價的權(quán)衡。顧客感知價值的核心是感知利得（perceivedbenefits）與感知利失（perceivedsacrifices）之間的權(quán)衡（trade-off）。?顧客感知價值在企業(yè)為顧客設計、創(chuàng)造、提供價值時應該從顧客導向137員工滿意度服務質(zhì)量和價值如何為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務和價值？員工穩(wěn)定和保留員工的生產(chǎn)率?員工滿意度服務質(zhì)量和價值如何為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務和價值？員工穩(wěn)138-工作設計

-員工的選擇

-培訓及提升

-員工的報酬和獎勵

-工作場地及系統(tǒng)的設計

-為顧客提供服務的工具如何提高員工的滿意度？內(nèi)部的服務質(zhì)量員工的滿意度?-工作設計

-員工的選擇

-培訓及提升

-員工的報酬和獎勵

139服務利潤鏈內(nèi)部服務質(zhì)量員工滿意度外部服務價值員工穩(wěn)定顧客滿意度收入增長員工生產(chǎn)率顧客忠誠度工作場地及系統(tǒng)設計

工作設計

員工選擇開發(fā)

員工報酬和獎勵

顧客服務的工具服務概念︰

為顧客提供的結(jié)果滿足目標顧客需求的服務設計和服務提供顧客保留

重覆光顧

介紹導引其他顧客利潤率?服務利潤鏈內(nèi)部服務員工外部服務員工顧客收入員工顧客工作場地及140總體顧客成本品牌服務產(chǎn)品質(zhì)量交互過程質(zhì)量顧客關(guān)系顧客知識系統(tǒng)顧客感知價值技術(shù)顧客滿意顧客忠誠

基于顧客價值的管理模型

?總體顧客成本品牌服務產(chǎn)品質(zhì)量交互過程質(zhì)量顧客關(guān)系141第六節(jié)競爭對策與模型我們把對策與戰(zhàn)略的差別解釋為，前者是企業(yè)可以適時做出的靈動的選擇。后者是企業(yè)制定一系列行動計劃的方針。比如各種價格策略都屬于對策類的決策，企業(yè)可以根據(jù)競爭對手的情況及時進行對策更換，而低成本戰(zhàn)略就是一種企業(yè)通常要長期堅持的方針。?第六節(jié)競爭對策與模型我們把對策與戰(zhàn)略的差別解釋為，前者是142是否相容維持戰(zhàn)略方向主要廠商企業(yè)的資源與能力一種綜合的戰(zhàn)略邏輯模型產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境YESYESNONO精進管理改變資源結(jié)構(gòu)YES進入新領域阻絕新進入者競爭合謀?是否維持主要企業(yè)的資源與能力一種綜合的戰(zhàn)略邏輯模型產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)143阻絕進入者阻絕策略是一種代價很高的對策，應該有目的的加以使用。具體內(nèi)容包括：品牌擴散－迅速推出不同的品牌來占據(jù)不同的市場空間，限制性定價－－利用價格構(gòu)筑進入障礙。保持超額生產(chǎn)能力。提高對手的成本（利用廣告的規(guī)模效益，施樂的出租設備的促銷）占位策略－－提前發(fā)布產(chǎn)品信息。?阻絕進入者阻絕策略是一種代價很高的對策，應該有目的的加以使用144“占位”的例子「城邦出版集團」董事長詹宏志成立了「PC—Home出版集團」，連續(xù)推出三本電腦雜誌。包括了PCHome、PCoffice、PCGame。當三本電腦雜誌均在市場佔有一席之地後，他緊接著又推出投資理財?shù)腟mart，和第四本電腦雜誌PCSHOPPER。詹宏志推出的雜誌，有一項共同的特色。那就是都以「低價集客」。?“占位”的例子「城邦出版集團」董事長詹宏志成立了「PC—145“占位”的例子（續(xù)）以Smart創(chuàng)刊號而言，全書二七四頁，全部銅版紙彩色印刷，但只賣六十九元。詹宏志說：「經(jīng)營雜誌是不能光靠發(fā)行的收入來維持，更重要的收入是廣告。但是廣告從何而來呢？必需靠發(fā)行量。所以，我犧牲發(fā)行的收入，目的就是『卡位』，先佔住市場，有了量的支持，廣告才有發(fā)揮的空間。?“占位”的例子（續(xù)）以Smart創(chuàng)刊號而言，全書二七四146進入新領域利用新技術(shù)－把進入和創(chuàng)新結(jié)合在一起，利用新技術(shù)作為突破障礙的工具。柔道策略－大企業(yè)有時難以對小規(guī)模的行動作出反應。合資或通過并購進入新領域。以上策略只能解決進入新領域的問題，并不能解決如何在新領域中占據(jù)一個有意義的市場地位（向縱深發(fā)展）的問題。?進入新領域利用新技術(shù)－把進入和創(chuàng)新結(jié)合在一起，利用新技術(shù)作為147“蘋果速銷”的例子1996年6月底，香港一家專營零售直銷的公司——“蘋果速銷”剛剛面世，便掘取了相當份額的香港零售市場?！疤O果速銷”采用的是快速、重磅、全線出擊的市場進入策略，突出了兩大賣點以吸引市民：“超值心動價”和“送貨上門服務”。?“蘋果速銷”的例子1996年6月底，香港一家專營零售直銷的公148“蘋果速銷”的例子（續(xù)）面對“蘋果速銷”的低價掃蕩，百佳、惠康兩大超市不僅在價格上同步下調(diào)，直銷服務上也亦步亦趨。結(jié)果，“蘋果速銷”的營業(yè)額馬上就下跌了1/3（從日均75萬港元跌至50萬港元），至10月份，累計虧損已超過2億港元。原因之一：準備不充分，管理與技術(shù)沒跟上。（出現(xiàn)漏單、下錯單的現(xiàn)象）?“蘋果速銷”的例子（續(xù)）面對“蘋果速銷”的低價掃蕩，百佳、惠149“蘋果速銷”的例子（續(xù)）原因之二：對各種零售業(yè)及自身優(yōu)勢缺乏認識，定位不準確。（自身有送貨優(yōu)勢，但沒有低價采購商品的優(yōu)勢）其三，對競爭對手的實力缺乏深入了解，樹敵太多（在宣傳上樹敵）。原因之四：戰(zhàn)線過長，不了解目標消費群的真正需要（商品品種過多）。原因之五：商品品質(zhì)控制差（販賣水貨）。?“蘋果速銷”的例子（續(xù)）原因之二：對各種零售業(yè)及自身優(yōu)勢缺乏150菲利普.考特勒建議的市場進入法1.尋找現(xiàn)成的機會。先找那些“被人遺忘”的細分市場，穩(wěn)腳跟后，再進一步擴大市場。2.創(chuàng)造新機會。要通過自己的研制和創(chuàng)新，給消費者新奇的感受，刺激求新的心理需求。3.實行創(chuàng)造性的推銷。進入一個新市場也不是以全新產(chǎn)品為唯一條件。4.適應和改變顧客的愛好。不僅要知道這個市場的消費者需要什么，愛好什么，也可以通過廣告宣傳來改變顧客的愛好，或樹立新消費觀念。5.了解競爭者和向競爭者學習。?菲利普.考特勒建議的市場進入法1.尋找現(xiàn)成的機會。先找那些“151合謀策略1.明顯或公開的合謀固定價格，如石油輸出國組織價格協(xié)議。劃分市場，對市場空間進行分配。專利授權(quán)，交互授權(quán)可以形成聯(lián)盟。通過行業(yè)公會。轉(zhuǎn)包合同。?合謀策略1.明顯或公開的合謀?152合謀策略（續(xù)）2.潛在或隱秘的合謀“月亮系統(tǒng)”、“蓋瑞晚餐”等合謀方式。價格領導，其他廠家承認（默認）主要廠商的價格領導地位。觸發(fā)性策略，如企業(yè)聲稱自己的產(chǎn)品是最便宜的產(chǎn)品，并可償還顧客的價格損失，在一觸即發(fā)的狀態(tài)中形成事實上的合謀。?合謀策略（續(xù)）2.潛在或隱秘的合謀?153競爭對策1.價格競爭劫掠性定價。區(qū)分定價。2.非價格競爭提前發(fā)布信息。捆綁策略。劫掠式廣告等。?競爭對策1.價格競爭?154

防御戰(zhàn)略目的：維持企業(yè)的市場份額，防御競爭對手的進攻。一、競爭者進攻的過程1、準備期:市場研