基本組織設(shè)計第一頁，共81頁。戰(zhàn)略：關(guān)于組織將如何經(jīng)營，如何在競爭中獲得成功以及將如何吸引和滿足顧客以實現(xiàn)組織目標的各種方案。戰(zhàn)略管理：管理者為制定組織的戰(zhàn)略而做的工作，涵蓋所有的管理職能——計劃、組織、領(lǐng)導和控制。戰(zhàn)略管理的重要性：能夠影響組織的績效：戰(zhàn)略規(guī)劃和績效之間一般存在正相關(guān)關(guān)系幫助組織應(yīng)對環(huán)境的不確定性因素：戰(zhàn)略規(guī)劃幫助管理者應(yīng)對不斷變化的狀況組織具備復雜性和多樣性：戰(zhàn)略管理使得組織不同部門圍繞同一個目標共同工作復習第二頁，共81頁。外部環(huán)境分析：機遇威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略管理的過程復習第三頁，共81頁。復習組織戰(zhàn)略的類型企業(yè)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略第四頁，共81頁。復習集中化縱向一體化橫向一體化多元化增長戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略第五頁，共81頁。第十章基本的組織設(shè)計第六頁，共81頁。學習目標 描述組織設(shè)計的六項關(guān)鍵要素 比較機械式結(jié)構(gòu)和有機式結(jié)構(gòu)討論與比較組織設(shè)計模型相關(guān)的權(quán)變因素描述傳統(tǒng)的組織設(shè)計第七頁，共81頁。10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)組織（organizing）表示安排和設(shè)計工作任務(wù)以實現(xiàn)組織目標（organizationgoals）的過程。組織結(jié)構(gòu)（organizationstructure）是一個組織內(nèi)正式的工作安排。組織設(shè)計的六大基本要素：工作專門化部門劃分職權(quán)和職責管理幅度集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化第八頁，共81頁。第九頁，共81頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法組織結(jié)構(gòu)好比人的骨骼或者一棟房子的框架，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是組織設(shè)計的重要組成部分。環(huán)境與組織目標職能設(shè)計部門設(shè)計崗位設(shè)計第十頁，共81頁。工作專門化（勞動分工）指將工作活動分成單個工作任務(wù)，為了提高產(chǎn)出，個人專門從事工作的某一個部分而不是整項工作，又稱作勞動分工（divisionoflabor）優(yōu)點：提高生產(chǎn)效率（有效利用不同員工的不同技能）缺點：人性不經(jīng)濟性10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)通過疲勞、壓力、無聊、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、曠工以及高離職流動率等表現(xiàn)出來，超過專門化的經(jīng)濟優(yōu)勢第十一頁，共81頁。10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)專門化經(jīng)濟性的影響人的非經(jīng)濟性因素的影響(高)(低)高生產(chǎn)率工作專門化第十二頁，共81頁。部門劃分將分工之后的各項具體活動按照某種方法將其歸類以便用協(xié)調(diào)統(tǒng)一的方式完成任務(wù)。組織選擇的部分劃分的方式應(yīng)當有利于實現(xiàn)組織目標以及部門目標。部門劃分的主要方法包括：根據(jù)職能劃分部門根據(jù)地理區(qū)域劃分部門根據(jù)產(chǎn)品劃分部門根據(jù)生產(chǎn)流程劃分部門根據(jù)顧客劃分部門10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)第十三頁，共81頁。+將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率+職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)+深度的專門化職能部門間的溝通不良-缺乏對組織整體目標的認識生產(chǎn)部經(jīng)理Production財務(wù)部經(jīng)理Finance營銷部經(jīng)理Marketing人力資源部經(jīng)理HRM采購部經(jīng)理Purchasing工廠經(jīng)理職能部門化10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)第十四頁，共81頁。第十五頁，共81頁。10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)東部地區(qū)銷售經(jīng)理中部地區(qū)銷售經(jīng)理南部地區(qū)銷售經(jīng)理東北部地區(qū)銷售經(jīng)理西部地區(qū)銷售經(jīng)理銷售副總裁區(qū)域部門化+更加高效得處理特定區(qū)域內(nèi)的事務(wù)+更好地滿足區(qū)域市場的獨特需求+有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)重復設(shè)置相同的職能與其他區(qū)域的組織彼此隔離難以維持集中的管理第十六頁，共81頁。10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)+促進特定產(chǎn)品和服務(wù)的專門化+更加貼近顧客的需求+形成以利潤為目標的責任中心重復設(shè)置組織職能缺乏對組織整體目標的認識產(chǎn)品部門化A產(chǎn)品部門經(jīng)理總經(jīng)理B產(chǎn)品部門經(jīng)理C產(chǎn)品部門經(jīng)理D產(chǎn)品部門經(jīng)理E產(chǎn)品部門經(jīng)理第十七頁，共81頁。第十八頁，共81頁。10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)切據(jù)部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理涂漆和打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗和發(fā)運部門經(jīng)理工廠主管+促進工作活動更較高效地流動只適用于某些特定類型的產(chǎn)品流程部門化第十九頁，共81頁。10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)零售部門經(jīng)理批發(fā)部門經(jīng)理企業(yè)客戶部門經(jīng)理政府客戶部門經(jīng)理銷售經(jīng)理+由組織內(nèi)的專業(yè)人員妥善處理顧客的需求和問題對組織的整體目標認識有限重復設(shè)置組織職能顧客部門化第二十頁，共81頁。指揮鏈：權(quán)力從組織上層向組織下層傳遞的路徑，明確了誰向誰匯報的問題職權(quán)：管理職位賦予管理者發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。職責：管理者行使職權(quán)的過程中需要履行指定的工作10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)職權(quán)與職責統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線。（我有問題找誰；我向誰負責；我向誰報告）第二十一頁，共81頁。職權(quán)10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)權(quán)力職權(quán)是一種組織當權(quán)者職位的權(quán)力，職權(quán)與職務(wù)密不可分權(quán)力是個人影響決策的能力。權(quán)力來源：強制權(quán)獎賞權(quán)法定權(quán)專家權(quán)關(guān)系權(quán)第二十二頁，共81頁。.*統(tǒng)一指揮“多頭領(lǐng)導”現(xiàn)象結(jié)論：12a2b3a3b3c3d組織設(shè)計的原則（續(xù)）一對一的關(guān)系第二十三頁，共81頁。10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。第二十四頁，共81頁。"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？"

第二十五頁，共81頁。院長護理部主任護士監(jiān)督員產(chǎn)科護士長產(chǎn)科護士外科護士長外科護士醫(yī)務(wù)處處長外科主任外科醫(yī)生組織結(jié)構(gòu)圖第二十六頁，共81頁。指揮鏈原則要求指揮命令和匯報請示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線逐級傳遞上級不越級發(fā)號施令（但可越級檢查），下級也不越級請示（但可越級告狀和建議），這樣才能保證指揮統(tǒng)一。指揮鏈亦稱層級鏈或等級鏈。統(tǒng)一指揮原則勢必等級鏈或指揮鏈原則更高層次的指揮原則，它指揮中每個下屬應(yīng)當而且只能向一個上級主管直接匯報工作。書上相關(guān)知識點第二十七頁，共81頁。關(guān)于巴恩斯醫(yī)院的越權(quán)行事因為黛安娜只能接受其直接上級喬伊斯的工作指令，任何與其上級同級或更上級對黛安娜工作的要求都必須通過喬伊斯的允許和安排。顯然，杰克遜（醫(yī)院主任護士）和雷諾茲（外科主任）都越級指揮了。在上述案例中，醫(yī)院主任護士越過基層護士監(jiān)督員對護士長作了越級命令，這就是對指揮鏈原則的違背；護士長直接向院長提出辭職也是越級行事外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨系統(tǒng)提出了借用護士的要求，屬于跨科室行事權(quán)力。這是一種基于斜向職權(quán)關(guān)系而發(fā)生的違反統(tǒng)一指揮原則事件。第二十八頁，共81頁。（1）首先，對醫(yī)院進行更完善組織設(shè)計，重要的是制定詳細的規(guī)章制度，一個組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。制定出院規(guī)，處規(guī)的科室規(guī)章制度。便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。（2）職權(quán)明確，職責到人，各負其職，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護士受產(chǎn)科部護士長的指揮，調(diào)動，管理，產(chǎn)科護士長的工作由基層護士監(jiān)督員將情況反映給主任護士，基層護士監(jiān)督員既是各病區(qū)護士長的直接主管，同時又是主任護士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動有序。在授權(quán)的同時要授責，否則會給濫用職權(quán)造成機會。（3）在強調(diào)各種部門分工的同時，更要注意院內(nèi)各部門，各科室之間的協(xié)作。

從戴維斯博士的角度第二十九頁，共81頁。(1)發(fā)揮自己應(yīng)有的權(quán)力。權(quán)力有五種來源或基礎(chǔ)：強制的、獎賞的、合法的、專家的和感召的。對照分析，可采取強制權(quán)力，在影響了本科室工作人員的情況下，向外科主任耐心解釋仍無效的情況下使用。黛安娜可以回絕非直接上級的指令，并要求他們按照正式的組織關(guān)系行事；在緊急的情況下（醫(yī)院肯定有一些緊急情況發(fā)生），黛安娜或許也可以接受非直接上級的指令，但是她必須在事后立即向其直接上級報告并要求接受其指令者也立即與自己的直接上級溝通、解釋。

(2)向本科室的直接主管-基層護士監(jiān)督員反映，由她向主任護士匯報，統(tǒng)籌安排，調(diào)配人員。出了問題后，黛安娜應(yīng)及時請示匯報，由監(jiān)督員妥善處理，以防正面沖突。即黛安娜采取一種與職位相關(guān)的職權(quán)-合法權(quán)。從黛安娜的角度第三十頁，共81頁。第二節(jié)組織設(shè)計的原則（續(xù)）控制幅度原則管理幅度

如果你是公司的一名中層領(lǐng)導，你（想）管多少人？管理幅度：直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量第三十一頁，共81頁。10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)1416642561,0244,096123456718645124,096管理幅度為4人：員工數(shù)量=4096管理者數(shù)量（層級1~6）=1365管理幅度為8人：員工數(shù)量=4096管理者數(shù)量（層級1~4）=585管理幅度第三十二頁，共81頁。錐形與扁平一般來說我國企業(yè)基層大多采用扁平結(jié)構(gòu)。比如，一個200人左右、機械化水平中等的車間，一般分為車間主任和班長兩個管理層次。而多數(shù)日本企業(yè)則相反，同樣規(guī)模的車間里往往有工場長、掛長、作業(yè)張和工長四個層次。實際的結(jié)果是日本企業(yè)雖然管理費用要高一些，但是效率要遠遠高于中國企業(yè)。管理者素質(zhì)不高人際關(guān)系復雜，管理工作復雜技術(shù)水平低，機械化、自動化水平也低，工作不易規(guī)范化第三十三頁，共81頁。錐型和扁平型組織結(jié)構(gòu)的評價

不能因為扁平結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點正確對待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產(chǎn)的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。

第三十四頁，共81頁。第三十五頁，共81頁。組織的層級化與管理幅度（續(xù)）管理幅度設(shè)計的影響因素：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題36工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性第三十六頁，共81頁。影響管理幅度的權(quán)變要素：下屬工作任務(wù)的相似性和復雜程度下屬工作地點的間隔距離標準化程序的使用程度組織信息系統(tǒng)的先進程度組織文化的強度管理者偏好的管理風格10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)第三十七頁，共81頁。集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從特征：職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題38第三十八頁，共81頁。第二節(jié)組織設(shè)計的原則（續(xù)）（一）權(quán)力的性質(zhì)與類型1、何謂權(quán)力？2、影響力權(quán)力的類型專長權(quán)個人影響權(quán)職位權(quán)

是指組織中的人對組織中其他人員的一種影響力。第三十九頁，共81頁?；樱哼x擇：權(quán)力OR影響力？權(quán)力測試第四十頁，共81頁。

EQ訓練——培養(yǎng)自己的影響力

陳阿土是臺灣的農(nóng)民，從來沒有出過遠門。攢了半輩子的錢，終于參加一個旅游團出了國。

國外的一切都是非常新鮮的，關(guān)鍵是，陳阿土參加的是豪華團，一個人住一個標準間。這讓他新奇不已。

早晨，服務(wù)生來敲門送早餐時大聲說道：“GOODMORNINGSIR！”

陳阿土愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉(xiāng)，一般陌生的人見面都會問：“您貴姓？”

于是陳阿土大聲叫道：“我叫陳阿土！”

如是這般，連著三天，都是那個服務(wù)生來敲門，每天都大聲說：“GOODMORNINGSIR！”而陳阿土亦大聲回道：“我叫陳阿土！”

第四十一頁，共81頁。

EQ訓練——培養(yǎng)自己的影響力

但他非常的生氣。這個服務(wù)生也太笨了，天天問自己叫什么，告訴他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問導游，“GOODMORNINGSIR！”是什么意思，導游告訴了他，天?。?！真是丟臉死了。

陳阿土反復練習“GOODMORNINGSIR！”這個詞，以便能體面地應(yīng)對服務(wù)生。

又一天的早晨，服務(wù)生照常來敲門，門一開陳阿土就大聲叫道：“GOODMORNINGSIR！”

與此同時，服務(wù)生叫的是：“我是陳阿土！”

這個故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強者。第四十二頁，共81頁。EQ訓練——培養(yǎng)自己的影響力

一個現(xiàn)實啟示：自己擁有影響上級的力量?PrenticeHall,2002第四十三頁，共81頁。集權(quán)：指決策權(quán)力和行動決定完全保留最高管理者決定分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上的分散10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)第四十四頁，共81頁。什么情況下采取集權(quán)？10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)集權(quán)環(huán)境是穩(wěn)定的低層管理者在決策方面的能力或者經(jīng)驗不如高層管理者低層管理者不想要決策發(fā)言權(quán)決策是相對細微的組織正面臨重大危機組織的規(guī)模較大集權(quán)與分權(quán)分權(quán)環(huán)境是復雜的、不確定的低層管理者具有決策方面的能力低層管理者想擁有決策發(fā)言權(quán)企業(yè)文化是開放的企業(yè)各部分分散在不同的地理區(qū)域第四十五頁，共81頁。10.1設(shè)計組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化指一個組織中各項工作的標準化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導的程度。高度正規(guī)化的組織擁有清晰的工作描述、大量的規(guī)章制度，以及涵蓋各方面工作內(nèi)容的明確程序。第四十六頁，共81頁。組織結(jié)構(gòu)受到多種因素的綜合影響，由于不同因素的作用，組織所選擇的結(jié)構(gòu)模式也不一樣。機械式結(jié)構(gòu)

嚴格的層級關(guān)系固定的職責高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策

合作（縱向的和橫向的）不斷調(diào)整的職責低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機式結(jié)構(gòu)10.2機械式和有機式結(jié)構(gòu)第四十七頁，共81頁。組織結(jié)構(gòu)是否合適取決于四個權(quán)變要素：組織戰(zhàn)略組織規(guī)模技術(shù)特點環(huán)境得不確定程度10.3組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變要素第四十八頁，共81頁。組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)10.3組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變要素成本領(lǐng)先戰(zhàn)略簡單的組織戰(zhàn)略復雜的組織戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略機械式結(jié)構(gòu)有機式結(jié)構(gòu)第四十九頁，共81頁。組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)10.3組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變要素大型組織小型組織機械式結(jié)構(gòu)有機式結(jié)構(gòu)第五十頁，共81頁。生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)10.3組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變要素平常的生產(chǎn)技術(shù)復雜的生產(chǎn)技術(shù)機械式結(jié)構(gòu)有機式結(jié)構(gòu)第五十一頁，共81頁。（三）技術(shù)的影響技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和智力根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(shù)(massproduction)流程生產(chǎn)技術(shù)(processproduction)組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題52研究表明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)第五十二頁，共81頁。組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題53組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機機械有機第五十三頁，共81頁。擴展帕金森在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導體系。[帕金森得出結(jié)論：在行政管理中，行政機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象第五十四頁，共81頁。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計簡單結(jié)構(gòu)職能機構(gòu)分公司式結(jié)構(gòu)當代的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計團隊結(jié)構(gòu)項目結(jié)構(gòu)無邊界組織10.4常用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第五十五頁，共81頁。簡單結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：快速、靈活、責任清晰、成本低劣勢：不適用于成長后的組織、責任風險大職能結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：工作專門化帶來的成本優(yōu)勢劣勢：各個部門追求職能目標忽視有利于組織整體的目標分公司式結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：聚焦于各個分公司的績效結(jié)果劣勢：資源的重復設(shè)置導致管理成本增加，工作效率降低10.4常用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第五十六頁，共81頁。團隊結(jié)構(gòu)整個組織是由工作小組或者團隊組成的一種結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：員工更加投入，智能領(lǐng)域之間的障礙減少劣勢：缺乏清晰的指揮鏈項目結(jié)構(gòu)圍繞項目的需要將員工組成項目團隊，完成項目后拆散原有團隊，重新組成新的項目團隊優(yōu)勢：靈活流動的設(shè)計能夠迅速應(yīng)對變化的環(huán)境劣勢：人員的分派非常復雜，缺乏統(tǒng)一管理10.4常用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第五十七頁，共81頁。無邊界組織不受任何已有組織結(jié)構(gòu)所固有的橫向、縱向或者外部邊界的限制優(yōu)勢：靈活迅速、能夠利用各地的人才劣勢：難以溝通，缺乏控制職能部門的橫向邊界；組織層次的縱向邊界10.4常用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第五十八頁，共81頁。第五十九頁，共81頁。第六十頁，共81頁。第六十一頁，共81頁。土撥鼠哪兒去了

一個猶太大亨曾給幾個期望在商業(yè)上有所成就的青年講過這樣一個故事：有三只獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進了一個樹洞。這個樹洞只有一個出口，可不一會兒，居然從樹洞里鉆出了一只兔子。兔子飛快地向前跑，并爬上另一棵大樹。兔子在樹上，慌忙中沒站穩(wěn)，掉了下來，砸暈了正仰頭看的三只獵狗，最后，兔子終于逃脫了。

故事講完后，猶太大亨問：“這個故事有什么問題嗎?”“兔子不會爬樹!”年輕人抗議道?！耙恢恍⊥米釉趺纯赡芡瑫r砸暈三只獵狗呢?”另一個年輕人提出這樣的疑問。直到再也沒人能挑出毛病了，猶太大亨才說：“還有一個問題，你們沒有提到，土撥鼠哪兒去了?”

【管理學啟示】目標是本，任何一項工作都必須以目標為中心。只有把注意力凝聚在目標上，你才能在事業(yè)上取得成就?？珊芏嗳嗽谄髽I(yè)向前發(fā)展時，常常把所有的注意力放在半道殺出的“兔子”身上，把原始目標拋到九霄云外了。第六十二頁，共81頁。妻子想讓老公早回家于是定制度：晚上11點后回家就鎖門！第一周奏效，第二周老公又晚歸，老婆按制度把門鎖了，老公干脆不回家了。老婆郁悶，后經(jīng)高人指點，再與老公修定制度：11點不回家，我就開著門睡覺！老公大驚，從此準時回家?？梢娭贫鹊闹贫ú辉谟趶娭疲谟趯Ρ粓?zhí)行者利益拉動。第六十三頁，共81頁。10.5組織文化定義指組織共同的價值體系、行為準則、傳統(tǒng)以及影響組織成員行為的做事方式。在大多數(shù)組織中，這些共同的價值觀和行為準則是逐漸形成的，并且在跟大程度上決定員工的工作方式。來源創(chuàng)始人的假設(shè)與偏好早期員工從其自身的經(jīng)歷中所領(lǐng)悟到的東西第六十四頁，共81頁。組織文化理論形成與發(fā)展--猩猩的故事

試驗準備

準備一個大籠子，在籠子頂部安裝噴淋裝置，在籠子的一端懸掛一只香蕉，再安放一架梯子通向香蕉，然后在籠子的另一端放進四只猩猩.A猩猩第一個發(fā)現(xiàn)香蕉，它開始向香蕉走去，當它的手觸摸到梯子時，試驗操作人員立刻把籠子頂端的噴淋裝置打開，籠子內(nèi)頓時下起了“傾盆大雨”，A猩猩立即收回雙手遮住腦袋，其余三只也匆忙用雙手遮雨，等沒有猩猩觸摸梯子時，噴淋裝置關(guān)閉?！坝赀^天晴”，A猩猩又開始準備爬梯子去夠香蕉，當它的手再次觸摸到梯子時，又開啟噴淋裝置，眾猩猩又慌忙用雙手遮雨，等沒有猩猩碰梯子時，噴淋關(guān)閉。10.5組織文化第六十五頁，共81頁。

試驗人員把A猩猩放出來，然后放進猩猩E，這只新來的猩猩看到了香蕉，高高興興地向梯子走去，結(jié)果被猩猩B、C、D拖回來一頓猛捶，它對挨揍的原因不大明白，所以在攢足了勁兒后，又向梯子走去，它想吃那只香蕉，同樣的結(jié)果，三只猩猩又把它教訓了一頓，雖然還是不明白為什么挨揍，但它現(xiàn)在明白了那只香蕉是不能去拿的。試驗人員又把B猩猩放出來，再放進F猩猩，在動物本能的驅(qū)使下，猩猩己準備去拿香蕉，當手快要碰到梯子時，另外三只猩猩迅速地把它拎了回來，然后一頓暴打，C猩猩和D猩猩知道它們?yōu)槭裁匆徇@只猩猩，然而，E猩猩卻不太明白它為什么要揍F猩猩，但是它覺得它必須得揍它，因為當初別的猩猩也這么揍過它，揍F猩猩肯定有它的道理。

10.5組織文化第六十六頁，共81頁?，F(xiàn)在F猩猩也老實了，試驗人員把C猩猩和D猩猩也相繼放出來，換進新的猩猩，不言自明的是，它們也被拳打腳踢地上了幾“課”。等四位“元老”都被換走之后，結(jié)果這四只新的猩猩還是一樣，老老實實地待在籠子的另一端，眼巴巴而又惶恐不安地望著香蕉。10.5組織文化第六十七頁，共81頁。10.5組織文化你將會發(fā)現(xiàn)下述價值觀并沒有明文規(guī)定，但每一種價值現(xiàn)確實來自于一個真正的組織………即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承擔風險并失敗了，你將為此付出昂貴的代價。在你做決策前，要經(jīng)過你的老板，以使他不感到驚訝。我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達到競爭使我們達到的程度。過去使我們成功的因素，將會促進我們未來的成功。如果你想取得優(yōu)異的成績，你必須是團隊的一員。第六十八頁，共81頁。10.5組織文化第六十九頁，共81頁。10.5組織文化精神文化反映了企業(yè)對世界、對自我的認知，是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)經(jīng)營的終極價值目標和追求的方向，是企業(yè)所有外延文化的根本依據(jù)。制度文化是圍繞企業(yè)文化的核心理念建立的，要求全體員工共同遵守的，按一定程序辦事的行為方式及與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)、規(guī)章制度的總和。行為文化是企業(yè)文化的動態(tài)體現(xiàn)，是企業(yè)和企業(yè)人在經(jīng)營管理、教育宣傳、人際關(guān)系、文娛體育等各種活動中表現(xiàn)出的行為。行為文化是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的表層,是指由企業(yè)職工創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化，包括企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、建筑物、環(huán)境和企業(yè)標識等。第七十頁，共81頁。10.5組織文化特點組織文化穩(wěn)定創(chuàng)新/承擔風險團隊導向進取精神結(jié)果導向員工導向注重細節(jié)期待員工精確、分析和注重細節(jié)的程度管理者注重結(jié)果而非過程的程度考慮管理決策對組織員工影響的程度根據(jù)團隊而非個體來組織工作的程度員工富有進取心和競爭性，較少合作性的程度強調(diào)組織決策和行為維持現(xiàn)狀的程度激勵員工創(chuàng)新與承擔風險的程度第七十一頁，共81頁。10.5組織文化：案例華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。第七十二頁，共81頁。10.5組織文化：案例核心理念聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；創(chuàng)新：新標識靈動活潑，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)自身健康成長。第七十三頁，共81頁。華為企業(yè)文化的源頭是──“軍事文化” “軍事文化”是軍隊建設(shè)的靈魂和巨大精神動力，也是軍隊戰(zhàn)斗力形成的文化根基。對華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補了我國企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來的負面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個企業(yè)文化建設(shè)，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對內(nèi)的凝聚力與向心力。 “軍事文化”是華為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。實踐中，華為的企業(yè)文化是任正非率領(lǐng)的團隊在創(chuàng)建百年企業(yè)強烈愿望的驅(qū)使下，在企業(yè)文化的源頭上自覺追求、共同創(chuàng)造的適應(yīng)性文化?！败娛挛幕彼憩F(xiàn)出的八大文化特性如下圖所示：10.5組織文化：案例第七十四頁，共81頁。10.5組織文化：案例工號文化第七十五頁，共81頁。狼性文化攪動世界的華為將營銷戰(zhàn)略視為核心競爭力，而營銷戰(zhàn)略的核心，就是擁有一支由“狼群”組成的營銷團隊，“狼性”被看成是華為企業(yè)文化