目錄不懂危機管理的企業(yè)沒有競爭力 1共享愿景與人力資源危機管理 6檢驗危機管理的七個步驟 9危機管理 10危機溝通中易犯的錯誤 11從墨子用人看危機管理 13企業(yè)危機管理初探 15誰能成為企業(yè)危機管理人才 22知名危機管理案例分析 24危機管理十大禁忌 27關注中國企業(yè)的危機管理 29企業(yè)就這樣轉危為安 31企業(yè)危機管理探討 34關于危機管理的知識點滴 38危機管理不二法門 42從SARS中領悟危機管理 44危機管理六階段 47SARS為中國企業(yè)危機管理補課 50不懂危機管理的企業(yè)沒有競爭力日積月累形成的企業(yè)競爭力可能會瞬間毀于無妄之災。

“非典”的爆發(fā)，使國人對于“危機”二字有了切膚之痛。特別是對于企業(yè)界來說，很多人是第一次領會到什么叫“不可抗力”，盡管這個詞在以往幾乎每份合同中都會出現。

企業(yè)每日都要面對競爭，每個企業(yè)都想增強自身的競爭力，取得競爭優(yōu)勢。以往人們在談到企業(yè)競爭力的時候，一般來說只是考慮常規(guī)的競爭因素，如市場、消費者、競爭對手、技術水平、替代產品、政策和法律環(huán)境等等，而不把危機作為一種因素考慮進去，因為危機畢竟只是一種很罕見的情況。但是現在，危機管理越來越受到企業(yè)的重視。因為危機的不可預見性和破壞性是如此強烈，以至于“非市場原因的天災人禍”能夠使一個原本很有競爭力的企業(yè)突然死亡或者陷入深度休克，這樣的例子不勝枚舉：

由瑞士著名的前一級方程式賽車手勞達建立的勞達航空公司，本來一直是個很有競爭力的企業(yè)，它經營瑞士滑雪圣地到世界各地的航線，以優(yōu)質的、富有特色的服務牢牢地占領著區(qū)域市場。在20世紀80年代世界航空業(yè)的競爭尚不很激烈的時候，勞達航空公司在歐洲航線經營穩(wěn)固的情況下，正擼胳膊挽袖子準備通過并購壯大規(guī)模，大干一番。哪知就在這時，一架勞達公司的客機發(fā)生空難、機毀人亡。罹難者家屬的賠償加上隨之而來的乘客流失，勞達航空公司從此一蹶不振，很快就消亡了。

雀巢公司也是一個很有競爭力的企業(yè)，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市場占有率。1977年，一場著名的“抵制雀巢產品”運動在美國突然爆發(fā)，美國奶制品行動聯合會的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產品。起因是人們相信雀巢公司為了公司的利潤，有意忽視人造乳品在營養(yǎng)方面的缺陷并誤導消費者。這場抵制運動讓雀巢嬰兒奶粉危機延續(xù)了10多年。在被抵制的十幾年時間里，雀巢美國公司一直在承受著巨額的經濟損失。

歐洲的畜牧業(yè)很發(fā)達，其奶制品和肉類制品聞名遐邇，一直是世界市場上的“上品”。但是，突如其來的瘋牛病使歐洲、特別是英國的畜牧業(yè)遭到沉重打擊，有些公司甚至受到毀滅性的重創(chuàng)。而有些和畜牧業(yè)無關的產業(yè)，僅僅因為使用了動物制品，也被殃及。比如含有牛骨膠成分的名牌化妝品和以牛血作為澄清劑的法國紅葡萄酒等。

老字號南京冠生園原本也是個有競爭力的企業(yè)，每年中秋節(jié)的月餅是它的一個傳統產品。但中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災，連帶全國的月餅銷量下降超過六成。

我們可以把企業(yè)營運時面臨的環(huán)境分為常態(tài)和危機兩種，在危機狀態(tài)下，企業(yè)的管理是完全不同于常態(tài)的。一個在常態(tài)下有競爭力的企業(yè)，很可能在遇到突發(fā)危機的狀態(tài)下驚慌失措、土崩瓦解；相反，也有的企業(yè)在危機突然來臨時，應對得法、臨危不亂，甚至能夠變壞事為好事。經歷了許多教訓之后，人們總結出應對危機的一些基本原則程序：

迅速反應，不做鴕鳥與其被迫曝光，不如開誠布公

危機一旦爆發(fā)，往往會引起公眾和新聞媒體關注，此時組織如果不能迅速查明真相，或是正常的傳播渠道不暢，沒有人能出來發(fā)布信息，就會造成危機傳播中的信息真空，公眾就會用想像來填滿所有的疑問，必定生出各種各樣的“小道消息”。很快，信息真空就被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據。

在這次的非典疫情危機中，信息傳播的失真現象普遍存在，以這次廣州爆發(fā)非典恐慌時的情況為例：2003年2月8日中午時分，“廣州發(fā)生致命流感，春節(jié)以來在幾家醫(yī)院有數位患者死亡”的消息開始悄悄傳播，手機短信和口耳相授是這個消息的主要傳播渠道，此時恐懼開始滋生。這個時候，人們期待的官方信息始終沒有出現，倒是在2月10日上午，有媒體“模糊”地報道：近期廣州患“感冒”和“肺炎”的病人增多……10日中午，南方網謹慎地發(fā)布了官方信息：廣東省部分地區(qū)先后發(fā)生部分“非典型性肺炎”病例，該病主要表現為“急性起病，以發(fā)熱為首發(fā)癥狀，偶有畏寒……有明顯的呼吸道癥狀……該病有一定的傳染性?！鳖A防措施包括保持空氣流通、醋熏、勤洗手和謹慎接觸病人。

掩藏的恐懼終于爆發(fā)：一時間，大半個廣州都動起來了?！百I藥了嗎”和“買醋了嗎”成了廣州人的見面語。板藍根和抗病毒藥物成為人們哄搶對象。從2月10日起，相同景象幾乎同時出現在國內各大中城市，北京、武漢、長沙、?？凇逅{根、抗病毒藥物、白醋熱銷。

這個過程，展示了典型危機中主流信息缺失的癥狀：公共媒體信息溝通不暢，導致市民不了解病情，才使得非正常途徑的信息在私下傳播、交流，其中難免產生錯誤的詮釋，甚至以訛傳訛。

對比2月11日廣州市政府召開新聞發(fā)布會后的情形，可以發(fā)現主流信息及時發(fā)布對危機的化解作用。

2月11日，廣州市政府和廣東省衛(wèi)生廳針對非典恐慌分別召開新聞發(fā)布會。會上主要是說明的確有一種病毒引起了“非典型肺炎”，并且公布了患病人數，總共有305例，其中廣州226例，醫(yī)務人員感染發(fā)病的有105例。在新聞發(fā)布會上，政府官員和傳染病專家承認，病源和病因還沒有分離出來，病原鑒定工作尚未能做出確切的結論，而且到目前為止，還沒有特效藥可以治療，臨床上采納的主要是對癥治療，另外專家還介紹了一些預防措施和患病的特征表現等等。盡管這些情況并不算是好消息，但是通過這次電視直播的新聞發(fā)布會，廣州市民對非典型肺炎的認識逐漸清晰起來。很快，高價的白醋不熱銷了，藥店門口的長隊自動消失，市民的生活趨于平靜，整個社會的運轉基本恢復正常。

這個例子帶給企業(yè)這樣的啟示：當危機爆發(fā)的時候，企業(yè)必須在最短時間做出最快的反應，才能掌握主動權。如果你不主動去填補信息真空，流言和小道消息就會泛濫，不利的輿論會給你帶來更大的損害。

面對危機，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。同時在向公眾公布事實真相的過程中，也要避免像擠牙膏一樣一點一點地報出消息，因為這會加劇人們的恐懼。

日本雪印乳業(yè)公司是業(yè)界聲譽卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生產的低脂牛奶發(fā)生飲用者食物中毒現象。事隔兩天之后，雪印才公開承認有此事實，事情過了快一個月，雪印才在報紙以整版廣告的形式向公眾致歉，并且由于發(fā)生問題的原因說明顛三倒四，公眾認為其缺乏誠意。日本雪印由于危機處理不夠迅速，產品回收與信息公開太慢，對應措施不力，停工兩周造成的直接損失就有110億日元，而間接損失是雪印品牌受損程度嚴重，據專家之言，要恢復原有信譽需10年之久。

不論對國內公司、合資公司或者外資公司，公司高層領導代表公司出面講話是至關重要的。處理危機事件中，一個好的危機管理者，無論現場多么悲慘，他都會盡力親臨第一線，謙卑地面對受害者，向他們表示歉意，鄭重承諾迅速化解危機。就像丘吉爾曾談到的經驗那樣：“在危機中，人們希望目睹領袖的容顏，直接接受他的指揮?！?/p>

事實雖重要，態(tài)度是關鍵負荊請罪往往能博得同情。

在現代社會里，人們對組織的社會責任提出了更高的期望。所以倘若一個組織在發(fā)生危機事件時，不能與公眾進行溝通，不向公眾表明態(tài)度，只能招致外界的更大反感，只會損失更多。倘若組織是被動地應付、傲慢無禮或推諉責任，或是不能很好地告訴公眾它的態(tài)度、它正在盡力做什么，這無疑會給組織信譽帶來致命打擊，甚至有可能導致組織消亡。

前面提到過的雀巢嬰兒奶粉危機就是這樣的例子。在最初，人們開始關注奶粉導致嬰兒營養(yǎng)不良的問題時，雀巢公司沒有正確對待社會活動家的批評建議，甚至對一些教會領袖提出的嚴肅的道德問題也采取冷漠的態(tài)度。公眾感到他們的合法要求被忽視，因此對雀巢倍添敵意。一直到1984年1月，雀巢公司承認并實施了世界衛(wèi)生組織有關經銷母乳替代品的國際法規(guī)，國際抵制雀巢產品運動委員會才結束活動。

“人非圣賢，孰能無過”在危機事件發(fā)生后，一個組織如果有誠意，那么，對或錯就變得不再重要，重要的是公眾感受到你的誠意，利益相關者恢復對你的信任?？肆诸D在“拉鏈門事件”之初，采取“提起褲子不認賬”的態(tài)度，美國公眾和獨立檢察官斯塔爾非揪住他不放；老克一看形勢不對，立刻改為“博同情”戰(zhàn)術，在電視上一把鼻涕一把淚地向美國人民道歉，公眾情緒迅速轉為同情。輿論總是保護弱者，而且事實上，人們感興趣的往往并不是事情本身，而是當事人對事情的態(tài)度。從心理學的角度講，人們的感覺勝于事實。

1982年強生公司對藥片中毒危機處理的坦誠態(tài)度，使它獲得了社會公眾和輿論的廣泛理解甚至同情。

那年秋天，在芝加哥地區(qū)發(fā)。

生了有人因服用含氰化物的“泰諾”藥片而中毒死亡的事故。起先，僅3人因服用該藥片而中毒死亡，可隨著消息的擴散，傳聞美國全國各地有250人因服用該藥而得病和死亡，這些消息的傳播引起約1億服用“泰諾”膠囊的消費者的極大恐慌，一時輿論嘩然，醫(yī)院、藥店紛紛把它掃地出門。民意測驗表明，94%的服藥者表示今后不再服用此藥。強生公司面臨一場生死存亡的巨大危機。

實際上，對回收的800萬粒膠囊所做的實驗，只發(fā)現芝加哥地區(qū)的一批膠囊中有75粒受氰化物的污染(事后查明是人為破壞)。盡管如此，強生公司由公司董事長伯克為首的七人委員會毅然決定在全國范圍內立即收回全部“泰諾”止痛膠囊(在5天內完成)，價值近1億美元。同時，公司還花費50萬美元做廣告，通知醫(yī)生、醫(yī)院、經銷商停止使用和銷售“泰諾”。這一決策表明強生公司堅守了自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”，不惜做出重大犧牲以示對消費者健康的關切和高度責任感。最終，公司的努力沒有白費，他們的誠意得到了社會公眾和新聞界的認可。

強生公司后來重新向市場投放了這種產品，并使用了新的抗污染包裝。強生公司不僅在價值高達12億美元的止痛片市場上收回了失地，還以該事件為契機，變壞事為好事，利用倡導無污染藥品包裝趕走了競爭對手。事故發(fā)生后的5個月內，該公司就奪回了該藥原所占市場的70%。

1994年年底，英特爾公司發(fā)生了問題芯片事件。引發(fā)這場危機的根本原因，源自最初英特爾將公共關系問題當成了技術問題來解決，它忽略了用戶的感受，隨之而來的媒體和公眾的批評鋪天蓋地。最終，當英特爾公司面對那些群情激奮的用戶表示愿意更換芯片時，居然只有1%～3%用戶真的換了芯片。這說明了，人們并非真的要更換芯片，他們只要知道如果他想換就能換就行了。

組織內部要統一說話的聲音

當企業(yè)在危機中要對外說話時，必須先明確怎么去說，誰來說，跟誰說，內部要確定統一的發(fā)言人，如果董事長一個表態(tài)，總經理又是一個表態(tài)，基層員工再來表個態(tài)，那么事情只會越弄越糟。

看看一位普通市民在廣州2月“非典”危機中的一個小感受。

他是這么說的：“2月11日，廣州市政府召開了新聞發(fā)布會，電視臺現場直播，大伙丟下工作在看電視，恐慌的心理開始緩解，但還是有一些人不太相信死亡數據。晚上我回到家，打開電視看新聞，一位醫(yī)生正在接受本地電視臺采訪，說‘我們醫(yī)院一共收治了十幾個病人，愈合率99%，這病不可怕’之類的。我琢磨：十幾個病人怎么可能算出99%的愈合率這真讓我害怕，體會身體的感覺，立刻覺得嗓子疼、胳膊酸。看看帶的藥，有環(huán)丙沙星和感冒膠囊，立刻弄出幾粒，按最大劑量吞了下去?！?/p>

因為危機的不確定性，緊急關頭，組織內部的人員很難立刻對危機達成共識。所以，越是危機時刻，越要首先明確企業(yè)中誰是組織對外信息發(fā)布的惟一出口，由他(她)在第一時間傳遞出最適當的信息。

企業(yè)競爭力是一種企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的綜合實力，其中肯定應該包括對于危機的預警機制和應對措施，否則，一個很有競爭力的企業(yè)可能在突如其來的天災人禍中倒下。溫家寶總理在當選后的首次新聞發(fā)布會上特別重溫了中國的古訓：“生于憂患，死于安樂！”。對于一個人、一個國家是這樣，對于一個企業(yè)也是這樣。

危機管理中幾個有趣的詞語

溫水中的青蛙

如果把一只青蛙扔進沸水中，青蛙會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會在不知不覺中失去跳出的能力，直至被熱水燙死。這就是問題管理中的青蛙原理。企業(yè)中的問題也是這樣，企業(yè)內部的一些小問題日積月累，就會使企業(yè)逐步失去解決問題的能力和機制。

企業(yè)家應該經常捫心自問，你的企業(yè)是溫水中的青蛙嗎

鴕鳥政策

面對危機的逃避態(tài)度。像鴕鳥一樣，把頭埋在沙里，就以為別人看不見自己了。殊不知自己大大的屁股正露在外面。

冒煙的危機

大部分商業(yè)危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領導所忽視的一系列事件綜合而引發(fā)的結果。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學院(ICM)的話來說，“冒煙的危機”———管理層在危機爆發(fā)之前就應該知道了。

脆弱度檢查

企業(yè)經常進行自我反省，制度性的定期檢查自己的薄弱環(huán)節(jié)并了解最新情況，以便在問題發(fā)展成為危機之前得以發(fā)現和解決。脆弱度分析審查不僅有助于防止危機，避免對公司業(yè)務和公司利潤的不良影響，而且，還會使公司在未來變得更為強大。

擠牙膏

組織的發(fā)言人回避問題的一種狀態(tài)，每天像擠牙膏一樣一點一點地報出消息，這更加劇了人們的恐懼。

企業(yè)危機雷達

關于危機預警機制的形象說法。共享愿景與人力資源危機管理當今世界，企業(yè)所處的內外環(huán)境越來越紛繁復雜，不可控因素越來越多，在這樣一個復雜的環(huán)境中，危機時刻存在。盡管許多企業(yè)為了應對危機采取了許多措施，但有的還是難以避免陷入突如其來的危機中。面對危機已經成為現代企業(yè)不可避免的事情，危機處理不好，要么嚴重影響企業(yè)的生產經營，要么嚴重損害企業(yè)形象。如何平穩(wěn)地度過危機，是組織需要解決的重要問題，也是人力資源管理面臨的新課題。

人力資源危機的類型

不論是企業(yè)內部原因還是外部原因引發(fā)的危機，最終都會涉及到企業(yè)的人力資源，人力資源要么成為企業(yè)危機產生的原因，要么成為危機的關聯因素。我們可以通過對相關管理指標的衡量來判斷人力資源管理危機的主要類型。

當組織中的銷售額、利潤、人均勞動生產率等指標連續(xù)下降到低于行業(yè)平均水平時，說明組織雇傭過剩，員工收益和工作熱情都會降低，人力資源效率危機就會出現。而人均成本、工資增長、人員流失率指標的不斷增長，則意味著成本增高大于利潤增長，可能出現薪酬調整危機和人才短缺等問題。而當出勤率、員工滿意度明顯降低則可能意味著組織中的離職危機傾向升高。在員工素質方面的有關指標是，如果學歷結構不合理，相當部分的員工基本素質可能與崗位要求不匹配，則組織中可能出現管理及企業(yè)文化方面的危機。人才結構合理性危機的出現還可以用員工年齡結構來衡量。

另外的一個指標是工作效率，它的下降可能說明組織結構設計及工作流程設計有不盡合理；而當員工的工作責任心持續(xù)降低時，組織可能出現了績效考評或激勵機制方面的危機。

人力資源危機產生的原因

識別人力資源危機出現的征兆并不困難，但找到根本原因卻可能因人而異。越來越多的學者認為，危機的根本原因可能是由組織缺乏集體共享愿景（shared

vision）及相關執(zhí)行機制引起的。Bennis(1985)認為，缺乏清晰的愿景是近年來許多組織陷入危機，效能減弱的主要原因。Hackman(1986)也認為，具有吸引力的、清晰的共享愿景是組織管理成功的基礎?？梢?，組織出現危機，特別是人力資源危機的關鍵原因是領導者沒有為組織提出合適的共享愿景并進行強力執(zhí)行。理論研究和實踐都已證明，愿景式領導（visionary

leadership）是維持組織發(fā)展，促進組織變革，幫助組織獲得成功的關鍵因素。

在組織處于人力資源危機情況下，領導者對危機的反應通常有兩種類型，一種是危機反應型，他們從行動開始，通過運用直接有效的行為重建下屬努力與積極結果之間的聯系；另一種是愿景式領導，他們從愿景開始，用遠大的理想目標吸引人，用共同愿景鼓舞人，希望全體成員對共享愿景承諾后再采取自覺行動履行工作職責。Boal和Bryson(1988)的研究發(fā)現，在危機情況下，兩種領導都可能獲得下屬的高魅力評價，但危機反應式領導的暫時影響力會隨時間特別是危機消除的時間很快消失；愿景式領導的影響作用則可以保持長久，即使是危機結束后?？梢?，短期地對危機的直接行為響應并不能從根本上解決危機。

在危機、混亂和壓力情形下，組織更需要愿景式領導。因為其中的人們感到無助、焦慮及挫折，人們都希望有一個強有力的人能為大家指明方向，并帶領大家一起努力，共度難關。此時，自信并有愿景者就可能被一般成員看作組織的領導者。Pillai(1991)的實驗研究證實了這一點。他們發(fā)現，經歷危機的人們更能選擇和接受看起來有愿景、有魅力的領導者，因為他們相信，在愿景式領導的帶領下，組織解決危機的能力會更高，實現理想目標的可能性也更大。

共享愿景對人力資源管理的意義

領導者通過愿景管理對于解決組織人力資源危機，提高組織效能的作用表現在以下方面：

（1）共享愿景擴大了績效評估的范圍。研究發(fā)現，對不同的公司進行投資時，對有愿景的公司比沒有愿景的公司投資的結果是不同的，有愿景的投資收益率要遠高于沒有愿景的。從微觀層次分析，共享愿景也是對員工個體進行績效評估的新思路，組織可以從共享愿景是否與員工工作行為、工作決策的整合水平入手，拓展評估范圍，這種整合是實現愿景的必由之路。

（2）促進組織變革。共享愿景可以作為公司前進的路線圖，缺乏愿景正是很多公司轉型失敗的原因，使用愿景作為管理工具是使傳統集權式組織轉換為柔性組織的關鍵。

IBM的前總裁Louis于1993年說過“我們還需要的一件事情就是共享愿景”，因為他認識到公司需要快速變革的文化。沒有愿景的幫助，公司想進行快速變革是很難的。愿景首先發(fā)現變化的需要。而組織出現危機，正是其變革遲緩或變革失敗的表象。

（3）共享愿景提供了戰(zhàn)略計劃的基礎。早期愿景對于戰(zhàn)略計劃來說很重要，沒有一個渴望的關于未來的理想圖景，組織又如何能制訂合適的戰(zhàn)略呢當然，愿景離開匹配的戰(zhàn)略計劃就成了無法實施的夢想?？梢姡诠蚕碓妇暗慕M織戰(zhàn)略是防范危機的關鍵因素。

（4）激勵員工，并促進優(yōu)秀人才的吸引與保留。一個共享愿景能夠將全體人員集結到一起往組織的集體目標共同努力，愿景使每個員工能感覺到他們對組織理想圖景所作的貢獻，提高解除危機的信心。

（5）促進決策。愿景為組織提供工作焦點和努力方向。共享愿景還有利于營造有效決策的環(huán)境，特別是在組織扁平化時期，決策權下放，一個清晰、共享的愿景就成了決策的指南針，而不是控制和原則。調查發(fā)現，當中低層管理者認為高層勾畫了一個清晰的愿景時，他們就會體驗到更多工作滿意、承諾和忠誠。

人力資源危機的管理

建立基于共享愿景的企業(yè)戰(zhàn)略。建立企業(yè)戰(zhàn)略計劃必須依據企業(yè)共享愿景。企業(yè)的戰(zhàn)略風險通常來自于組織對宏觀環(huán)境、競爭格局、顧客需求等變化的知覺能力低下。人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃都應該與共享愿景相匹配，并從組織結構、崗位設置、人員招聘、培訓、員工發(fā)展等方面圍繞總體戰(zhàn)略實施。一些企業(yè)人力資源危機的爆發(fā)（如人才的大量流失、員工關系、客戶關系的緊張），都是因為企業(yè)的戰(zhàn)略管理失誤，導致企業(yè)優(yōu)勢喪失，人才流失而導致人力資源整體戰(zhàn)略的失敗，使綜合性危機爆發(fā)。

實施戰(zhàn)略性人力資源管理防范組織危機。戰(zhàn)略性人力資源管理是對組織人力資源活動的計劃和實施，它強調人力資源計劃與組織戰(zhàn)略的結合。人力資源工作越來越多地參與到有關組織未來發(fā)展的愿景制訂中。組織的人力資源活動如果停留在一般的事務性工作中，而忽視共享愿景的建設，則可能在事務性的招聘、選拔、評估、獎勵等方面埋下危機的種子。研究發(fā)現，戰(zhàn)略人力資源管理與愿景實現間存在緊密關系，如果企業(yè)未能從戰(zhàn)略的高度建立科學的人員考核機制、激勵體系、合理公正的晉升制度和公開的人才競爭機會，人力資源危機的出現是遲早的事。在中國入世的今天，人才流失的結果就會把企業(yè)最終帶到失敗的邊緣。競爭從人才爭奪開始，而誰擁有了高素質的人才，誰就會笑到最后。

戰(zhàn)略性人力資源管理還應該包括提高對人力資源的重視程度。實現組織目標的核心就是人，沒有人就沒有管理，這是人力資源管理的根本目的。企業(yè)暫時缺少資金，效益不佳，規(guī)模不夠，市場占有率低，但可以通過努力創(chuàng)造而獲得。但如果沒有人才，危機可能就無法消除了。只有重視人才，建立有凝聚力的人才團隊，讓員工有歸屬感，形成共同追求的理想和價值觀，才能形成基于愿景的企業(yè)文化，促進企業(yè)發(fā)展。

實施組織變革防范人力資源危機。Porras(1991)提出有兩種變革：組織發(fā)展和組織變革。相對于組織發(fā)展來說，組織變革通過創(chuàng)建愿景而進行了激進的改變。Golembiewski(1976)提出了與之類似的а、в和г三階變革模式。一階變革主要是維持型變革，強化對組織目前愿景的理解和解釋，它不改變組織的核心價值，而是強化了組織目前的共享愿景，可以在組織發(fā)展過程中進行。這種情況下，組織出現包括人力資源在內的各種危機的可能性不大；二階變革是對組織范式的改變（比如團隊授權替代了個體自治），這是一種本質上的組織發(fā)展。它是多水平、多維度、定性、非連續(xù)的激進變化，對組織共享愿景進行了部分改變，這種模式中需要強化核心的共享愿景以防止人力資源危機的出現；三階變革屬于組織轉換方面的，它是對現有規(guī)則的打破，如果沒有適當共享愿景則很容易出現多種危機，因此組織需要建立一個新的共享愿景。由此說明，在組織發(fā)展的各個階段都應該有合適的共享愿景，才能防范危機的出現。

建立學習型的組織防范危機。建立學習型組織是二十一世紀知識經濟時代的必然要求。優(yōu)秀大企業(yè)發(fā)展了上百年，他們還要不斷充實學習，而且歷來重視人員培訓，以適應越來越激烈的競爭。而中國現代企業(yè)管理不過發(fā)展了短短十幾年，差距是明顯的。如果企業(yè)目光短淺，滿足于暫時的成績不求進步，面對殘酷的競爭，一招不慎，就會陷入危機，導致滿盤皆輸。不善于學習的企業(yè)也無法建立共享愿景，圣吉的研究早已說明建立學習型組織是組織共享愿景的重要途徑?，F在發(fā)展最快的不是現有規(guī)模最大的企業(yè)，而是最善于學習的企業(yè)——因為知識追逐資本已經是上個世紀的事了，未來，必然是資本追逐知識的時代。

建立危機觀念防范危機。組織必須具備危機預控觀念，在制定各項政策過程中，要有利于對危機進行預測，幫助企業(yè)進行危機預警和危機評估，并按發(fā)生的可能性大小進行排序，以幫助企業(yè)確定優(yōu)先解決的問題。正是有了危機感，也才使組織意識到學習的重要性。

正如人的身體一樣，體質越好，抗御疾病的能力就越強，好的體質來源于經常性的鍛煉和良好均衡的營養(yǎng)，企業(yè)素質的提高也需要經過長期的培養(yǎng)與鍛煉。這就需要企業(yè)建立基于共享愿景的戰(zhàn)略性人力資源體系，包括在企業(yè)中建立人力資源危機管理預警系統，甚至還可以設計一些危機管理的仿真訓練，來練習并測試各個環(huán)節(jié)運作的情況和存在的問題，通過演練提高危機處理的素質，最終獲得競爭優(yōu)勢。檢驗危機管理的七個步驟國內許多企業(yè)尚處于建立品牌、樹立聲譽的階段，或者近期內還沒有品牌建設的計劃，求生存是當前重任。既然沒有多少人知道我的企業(yè)，也就談不上在公眾面前的形象問題，談“危機管理”似乎為時過早。

其實這是對危機管理一個片面的理解。首先，被定義為“干擾（企業(yè)）事務自然流程的任何事件”的“危機”，可大可小，甚至會隨時發(fā)生；其次，再不起眼的企業(yè)都有客戶。在企業(yè)有“狀況”時，例如，某一批貨物質量出了問題、不能及時付款、企業(yè)高層出現人事變動管理產生震蕩、被辭退的員工有意在客戶面前詆毀公司等等，都需要有人給個“說法”。

對危機的有效管理有助于企業(yè)在行業(yè)內、客戶和員工面前樹立穩(wěn)定、可信、可依賴等重要形象。

以下問題可以幫助您檢查企業(yè)危機管理的能力。

1．

如果在非辦公時間出現危機，公司有什么樣的內部溝通系統例如，如果我們星期天上午9:00遇到危機，需要多長時間消息傳達到每一位相關責任人

2．

公司有什么樣的應急反應計劃這項計劃最后一次更新是什么時候以前有沒有使用過以確認它是否有效它與公司其他的反應計劃能否匹配

3．

公司有什么內部問題或者弱點一旦曝光后會對公司的經營造成損害如果某一個心懷不滿的員工或股東的訴訟案、政府調查或者新聞調查被公之于眾，公眾的反應將是如何我們將如何做出解釋以降低事件對公司經營和公司財務的影響已經采取了哪些措施來把問題發(fā)生的可能性降到最低

4．

如果出現危機，誰將是發(fā)言人或者由誰去向大家溝通如果發(fā)言人不在或者不適合這樣的場合，由誰替代他們應對記者尖銳問題的能力如何對他們的可信度和說服力，公司有多大的信心在沒有危機的時候，誰是指定的發(fā)言人

5．

如果公司發(fā)生了危機，發(fā)言人應該向公眾溝通多少信息由誰來決定溝通的內容決定的過程如何由誰來決定

6．

公司如何跟管理隊伍和員工溝通，使他們首先從公司內部而不是新聞媒體或者客戶等外部渠道獲得公司消息公司的顧客、供應商、和其他重要聽眾如何溝通公司應該如何做用多長時間去做

7．

公司的競爭對手在過去幾年有什么危機被“曝光”他們是如何處理危機的用了多少管理時間到目前為止，他們?yōu)榇烁冻隽硕嗌俪杀?、業(yè)務損失多少他們被起訴和政府調查的前景如何甩掉這樣的麻煩用了多長時間如果事情發(fā)生在貴公司，貴公司會怎么做從他們的經歷中，貴公司學到了什么

他們發(fā)生了這樣的事件之后，貴公司是否也對經營方式做了一些調整危機管理充滿變數的商業(yè)社會中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對財富500強的高層人士進行了一次調查，高達80%的被訪者認為，現代企業(yè)不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。14%的人則承認自己曾面臨嚴重危機的考驗。

今年2月，日本漁船被美國核潛艇撞沉后，時任首相森喜朗在得知該消息后沒有立即返回官邸處理善后，而是繼續(xù)打高爾夫球，5個小時后才返回辦公室，結果招致全國上下一片罵聲。1999年，可口可樂公司在歐洲先后遭遇食物中毒和包裝瓶帶霉菌事件，但公司在處理問題時行動遲緩，對消費者的態(tài)度缺乏誠懇，引來歐洲一片討伐之聲。強生公司被氰化物污染的膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，公司迅速回收了3100萬個膠囊，并重新設計包裝，通過各種媒介大作廣告，公眾的不滿逐漸平息，公司不僅挽回了聲譽，還提高了在消費者心中的地位?？梢?，錯誤的估算局勢，只能使危機惡化，而做好危機管理，則能收獲危機中潛在的成功機會。那么，企業(yè)應該如何進行危機管理呢

未雨綢繆。這個道理雖然簡單，但臨陣抱佛腳的企業(yè)并不在少數。企業(yè)平時應對自己的所有產品和相關信息有通盤的了解，洞悉危機發(fā)生的潛在因素，然后列出危機評估表，將可能發(fā)生的危機按重要性依次排列，并做好相應對策。國外很多企業(yè)設有專門的危機處理小組，小組成員由公司內部人員及外部顧問，這些成員必須提供24小時的聯絡方式，確保在危機爆發(fā)后成員間能形成順暢的通訊網，每個人適時扮演相應的角色。

在做準備工作時，企業(yè)應預先確定危機時的發(fā)言人，這個人可以是總裁、CEO或對危機最為了解的人。他應具有相當的溝通能力，以便在最短時間內建立可信度和權威感，在第一時間傳遞出最適當的訊息。

迅速反應。危機一旦爆發(fā)，往往伴隨著行政部門和新聞媒體的介入，此時企業(yè)必然處在外界的一片指責聲中，按兵不動或采取鴕鳥政策都是大忌，唯一的辦法是由發(fā)言人以最短時間發(fā)表坦誠的聲明，承諾將迅速對危機進行處理，并及時對外通報。

此時企業(yè)必須認識到，只有誠懇的態(tài)度才是挽救企業(yè)的唯一途徑，傲慢無禮或推諉責任只能招致外界的更大反感。至于事件的真相到底如何，應在隨后進行調查。

“說真話，趕快說”。在危機管理時必須注意，一定要在被“揭發(fā)”之前把企業(yè)所掌握的真相老老實實地公之于眾，也就是要“說真話，趕快說”。因為一旦外界通過別種手段了解到某些事實真相，將會使企業(yè)陷于非常不利的局面。三菱汽車頻發(fā)的事故引起輿論警覺后，又爆出該公司23年來蓄意隱瞞客戶投訴的消息，結果三菱被迫在全球范圍內召回近百萬輛問題汽車，在蒙受巨大經濟損失的同時，也失去了消費者的信任，而這種損失無法用金錢估算。

危機處理小組全面介入。在進行坦率表態(tài)后，企業(yè)應立即責成危機處理小組全面細致地調查事件的前因后果。時間和公開化仍是此階段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布調查的進展情況。

第三方協助調查。在危機處理小組全面介入時，最好邀請公證機構或權威人士輔助調查，以贏取公眾的信任。事實證明，在很多情況下，權威的介入將對危機處理起決定性作用。雀巢公司的“奶粉風波”惡化后，成立了一個由10人組成的專門小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況。這些人中有著名醫(yī)學家、教授、大眾領袖乃至國際政策專家。此舉大大加強了公司在大眾心中的可信性。

做好善后工作，盡快挽回聲譽。企業(yè)發(fā)生了事故，必須承擔起相應的責任。去年福特為凡士通（Firestone）的問題輪胎名聲大受影響。為挽回損失，公司耗資350萬美元在全美200多家知名網站上刊登了一則告示：“有關凡士通輪胎一事，請點擊福特的正式新聞主頁?！敝黜撋辖榻B了更換輪胎的地址、公司新聞公報以及聯系方式。福特這則廣告所傳達的信息是：請相信我們的努力，一切問題都可以得到解決?！闭{查顯示，廣告刊出后的頭7天，點擊率達到5000萬次。雖然福特因輪胎事件聲譽受損，但隨后進行的大規(guī)模的廣告活動至少證明它是一家負責任的企業(yè)。

正如人們常說的，越是在危機時刻，才越能昭示出一個優(yōu)秀企業(yè)的整體素質和綜合實力。只要采取誠實、坦率、負責的態(tài)度，就有可能將危機化為生機。

來源：《環(huán)球管理》2001、8危機溝通中易犯的錯誤所有的企業(yè)對危機是脆弱的。你在服務客戶群時，必須考慮到他們和媒體關注的東西：與公司有關的訴訟，公司行事不端引起的起訴，公司所有權或管理層變動，以及其他不穩(wěn)定的因素。

學習他人犯的錯誤是把經驗轉為利潤的最便捷的方法。當你的企業(yè)面臨危機時，下列事情是不應該做的。

1.采取鴕鳥政策

你希望沒人知道這事，并始終迎合那些向你提建議的人，不采取措施，相信你會及時很快地作出反應。當你采取鴕鳥政策的時候，頭緊緊埋在沙灘里，兩耳不聞窗外事。

2.只在危機公開后才開始著手處理初始的危機情形

這與上面的第一項緊密聯系。

即使你決定不采取鴕鳥政策，你可以決定不做任何準備，放任危機的擴大。實際上，在危機公開之前，你仍然有其他的積極選擇。例如，你可以研究，甚至測試一些事先計劃好的重要信息，但這可能意味著你在危機公開之后，將進行及時可靠的溝通，而實際上你不會這樣做。因此，為了讓你的危機在公眾心目中有一個較強的支點，務必確信你的發(fā)言是從防衛(wèi)者的角度出發(fā)——這是很容易做的，完全隨意，無需事先準備，無需事先排練好的發(fā)言。

3.讓你的聲譽為你說話

“難道不是每個人都認為我們很重要嗎”你會抱怨。你自以為是商場上的巨人，而我是從來不吃任何商場巨人那一套的公眾的一員，你注定要失敗。

4.視媒體為敵人

以各種方式告訴記者，你覺得他或她在報道你企業(yè)時非常糟糕，你不愿意再與他或她談話了，或者你在大眾論壇上說他或她的壞話，給他或她發(fā)討厭的傳真，然后坐下來，獨自欣賞。結果：他或她非常憤怒，并宣泄這種情緒至你的企業(yè)報道中；他或她嘲笑所看到的一切，并確信你一無是處。

5.陷入被動回應模式，不采取積極主動姿態(tài)

許多人說過，一篇消極的文章能突然間肢解你的企業(yè)。

消極的文章見報后，你發(fā)表聲明回應，接著，另一篇文章出籠，你得發(fā)表另一篇聲明。瞬間，你招來了公眾的辯駁，這是一個雙輸相對于雙贏的處境，而你也許自認為干了一件很不錯的工作！你沒有審慎你采取的這些方式，它們讓你的言行招致新聞報道，使你處于輿論風浪口上，任別人隨心所欲地評論你的言談。相反，你卻繼續(xù)執(zhí)迷不悟，好像你是一個正極力為自己辯護的罪人。

6.使用你的觀眾不能理解的語言

你通常使用行話和過時的首字母縮寫，令觀眾迷惑不解，這種自以為是的方式只會使危機更加糟糕。對大多數公眾和服務于他們的媒體來說，這些行話和首字母縮寫只會引起他們的疑問：這是什么因為他們不是某一領域的專家。

7.總自以為別人與你一樣知道事實

你知道事情的真相，同時，你認為公眾最終也會意識到這一點。你漠視早已被證明的觀點：自以為是會造成損失，有時甚至更嚴重。

8.一味發(fā)表觀點，忽視公眾的感情

9.一味做書面聲明

只通過書面聲明進行溝通是非常容易的，因為你不必擔心別人看了或聽了聲明后覺得你愚蠢，而且你的言談被誤引用的機率很小。當然，這種溝通是非個人的，一些人會認為你害怕了，把自己給藏起來，不讓別人見。但你卻覺得他們錯了，因為你知道對于你來說什么是重要的。

10.使用“最好的猜測”方法來評估危機招致的損失

“哦，天啊，我們處在頭版位置，我們被毀掉了！”你也許剛剛惹出了大禍……也許你只是惹出了小禍。有益的建議是：

你拒絕花一小塊時間或小數額的費用悄悄地調查你最重要的受眾的想法，并調查他們的想法是否與媒體的觀點相符。結果，情形變得更加糟糕。

11.重復地做同樣的事情，期待不同的結果

當你最后一次遭遇消極的新聞報道時，也許在法律顧問的建議下，或只是因為你覺得不管你說什么，媒體總是曲解你的話，于是，你不再回復媒體的電話。

結果，接踵而至的是你的觀眾和企業(yè)內外部對你的關注，而這種關注要好一陣才能慢慢消退。所以，當下一次你出現危機時，你將做不得不同樣的事因為“又有胡言興起”，你想試圖改善溝通，卻苦于無法改善處境。從墨子用人看危機管理耕柱是春秋戰(zhàn)國時期一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責罵，有一次，墨子又責備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，因為在許多門生之中，大家都公認耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責，讓他沒面子過不去，一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學生當中，我竟是如此的差勁，以至于要時常遭您老人家責罵嗎”墨子聽后，毫不動肝火：“假設我現在要上太行山，依你看，我應該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”墨子又問：“那么，為什么不用老牛呢”耕柱回答說：“理由非常的簡單，因為良馬足以擔負重任，值得驅遣?！蹦诱f：“你答得一點也沒有錯，我之所以時常責罵你，也只因為你能夠擔負重任，值得我一再地教導與匡正你。”雖然這只是一個很小的對話，不過從這個故事中，可以給企業(yè)的危機管理一些有益的啟示。

“挑毛病”，恨鐵不成鋼

曾有一位某企業(yè)的基層干部向筆者抱怨，說他的主管老是愛找他麻煩，任何人如果一再被上司找麻煩的話，他的心中自然是不快的。我問他，上司除了愛找他麻煩之外，在考績及相關的機會上，有沒有因此而對他有所不利，他告訴我說，這一點他倒沒有感覺到，我告訴他沒有感覺就可以安心，因為他的主管還是把他當成自己人在看待。

我為什么要先問他這個問題呢因為，在面對這個問題時，我們要先了解，是主管故意的在找碴，還是另有目的。如果他是故意找碴的話，這表示主管對我們真的是很不滿，有意要整我們，那我們得處處小心，好自為之了；如果他只是用那種“恨鐵不成鋼”的語氣來要求我們的話，這表示主管認為我們仍是一個可造之材，而他只是在用一種挑毛病的方式來訓練、考驗我們，這時我們要了解到主管的苦心，好好的自我警惕、自我修正與配合。

如何區(qū)分這兩者呢有一個非常簡單的方法，就是看與我們有切身利害關系的考績與升遷等等，有沒有同時受到影響，如果有同步影響的話，那表示真的有問題了；如果考級與升遷等并沒有因此而受到影響的話，我們就可以放心。

對于管理者說，“挑毛病”盡管在人力資源管理上有著獨特的作用，但是必須講求方式方法，切不可走極端，“雞蛋里挑骨頭”，無事找事就會適得其反，挑毛病必須實事求是，在責備的過程中要告知員工改進的方法及奮斗的目標，在“鞭打快?！钡倪^程中又不致挫傷人才開拓進取的銳氣。

敲響無所謂文化的喪鐘

墨子不斷地斥責耕柱，使耕柱時時有一種危機感，認識到自己還有哪些不足，不僅避免優(yōu)秀人才的“驕”與“躁”，而且激發(fā)人才不斷地追求成功。什么樣的環(huán)境會讓員工產生適當的危機感呢經理人應當意識到，一個太過平靜的環(huán)境容易滋生安逸的情緒，這時你的企業(yè)可能因此處于不進則退的境地了，所以你需要不時提醒你的員工，企業(yè)可能會倒閉，他們可能會失去工作。這樣可以激勵他們盡其所能，不至于怠慢企業(yè)和工作。不少單位在門口寫道：“今天工作不努力，明天努力找工作”，就是危機管理的生動寫照。

如果員工無論業(yè)績多么差都能高枕無憂，結果就會造成一種無所謂企業(yè)文化。任何企業(yè)中都存在無所謂文化，員工無所事事，卻認為企業(yè)“欠”著他們的，因為管理層創(chuàng)造了一種“應得權利”的文化，在無所謂文化中，員工更注重行動而不是結果。要打破這種無所謂文化，或調動那些惟恐失去工作的人們的積極性，就應該在風險與穩(wěn)定之間建立適當的平衡點。如果人們覺察不到危機感，就必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓他們產生不穩(wěn)定感，不能讓他們麻木不仁。要引導人們走出無所謂文化，一定要確保他們明白當今的經濟現狀中潛伏著不盡的威脅：客戶可能拂袖而去，企業(yè)可能倒閉，員工可能失業(yè)。要說服那些充滿恐懼的員工獲取安全感的最好途徑，是幫助企業(yè)實現最為關鍵的目標。沒有成功，就沒有企業(yè)，也就沒有工作。

居安思危，從春天看冬天

最近一段時間，一篇《華為的冬天》震撼了業(yè)界。作者是深圳華為公司的老總任正非。華為公司去年的利潤是29個億，利潤率達%，比海爾、聯想都高。但就是這樣一家處于高速發(fā)展期抑或叫處在春天的企業(yè)，卻在研究冬天的問題，研究危機，研究失敗。用任正非的話說，“十多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是只有危機感。也許是這樣才存活了十年。”這些年我們企業(yè)獲得了一些比較高的榮譽，有人問我在榮譽面前有什么感受時，我曾說：“只能高興三分鐘。”許多人認為這已是比較謙虛了。但相比華為對成功和榮譽的視而不見，我們的修煉境界還差很遠。企業(yè)危機管理初探在市場經濟條件下，處于動態(tài)環(huán)境之中的企業(yè)，危機是不可避免的，任何企業(yè)都蘊藏著爆發(fā)危機的可能性。然而，事實情況是，危機管理并沒有引起廣大企業(yè)的足夠重視，1985年美國萊克斯肯傳播公司總裁斯蒂芬·芬克對美國企業(yè)總裁的一份調查表明，雖然89%的企業(yè)總裁認為企業(yè)危機就像死亡和稅收一樣不可避免，卻只有50%的企業(yè)總裁表示他們已有危機管理的計劃。我國的一些企業(yè)，如三株、巨人、愛多、秦池等，都是沒有很好地處理危機、度過危機期而走向衰落的。甚至一些國際知名大企業(yè)對危機事件的處理也有很多不妥之處，如東芝筆記本電腦事件、三菱越野車事件及日航班機事件，在開始時都沒有得到很好解決。

危機管理是企業(yè)在探討危機發(fā)生規(guī)律、總結處理危機經驗的基礎上形成的新型管理范疇，是企業(yè)對危機處理的深化和對危機的超前反映。危機管理的內容主要包括：在危機出現前的預測與管理、危機中的應急處理以及危機的善后工作。危機管理的目的主要是針對企業(yè)自身情況和外部環(huán)境，分析預測可能發(fā)生的危機，然后制定出針對性措施，防患于未然，將危機爆發(fā)的可能性降到最低限度，將事故消滅在萌芽狀態(tài)；一旦危機爆發(fā)，能胸有成竹，有條不紊地將危機化解，把損失控制在最小范圍。

一、企業(yè)危機的類型

企業(yè)危機按性質分類包括：

（1）形象危機。由于錯誤的經營思想、不正當的經營方式、忽視產品質量、忽視經營道德、延誤交貨期、服務態(tài)度惡劣、企業(yè)領導或職工的不妥當或錯誤的言行，都會造成企業(yè)形象危機。形象危機是本質危機，企業(yè)遭受的損失、特別是無形資產的損失巨大，不動“大手術”是難以過關的。

（2）經營決策危機。這是企業(yè)決策者在生產經營方面的戰(zhàn)略、策略的失誤及管理不善造成的危機。如巨人集團涉足房地產項目，建造巨人大廈，并一再增加層數，便隱含著經營決策危機。經營決策危機往往給企業(yè)帶來直接的利益損失，但外部影響較小，只要處理得當，一般可順利度過危機期。

（3）信譽危機。商品經濟就是信譽經濟，在市場經濟中，信譽是企業(yè)生存的基礎，履行合同及其對消費者的承諾應成為企業(yè)生產經營的基本準則，失去公眾的信任和支持就意味著徹底的失敗。信譽危機是指企業(yè)的信譽下降，失去公眾的信任和支持而造成的危機。

（4）媒介危機。由于媒介對企業(yè)的錯誤報道，引發(fā)的企業(yè)危機稱為媒介危機。雖然真實性是新聞報道的基本原則，但是由于客觀事物和環(huán)境的復雜性和多變性，以及報道人員觀察問題的立場角度有所不同，媒介的報道有時會出現失誤。

（5）突發(fā)性危機。是指人們無法預測和人力不可抗拒的強制力量，如地震、臺風、洪水等自然災害、戰(zhàn)爭、重大工傷事故、經濟危機、交通事故等造成巨大損失的危機。這類危機不以人的意志為轉移，嚴重影響企業(yè)的生產經營活動和業(yè)務的開展。

不同性質的危機，處理方法有所差異。在處理危機前，企業(yè)首先應認清到底發(fā)生了什么性質的危機。對于形象危機，需要企業(yè)花大力氣，從源頭抓起，加強員工教育，領導以身作則，制定完整的規(guī)章和制度規(guī)范員工和領導的行為；對于經營決策危機，需要企業(yè)加強決策管理，提高決策的科學性，建立決策體系，企業(yè)領導要注意吸收廣大員工的意見和建議，對新上馬的項目建立完整的評價體系；為了預防和減少信譽危機，企業(yè)不要作不愿履行或無法履行的承諾；對于媒介危機，企業(yè)應該有正確的認識和充分的準備，面對不公正的報道，要冷靜克制，應善于體諒媒介的錯誤，及時澄清真相，請求予以更正，尤其不可與媒介發(fā)生正面沖突，因為當企業(yè)與媒介發(fā)生沖突的時候，公眾傾向于相信媒介而不是企業(yè)；對于突發(fā)性危機，對企業(yè)的形象不會帶來太大的影響，關鍵是當事件發(fā)生后，企業(yè)要迅速組織內部公眾共同度過“非常時期”，并與外界公眾及時溝通，求得幫助、支持和理解，迅速排除危機。

二、危機的預防

危機產生的原因是多種多樣的，并具有偶然性，可能在某一天因某件事或某個產品引發(fā)。但是，危機局面的產生卻有一個從“準備期”到“爆發(fā)期”的變化過程。也就是說，危機的發(fā)生都有預兆性的信號，正所謂“冰凍三尺非一日之寒”，如果企業(yè)管理人員有敏銳的洞察力，能根據日常收集到的各方面信息，對可能面臨的危機進行預測，及時做好預警工作，并采取有效的防范措施，完全可以避免危機的發(fā)生或使危機造成的損害和影響盡可能減少。因此，預防危機是危機管理的起點。

1、樹立正確的危機意識

企業(yè)的全體員工，上到高層管理者，下到一般的員工，都應“居安思?！保瑢⑽C的預防作為日常工作的組成部分。要教育員工認清每個部門、每個環(huán)節(jié)和每個人的行為都與企業(yè)形象密切相關，危機的預防有賴于全體員工的共同努力。全員的危機意識能提高企業(yè)抵御危機的能力，有效地防止危機產生。即使產生了危機，也會把損失降到最低程度。

早在1985年，海爾集團總裁張瑞敏，當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質量問題的電冰箱當眾砸毀，使員工產生了一種危機感與責任感，由此創(chuàng)造出了一套獨具特色的海爾式產品質量和服務，譬如“用戶永遠是對的”，“海爾賣的不是產品，而是信譽”，“真誠到永遠”等等。海爾的生存理念：“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰”，更是給人一種強烈的憂患意識和危機意識，成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。

預防危機要從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就著手進行，伴隨著企業(yè)的經營和發(fā)展長期堅持不懈。那種出現危機才想到危機管理，把危機管理當作一種臨時性措施和權宜之計的做法是不可取的。在企業(yè)生產經營中，要時刻把與公眾溝通放在首位，與社會各界經常聯系，保持良好關系，企業(yè)內部雙向溝通順暢，消除危機隱患。

2、建立預防危機的信息監(jiān)測系統

現代企業(yè)是一個與外界環(huán)境有密切聯系的開放系統，不是孤立的封閉體，其興衰存亡取決于在市場之中的地位和形象。預防危機必須建立高度靈敏、準確的信息監(jiān)測系統，隨時搜集各方面的信息，及時加以分析和處理，把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。預防危機，需要重點做好以下信息的收集與監(jiān)測：①隨時收集公眾對產品的反饋信息，一旦出現某一方面的問題立即跟蹤調查加以解決；②掌握政策決策信息，如有關法規(guī)、條令的頒布，研究和調整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營方針；③了解企業(yè)產品和服務在用戶心目中的形象信息，包括質量、價格、服務、建議改進等，分析了解公眾對本企業(yè)的組織機構、管理水平、人員素質和服務的評價，從中發(fā)現公眾對企業(yè)的態(tài)度及變化趨勢；④研究競爭對手的現狀、實力、潛力及策略發(fā)展趨勢，經常進行優(yōu)劣對比，做到知已知彼；⑤搜集和分析本企業(yè)內部的信息，進行自我診斷和評價，找出薄弱環(huán)節(jié)，采取相應措施。

3、成立危機管理小組

成立危機管理小組是發(fā)達國家的成功經驗，是順利處理危機、協調各方面關系的組織保障。委員會成員一般是兼職的，由企業(yè)的領導人、公關部、安全、生產、后勤、人事、銷售等部門人員組成。其職責有：①全面、清晰地對各種危機情況進行預測；②為處理危機制定有關策略和計劃；③監(jiān)督有關方針和步驟的正確實施；④在危機實際發(fā)生時，對全面工作做指導和咨詢。

4、制定危機管理計劃

企業(yè)應根據可能發(fā)生的不同類型的危機制定一整套危機管理計劃，明確怎樣防止危機爆發(fā)，一旦危機爆發(fā)應如何立即做出針對性反應等。事先擬定的危機管理計劃應包括：①任命危機控制和檢查專案小組；②確定可能受到影響的公眾；③為最大限度減少危機對企業(yè)聲譽的破壞，建立有效傳播的渠道；④在制定危機應急計劃時，可傾聽外部專家的意見；⑤把有關計劃落實成文字；⑥對有關計劃進行不斷演習；⑦為確保處理危機有一群專業(yè)人員，平時應對人員進行特殊訓練等。

5、做好危機傳播方案

公關專家帕金森認為，危機中傳播失誤所造成的真空，會很快被顛倒黑白、胡說八道的流言所占據，“無可奉告”的答復尤其會產生此類問題。過時的消息會引起人們猜疑，并導致不正確的報道，使公眾懷疑企業(yè)對某些信息采取了掩蓋手段。因此，有效的傳播管理是有效危機管理的基礎。危機傳播方案包括：①時刻準備在危機發(fā)生時，將公眾利益置于首位；②掌握對外報道的主動權，以組織單位第一消息發(fā)布源；③確定信息傳播所需要的媒介；④確定信息傳播所需針對的其他重要的外部公眾；⑤準備好組織的背景材料，并不斷根據最新情況予以充實；⑥建立新聞辦公室，作為新聞發(fā)布會和媒介索取最新材料的場所；⑦在危機期間為新聞記者準備好通訊所需設備；⑧確保危機期間組織的電話總機人員能知道誰可能會打來電話，應接通至何部門；⑨確保組織有足夠的訓練有素的人員來應付媒介及其他外部公眾打來的電話；⑩準備一份應急新聞稿，留出空白，以便危機發(fā)生時可直接充實并發(fā)出等。

6、建立處理危機的聯絡網

根據企業(yè)可能發(fā)生的危機，與處理危機的有關單位建立聯系，形成網絡，以便危機出現后能及時有效地溝通和合作。這些單位包括：新聞媒介、醫(yī)院、消防、公安部門、鄰近駐軍、相關科研機構、保險公司、兄弟單位等。事先讓他們了解可能出現的危機以及可能尋求的幫助。

三、危機的處理

危機處理是危機管理的根本任務之一，是指危機事件發(fā)生后，在危機調查的基礎上，制定一系列應急措施，化解矛盾，協調公眾關系，做好善后工作，重塑企業(yè)聲譽和形象的危機管理過程。

（一）危機處理的原則

一般來說，危機事件時間急，出乎意料，影響面大，處理起來有一定難度。在危機處理過程中要掌握以下原則：

１、主動性原則

在處理危機時，不論是何種性質的危機，不管危機的責任在何方，企業(yè)都應主動承擔責任，妥善處理危機。即使受害者在事故發(fā)生中有一定責任，企業(yè)也不應首先追究其責任，否則會各執(zhí)已見，加深矛盾，不利于問題的解決。在情況尚未查明，而公眾反映強烈時，企業(yè)可采取高姿態(tài)，宣布如果責任在己，一定負責賠償，以盡快消除影響。

２、誠意性原則

企業(yè)發(fā)生事故給公眾和社會造成損失是十分不幸的事情，危機處理人員在同公眾接觸中，要有誠意，站在受害者的立場上表示同情和安慰，避免出現為企業(yè)辯解的言詞，防止公眾產生不信任感。由于事故給社會帶來損失和影響，企業(yè)應通過新聞媒介向社會發(fā)表“謝罪”公告，表示愿意承擔責任，知錯改錯。在聽取意見時，讓公眾傾吐不滿，宣泄情緒。在與公眾接觸中，應當表示自己很能理解公眾的心情，尤其是公眾生氣、發(fā)怒時，更應當為公眾著想。這種與公眾心理的溝通，可以化敵對為合作，從而從只顧自己轉向共同探索有利雙方的措施和辦法。

在危機事件中，公眾除了利益抗爭外，還存在強烈的心理仇恨。因此，在危機事件處理過程中，危機處理人員不僅要解決直接的、表面上的利益問題，而且要根據公眾的心理活動特點，采用恰當的情誼聯絡策略，解決深層次的心理、情感關系問題，體現企業(yè)解決問題的誠意，有助于問題的順利解決。比如在著名的“泰萊諾爾”中毒事件中，雖然受污染的藥只源于一批藥，總共不超過75個，為向社會負責，保護消費者的權利，公司以１億多美元的代價從市場上撤回了3100萬瓶膠囊，顯示了其處理危機的誠意。

３、真實性原則

在危機事件中，尤其是事件的初發(fā)階段，社會上的輿論往往是一面倒的，各種公眾都抨擊企業(yè)，指責企業(yè)，而且越是反對企業(yè)的信息，越是容易傳播，公眾越是容易接受。這時，企業(yè)要主動與新聞媒介聯系，盡快與公眾溝通，說明事實真相。出于職業(yè)的需要，對于發(fā)生的事情，新聞界有著強烈的好奇心，危機處理人員應真誠對待媒介，不能利用記者不熟悉某一專業(yè)的弱點弄虛作假。為新聞界設置障礙是愚蠢的，因為記者可以在最大范圍內揭露疑點，從而引起人們的種種猜測，對企業(yè)及事件處理極為不利。堅持真實性能促使雙方的溝通和理解，消除疑慮與不安。而且有些危機事件是由于公眾誤解而造成的，解決這種危機的手段就是向公眾提供真實的信息，通過大眾傳播媒介廣泛宣傳，流言、誤解自然就會消失。

4、快速反應原則

危機具有突發(fā)性特點，而且會很快傳播到社會上去引起新聞媒介和公眾的關注。盡管發(fā)生危機的企業(yè)面臨極大的壓力，但仍須迅速研究對策，作出反應，使公眾了解危機真相和企業(yè)采取的各項措施，爭取公眾的同情，減少危機的損失。高效率和日夜工作是做到快速反應不可缺少的條件。

在危機發(fā)生后，公眾對信息的要求是迫切的，他們密切關注事態(tài)的進展。企業(yè)若能在處理過程中迅速發(fā)布信息，及時滿足公眾“先睹為快”的心理，強化各項解決危機措施的力量，就能防止危機的擴大化，加快重塑企業(yè)形象的進程。

5、公眾利益至上原則

公眾之所以反抗企業(yè)，給企業(yè)“制造”出危機事件，最基本也是最重要的原因就是公眾感到在利益上受到了一定程度的損害，他們要運用新聞、法律武器，保護自己的合法利益。因此，利益是公眾關心的焦點所在，在危機事件中，危機處理人員如果能以公眾利益代言人的身份出現，給公眾這樣一種感覺——危機處理人員是公眾利益的保護者、爭取者，是公眾利益的代表，那么，對于整個危機事件的處理來說，就奠定了良好的基礎。在“泰萊諾爾”中毒事件發(fā)生后，強生公司立即采用了抗污染包裝，表明其對公眾利益的關心和保護。

6、專項管理原則

專項管理是處理危機的高效率的保證，要求指派能夠掌握處理危機的科學程序和方法、了解企業(yè)情況的部門和人員，組成專門班子去處理危機。最好不要臨時隨意指派人、中途換人，因為更換人員需要花費時間重新了解事件真相，在處理問題的態(tài)度與方法上可能與原來制定的對策不一致，從而引發(fā)公眾的不信任，對企業(yè)處理危機的誠意產生懷疑。

（二）處理危機事件的對策

危機事件的發(fā)生對不同的公眾產生的影響也不同，因此必須對癥下藥，針對不同的公眾，根據公眾的心理和行為特點、受影響的不同程度，采取不同的應對措施。

1、針對企業(yè)內部員工的對策

在危機發(fā)生后，企業(yè)應盡快制定針對內部員工的對策：①在穩(wěn)定情緒、穩(wěn)定秩序的基礎上向職工告知事故真相和企業(yè)采取的措施，使員工同心協力，共渡難關；②收集和了解職工的建議和意見，做好說明解釋工作；③如有傷亡損失，做好搶救治療和撫恤工作，通知家屬或親屬，做好慰問及善后處理工作；④制定挽回影響和完善企業(yè)形象的工作方案與措施。

2、針對受害者的對策

受害者是危機處理的第一公眾對象，企業(yè)應認真制定針對受害者的切實可行的應對措施：①設專人與受害者接觸；②確定關于責任方面的承諾內容與方式；③制定損失賠償方案，包括補償方法與標準；④制定善后工作方案，不合格產品引起的惡性事故，要立即收回不合格產品，組織檢修或檢查，停止銷售，追查原因、改進工作；⑤確定向公眾致歉、安慰公眾心理的方式、方法。

3、針對新聞界的對策

媒介對危機事件反映敏感，傳播速度快，范圍廣，影響力大，處理不好容易誤傳，形成不利于事件處理的輿論。因此，要特別注意處理好與新聞媒介的關系，具體對策包括：①確定配合新聞媒介工作的方式；②向新聞媒介及時通報危機事件的調查情況和處理方面的動態(tài)信息，企業(yè)應通過新聞媒介不斷提供公眾所關心的消息，如善后處理、補償辦法等；③確定與新聞媒介保持聯系、溝通的方式，何時何地召開新聞發(fā)布會應事先通報新聞媒介；④確定對待不利于企業(yè)的新聞報道和逆意記者的基本態(tài)度。

除新聞報導外，企業(yè)可在有關報刊發(fā)表歉意公告、謝罪書，向公眾說明事實真相，向有關公眾表示道歉及承擔責任，使社會感到企業(yè)的誠意。謝罪公告的內容包括：說明謝罪是針對哪些公眾，介紹公眾希望了解的事項，明確而鮮明地表示企業(yè)敢于承擔事故的社會責任，表明知錯必改的態(tài)度和決心。當記者發(fā)表不符合事實的報導時，要盡快提出更正要求，指出不實之處，并提供真實材料表明立場，但要注意避免產生對立情緒。

4、針對上級有關部門的對策

危機發(fā)生后，企業(yè)要與上級有關部門保持密切聯系以求得指導和幫助。企業(yè)要及時地、實事求是地匯報情況，不隱瞞、不歪曲事實真相，隨時匯報事態(tài)發(fā)展情況，事件處理后詳細報告事件經過、處理措施、解決辦法和防范措施。

5、針對其它公眾的對策

企業(yè)應根據具體情況，對兄弟單位、社區(qū)公眾、社會機構、政府部門通報危機事件和處理危機事件的措施等情況，并制定出相應的方案，全面消除危機事件的影響。

（三）危機處理的程序

1．建立臨時專門機構

臨時專門機構是危機處理的領導部門和辦事機構，企業(yè)的主要負責人親自領導危機處理工作，這對于保證突發(fā)事件能夠順利、有效地處理是十分必要的。根據事件的情況，可設領導小組和辦公室，還可設專人或專門小組負責事故調查、處理及接待工作。

2．對事件進行調查

企業(yè)出現危機事件后，應及時組織人員，深入公眾，了解危機事件的各個方面，收集關于危機事件的綜合信息，并形成基本的調查報告，為處理危機提供基本依據。危機調查要求有關證據、數字和記錄準確無誤，對事故有關各方面要進行全面、深入的調查，不得疏忽大意，對事態(tài)的發(fā)展和處理后果應及時地進行跟蹤調查。危機事件的專案人員在全面收集危機各方面資料的基礎上，應認真分析，形成危機事件調查報告，提交企業(yè)有關部門，作為制定危機處理對策的依據。

危機調查強調針對性和相關性，一般側重調查下列內容：①突發(fā)事件的基本情況，包括事件發(fā)生的時間、地點、原因、事件周圍的環(huán)境等。②突發(fā)事件的現狀和發(fā)展趨勢，包括事態(tài)的目前狀況如何，是否還在發(fā)展，采取了什么措施，控制措施的實施情況等。如果事件仍在發(fā)展，需調查惡化的原因，有什么辦法能控制事態(tài)的發(fā)展，如果繼續(xù)發(fā)展會造成什么后果和影響等。③事件產生的原因和影響，包括引發(fā)事件的原因，傷亡的情況及人數，損壞的財產種類、數量及價值，事件涉及的范圍，以及在經濟上、社會上甚至政治上會帶來什么影響等。通過周密的調查，迅速查明情況，判斷事件的性質，事件的種類，進而判斷事件性質、現狀、后果及影響。④查明事件涉及的公眾對象，包括直接的受害者、間接的受害者；與事件有直接關系和間接關系的組織和個人，與企業(yè)有利害關系的部門和個人；與事件的處理有關的部門機構及新聞界、輿論界的人士等，還要與事件的見證人保持密切的聯系。

3．對危機進行分析，確定處理對策

對危機事件進行調查、提交了調查報告后，企業(yè)應及時會同有關部門，進行分析、決策，針對不同公眾確定相應的對策，制定消除危機影響的處理方案。

4．分工協作，實施方案

企業(yè)會同有關部門制定出對策后，就要積極組織力量，實施既定的消除危機事件影響的活動方案，這是危機管理工作的中心環(huán)節(jié)。在實施過程中，企業(yè)應注意以下要求：①調整心態(tài)，以友善的精神風貌贏得公眾的好感；②工作中力求果斷、精練，以高效率的工作作風贏得公眾的信任；③認真領會危機處理方案的精神，做到既忠于方案，又能及時調整，使原則性與靈活性在工作中均得到充分的體現；④在接觸公眾的過程中，注意觀察，了解公眾的反應和新的要求，并做好思想勸服工作。

5．評估總結，改進工作

企業(yè)在平息危機事件后，一方面，要注意從社會效應、經濟效應、心理效應和形象效應諸方面，評估消除危機的有關措施的合理性和有效性，并實事求是地撰寫出詳盡的事故處理報告，為以后處理類似的危機事件提供參照性文獻依據；另一方面，要認真分析危機事件發(fā)生的深刻原因，切實改進工作，從根本上杜絕此類危機事件的再次發(fā)生。

四、危機的善后

危機的善后工作主要是消除危機處理后遺留問題和影響。危機發(fā)生后，經過分清責任、經濟賠償等善后工作后，還會有心理上的影響和企業(yè)形象的影響，這些危機滯后影響絕不是一朝一夕可肅清的，要靠一系列危機善后管理工作來挽回影響，如果危機善后工作處理得好，可以廣泛建立企業(yè)與社會各界的良好關系，增進彼此的了解和溝通，獲得相關公眾的理解、諒解和支持，借助危機提高知名度的同時擴大企業(yè)的美譽度。

誰能成為企業(yè)危機管理人才企業(yè)在發(fā)展過程中，會遭遇形形色色的危機，如產品出現瑕疵被媒體曝光，服務質量不好遭遇投訴，發(fā)生重大意外事故，員工與企業(yè)發(fā)生勞資糾紛，企業(yè)高管或核心員工跳槽等。危機就像感冒病毒，如果不及時、正確處理，可能會對企業(yè)帶來毀滅性的打擊。國內一些著名企業(yè)，如三株、愛多、南京冠生園等，正是由于沒有妥善解決突然發(fā)生的危機而一蹶不振，江河日下；但同時，也有不少企業(yè)通過有效的危機管理，使企業(yè)轉危為安。這說明，危機，就等于危險+機會，其中既包含著導致失敗的根源，同時也孕育著成功的種子。高明的處理手段不僅能化解危機，而且還能利用危機重塑企業(yè)形象。

那么，企業(yè)危機管理的關鍵是什么誰能成為挽救企業(yè)于水火的人

人力資源是危機管理的關鍵

“危機管理是企業(yè)經營活動中不可或缺的一環(huán)。在國外，許多大公司都設有專門的危機管理機構，但在中國的企業(yè)里，基本上看不到這樣的組織存在?！北本┲袊蔷W站策劃師、危機管理專家魏然先生告訴記者，在很多中國企業(yè)家眼里，危機是無法預測、無法管理的，因此他們不可能為此設立專門的管理機構，當然也沒有這方面的人才準備。因此，一旦發(fā)生危機事件，中國企業(yè)往往六神無主，驚慌失措，繼而導致應對失策，全盤皆輸。

“事實上，處理危機事件，關鍵在人。面對危機，擁有充足的人力資源是重中之重。”魏然認為，不是每個企業(yè)都能儲備足夠的人力資源，但幾乎是每個企業(yè)都可能會遇到危機事件，因此，人力資源的準備應分為內外兩塊。內部人力資源準備主要集中在建立企業(yè)自身的精英隊伍，包括產品技術精英、生產行家、售后服務專家、法律顧問、人力資源專家和談判能手；而外部人力資源的準備則集中在行業(yè)專家、學者、媒介精英、政府官員和專業(yè)人士等。2001年6月，享有亞洲食品第一品牌美譽的“李錦記”，因其產品安全標準受到質疑，便借用了某公關公司的“外腦”，命其及時在全球范圍內發(fā)布新聞稿，特別指出，所有李錦記出品的產品均符合所銷售市場的規(guī)定和食品安全標準。通過適時的新聞發(fā)布，李錦記不僅同主要受眾建立了有效的信任關系，同時也將對產品品質的爭議減低到最低程度。這便是通過外部人力資源儲備，成功解決危機的典型例子。

由于危機處理對于參與人員的素質要求很高，因此人力資源必須提前儲備，否則就很難在危機發(fā)生時找到合適的人員，從而延誤戰(zhàn)機，甚至導致處理失敗。

危機管理人才的選拔與培訓

“在危機事件面前，為了盡可能減少損失，保持經營效率，首當其沖的任務，就是從準備好的人力資源庫中抽調人手，組建專門的危機處理小組，制定應對危機的立場和口徑，并協調各項工作。”魏然說，危機處理小組是處理危機事件的最高權力機構和協調機構，它有權調動公司的所有資源，有權獨立代表公司作出任何妥協或承諾或聲明。小組成員至少應包括：企業(yè)最高負責人，法律顧問、公關顧問、管理顧問、業(yè)務負責人、行政負責人、人力資源負責人和小組秘書及后勤人員。這些成員平時必須接受嚴格的危機管理訓練，學習如何分析和估計潛在危險、積極開發(fā)和實施各種應對方案，如何保證有序的信息交流及落實相關決議，以及一旦危機結束怎樣重建工作。

此外，在小組成員中，還應確定一名發(fā)言人，負責對外溝通聯絡。發(fā)言人可以是公司的CEO、COO，也可以是運營經理、產品經理、工程師、公關部長、法律顧問等。發(fā)言人一旦確定，就要接受如下訓練：

1、

重溫并演練核心信息；

2、

如何回答常規(guī)和刁鉆的問題；

3、

如何把不希望出現的問題轉移到傳達核心信息上來；

4、

如何避免陷入無法招架的局面；

5、

如何答復那些此時不應回答的問題；

6、

如何改進肢體語言的應用；

7、

如何對付記者的窮追猛打。

2000年年底，由于主打產品康泰克中含有國家明令禁止的PPA成分，感冒藥企業(yè)中的領頭羊——中美史克被押上了媒體的“審判臺”。危機當前，該公司首先成立了危機處理小組，在第一時間召開媒介懇談會，表明公司的立場和態(tài)度，并贏得記者的同情與支持。同時，確定發(fā)言人，統一對外口徑，避免了負面報道的再次產生，從而為康泰克重返市場打下了堅實的基礎。由此可見，組建得力的危機管理小組、挑選合適的企業(yè)發(fā)言人，對企業(yè)生存起著舉足輕重的作用。

危機管理人才應具備的素質

雖然危機管理人員幾乎都是由公司高層管理人員或外聘顧問兼職的，但并非每個處在相應職位上的人，都能入選危機管理小組；即使入選了小組，也未必每個人都能表現優(yōu)異。魏然先生認為，一個合格的危機管理人才，必須具備如下素質：

1、

具有強烈的危機意識，能夠敏銳地洞察危機的發(fā)展；

2、

能夠靈活應對各種復雜情況，敢于迎接挑戰(zhàn)；

3、口齒清晰，口才良好，善于溝通和傾聽；

4、在公司中擁有權威；

5、富有同情心，能夠通過適當的眼神、聲音或身體語言同他人接觸；

6、在外界壓力下，能保持冷靜；

7、精力充沛，能進行長時間工作。

在知識儲備上，他必須了解：如何正確認識危機、危機的演變周期、危機管理的關鍵原則、危機應對程序的建立、危機防范體系的建立、危機溝通技巧等。

據了解，目前，凱旋先驅上海辦事處、上海伯特咨詢管理公司、上海聯衡管理咨詢公司等機構能夠提供企業(yè)危機管理方面的系統培訓。知名危機管理案例分析一、成功危機管理案例

——強生公司泰諾藥片中毒事件

美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史中被傳為佳話。

1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。

事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克（Jim

Burke）的領導下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內向各大藥店收回了所有的數百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關的醫(yī)生、醫(yī)院和經銷商發(fā)出警報。

對此《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩?！碧┲Z案例成功的關鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。

事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中