第1天人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與角色定位一，人力資源戰(zhàn)略：選、育、用、留選人：外部獲取、內(nèi)部獲取、混合獲取育人：利用（拿來可以直接用的）、協(xié)助、投資（把錢花在針對的人身上亦要求得到回報）用人：低成本、市場化、高吸引留人：不留、近期、遠期（當(dāng)人才主動提出離職時的措施）聚成分公司人力資源戰(zhàn)略：核心人才（如銷售經(jīng)理）選人為混合獲取、育人為投資、用人為高吸引、留人短期留用或長期留用；通用型人才（如普通銷售員）選人為外部獲取、育人為投資或協(xié)助、用人為市場化、留人為不留；輔助型人才（如前臺）選人為外部獲取、育人為利用、用人為市場化原則、留人為不留；特質(zhì)人才（如講師專家）選人為外部獲取、育人為協(xié)助或利用、用人為市場化或低成本、留人為不留或長期留用。二，人力資源需求的預(yù)測1,效率法：勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷量、銷售額等（按業(yè)務(wù)量、勞動效率等變化來確定崗位編制）已知12年度人均銷售額為1億，銷售目標100億，業(yè)務(wù)員100人；13年希望人均銷售額提高到1.2億，銷售目標為150億，那么所需要的業(yè)務(wù)員應(yīng)為125人。2,定額法：工作時間、事項時間、工作頻率等（對各項工作的頻率、時間進行測定，進而確定總工作時數(shù)）例：煤氣檢測維護規(guī)定每日15個班、每班2個小時，工作時數(shù)為30小時；煤氣救護設(shè)備數(shù)量規(guī)定200個，煤氣檢測、維護單位時間0.1小時，頻率每周一次，那么約合日工作時數(shù)為2.8小時；煤氣檢測維護共需總工時32.8小時，不確定工作時數(shù)再增加10%,約為37時。按照勞動法規(guī)定每天8小時，而實際有效工時為6.5小時，則煤氣檢測維護員需要37?6.5約為7個人。3,崗位法：對作業(yè)崗位、作業(yè)班次的測定，來完成部門編制的設(shè)計車輛檢查人員檢查高峰期人員檢查高峰期車輛檢查累計作業(yè)時間，崗位2221工作時間242422總時間484842102月度累計時間30X102=3060小時，人月均工作時間為6.5X21=136小時，則編制應(yīng)為30604-136=23人4,比例法：按照員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位編制例：12年設(shè)備總量5000、維修工人50人、設(shè)備技術(shù)員數(shù)1人；13年設(shè)備增加到5500臺、則維修工人數(shù)55人、設(shè)備技術(shù)員數(shù)1.1人5,標桿法：按照員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位編制例：行業(yè)標桿企業(yè)的人員管控比例為多少，我們可以參照定崗定編6,規(guī)劃法：根據(jù)年度薪酬預(yù)算，結(jié)合年度規(guī)劃、部門職能確定崗位需求例：12年某部門薪酬總額40萬，人均薪酬5萬，編制8人。13年薪酬總額預(yù)算為45萬，人均薪酬和編制人數(shù)中可取一平衡數(shù)值7,經(jīng)驗法：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗、常識等對各崗位的工作性質(zhì)、工作量的大小等情況對各崗位進行設(shè)計三，人力資源供給=人力資源需求 人力資源供給=存量+流入-流出流入：入職、調(diào)入、晉升、貶職；流出：離職、調(diào)出、晉升、貶職例：目前某部門人員存量12人、流入共6人、流出共7人，人力資源預(yù)測為13人，則現(xiàn)在出現(xiàn)人力資源缺口2人?？梢酝ㄟ^加強招聘補充人員、加強培訓(xùn)提升技能效率、從其他富余的崗位調(diào)配調(diào)入、從其他崗位晉升、從其他崗位淘汰員工補充、進行人均效率考核、加薪、臨時聘用或外包、工作重新設(shè)計如進行崗位拆分（一個銷售總監(jiān)可以拆分為營銷經(jīng)理、品牌經(jīng)理兩人頂一人崗）。如果供大于求可以通過凍結(jié)招聘、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、調(diào)配到薄弱的其他部門、晉升到其他崗位、淘汰到其他崗位、減薪、裁員、工作重新設(shè)計、工作濃縮四，人力資源角色定位人力資源專家=企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴+變革的推動者+員工利益的維護者第2天培訓(xùn)體系設(shè)計與實施一，全腦學(xué)習(xí)法：只聽可收獲20%看30%說和練40%行動60%教90%二，學(xué)習(xí)和成長（為了達到以上的目標員工要如何學(xué)習(xí)和進步）——?內(nèi)部流程（為了滿足客戶的需求，企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善）?客戶（為了達到財務(wù)指標我們需要滿足客戶什么樣的需求）?財務(wù)（什么財務(wù)指標最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者）?企業(yè)（愿景與戰(zhàn)略）三，培訓(xùn)投入比例：培訓(xùn)前培訓(xùn)10%、培訓(xùn)活動85%、培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化5%培訓(xùn)失敗的原因：培訓(xùn)前的準備不足30%、培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)10%、培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化60%培訓(xùn)后的應(yīng)用：沒有嘗試15%、嘗試了不成功70%（沒有活學(xué)活用、環(huán)境不支持、推動力和影響力不夠）、持續(xù)穩(wěn)定的改變15%四，培訓(xùn)新概念：注重課前課后、課程結(jié)束才真正開始、以學(xué)員為中心、課程創(chuàng)新超越、從執(zhí)行培訓(xùn)任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)檫_成績效目標、從培訓(xùn)的管理者成為績效的推動者、從被告到原告的轉(zhuǎn)變（誰學(xué)習(xí)誰給結(jié)果、誰學(xué)習(xí)誰創(chuàng)造價值；不做運動員而做裁判員）五，不同行業(yè)培訓(xùn)特點:寶潔MOTO麥當(dāng)勞HITACHI思科全員培訓(xùn)、雙教練制（管理者+技術(shù)指導(dǎo)）、以內(nèi)部培訓(xùn)師為主全價值鏈培訓(xùn)（不是產(chǎn)業(yè)競爭而是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭）培訓(xùn)向產(chǎn)業(yè)鏈延伸、給客戶做培訓(xùn)、在行動中學(xué)習(xí)（邊學(xué)習(xí)邊工作、培訓(xùn)師50%來自外部全職業(yè)生涯培訓(xùn)、價值觀的培訓(xùn)、管教一體（店長集中培訓(xùn)、店員門店管理者培訓(xùn)）正確的時間提供正確的訓(xùn)練、標準化精細化、儲備能力而非儲備人才分層分類培訓(xùn)、終身雇傭、脫產(chǎn)培訓(xùn)開放自主的培訓(xùn)、e-leaming,自主學(xué)習(xí)從不重點培養(yǎng)、員工職業(yè)素質(zhì)較高五，培訓(xùn)體系架構(gòu)培訓(xùn)體系：需求系統(tǒng)（目標）、課程系統(tǒng)（內(nèi)容）、轉(zhuǎn)化系統(tǒng)（應(yīng)用）、評估系統(tǒng)（績效）、呈現(xiàn)系統(tǒng)（價值）、管理系統(tǒng)（資源、機制）1,需求系統(tǒng)：基于崗位（戰(zhàn)略）、基于員工（差距）、基于績效（瓶頸）不計較功勞歸誰，業(yè)務(wù)部門負責(zé)落地、人事輔助，確保期望變成可衡量的目標成功的績效=外部環(huán)境+內(nèi)部環(huán)境+個人能力；個人能力=知識+技能+態(tài)度①通過關(guān)鍵行為分析（問卷、訪談、觀測、討論、資料分析、關(guān)鍵事件法）是外部環(huán)境（需求、市場）還是內(nèi)部環(huán)境（驅(qū)動力、組織協(xié)調(diào)輔助機制文化）還是個人能力（知識技能態(tài)度），從而確定從哪方面進行培訓(xùn)。例：知識：市場營銷、客戶管理、產(chǎn)品分析、庫存管理、團隊建設(shè)、職業(yè)規(guī)劃、員工培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理技能：信息搜集能力、市場調(diào)查能力、培訓(xùn)教導(dǎo)能力、分析計算能力、溝通談判能力、人際交往能力態(tài)度：細致、堅持、奉獻、感恩、主動、敬業(yè)②基于崗位的需求分析確定待分析崗位一列出崗位職責(zé)清單一評估崗位職責(zé)類別一履行職責(zé)所需知識技能態(tài)度一歸納匯總、形成崗位培訓(xùn)需求③基于員工的培訓(xùn)需求分析不同的崗位具有不同的能力素質(zhì)要求，將這些要求與崗位工作人員的現(xiàn)有技能對比，這就構(gòu)成各任職者的培訓(xùn)需求2,課程系統(tǒng)的開發(fā)流程確定培訓(xùn)項目一確定培訓(xùn)目標一設(shè)計評估工具一課程大綱一培訓(xùn)方式一教學(xué)方法一反饋調(diào)整形成課程一課程試講與評估一編寫教學(xué)材料培訓(xùn)途徑：外聘培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、內(nèi)部培訓(xùn)培訓(xùn)形式：課堂面授、資料學(xué)習(xí)、參觀考察、崗位見習(xí)、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)3,評估系統(tǒng)學(xué)員反應(yīng)層次（課程滿意度評估）內(nèi)容：課程內(nèi)容、講師水準、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)方法、后勤服務(wù)、學(xué)員表現(xiàn)方法：問卷調(diào)查、現(xiàn)場觀察、學(xué)員參與度、關(guān)鍵事件分析、精神面貌、與老師互動、小組討論氛圍、紀律、錄像拍照、鼓掌次數(shù)、學(xué)員提問次數(shù)等學(xué)員學(xué)習(xí)層次（課程理解度評估）內(nèi)容：知識、技能、態(tài)度方法：總結(jié)感悟、情景模擬、抽查、現(xiàn)場練習(xí)、分享、轉(zhuǎn)訓(xùn)、技能鑒定、知識競賽等工作行為層次（工作應(yīng)用性評估）內(nèi)容：技能的應(yīng)用、行為的改變、態(tài)度的變化方法：觀察法、提交工作計劃、數(shù)據(jù)分析對比工作績效層次（工作成效性評估）內(nèi)容：個人績效、團隊績效、組織績效方法：績效考核、數(shù)據(jù)分析、環(huán)比、同比、評分4,轉(zhuǎn)化系統(tǒng)轉(zhuǎn)化方式：專業(yè)測試、日常演練、專項競賽、學(xué)習(xí)報告、分享研討、行動計劃、效果考核、成效述職、監(jiān)督檢查、追蹤輔導(dǎo)5,呈現(xiàn)系統(tǒng)一期望值回報率（ROE）價值呈現(xiàn)：讓全公司認識到培訓(xùn)的重要性反應(yīng)階段（滿意度）10樂學(xué)習(xí)階段（參訓(xùn)率、合格率）20%,行為階段（技能提升、制定執(zhí)行促銷政策）30%、績效階段（人員流失率、訂單及時率、銷售額提升）40%分析預(yù)期H標和實際狀況差額得出達成狀態(tài)?計算達成比例加上權(quán)重得出結(jié)果即為期望值回報率培訓(xùn)創(chuàng)造的績效=（培訓(xùn)后的績效-不培訓(xùn)的績效）X期望值回報率培訓(xùn)投資回報率=培訓(xùn)績效/培訓(xùn)收入X100%6,管理系統(tǒng)基礎(chǔ)職能：培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)管理、講師管理、課程開發(fā)、技能鑒定、知識管理擴展職能：文化傳播、創(chuàng)新研究、對外交流、文化建設(shè)資源匹配：比較法（與同類同行比較確認）、比例法（確定占某一數(shù)量的比例）、需求法（根據(jù)培訓(xùn)項目計算匯總）、人均法（按人均費用計算）、推算法（利用過去數(shù)據(jù)推算）資金分配原則：優(yōu)先重大事故或隱患的消減排除：優(yōu)先關(guān)鍵績效部門的能力提升；業(yè)務(wù)部門優(yōu)先于服務(wù)、事業(yè)性部門；管理人員、專業(yè)人員重于一般員工培訓(xùn)培訓(xùn)物資：場地、設(shè)備、資料內(nèi)部培訓(xùn)師團隊：內(nèi)部培訓(xùn)師比例達到60%,成為內(nèi)部培訓(xùn)師體系；為每位員工找到其特長,給予鮮花榮譽掌聲，有經(jīng)驗的講授，沒經(jīng)驗的可資料編寫，不講不寫的可做師父實地帶領(lǐng)學(xué)習(xí)實踐。培訓(xùn)師來源：管理層、專業(yè)技術(shù)人員、資深員工、優(yōu)秀員工、典型員工、離職員工、外部專家、咨詢顧問、同行內(nèi)部培訓(xùn)師的激勵機制：精神激勵、物質(zhì)激勵、發(fā)展激勵第3天招聘選拔策略和人才測評一， 各類型招聘渠道的優(yōu)缺點1,招聘會優(yōu)點：成本較低；參加招聘會的應(yīng)聘者數(shù)量較多，且人才備選類型多樣，便于甄選；與應(yīng)聘者直接見面，效果直觀，可以進行初步篩選，效率較高缺點：招聘會應(yīng)聘人員多為中級、初級人才，通過招聘會找工作的人員素質(zhì)存在下降趨勢；招聘會泛濫，高水平的卻不多；招聘會方式有一定的區(qū)域局限性，不適宜招聘外地優(yōu)秀人才2,網(wǎng)絡(luò)招聘優(yōu)點：招聘費用相對較低，有利于降低招聘成本：招聘手續(xù)辦理簡便，可宜接在網(wǎng)上注冊或通過電子郵件辦理；效率高，基本1-2天之內(nèi)即可發(fā)布招聘信息，當(dāng)天即有簡歷反饋缺點：上網(wǎng)應(yīng)聘的主要是技術(shù)型人才，年輕白領(lǐng)，故招聘人才類型較單一，招聘中高級管理人才效果不佳；由于網(wǎng)絡(luò)投遞筒歷成本較低，無效簡歷太多，通知面試時應(yīng)聘者經(jīng)常不來，浪費企業(yè)大量人力：保密效果不佳3,內(nèi)部推薦優(yōu)點：山于員工對企業(yè)文化和企業(yè)所需人員的技能和其他條件有較深的了解，故在推薦人員時有針對性，技能和人品都可靠，成功率高；由于公司對內(nèi)部推薦成功的員工有一定的表彰和獎勵，故一定程度上增強企業(yè)的凝聚力；成本很低，由于是內(nèi)部人員推薦，所以一般不需要廣告費，只需要一些成功推薦的獎金即可；缺點：管理上有一定的難度（可能未經(jīng)HR,任意推薦造成管理混亂）；亦影響推薦人情緒；如果管理不善，易形成小集團、幫派4,行業(yè)挖角優(yōu)點：由于招聘對象熟悉行業(yè)業(yè)務(wù)，可以馬上進入角色，無需培訓(xùn)，效果較好;被挖人員往往能帶來競爭對手的優(yōu)秀經(jīng)驗，讓公司的競爭實力馬上大增，能夠?qū)Ω偁帉κ衷斐芍卮蟠驌羧秉c：有一定難度，需趁早準備，很早就瞄準目標，持續(xù)溝通培養(yǎng)感情，有時需要用人部門配合完成；有一定的法律風(fēng)險，因為被挖人員往往與用人單位簽訂了保密協(xié)議，約定對象在若干年內(nèi)不得在同行企業(yè)服務(wù)二，招聘四部曲：確定崗位空缺（確定新生崗位或已存在崗位、預(yù)算人力需求、預(yù)測人員流失、關(guān)鍵人才預(yù)測、企業(yè)用人的經(jīng)濟型原則）一崗位要求（工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、工作環(huán)境及條件）一人員要求（知識技能經(jīng)驗崗位素質(zhì)、勝任力）一招聘渠道（網(wǎng)絡(luò)、報紙、招聘會、人才中介、員工推薦、內(nèi)部招聘、人才訪尋）在招聘中人力資源部只有推薦的權(quán)利，爺爺法則：部門經(jīng)理確認能否上崗，上級把關(guān)甄選四部曲：篩選（簡歷篩選、電話面試篩選、當(dāng)面面試篩選）一準備面試（閱讀簡歷、崗位相關(guān)信息、閱讀以往篩選、面試記錄、與以往篩選面試人溝通、羅列面試問題、后勤準備）一進行面試（營造輕松氛圍、介紹招聘流程、獲取信息、介紹崗位相關(guān)信息、結(jié)束面試）一決策錄用（根據(jù)面試評估應(yīng)聘人、評估契合度）三， 崗位說明書所含信息1,崗位名稱2,總體工作目標（崗位存在的目的）3,聯(lián)絡(luò)關(guān)系（和哪些部門發(fā)生聯(lián)絡(luò)、為什么聯(lián)絡(luò)、聯(lián)絡(luò)的頻率）4,工作性質(zhì)和范圍（對工作內(nèi)容的描述、本崗位要結(jié)果的工作問題及面臨的挑戰(zhàn)）5,崗位職責(zé)（操作規(guī)程+考核指標）6,組織架構(gòu)圖7,任職條件（最低條件，素質(zhì)技能經(jīng)驗學(xué)歷）考核指標：定量和定性定量：數(shù)量（業(yè)績、利潤額等）、成本（費用）、質(zhì)量（合格率、次品率）、安全（風(fēng)險）、時間（標準生產(chǎn)工時、計劃時間、實際時間）、人的反應(yīng)（員工滿意度）四，評估簡歷：分析簡歷結(jié)構(gòu)、閱讀信息、留心筒歷中的空白時間和前后矛盾之處、關(guān)注簡歷所列工作經(jīng)歷及內(nèi)容或應(yīng)聘人的潛力與崗位的適合度五，四種主要的面試問題封閉式問題（一般疑問句）、開放式問題（特殊疑問句）、行為式問題（舉例、描述）、探問式問題（刨根問底）六，面試者的準備工作簡歷認真閱讀；以往人力資源部的面試記錄，事先寫面試問題清單，避免重復(fù)問題；時間和地點七，能力素質(zhì)評價中心1，模擬工作會議（無領(lǐng)導(dǎo)小組討論）2,工作游戲3,書面案例分析4,演講（觀點、分析、數(shù)據(jù)、故事）5,事實發(fā)現(xiàn)（崗前調(diào)查）6,公文筐測試（讓應(yīng)聘者面對眾多文件的公文筐考察其計劃能力優(yōu)先事件排序能力和是否懂得授權(quán)）7,錄音錄像模擬8,角色扮演八，梁式招聘技巧1,校招不去名校，而選擇與公司專業(yè)對口的二三級城市院校?？蓪⑵髽I(yè)所需專業(yè)人才的專業(yè)植入校園大三大四專業(yè)課，設(shè)置獎學(xué)金，提供實習(xí)崗位2,一線二線城市出生的富二代不要（太貴）、全優(yōu)生不要（死心眼），傾向于專業(yè)課優(yōu)秀而公共課一般（知取舍、創(chuàng)造力好）或從山村考上大學(xué)的學(xué)生（一般都是人精、并且在解決其工作后忠誠度高）3,尖端人才可讓其推薦同學(xué)，重培養(yǎng)4,獵頭合作要少，一般為2-3家，合作時間長、對行業(yè)了解、合作緊密、建專門人才庫5,主動出擊招聘6,內(nèi)部培養(yǎng)7,與時俱進的產(chǎn)業(yè)鏈價值觀九，素質(zhì)型面試技巧素質(zhì)：態(tài)度（動機、性格、興趣）、知識（理論、經(jīng)驗）、技能（知識轉(zhuǎn)化為實際的應(yīng)用）HAY公司的勝任力模型：計劃（目標）、組織協(xié)調(diào)、溝通、團隊建設(shè)（解決問題及決策）、創(chuàng)新、能夠激勵他人和自己1,確定崗位工作內(nèi)容2,所需活動羅列3,合并同類項、提出勝任力素質(zhì)4,針對勝任力提問十，結(jié)束面試談薪資時注意事項1，最低工資（談薪資時絕對不要被對方定位）2,永遠不要說你就是我要找的人（對你比較感興趣，但還有其他人也不錯）3,將來到我公司報到時會讓你出具收入證明4,挑戰(zhàn)不可能（如果我們給不了，您還感興趣嗎？看其是否為難）5,擠牙膏（先給他定位，例如年薪15萬看其是否為難，回去找老板特批13萬，管理團隊開會討論13.5萬，最后13.8萬最終報價并讓其24小時內(nèi)給予答復(fù)）預(yù)期焦慮6,進門先小氣，進門后再大方十一，常見面試問題1,你職業(yè)生涯有何規(guī)劃？（對自己能力的評估、是否長期發(fā)展、與公司發(fā)展的匹配度、是否好高鷲遠、是否有夢想、是否積極主動踏實肯干、會做出何舉動）2,你有什么業(yè)余愛好？（生活狀況了解、處事方式、對于工作壓力大的人是否懂得解壓）3,有什么優(yōu)缺點，成敗的案例？（初步的了解、對自己的認知、回避該問題的有問題，要么是故意掩蓋要么是真的不知道，不自知如何管人；回答有缺點也有反思的更值錢、有責(zé)任心、將來會作何防范）4,對我們公司有何了解？對我們公司有什么看法想法？（做事之前的準備計劃、對職位的渴望考察其興趣點）第4天績效管理一，績效考核內(nèi)容分為三類：能力素質(zhì)指標：行為態(tài)度指標；KPI結(jié)果指標二， 設(shè)計提取KPI指標的六大方法1,平衡計分卡轉(zhuǎn)化法BSC：財務(wù)35樂客戶30樂內(nèi)部管理25樂學(xué)習(xí)成長10%2,公司戰(zhàn)略目標分解法：總目標一部門目標一個人目標一工作職責(zé)3,崗位職責(zé)中提?。捍_定崗位職責(zé)-所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標一篩選一5-7個適合該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標4,客戶關(guān)系分析方法：存在相互關(guān)系的部門間的工作流程和關(guān)系，找出關(guān)鍵績效指標，相互考核5,標桿基準法6,驅(qū)動戰(zhàn)略設(shè)置三， 六大方法的優(yōu)缺點1,平衡計分卡：優(yōu)點是系統(tǒng)全面落實企業(yè)戰(zhàn)略；缺點對企業(yè)制度要求高，成熟企業(yè)適用，權(quán)重要拿捏得當(dāng)，考核成本高2,戰(zhàn)略目標分解：優(yōu)點導(dǎo)向明確支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地；缺點各級壓力大，和崗位實際相關(guān)性不大3,崗位職責(zé)提?。簝?yōu)點崗位明確；缺點無法和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配4,客戶關(guān)系分析：優(yōu)點直接、配合、協(xié)調(diào)、相互制約；缺點容易產(chǎn)生矛盾、不能獨立使用，用于部門間相互不配合的企業(yè)5,行業(yè)標桿法：優(yōu)點拿來就能用、方便、方向性和導(dǎo)向性；缺點不一定適合公司實際情況,僅供參考6,驅(qū)動戰(zhàn)略設(shè)置：優(yōu)點所有目標指向戰(zhàn)略；缺點專業(yè)化要求高、難運作、關(guān)注核心重要項II四， KPI指標的五種屬性1，考核指標：對考核分數(shù)產(chǎn)生直接影響（員工流失率等）2,監(jiān)測指標：很重要、但是不好操作不好量化（員工信息溝通及時性等）3,扣分指標：該做的沒做到，不該發(fā)生的發(fā)生了，本職工作沒做好（重大安全事故發(fā)生次數(shù)）4,獎勵指標：超出職責(zé)范圍內(nèi)的突出業(yè)績或貢獻，應(yīng)給予獎勵（消化呆滯庫存金額）5,否決指標：絕對不能產(chǎn)生，一旦產(chǎn)生考核總分為0（發(fā)生盜竊、欺騙、誠信問題）五，1,KPI指標權(quán)重的分配權(quán)數(shù)=某KPI項目幣:要度點數(shù)'所有KPI項目重要度點數(shù)之和*100%2,如何做到考核結(jié)果排序的科學(xué)與公平？考核分數(shù)=^^（困難系數(shù)+努力系數(shù)+強度系數(shù)）+領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)六， 目標設(shè)置的三種方式尊直式管理：自下而上的，山員工提出，管理層批準指揮式管理：領(lǐng)導(dǎo)直接設(shè)置

參與式管理：共同協(xié)商、跨部門跨項目七，如何制定KPI考核表？BSCKPI權(quán)垂：值指標屬性標準配分統(tǒng)計方法考評方法號評周期統(tǒng)計部門數(shù)據(jù)來;源報送部門財務(wù)12客戶12內(nèi)部流程12學(xué)習(xí)成長12七， 績效面談常見的八大問題1,認為自己太忙，沒時間搜集證據(jù)；2,沒有時間找員工面談；3,面談不知道說什么；4,本來績效面談要精心準備，結(jié)果三分鐘搞定，走過場；5,錯誤的理解成面談打分；6,沒有指出哪些方面做得好，哪些方面需改進：7,沒有將本階段的問題列入下一個階段計劃中：8,面談和排序覺得為難，怕得罪人八， 針對不同的部署該如何面談？1,優(yōu)秀的下級：肯定成績，找出不足，給出建議2,一直無明顯進步的卜級：開誠布公，討論現(xiàn)在職位是否適合他，使認識不足3,績效差的下級：具體分析原因，不要認準是個人問題4,年齡大工齡長的下級：尊重，肯定貢獻，傾心而關(guān)切，為其出主意5,過分雄心勃勃的下級：耐心開導(dǎo)，用事實說明差距，不要只潑冷水，討論未來計劃不要輕易承諾6,沉默內(nèi)向的下級：耐心啟發(fā)，征詢意見7,發(fā)火的下級：耐心傾聽，盡量不馬上爭辯，找原因分析第5天薪酬管理年終獎發(fā)放四原則公平性（內(nèi)部和外部）、充分溝通、差異化（間歇強化發(fā)放、化整為零法、發(fā)給精神獎）、員工情緒安撫二，薪酬管理中的常見問題：1,管理成本日趨增高；2,低能高薪，人力成本虛高；3,戰(zhàn)略不明確，后勁不足；4,薪酬制度不完善，難以留下優(yōu)秀人才；5,崗位薪酬與崗位貢獻無關(guān)；6,沒有對同行業(yè)的薪酬調(diào)查；7,基層員工崗位工資沒有差異；8,薪資標準設(shè)計沒有科學(xué)性；9,對內(nèi)缺乏公平性，對外沒有競爭性；10,薪資沒有年度預(yù)算；11,獎金分配不合理；12,調(diào)崗時薪酬不變化；13,文職無分級；14,沒有根據(jù)消費指數(shù)調(diào)薪；15,薪資單沒有員工簽名三， 薪酬的基本形式薪酬分為貨幣形式和非貨幣形式。其中貨幣形式分為直接形式（基本工資、績效工資、其他工資、特殊津貼）和間接形式（其他補貼、社會保險、員工福利）：非貨幣形式包括表揚嘉獎、榮譽稱號、獎?wù)率趧?、海外研?xí)四， 影響員工薪酬的主要因素1.影響員工個人薪酬水平的因素：勞動績效、崗位工資、綜合素質(zhì)技能、工作條件、工齡2,影響企業(yè)整體薪酬水平的因素：生活費用與物價水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、勞動力市場供求狀況、產(chǎn)品的需求彈性、工會的力量、企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略五， 薪酬管理的原則對外具有競爭力（薪酬調(diào)查）、對內(nèi)具有公平性（崗位評價）、對員工具有激勵性、對薪酬成本具有控制原則（薪酬預(yù)算）六，薪酬調(diào)查的方法：美世IPE、翰威特、和君了解市場薪酬水平：市場分位值P25,即市場上25%的薪酬水平七，崗位評價的方法：海氏評價法，美世國際職位評價方法，因素計點評價法崗位評價的對象：需進行崗位評估的崗位而不是具體的崗位上的人，評價的是崗位最起碼的任職職能，只要考慮自己公司內(nèi)部，無需考慮其他公司八，薪酬制度總體設(shè)計：外部公平（薪酬水平）一薪酬市場調(diào)查內(nèi)部公平（工資等級）一崗位調(diào)查一崗位分析一崗位評價個人公平（績效工資）一資歷能力、個