第四章計劃什么是計劃？簡述計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系。從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計劃既是決策所確定的組織在未來一定時期內(nèi)的行動目標(biāo)和方式在時間和空間的進(jìn)一步展開，又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。這項行動安排工作包括：在時間和空間兩個維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)， 選擇任務(wù)和目標(biāo)的實現(xiàn)方式，規(guī)定進(jìn)度，檢查與控制行動結(jié)果等。我們有時用“計劃工作”表示動詞意義上的計劃內(nèi)涵。因此，計劃工作是對決策所確定的任務(wù)和目標(biāo)提供一種合理的實現(xiàn)方法決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。說它們是相互區(qū)別的，因為這兩項工作需要解決的問題不同。決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。我們從“管理的首要工作”這個意義來把握決策的內(nèi)涵。任何組織，在任何時期，為了表現(xiàn)其社會存在，必須從事某種社會需要的活動。在從事這項活動之前，組織當(dāng)然必須首先對活動的方向和方式進(jìn)行選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。但計劃與決策又是相互聯(lián)系的，這是因為：（1） 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織保證。（2） 在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。決策制定過程中，不論是對內(nèi)部能力優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時對各方案執(zhí)行效果或要求的評價，實際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是對決策更為詳細(xì)的檢查和修訂的過程。決策無法落實，或者決策選擇的活動中某些任務(wù)無法安排，必然導(dǎo)致對決策一定程度的調(diào)整。俗話說：”計劃根本不上變化，因此制定計劃意義不大”，還有說“車道山前必有路”你怎樣看待這種說法？這種說法是不對的，這是因為：（計劃工作在管理活動中的作用或地位）（1） 計劃是對未來活動的預(yù)先籌劃，計劃具有目的性、主導(dǎo)性、普遍性、經(jīng)濟(jì)性（2） 計劃工作可以預(yù)知未來的不確定因素，減少變化帶來的影響（3） 計劃工作有利于主管人員把注意力集中于目標(biāo)。有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)（4） 計劃工作有利于更有效地進(jìn)行管理（5） 計劃工作有利于控制。因此上面的說法是不正確的“車到山前必有路”本身并不表示工作中不做計劃，只不過是計劃隨客觀情況的變化進(jìn)行快速調(diào)整。2.1計劃工作具有哪些局限性？（1） 計劃可能造成剛性（2） 動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的（3） 正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性（4） 計劃工作可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上（5） 正式的計劃會強(qiáng)化成功，但因會因此導(dǎo)致失敗計劃的性質(zhì)是什么？（1）計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)（1） 計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)（2） 計劃工作具有普遍性和秩序性（3） 計劃工作要追求效率計劃的類型有哪些（1） 按時間的長短，可以把計劃分為長期計劃和短期計劃（2） 從職能空間分類，可劃分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃（3） 根據(jù)設(shè)計時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標(biāo)準(zhǔn)可分為戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃（4） 根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標(biāo)準(zhǔn)可分為具體性計劃和指導(dǎo)性計劃（5） 根據(jù)計劃的程序化程度可分為程序性計劃和非程序性計劃5解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內(nèi)容1）目的或使命：指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標(biāo)志。各種有組織的活動，至少應(yīng)該有自己的目的或使命。比如，大學(xué)的使命是教書育人和科學(xué)研究，研究院所的使命是科學(xué)研究，醫(yī)院的使命是治病救人，法院的使命是解釋和執(zhí)行法律，企業(yè)的使命是生產(chǎn)和分配商品及服務(wù)。2） 目標(biāo)：組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。組織的使命支配著組織各個時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)，并且組織各個時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成組織使命而努力。雖然教書育人和科學(xué)研究是一所大學(xué)的使命，但一所大學(xué)在完成自己使命時會進(jìn)一步具體化不同時期的目標(biāo)和各院系的目標(biāo)，比如最近3年培養(yǎng)多少人才，發(fā)表多少論文等。（3）戰(zhàn)略：為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計劃， 其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策來決定和傳達(dá)指望成為什么樣的組織。 戰(zhàn)略并不打算確切地概述這個組織怎樣去完成它的目標(biāo)，這些屬于無數(shù)主要的和次要的支持性計劃的任務(wù)。4）政策：指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但不是所有政策都是陳述書，政策也常常會從主管人員的行動中含蓄地反映出來。（5） 程序：制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細(xì)列出完成某類活動的切實方式，并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M(jìn)行排列。（它與戰(zhàn)略不同，它是行動的指南，而非思想的指南。它與政策不同，它沒有給行動者自由處理的權(quán)力。出于理論研究的考慮，我們把政策與程序區(qū)分開來，但實踐工作中，程序往往表現(xiàn)為組織的規(guī)章制度。）（6） 規(guī)則沒有酌情處理的余地。它詳細(xì)地闡明了必需行動或非必需的行動，其本質(zhì)是一種必須或無須采取某種行動的管理決策。 （規(guī)則通常是最簡單形式的計劃。規(guī)則不同于程序。其一，規(guī)則用于指導(dǎo)行動但不說明時間順序；其二， 可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。 規(guī)則也不同于政策。政策的目的是要指導(dǎo)行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)行動的作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行處理權(quán)。7）方案：一個綜合性的計劃， 它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取的步驟、要使用的資源，以及為完成既定行動方針?biāo)璧钠渌蛩?。?）預(yù)算：一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。預(yù)算通常是為規(guī)劃服務(wù)的，但其本身可能就是一項規(guī)劃。6計劃的編制過程、（1） 確定目標(biāo)確定目標(biāo)是決策工作的主要任務(wù)。目標(biāo)是指期望的成果。目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。計劃工作主要任務(wù)是將決策所確立的目標(biāo)進(jìn)行分解， 以便落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，并將長期目標(biāo)分解為各個階段的目標(biāo)。（2） 認(rèn)清現(xiàn)在認(rèn)識現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向?qū)Π兜穆窂?，也即實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。認(rèn)清現(xiàn)在不僅需要有開放的精神，即將組織、部門置于更大的系統(tǒng)中，而且要有動態(tài)的精神，即考察環(huán)境、對手與組織自身隨時間的變化與相互間的動態(tài)反應(yīng)。（3） 研究過去研究過去不僅是從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。從過去發(fā)生的事件中探求事物發(fā)展的一般規(guī)律，其基本方法有兩種：一為演繹法，一為歸納法。（4） 預(yù)測并有效的確定計劃的重要前提條件預(yù)測并有效地確定計劃的前提條件的重要性不僅在于對前提條件認(rèn)識越清楚、 越深刻，計劃工作越有效，而且在于組織成員越徹底地理解和同意使用一致的計劃前提條件，企業(yè)計劃工作就越容易協(xié)調(diào)。（5） 擬定和選擇可行性行動計劃擬定和選擇行動計劃包括三個內(nèi)容：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。（6） 制定主要計劃擬定主要計劃就是將所選擇的計劃用文字形式正式地表達(dá)出來， 作為一項管理文件。擬寫計劃要清楚地確定和描述5w1H的內(nèi)容（what:做什么？目標(biāo)與內(nèi)容。Why為什么做？原因。Who誰去做？人員。Where何地做？地點。When何時做？時間。How怎樣做？方式、手段）（7） 制定派生計劃基本計劃肯定需要派生計劃的支持。（8） 制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化編制預(yù)算，一方面是為了使計劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進(jìn)行控制。7、什么是戰(zhàn)略性計劃？其主要內(nèi)容有哪些？戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)略性計劃的首要內(nèi)容是愿景和使命陳述；戰(zhàn)略性計劃的第二項內(nèi)容是戰(zhàn)略環(huán)境分析，即分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件。戰(zhàn)略性計劃的第三項內(nèi)容是戰(zhàn)略選擇，選擇企業(yè)合適的發(fā)展途徑。最后，通過制定一系列戰(zhàn)術(shù)性計劃將戰(zhàn)略性計劃付諸實施。7.1戰(zhàn)略性計劃與長期計劃的區(qū)別（1）戰(zhàn)略計劃是一種可以改變企業(yè)性質(zhì)的重點計劃，而長期計劃是全面性計劃，包括企業(yè)的各項主要工作（2） 戰(zhàn)略計劃是企業(yè)的一個長遠(yuǎn)規(guī)劃，沒有固定的制定程序；而長期計劃的編制時間是例行化的，且有一定的程序（3） 戰(zhàn)略計劃的制訂者是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者；而長期計劃的制定者為企業(yè)各層管理人員（4） 戰(zhàn)略計劃的著眼點是外部環(huán)境的改變，是根據(jù)企業(yè)外部所面對的環(huán)境來確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，是對外部環(huán)境進(jìn)行預(yù)測和把握的結(jié)果；而長期計劃的著眼點是企業(yè)本身，即如何使企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)。愿景和使命陳述包括哪些內(nèi)容？愿景和使命陳述包括兩個主要部分：核心意識形態(tài)；遠(yuǎn)大的愿景。核心意識形態(tài)由核心價值觀和核心目標(biāo)兩部分構(gòu)成，它給組織提供了長久存在的基礎(chǔ)，是組織的精神。遠(yuǎn)大的愿景由10年-30年的宏偉大膽冒險的目標(biāo)和生動逼真的描述兩部分構(gòu)成。戰(zhàn)略環(huán)境分析包括哪些方面？進(jìn)行環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是什么？戰(zhàn)略環(huán)境分析使企業(yè)認(rèn)識自己所面臨的機(jī)遇與威脅，了解自身的實力與不足以及能為何種顧客進(jìn)行服務(wù)。戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，從而揚(yáng)長避短，趨利避害和滿足顧客。戰(zhàn)略環(huán)境分析包括：（1） 外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境，所以又稱之為“天”。其大致可歸納為政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個方面。一般環(huán)境分析又稱為PEST分析。外部環(huán)境分析包括：一般環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析）（2） （產(chǎn)業(yè)環(huán)境）行業(yè)環(huán)境（“地”）：驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究。（現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素：①現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量②產(chǎn)業(yè)增長速度； ③固定或庫存成本；④產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買成本；⑤生產(chǎn)能力增加狀況⑥競爭對手類型⑦戰(zhàn)略利益相關(guān)性；⑧退出成本。）入侵者研究（某一行業(yè)被入侵的威脅的大小主要取決于行業(yè)的進(jìn)入障礙。 影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)移③購買成本④資本需求⑤在位優(yōu)勢⑥政府政策）替代品生產(chǎn)商研究（主要包括兩個內(nèi)容：第一，判斷哪些產(chǎn)品是替代品；第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。 ）買方的討價還價能力研究（其影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買②買方這一業(yè)務(wù)在其購買額中的份額大?、郛a(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品④買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大小⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入⑥買方是否有“后向一體化”的策略⑦買方行業(yè)獲利狀況⑧買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。）供應(yīng)商的討價還價能力研究。（其影響因素主要有：①要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度②要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r③本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶 ④要素是否為該企業(yè)的主要投入資源⑤要素是否存在差別化或其轉(zhuǎn)移成本是否低⑥要素供應(yīng)者是否采取 “前向一體化”的威脅。）（3） 競爭對手（“彼”）競爭對手分析的目的是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、 競爭對手對各種不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)，以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。（4） 企業(yè)自身（“己”）（5） 顧客、目標(biāo)市場分析（“顧客”）

企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是，總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場確定和產(chǎn)品定位。良好的細(xì)分市場應(yīng)具有哪些性質(zhì)？（1） 可測量性，即市場規(guī)模、容量和購買力可以測量。（2） 豐富性，即市場規(guī)模足夠大，且有利可圖。（3） 可接近性，即市場可以有效地接近且能為顧客服務(wù)。（4） 可實現(xiàn)性，即企業(yè)有能力滿足該市場的需求。如果細(xì)分市場對企業(yè)具有吸引力，但市場容量過大，企業(yè)過小，從而無法滿足該市場需求，則應(yīng)該對該市場再進(jìn)一步細(xì)分。邁克爾?波特競爭戰(zhàn)略分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商特色優(yōu)勢企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟.它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求目標(biāo)集聚企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場 ，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)成長戰(zhàn)略I:即核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制后向一體化企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制橫向一體化企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制多元化戰(zhàn)略同心多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)混合多元化企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)橫向多元化向原有的市場或顧客提供新業(yè)務(wù)，加大宣傳和加大銷售加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場滲透企業(yè)通過加強(qiáng)市場銷售，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品服務(wù)而提高銷售成長戰(zhàn)略U:即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)，生產(chǎn)運作、市場營銷等價值活動中進(jìn)行合作，相互利用對方資源虛擬運作企業(yè)通過合同、參少量股權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式與其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，」從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，而非其專長方面外包岀去。從而增加企業(yè)的核心競爭力出售核心產(chǎn)品企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)岀產(chǎn)品或服務(wù)，將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易岀售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。岀售公司的分部、分公司或任何一整塊業(yè)務(wù)j，剝離戰(zhàn)略以使企業(yè)擺脫那些沒有盈利、需要太多資金或公司其他活動不相宜的業(yè)務(wù)清算戰(zhàn)略企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊岀售11、 如何理解各種戰(zhàn)略類型？1） 基本戰(zhàn)略姿態(tài)：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式，比如，多元化和一體化戰(zhàn)略都可以是成本領(lǐng)先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略姿態(tài)。同樣，一種戰(zhàn)略形式可以為多種基本戰(zhàn)略姿態(tài)服務(wù)，比如，多元化戰(zhàn)略既可以實現(xiàn)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略姿態(tài)，又可以實現(xiàn)特色優(yōu)勢的戰(zhàn)略姿態(tài)。2） 企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略：企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。一種方式是核心能力通過一體化、多角化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略等戰(zhàn)略形式在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張，另一種方式是核心能力通過出售核心產(chǎn)品、非核心能力的虛擬運作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略形式在企業(yè)間擴(kuò)張。（3）防御性戰(zhàn)略：在企業(yè)成長的道路上，經(jīng)常需要采取一些防御性戰(zhàn)略。以退為進(jìn)，以迂為直，從而使企業(yè)更加健康地成長。常采用的防御性戰(zhàn)略有收縮、剝離和清算等方式12.實踐中計劃的組織實施行之有效的方法主要有目標(biāo)管理、滾動計劃法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：目標(biāo)管理是美國管理學(xué)家彼得?德魯克1954年提出的（一）目標(biāo)管理基本思想（1） 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。對于那些工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響企業(yè)的生存和繁榮的部門，目標(biāo)更是必需的。部門經(jīng)理取得的成就必須是從企業(yè)的目標(biāo)中引申出來的，他們的成果必須用他們對企業(yè)的成就有多大的貢獻(xiàn)來衡量。（2） 目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。一個管理人員的職務(wù)應(yīng)該以達(dá)到公司目標(biāo)所要完成的工作為依據(jù)； 如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)每個人的工作，那么企業(yè)的規(guī)模越大、人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。（3） 每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。只有每個人的分目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。（4） 管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制（5） 企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。（二）目標(biāo)的性質(zhì)目標(biāo)具有如下特征：層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰(zhàn)性和伴隨信息反饋性。（目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵表現(xiàn)為以下四點：第一，目標(biāo)和計劃很少是線性的，即并非當(dāng)一個目標(biāo)實現(xiàn)后接著去實現(xiàn)另一個目標(biāo)， 如此等等。目標(biāo)和規(guī)劃形成一個互相聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò)。第二，主管人員必須確保目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。 不僅各種規(guī)劃的執(zhí)行要協(xié)調(diào)，而且完成這些規(guī)劃在時間上也要協(xié)調(diào)。 第三，組織中的各個部門在制定自己部門的目標(biāo)時，必須要與其他部門相協(xié)調(diào)。一家公司的一個部門似乎很容易制定完全適合于它的目標(biāo)，但這個目標(biāo)卻可能在經(jīng)營上與另一個部門的目標(biāo)相矛盾。 第四，組織制定各種目標(biāo)時，必須要與許多約束因素相協(xié)調(diào)。）（三）目標(biāo)的作用①導(dǎo)向作用②激勵作用③凝聚作用④標(biāo)準(zhǔn)作用（四） 制定目標(biāo)時應(yīng)注意的問題（1） 目標(biāo)必須是從全局出發(fā)的，整體考慮的結(jié)果，各分目標(biāo)必須協(xié)調(diào)一致（2） 目標(biāo)層次要清楚，有輕重層次（3） 目標(biāo)建立在可靠的基礎(chǔ)上，必須是可行的（4） 目標(biāo)是具體的，要便于衡量，而不是籠統(tǒng)，空洞的口號，應(yīng)盡可能用數(shù)量表示出來（5） 目標(biāo)要保持相對穩(wěn)定，一經(jīng)確定就要相對穩(wěn)定，不能朝令夕改，同時根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整，實行滾動目標(biāo)。（五） 目標(biāo)管理的過程（1） 制定目標(biāo)。包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)?？傮w目標(biāo)是組織在未來從事活動要達(dá)到的狀況和水平，其實現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調(diào)這些成員在不同時空的努力，各個部門的各個成員都要建立與組織目標(biāo)相結(jié)合的分目標(biāo)。這樣就形成了一個以組織總體目標(biāo)為中心的一貫到底的目標(biāo)體系。在制定每個部門和每個成員的目標(biāo)時，上級要向下級提出方針和目標(biāo)，下級要根據(jù)上級的方針和目標(biāo)制定目標(biāo)方案，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)商，最后由上級綜合考慮后作出決定。（2） 明確組織的作用。理想的情況是，每個目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個人的明確責(zé)任。然而，幾乎不可能去建立一個完美的組織結(jié)構(gòu)以致每一特定的目標(biāo)都成為某個個人的責(zé)任。例如，在制定一種新產(chǎn)品投入的目標(biāo)中，研究、銷售和生產(chǎn)等部門的主管人員必須仔細(xì)地協(xié)調(diào)他們的工作。組織通常采用設(shè)立一名產(chǎn)品主管人員來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各種職能。（3） 執(zhí)行目標(biāo)。組織中各層次、各部門的成員為完成分目標(biāo)，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標(biāo)活動的發(fā)展，必須授予相應(yīng)的權(quán)力，使之有能力調(diào)動和利用必要的資源。有了目標(biāo)，組織成員便會有明確努力的方向；有了權(quán)力，他們便會產(chǎn)生強(qiáng)烈的與權(quán)力使用相應(yīng)的責(zé)任心，從而能充分發(fā)揮他們的判斷能力和創(chuàng)造能力，使目標(biāo)執(zhí)行活動有效地進(jìn)行。（4） 評價成果。成果評價既是實行獎懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機(jī)會，同時還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關(guān)系部門相互之間以及各層次組織成員對自我的評價。上、下級之間的相互評價有利于信息、意見的溝通，從而有利于組織活動的控制；橫向的關(guān)系部門相互之間的評價，有利于保證不同環(huán)節(jié)的活動協(xié)調(diào)進(jìn)行；而各層次組織成員的自我評價則有利于促進(jìn)他們的自我激勵、自我控制以及自我完善。（5） 實行獎懲。組織對不同成員的獎懲是以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。公平合理的獎懲有利于維持和調(diào)動組織成員飽滿的工作熱情和積極性，獎懲有失公正，則會影響成員的工作積極性（6） 制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。成果評價與成員行為獎懲，既是對某一階段組織活動效果以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段的工作提供了參考和借鑒。在此基礎(chǔ)上，組織成員及各個層次、部門制定新的目標(biāo)并組織實施，即展開目標(biāo)管理的新一輪循環(huán)。（六） 目標(biāo)管理的特點目標(biāo)管理以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)，它把以人為中心、以工作為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。特別適用于對主管人員的管理，所以被人們廣泛成為“管理中的管理”。其特點如下：（1） 具有目標(biāo)體系，是一種系統(tǒng)的管理（2） 實行參與管理，是一種民主的管理（3） 實行自我控制，是一種自覺的管理（4） 注重管理實效，是一種成果管理（七） 優(yōu)缺點優(yōu)點：①是組織目標(biāo)性增強(qiáng)，有助于績效的改進(jìn)②有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職能分工③有助于調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性、具有激勵作用缺點：①目標(biāo)難以制定，設(shè)置困難②目標(biāo)管理的人性理論假設(shè)不一定都存在③目標(biāo)商定和宣講可能增加管理成本④無法權(quán)變，缺乏靈活性⑤獎勵不一定都能和目標(biāo)成果相配合，很難保證公正性，削弱了目標(biāo)管理的效果。另外，可能導(dǎo)致偏重操作而忽視原理。（八） 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)管理有何不同？傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定是有組織的最高管理者設(shè)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實到各個層次上，是一種單項的過程。在很大程度上目標(biāo)具有非操作性目標(biāo)管理是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及員工一起共同制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開至組織每個部門、每個層次、每個成員，與組織內(nèi)每個單位、部門、層次和成員的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來進(jìn)行管理、評價和決定對每個單位、部門、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎勵報酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。 目標(biāo)的制定是一個互動的過程。（九） 目標(biāo)管理是如何對個人激勵產(chǎn)生作用的，該怎么做？當(dāng)目標(biāo)明確并具有挑戰(zhàn)性時，能更有效地激勵個體或團(tuán)隊行動。目標(biāo)管理理論將目標(biāo)的具體性、參與決策、明確時間規(guī)定、績效反饋作為目標(biāo)激勵的四個組成部分。當(dāng)員工們親自參加的目標(biāo)確定時，士氣會更高，也會產(chǎn)生更大的責(zé)任感來完成目標(biāo)。對員工的行動做出準(zhǔn)確的反饋，可以幫助他們調(diào)整工作方法，鼓舞他們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)作堅持不懈的努力。目標(biāo)設(shè)定需要相當(dāng)?shù)墓芾砑夹g(shù)。更具體的、有挑戰(zhàn)性的、可實現(xiàn)的目標(biāo)問題總是在某些具體條件下更有效；在群體之中，成員之間的相互協(xié)作對群體的績效至關(guān)重要時，則個體的績效目標(biāo)就可能是無效的。因為追求個體績效目標(biāo)可能會降低合作，所以績效目標(biāo)要根據(jù)群體的需要來設(shè)定；管理者不斷延伸目標(biāo)會進(jìn)一步激發(fā)員工產(chǎn)生更大的積極性和更高的績效。（十）在案例分析中，管理者應(yīng)該如何做？（1） 鼓勵下屬參與；（2） 促使權(quán)力下放（3） 強(qiáng)調(diào)自我控制（4） 注重成果考察滾動計劃法的主要內(nèi)容（一） 滾動計劃法的基本思想這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃， 并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。具體使用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計劃。在計劃期的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和外部與內(nèi)部有關(guān)因素的變化情況，對原計劃進(jìn)行修訂，并根據(jù)同樣的原則逐期滾動。每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。（二） 滾動計劃法的評價其最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合際。由于人們無法對未來的環(huán)境變化作出準(zhǔn)確的估計和判斷， 所以計劃針對的時期越長，不準(zhǔn)確性就越大，其實施難度也越大。滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了計劃的準(zhǔn)確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法。其次，滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致。第三，滾動計劃方法大大加強(qiáng)了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。15網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。這種技術(shù)之所以被廣泛地運用是因為它有一系列的優(yōu)點（1） 該技術(shù)能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。因此，管理者在制定計劃時可以統(tǒng)籌安排，全面考慮，又不失重點。在實施過程中，管理者可以進(jìn)行重點管理（2） 可對工程的時間進(jìn)度與資源利用實施優(yōu)化。在計劃實施過程中，管理者調(diào)動非關(guān)鍵路線上的人力、物力和財力從事關(guān)鍵作業(yè)，進(jìn)行綜合平衡。這既可節(jié)省資源又能加快工程進(jìn)度。（3） 可事先評價達(dá)到目標(biāo)的可能性。該技術(shù)指出了計劃實施過程中可能發(fā)生的困難點以及這些困難點對整個任務(wù)產(chǎn)生的影響，有利于管理者準(zhǔn)備好應(yīng)急措施，從而減少完不成任務(wù)的風(fēng)險。（4） 便于組織與控制。管理者可以將工程，特別是復(fù)雜的大項目，分成許多支持系統(tǒng)來分別組織實施與控制，這種既化整為零又聚零為整的管理方法可以實現(xiàn)局部和整體的協(xié)調(diào)一致。（5）易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)。網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項任務(wù)都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。它包括工序、事項和路線16.SW0T分析方法SWO分析方法是一種企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength（優(yōu)勢），W弋表weakness（弱勢），0代表opportunity（機(jī)會），T代表threat（威脅），其中，SW是內(nèi)部因素，OT是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。SWO分析步驟強(qiáng)勢一一弱勢一一機(jī)會一一威脅 從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析，不僅來自于對企業(yè)內(nèi)部因素的分析判斷，還來自于對競爭態(tài)勢的分析判斷。成本的強(qiáng)勢一一弱勢一一機(jī)會一一威脅（SWOT分析的核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機(jī)會和可能面臨的風(fēng)險，并將這些機(jī)會和風(fēng)險與企業(yè)的優(yōu)勢和缺點結(jié)合起來，形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。SWO分析基本步驟為：（1） 分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點既可以相對企業(yè)目標(biāo)而言的，也可以相對競爭對手而言的。