精益生產(chǎn)概述機(jī)密培訓(xùn)材料二OO一年八月六日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。材料綜述20世紀(jì)工業(yè)生產(chǎn)主要以傳統(tǒng)的大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)為主，但生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)越來越轉(zhuǎn)向一種以采取柔性極強(qiáng)、高度標(biāo)準(zhǔn)化、穩(wěn)定的生產(chǎn)為重點(diǎn)的生產(chǎn)方式生產(chǎn)，以最大限度減少浪費(fèi)，這種方式被稱作精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)應(yīng)用即時生產(chǎn)（在剛好需要的時候生產(chǎn)剛好需要的產(chǎn)品）、自動化（Jidoka，即將質(zhì)量與一致性管理值入流程之中）、穩(wěn)定（建立強(qiáng)有力的工作場所管理）等原則。建立精益生產(chǎn)系統(tǒng)可以應(yīng)用一系列具體概念和工具，這些概念和工具使許多企業(yè)都成功實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)改進(jìn)與提高我們開發(fā)了一種“精益診斷”的評估方法以衡量某企業(yè)的作法與國際最佳典范間的一些關(guān)鍵精益生產(chǎn)概念和工具方面的差距，這種診斷根據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)評估每個概念和工具，從而得出一個總體的“評分”1生產(chǎn)制造已步入高速柔性、極少浪費(fèi)的“真正精益生產(chǎn)”的時代手工生產(chǎn)大規(guī)模生產(chǎn)階段I階段II精益生產(chǎn)什么何時勞動力機(jī)器工作安排緩沖對業(yè)績的收益“由專業(yè)工匠生產(chǎn)的單個產(chǎn)品”1910年以前多技藝的工匠小規(guī)模、各種產(chǎn)品類型串行流程訂單積壓原材料庫存周期長以不穩(wěn)定性為其特征“專業(yè)化的流水線大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品”1910-1980專業(yè)化、單元化、崗位化的工人，由多職能一線管理人員協(xié)調(diào)專業(yè)化的、順序化的大批量、順序流程大規(guī)模原材料存貨，在制品、制成品庫存規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)化（部件、任務(wù)和工具）“根據(jù)需求小批量進(jìn)行的生產(chǎn)，以將浪費(fèi)減至最小”1970-95水平方向多技能，在小組中工作冗余/多余容量，迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)小批量少量在制品庫存(Kanban)人員和外部（供應(yīng)商）緩沖以最佳作法比照為導(dǎo)向規(guī)模經(jīng)濟(jì)周期短廢品/返工量減少“一體化流程，迅速重新配置生產(chǎn)，浪費(fèi)幾乎為零”2000以后水平及垂直方向多技能，在以自我為主導(dǎo)的高技能小組中工作多功能機(jī)器，迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)一體化流程很少有在制品和制成品庫存技能與機(jī)器能力儲備以持續(xù)改善為導(dǎo)向規(guī)模經(jīng)濟(jì)長周轉(zhuǎn)時間，更短的產(chǎn)出時間（并行工作）消費(fèi)減少2關(guān)鍵屬性各環(huán)節(jié)根據(jù)相對獨(dú)立的進(jìn)度進(jìn)行預(yù)測原料在系統(tǒng)中以推動的方式進(jìn)行傳遞庫存是萬惡之源進(jìn)度質(zhì)量流程不穩(wěn)定等等質(zhì)量檢測，返工度量指標(biāo)側(cè)重于資金和生產(chǎn)能力的利用率改進(jìn)需要大量資金投入，并自上而下進(jìn)行20世紀(jì)以傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)為主信息流原料流庫存電子流采購日程加工日程裝配日程生產(chǎn)日程流程中庫存客戶MRP流程1流程2庫存供應(yīng)商供應(yīng)商原料倉庫產(chǎn)品倉庫預(yù)測營銷客戶？非常成功的體系，特別適合產(chǎn)品品種變化很少的大規(guī)模生產(chǎn)的情況3背景和因素豐田父子將豐田公司轉(zhuǎn)向車輛生產(chǎn)1902年制造了名為“Jidoka”的全自動設(shè)備面臨著小而高度分散的日本汽車市場和資金稀少的問題－尤其是在二戰(zhàn)以后豐田生產(chǎn)體系的出現(xiàn)標(biāo)志了一種“全新的方法”TaichiiOhno建立了“豐田生產(chǎn)體系”，強(qiáng)調(diào)－即時性、自動化、“拉動”和經(jīng)常性的客戶信息豐田汽車公司在一個小規(guī)模而高度分散的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)的效率“在三年內(nèi)趕上美國汽車工業(yè)”60年的發(fā)展豐田創(chuàng)立Jidoka即時理念–1933二戰(zhàn)195019601970198019902000TPS成為體系供應(yīng)商開發(fā)移植4豐田公司開發(fā)的生產(chǎn)制造體系在傳播到其他企業(yè)、其他行業(yè)的過程中被取名為“精益制造”或“精益生產(chǎn)”“改變世界的機(jī)器”1990年，MIT的研究人員在這本書中創(chuàng)造了“精益生產(chǎn)”一詞，用來說明豐田生產(chǎn)體系“這是豐田建立的制造體系。它通過完全排除浪費(fèi)，在整個體系中實(shí)現(xiàn)最佳的流水線作業(yè),并致力于在制造流程中保證質(zhì)量，同時遵循降低成本這一原則。它還包括了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的相關(guān)技術(shù)?！盩aichiiOhno5精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是消除七種浪費(fèi)（即任何不能增加價值的事物）1.過度生產(chǎn)2. 交通運(yùn)輸3. 庫存4. 動作5. 返工6. 流程7. 等待

浪費(fèi)種類定義生產(chǎn)過?；蛏a(chǎn)不足任何非必須的運(yùn)輸性浪費(fèi)任何超出必要的任何不增加價值的動作任何修理過度處理等待著任何東西舉例過早處理客戶訂單，造成過多浪費(fèi)將生產(chǎn)制品在存儲地之間多次移動在生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域間過多的正待處理存貨在整個工廠范圍內(nèi)尋找產(chǎn)品的計劃下一道工序重新油漆有間距的區(qū)域使用過量的油漆緩慢的交接6材料綜述20世紀(jì)工業(yè)生產(chǎn)主要以傳統(tǒng)的大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)為主，但生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)越來越轉(zhuǎn)向一種以采取柔性極強(qiáng)、高度標(biāo)準(zhǔn)化、穩(wěn)定的生產(chǎn)為重點(diǎn)的生產(chǎn)方式生產(chǎn)，以最大限度減少浪費(fèi)，這種方式被稱作精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)應(yīng)用即時生產(chǎn)（在剛好需要的時候生產(chǎn)剛好需要的產(chǎn)品）、自動化（Jidoka，即將質(zhì)量與一致性管理值入流程之中）、穩(wěn)定（建立強(qiáng)有力的工作場所管理）等原則。建立精益生產(chǎn)系統(tǒng)可以應(yīng)用一系列具體概念和工具，這些概念和工具使許多企業(yè)都成功實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)改進(jìn)與提高我們開發(fā)了一種“精益診斷”的評估方法以衡量某企業(yè)的作法與國際最佳典范間的一些關(guān)鍵精益生產(chǎn)概念和工具方面的差距，這種診斷根據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)評估每個概念和工具，從而得出一個總體的“評分”7精益生產(chǎn)運(yùn)用即時生產(chǎn)、自動化及穩(wěn)定生產(chǎn)的概念提高整體生產(chǎn)、推動優(yōu)秀的客戶服務(wù)客戶服務(wù)即時生產(chǎn)

(在需要的時間生產(chǎn)需要的產(chǎn)品)自動化

（將質(zhì)量植入生產(chǎn)流程)準(zhǔn)備時間成本質(zhì)量穩(wěn)定性（流程和人員）及相互信任即時生產(chǎn)（JIT）:將產(chǎn)品準(zhǔn)備時間減至最低縮小部件批量生產(chǎn)規(guī)模提高生產(chǎn)效率降低浪費(fèi)減少庫存需求穩(wěn)定性:建立強(qiáng)有力的業(yè)績管理，溝通質(zhì)量績效，促進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)建立有力的工作組織來確保連貫性建立制度化的流程以解決關(guān)鍵問題自動化（Jidoka）:

運(yùn)用撿錯系統(tǒng)(pokeyoke)來排除次品建立以質(zhì)量為核心的標(biāo)準(zhǔn)程序，并審核執(zhí)行情況保證問題一旦發(fā)現(xiàn)即會加以解決多種支持精益生產(chǎn)的手段正被有效運(yùn)用在電子產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，促進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)8“精益原則”

為生產(chǎn)作業(yè)提供了指導(dǎo)即時生產(chǎn)Takt時間(按需而產(chǎn)的)拉動生產(chǎn)系統(tǒng)持續(xù)作業(yè)流平衡生產(chǎn)庫存管理柔性車間/生產(chǎn)線布局柔性工廠布局JIKOKA自動化和穩(wěn)定操作人機(jī)分離異常探測快速反應(yīng)解決問題標(biāo)準(zhǔn)操作全面生產(chǎn)維護(hù)/設(shè)備總體效率（TPM/OEE)穩(wěn)定與改進(jìn)技能培養(yǎng)變革決心5S視覺溝通政策推出持續(xù)改進(jìn)9“精益原則”

為生產(chǎn)作業(yè)提供了指導(dǎo)即時生產(chǎn)Takt時間(按需而產(chǎn)的)拉動生產(chǎn)系統(tǒng)持續(xù)作業(yè)流平衡生產(chǎn)庫存管理柔性車間/生產(chǎn)線布局柔性工廠布局JIKOKA自動化和穩(wěn)定操作人機(jī)分離異常探測快速反應(yīng)解決問題標(biāo)準(zhǔn)操作全面生產(chǎn)維護(hù)/設(shè)備總體效率（TPM/OEE)穩(wěn)定與改進(jìn)技能培養(yǎng)變革決心5S視覺溝通政策推出持續(xù)改進(jìn)10TAKT時間=總生產(chǎn)時間總生產(chǎn)需求1分鐘1分鐘1分鐘1分鐘客戶需求所有的生產(chǎn)時間 =460分鐘使生產(chǎn)速度與銷售速度相一致1分鐘時間=460pieces時間 =1分鐘/件案例:TAKT時間是根據(jù)客戶要求生產(chǎn)一個部件或整個產(chǎn)品所需要的時間

資料來源: 豐田11以下是一家銅業(yè)企業(yè)在信息流中應(yīng)用TAKT的實(shí)例產(chǎn)品1產(chǎn)品2班機(jī)器48roll134strand01slitter147strand46roll123456789101112131415161718192021周六周日周一周二周三周四周五通過生產(chǎn)規(guī)劃強(qiáng)化生產(chǎn)TAKT（節(jié)奏），該銅業(yè)公司使工廠的生產(chǎn)負(fù)載更為平穩(wěn)，庫存更少并提高了按時交貨率客戶實(shí)例12精益生產(chǎn)通過利用持續(xù)生產(chǎn)流和拉動生產(chǎn)計劃使生產(chǎn)準(zhǔn)備時間降到最低進(jìn)料WIPWIPA流程B流程C流程成品A流程B流程C流程成品進(jìn)料推計劃的批處理采用拉計劃的持續(xù)流批量生產(chǎn)和持續(xù)生產(chǎn)是兩個典型的生產(chǎn)方式，推動和拉動是兩個典型的計劃類型：批量處理利用各流程之間的庫存（WIP）單位生產(chǎn)，把所有流程連接成生產(chǎn)線，中間不安排存儲空間推計劃預(yù)計下一個流程需要的東西，將其推動到那里拉計劃只生產(chǎn)下一個流程要求生產(chǎn)的東西（即拉動你的生產(chǎn)）13連續(xù)流可以壓縮空間占用，降低WIP，降低總生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，改善人員配備和日程安排的靈活性單件流程的重點(diǎn)在于將一件產(chǎn)品從始至終完成，盡量減少各環(huán)節(jié)間的處理中庫存。在單件流程系統(tǒng)中，在完成一件產(chǎn)品后再開始另一件。如果可能，整個運(yùn)作過程呈“U”形，而工作流向則是從右向左（逆時針）。流程中每個步驟都降低到單件工作，將會促進(jìn)大部分流程中的工作效率。14部件從下一個生產(chǎn)步驟拉上來(1塊=50個部件)如果有人把一個看板卡掛到紅色區(qū)，沖壓車間應(yīng)在2小時內(nèi)開始生產(chǎn)這一部件在板上從左到右掛上看板卡5050505050紅色區(qū)域說明生產(chǎn)應(yīng)開始沖壓車間KANBAN表部件3部件5部件4部件1部件2在拉動系統(tǒng)中，KANBAN訂單可以充當(dāng)拉動體系中的生產(chǎn)和材料補(bǔ)充的可視信號15平穩(wěn)生產(chǎn)是有效的精益生產(chǎn)所能達(dá)到的最終目標(biāo)。平均需求在產(chǎn)量和型號變換上應(yīng)相互對應(yīng)AB批生產(chǎn)方式(AAAABBBB....)產(chǎn)品4月1,2,3,4....15,16,17....29,30生產(chǎn)日程（日期）4/14/154/30AB成品庫存水平混合平衡的生產(chǎn)方式(ABABAB...)AB4/14/154/30AB16各種可以加以應(yīng)用的拉動和平穩(wěn)生產(chǎn)規(guī)劃等元素是能夠產(chǎn)生巨大業(yè)績提高的“生產(chǎn)體系設(shè)計”整體原理的組成部分信息流物料流全球計劃采購營銷W/H每一步都進(jìn)庫房（5~40天）時間控制員，而不是消耗控制生產(chǎn)客服客戶10~50天的供應(yīng)量過剩產(chǎn)能母工廠只換一次班歐洲：每個國家的DC排：5個DC客戶的預(yù)期：3－5天交貨歐洲流程時間控制員4個地方的中間倉儲兩步FG倉儲（倉儲和DC）經(jīng)理的大量時間花在預(yù)測上給供應(yīng)商的多方面信息ArBCW/HABCD歐洲工廠美國工廠對預(yù)測的多方調(diào)整1-2天服務(wù)美國的3DCs1-5天運(yùn)輸20-30天運(yùn)輸預(yù)測修改后的預(yù)測修改后的預(yù)測不符合W/H流程W/HW/H流程加拿大工廠美國最后組裝30天運(yùn)輸修改后的預(yù)測供應(yīng)商供應(yīng)商DW/H美國流程采購供應(yīng)商供應(yīng)商重新設(shè)計的結(jié)果把準(zhǔn)備時間從250天降低到30天把加工時間從20天降低到4天把庫存從6個月降低到1個月匿名舉例17在精益生產(chǎn)系統(tǒng)里，存貨和WIP作法簡化了跟蹤，把材料處理的環(huán)節(jié)減到了最少，并實(shí)現(xiàn)了材料的目測控制，減少生產(chǎn)中的延遲現(xiàn)象你不希望在一家工廠里看到這些活動....?計算零件的數(shù)量搬運(yùn)重工件臨時存貨倉庫等待材料供應(yīng)開工ZZZZZ把庫存件數(shù)手工鍵入電腦在指定區(qū)域外積累庫存到處找工具和材料?長途跋涉運(yùn)送零件 資料來源: 《制造業(yè)的新挑戰(zhàn)》，Suzaki著 18A庫存BCD庫存庫存庫存E庫存F分批生產(chǎn)孤立型ABCDEF連續(xù)流ABCDEF線型U型平行型ABCDEF最大柔性與動作優(yōu)化即時回饋減少存貨減少占地面積生產(chǎn)狀態(tài)明晰（開工不足/生產(chǎn)最大化）減少占地面積各操作步驟間操作者的靈活性提高減少占地面積有利于配對產(chǎn)品制造柔性生產(chǎn)線設(shè)計促進(jìn)持續(xù)生產(chǎn)流的形成、拉動式生產(chǎn)和人力資源的高效利用，同時使客戶需求能夠得到有效反映19為流程/產(chǎn)品間的勞動轉(zhuǎn)換創(chuàng)造機(jī)會創(chuàng)造順暢有效的自我規(guī)范的端到端流程簡化運(yùn)送手段目標(biāo)進(jìn)料1234待運(yùn)制成品傳統(tǒng)的“部門化”布局進(jìn)料321321321321彈性工廠布局裝運(yùn)DABC有效靈活的工廠設(shè)計是為了在推動連續(xù)流生產(chǎn)的同時確保生產(chǎn)制造能夠輕易轉(zhuǎn)換20通過精益生產(chǎn)降低次品率指標(biāo)的實(shí)例一家高技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)采用傳統(tǒng)方式進(jìn)行生產(chǎn)，在每個工作站進(jìn)行批量處理，工作站之間由庫存進(jìn)行緩沖。通過應(yīng)用精益生產(chǎn)，企業(yè)將大部分生產(chǎn)工作改為持續(xù)操作的基于單元的流程，最終整個工作變成了非常簡單有效的“U型”單元，工人們肩并肩地工作，工作階段之間的庫存降到了最低。這種方法可以更好地獲得生產(chǎn)質(zhì)量反饋并采取相應(yīng)措施。一年之中，成品的返修率降低了80%。流程階段流程處理—之前 流程處理—之后末道質(zhì)檢次品率

百分比-80%人/小時產(chǎn)出百分比+100%21“精益原則”

為生產(chǎn)作業(yè)提供了指導(dǎo)即時生產(chǎn)Takt時間(按需而產(chǎn)的)拉動生產(chǎn)系統(tǒng)持續(xù)作業(yè)流平衡生產(chǎn)庫存管理柔性車間/生產(chǎn)線布局柔性工廠布局JIKOKA自動化和穩(wěn)定操作人機(jī)分離異常探測快速反應(yīng)解決問題標(biāo)準(zhǔn)操作全面生產(chǎn)維護(hù)/設(shè)備總體效率（TPM/OEE)穩(wěn)定與改進(jìn)技能培養(yǎng)變革決心5S視覺溝通政策推出持續(xù)改進(jìn)22?車間以流程流為導(dǎo)向改變?yōu)橐援a(chǎn)品為導(dǎo)向的布局?操作員必須培養(yǎng)多職能技能以處理多流程多流程多機(jī)之前之后裝載A自動操作卸載裝載B自動操作卸載時間裝載A自動操作卸載&裝載裝載B自動操作時間AB自動操作卸載與裝載機(jī)械單元流程中檢查裝配電氣單元原材料產(chǎn)品AB走多流程和多機(jī)操作可以有助于人機(jī)分離，并保證質(zhì)量和一致性植根于生產(chǎn)流程中工人在具備多流程和多機(jī)器操作能力后，能夠同時操作多臺機(jī)器和執(zhí)行多種工作，從而在保證質(zhì)量和一致性的前提下持續(xù)生產(chǎn)流所需的靈活性走走走 資料來源: 《制造業(yè)的新挑戰(zhàn)》，Suzaki著 23精益生產(chǎn)中采用P OKAYOKE尋找問題，操作員有權(quán)在問題出現(xiàn)后停止生產(chǎn)異常檢測與防止 操作者采取的方法：?預(yù)防性?若發(fā)現(xiàn)問題，立刻停止?

暇疵部件不能通過機(jī)器采取的方法：?由檢錯系統(tǒng)負(fù)責(zé)防止錯誤和暇疵發(fā)生?檢測出暇疵或機(jī)器有故障時，生產(chǎn)線即停止停止POKAYOKE停止問題!迅速反應(yīng)與生產(chǎn)線停機(jī)概念24精益生產(chǎn)重在應(yīng)用解決根本根源問題的工具（如五項為什么分析），以嚴(yán)謹(jǐn)而系統(tǒng)化的方式解決問題重大而模糊問題檢查分類原因程度導(dǎo)致異常情況的環(huán)節(jié)5個為什么因/果關(guān)系原因調(diào)查根本原因問題調(diào)查把握現(xiàn)狀NC機(jī)的數(shù)字控制出現(xiàn)故障印制電鉻板有暇疵制冷不夠缺少空氣壓力不足過濾器上的灰塵原因機(jī)器無法運(yùn)轉(zhuǎn)為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？舉例25應(yīng)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母靖捶治龇绞浇鉀Q問題可以將波動的影響減少到最少第一次檢驗產(chǎn)品過關(guān)的％ 資料來源：質(zhì)量報表第一次過關(guān)(%)第一次檢驗退回(%)25%15%10%5%一次返工過關(guān)2次以上返工后過關(guān)降級淘汰企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量差，不得不依靠補(bǔ)救措施保護(hù)客戶利益企業(yè)徹底重整了自己的質(zhì)量體系，將重點(diǎn)放在解決根本原因的方法上和了解客戶的真實(shí)需求上初步試點(diǎn)結(jié)果使一次通過率超過90%匿名的客戶舉例26標(biāo)準(zhǔn)操作應(yīng)成為保持維護(hù)并提高流程穩(wěn)定性的體系資料來源：日本汽車公司培訓(xùn)SOP操作員檢查SOP的正確使用改進(jìn)步驟及流程撰寫/修改SOP?撰寫/修改SOP—簡要地說明最佳流程，包括清晰地描述對象、方式、原因以及關(guān)鍵因素?培訓(xùn)SOP操作者—訓(xùn)練操作者學(xué)會利用SOP，將SOP公開地放置于其各自操作地點(diǎn)中十分顯著的位置上?監(jiān)督SOP的正確使用，并將此作為日常工作中的一部分，其領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理和/或有經(jīng)驗的操作員檢驗他人工作方式，保證遵循SOP的關(guān)鍵原則，并將不符合要求的工作記錄在案?

改進(jìn)步驟及流程—通過改善、CI舉措、問題解決會議以及系統(tǒng)化的建議機(jī)制，各級員工都能獲得積極激勵，并且按期改進(jìn)操作步驟SOP（標(biāo)準(zhǔn)操作流程）體系應(yīng)用循環(huán)圖27TPM是管理維護(hù)業(yè)績、發(fā)展高效率高效能運(yùn)作并保證設(shè)備變化最小的流程有效性總體設(shè)備效能（OEE）流程能力設(shè)備壽命靈活性效率零件/材料人員資金高低低高現(xiàn)在目標(biāo)提高初期設(shè)備管理自主維護(hù)專門的設(shè)備改進(jìn)備件管理設(shè)備維護(hù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略維護(hù)框架28TPM重點(diǎn)在于利用總體設(shè)備效率(OEE)提高設(shè)備性能表現(xiàn)總時間計劃的時間工作時間有效的生產(chǎn)時間100%3%7%1%6%7%9%1-2%1%~65%可能減少損失／消除設(shè)備變化的領(lǐng)域停機(jī)假期排除事項無計劃沒有金屬計劃內(nèi)維修預(yù)防性維修設(shè)備故障停機(jī)修理電氣部分機(jī)械部分液壓部分遲延帶斷員工缺勤芯片脫落操作遲延未經(jīng)報告的延遲和故障停機(jī)裝盤機(jī)速度休息轉(zhuǎn)換盤卷混合萬用型裝盤機(jī)生產(chǎn)損失流程損失報廢品裝訂端齒不良邊緣客戶舉例29“精益原則”

為生產(chǎn)作業(yè)提供了指導(dǎo)即時生產(chǎn)Takt時間(按需而產(chǎn)的)拉動生產(chǎn)系統(tǒng)持續(xù)作業(yè)流平衡生產(chǎn)庫存管理柔性車間/生產(chǎn)線布局柔性工廠布局JIKOKA自動化和穩(wěn)定操作人機(jī)分離異常探測快速反應(yīng)解決問題標(biāo)準(zhǔn)操作全面生產(chǎn)維護(hù)/設(shè)備總體效率（TPM/OEE)穩(wěn)定與改進(jìn)技能培養(yǎng)變革決心5S視覺溝通政策推出持續(xù)改進(jìn)30最高管理層中層管理層監(jiān)控者工人團(tuán)隊工作小組持續(xù)改善雇傭及培訓(xùn)認(rèn)可益處?提高解決問題的效率?使責(zé)任下放到盡可能低的級別?主人翁責(zé)任感?推動技能改善?幫助形成持續(xù)改善?提高業(yè)績的負(fù)責(zé)制?確保各級在消除浪費(fèi)上達(dá)成一致?形成更高質(zhì)量的工作隊伍通過交叉培訓(xùn)員工培養(yǎng)員工技能，員工的參與對于精益生產(chǎn)至關(guān)重要資料來源：M.Imai;Kaizen31有用的

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把有用的挑出來，扔掉沒有用的有組織的

–把每一個物件放在最佳的位置，運(yùn)用可視化管理干凈的-清理整個工場和所有設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的–使用標(biāo)準(zhǔn)的程序和清單，維持有序、干凈和有用的工場區(qū)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?/p>

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運(yùn)用系統(tǒng)監(jiān)督5S，確保其穩(wěn)定性SeiriSeisoSeitonSeiketsuShitsuke5S可以用于建立一個高度穩(wěn)定、井井有條的生產(chǎn)車間環(huán)境5S的每個“階段”在實(shí)施初期均可以看成是有序的步驟，但此后就要將其視為整體一道執(zhí)行與提高32要做好變革的準(zhǔn)備工作，要求認(rèn)真準(zhǔn)備和選擇，這需要由全面的溝通來支持1. 接受變革的必要性2. 理解變革方案3. 樹立變革的信心4.解決變革可能會帶來的相關(guān)問題5. 激發(fā)各個層面的人員采取行動6. 知道下個星期一要做的不同的事新的心態(tài)開放的溝通持續(xù)改進(jìn)交流33顯示所有設(shè)備的規(guī)格確保所有人員可以在視覺上辯認(rèn)出來給工具、零件貼標(biāo)簽在不連結(jié)的區(qū)域之間標(biāo)出界線給關(guān)鍵的區(qū)域標(biāo)出指示，掛上位置標(biāo)志安裝可視的信號表示哪里的設(shè)備沒有運(yùn)轉(zhuǎn)顯示現(xiàn)在的生產(chǎn)水平與指標(biāo)的差距顯示問題的實(shí)時反饋顯示關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)安裝和使用業(yè)績跟蹤板用圖表示指標(biāo)、目標(biāo)和業(yè)績顯示業(yè)績趨勢編寫可視標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營流程在可以看見的地方掛上標(biāo)準(zhǔn)流程可視地演示質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)用圖表示關(guān)鍵流程標(biāo)出規(guī)格和位置顯示狀態(tài)展示業(yè)績傳遞變化和提高溝通標(biāo)準(zhǔn)流程展示問題解決的結(jié)果展示提高計劃傳遞成功的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)所有重要的變化為了在車間內(nèi)所有的人之間可視地溝通重要信息，可以用一個5層框架覆蓋所有類型的目測管理34

強(qiáng)有力的政策體系能利用各級組織來促進(jìn)改善示意性O(shè)EE減少新的/未分配產(chǎn)品每周每月新的/未分配產(chǎn)品基本目標(biāo)控制圖關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)控制圖每日/每周行動計劃減少廢品損失廢品每周每月減少工作變化工作變化每周每月停機(jī)時間降低維護(hù)停產(chǎn)時間每周每月減少流程/操作者的人為波動SS4SS3SS2SS1年度執(zhí)行計劃(2000BP)項1月2月DGR*8,8509,50012月10,000 * DGR=每日正品數(shù)量35持續(xù)改進(jìn)（CI）部門應(yīng)全心投入于質(zhì)量、成本和服務(wù)的提高公司高級管理層CI經(jīng)理CI組長CI組長CI組長CI組長職能專家職能專家CI工人CI工人CI經(jīng)理技能很強(qiáng)，經(jīng)驗豐富，已經(jīng)被證明能帶動變革CI組長技能很強(qiáng)，是年輕有朝氣的基層管理人員，他們會是未來的管理層，一般會在CI工作2年，然后再回到生產(chǎn)一線上職能專家是CI部的長期成員，在改進(jìn)方面有深厚的能力(如精益生產(chǎn)、6Sigma)CI工人是車間員工，其能力足以承當(dāng)監(jiān)督工作。他們將在CI部分工作1年，做執(zhí)行工作1.分析與質(zhì)量、成本和服務(wù)直接有關(guān)的關(guān)鍵問題2.對大多數(shù)重要問題優(yōu)先排序，選擇重點(diǎn)問題3.針對重點(diǎn)問題組建跨職能小組4.給小組定指標(biāo)5.帶領(lǐng)小組解決問題，找到根本原因6.采取對策，跟蹤進(jìn)度7.重復(fù)5、6步驟，直到完成指標(biāo)8.回到第1步36持續(xù)改進(jìn)型的組織結(jié)構(gòu)可以動員全體員工的力量一家化學(xué)工業(yè)公司的持續(xù)改進(jìn)計劃鼓勵所有工人提出改進(jìn)建議的活動對建議的要求與本職工作有關(guān)切實(shí)可行要附有數(shù)據(jù)和統(tǒng)計數(shù)字支持，包括成本、估計生產(chǎn)率提高幅度以及成本狀況改善幅度以小組為形式，每個小組5-6個組員，每周開會兩次有負(fù)責(zé)人事的執(zhí)行總裁領(lǐng)導(dǎo)AI中心委員會，工廠委員會由工廠廠長組織與領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行日常秘書工作每年舉行幾次為期三天的小組會及組織人員培訓(xùn)結(jié)果第5年目標(biāo)第4年頭三年采用的創(chuàng)意不詳987928節(jié)余$4百萬$2.5百萬$2.4百萬成本(包括采納建議)$800千$640千$500千___________________________凈收益$3.6百萬$1.86百萬$1.9百萬化工企業(yè)實(shí)例37材料綜述20世紀(jì)工業(yè)生產(chǎn)主要以傳統(tǒng)的大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)為主，但生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)越來越轉(zhuǎn)向一種以采取柔性極強(qiáng)、高度標(biāo)準(zhǔn)化、穩(wěn)定的生產(chǎn)為重點(diǎn)的生產(chǎn)方式生產(chǎn)，以最大限度減少浪費(fèi)，這種方式被稱作精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)應(yīng)用即時生產(chǎn)（在剛好需要的時候生產(chǎn)剛好需要的產(chǎn)品）、自動化（Jidoka，即將質(zhì)量與一致性管理值入流程之中）、穩(wěn)定（建立強(qiáng)有力的工作場所管理）等原則。建立精益生產(chǎn)系統(tǒng)可以應(yīng)用一系列具體概念和工具，這些概念和工具使許多企業(yè)都成功實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)改進(jìn)與提高我們開發(fā)了一種“精益診斷”的評估方法以衡量某企業(yè)的作法與國際最佳典范間的一些關(guān)鍵精益生產(chǎn)概念和工具方面的差距，這種診斷根據(jù)具體標(biāo)準(zhǔn)評估每個概念和工具，從而得出一個總體的“評分”38精益評估從精益制造的多個維度將制造工廠的生產(chǎn)制造績效與世界一流水平進(jìn)行比較

2345平穩(wěn)計劃拉動生產(chǎn)體系Takt時間持續(xù)生產(chǎn)流異常情況檢查快迅反應(yīng)解決問題能力培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)操作變革準(zhǔn)備視覺管理TPM/OEE庫存管理持續(xù)改進(jìn)5S政策制定體系Jidoka/確保質(zhì)量即時生產(chǎn)人機(jī)分離靈活的車間/生產(chǎn)線布局靈活的工廠設(shè)計1支持系統(tǒng)39精益評估表2345平穩(wěn)計劃拉動生產(chǎn)體系Takt時間持續(xù)生產(chǎn)流異常情況檢查快迅反應(yīng)解決問題能力培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)操作變革準(zhǔn)備視覺管理TPM/OEE庫存管理持續(xù)改進(jìn)5S政策制定體系Jidoka/確保質(zhì)量即時生產(chǎn)人機(jī)分離靈活的車間/生產(chǎn)線布局靈活的工廠設(shè)計1支持系統(tǒng)40即時生產(chǎn)(2/2)45321庫存管理FIFO，材料不出現(xiàn)在指定地點(diǎn)以外的地方。存量存放在非專用的靈活存放點(diǎn)FIFO系統(tǒng)處于“故障-安全”狀態(tài)，存放點(diǎn)有明顯標(biāo)志且靠近使用地點(diǎn)。明顯顯示存量的最大/最小量有支持FIFO的正式體系，但由于缺乏紀(jì)律和或/設(shè)計問題還存在失誤。特定的存放地點(diǎn)明確標(biāo)明只有少量區(qū)域采用FIFO。有專用的存放地點(diǎn)，但由于沒有標(biāo)識而不明顯。幾乎沒有紀(jì)律沒有采用FIFO，難能確定存貨的地點(diǎn)和數(shù)量（原料，WIP，F(xiàn)/G）。存放地點(diǎn)遠(yuǎn)離需要的地點(diǎn)靈活的車間/生產(chǎn)線布局靈活的工廠設(shè)計過最小化的走動和移位以獲得移動效率，降低了所需的占地面積在整個工廠范圍內(nèi)，工件以相同的生產(chǎn)節(jié)拍連續(xù)流動，即“同步”——在廠的平面布置使搬運(yùn)工作最小化，流程緊密連接。布置允許正直的1x1物流——各個加工區(qū)完全相與分離，通常分為各個部門。在材料和零件的搬運(yùn)上花了大量時間布置為人員調(diào)配提供了最大的靈活性，由于嚴(yán)格的1x1生產(chǎn)基本沒有WIP流程緊密聯(lián)系，從而提高了靈活性（操作工可以操作多個工位）和交流。WIP的量還是大于必要的水平各個工位之間由大量的沒有控制的WIP隔離，工人在工位之間的移動和交流都不方便流程中的每個工位都是“孤島”，工人無法在工位之間走動和交流* 個人改進(jìn)的潛力基于高技能與高意愿41支持系統(tǒng)(1/2)45321能力培養(yǎng)知識培訓(xùn)，導(dǎo)致提升機(jī)會。通過雇傭前的培訓(xùn)來獲得合格的雇員操作工沒有接受交叉培訓(xùn)，多數(shù)工人只能做一個工作。沒有正式的資格考核流程，所有的培訓(xùn)都是“手把手”進(jìn)行多數(shù)操作工熟悉多個工作，但還沒有正式的交叉培訓(xùn)流程。多數(shù)的培訓(xùn)只是針對基本的操作技能有一