項目2：建設工程程項目組織織管理2項目2：建設工程程項目組織織管理32.1建設工程項項目組織結結構分析2.2建設工程項項目管理組組織機構類類型2.3建設工程項項目管理的的工作任務務2.4建設工程項項目管理職職能分工2.5建設工程項項目管理的的工作流程程組織42.1建設工程項項目組織結結構分析2.1.1工程項目組組織的必要要性2.1.2工程項目組組織形式2.1.3組織所處環(huán)環(huán)境對項目目管理的影影響52.1.1工程項目組組織的必要要性①在建設的過過程中，會會產生許多多的項目管管理班子與與企業(yè)部門門、項目經經理與設計計方或施工工方等交界界面，這就就決定了要要有組織的的工作。②在工程程項目的的建設中中，甲方方與乙方方是一對對必然的的矛盾體體，實際際存在的的矛盾只只有通過過有效的的組織協(xié)協(xié)調才能能加以緩緩和。③工程項項目建設設過程中中涉及施施工人員員的技能能、知識識等的合合理搭配配，涉及及大量的的物質流流、大量量的設備備、大量量的信息息流，要要合理有有序地組組織工作作，必然然要求有有科學的的組織。。62.1.2工程項目目組織形形式1.傳統(tǒng)的建建筑師/工程師項項目管理理方式傳統(tǒng)的建建筑師（（Architect）/工程師（（TheEngineer或Consultant）項目管管理方式式又稱設計—建造方式式（Design-Build，DB），這種種工程項項目管理理方式在在國際上上最為通通用，世世界銀行行、亞洲洲開發(fā)銀銀行（AsianDevelopmentBank，ADB）貸款項項目和采采用國際際咨詢工工程師聯(lián)聯(lián)合會（（FederationInternationaleDesIngenieursConseils，F(xiàn)IDIC，法文））合同條條件的國國際工程程項目均均采用這這種模式式。72.設計—施工總包包83.CM模式—施工管理理CM（ConstructionManagement）模式，，就是在在采用快快速路徑徑法（FastTrack）進行施施工時，，從開始始階段就就選擇具具有施工工經驗的的CM單位參與與到建設設工程實實施過程程中來，，以便為為設計人人員提供供施工方方面的建建議且隨隨后負責責管理施施工過程程。910CM模式和傳傳統(tǒng)的總總承包方方式相比比，其不不同之處處在于不不要等全全部設計計完成后后才開始始施工招招標，而而是在初步設計計完成以以后，在工程程詳細設設計進行行過程中中分階段段完成施施工圖紙紙。11124.項目管理理模式(1)項目管理理承包型型（PMC）(2)項目管理理咨詢型型（PM）135.一體化項項目管理理模式所謂—體化項目目管理模模式是指指業(yè)主與項項目管理理公司在組織結結構上、、項目程程序上，，以及項項目設計計、采購購、施工工等各個個環(huán)節(jié)上上都實行行一體化化運作，，以實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)主和和項目管管理公司司的資源源優(yōu)化配配置。146.工程項目目總包工程項目目總包也也稱一攬攬子承包包，或叫叫“交鑰鑰匙”（（Turn-Key）承包。。這種承承包方式式，業(yè)主主對擬建建項目的的要求和和條件，，只概略略地提出出一般意意向，而而由承包包商對工工程項目目進行可可行性研研究，并并對工程程項目建建設的計計劃、設設計、采采購、施施工和竣竣工等全全部建設設活動實實行總承承包。157.Partnering模式即合伙（（Partnering）模式它一般要要求業(yè)主主與參建建各方在在相互信信任、資資源共享享的基礎礎上達成成一種短短期或長長期的協(xié)協(xié)議，通通過建立立工作小小組相互互合作，，及時溝溝通以避避免爭議議和訴訟訟的產生生，共同同解決建建設工程程實施過過程中出出現(xiàn)的問問題，共共同分擔擔工程風風險和有有關費用用，以保保證參與與各方目目標和利利益的實實現(xiàn)。Partnering模式在日日本、美美國和澳澳大利亞亞的運作作取得了了成功。。它除了了具有效效率高、、官僚作作風少，，以及成成本確定定、施工工速度快快、質量量好等優(yōu)優(yōu)點外，，還具有有以下特特點。(1)合作各各方的的自愿愿性。。(2)高層管管理的的參與與。(3)信息的的開放放性。。168.項目業(yè)業(yè)主選選擇工工程項項目組組織方方式的的考慮慮因素素項目規(guī)規(guī)模和和性質質、建筑市市場狀狀況、、業(yè)主的的協(xié)調調管理理能力力設計深深度與與詳細細程度度等172.1.3組織所所處環(huán)環(huán)境對對項目目管理理的影影響(1)市場環(huán)環(huán)境對對項目目管理理的影影響。。(2)地理環(huán)環(huán)境對對項目目管理理的影影響。。(3)政治環(huán)環(huán)境對對項目目管理理的影影響。。(4)人事環(huán)環(huán)境對對項目目管理理的影影響。。(5)辦事程程序及及習慣慣對項項目管管理的的影響響。182.2建設工工程項項目管管理組組織機機構類類型2.2.1工程項項目管管理組組織機機構的的基本本形式式2.2.2工程項項目管管理組組織機機構設設置原原則2.2.3工程項項目管管理組組織機機構設設置依依據2.2.4工程項項目管管理組組織部部門劃劃分的的基本本方法法2.2.5項目組組織結結構形形式的的選擇擇192.2.1工程項項目管管理組組織機機構的的基本本形式式1.直線型型組織織結構構202.職能型型組織織結構構3.直線-職能型型組織織結構構214.矩陣制制22矩陣制制組織織適用用場合合：(1)適用于于需要要同時時管理理多個個項目目的企企業(yè)。。(2)適用于于大型型、復復雜的的建設設項目目。23矩陣制制的優(yōu)優(yōu)點表表現(xiàn)在在：(1)它解決決了傳傳統(tǒng)模模式中中企業(yè)業(yè)組織織和項項目組組織相相互矛矛盾的的狀況況，把把職能能原則則與對對象原原則融融為一一體，，求得得了企企業(yè)長長期例例行性性管理理和項項目一一次性性管理理的統(tǒng)統(tǒng)一。。(2)能以盡盡可能能少的的人力力，實實現(xiàn)多多個項項目（（或多多項任任務））的高高效管管理。。(3)有利于于人才才的全全面培培養(yǎng)。。的規(guī)章章制度度和詳詳細的的計劃劃，使使工作作人員員盡可可能明明確干干什么么和如如何干干。(3)管理人人員若若管理理多個個項目目，往往往難難以確確定管管理項項目的的先后后順序序，有有時難難免會會顧此此失彼彼。矩陣制制的缺缺點表表現(xiàn)在在：(1)由于人人員來來自職職能部部門，，且仍仍受職職能部部門控控制，，這樣樣就影影響了了他們們在項項目上上積極極性的的發(fā)揮揮，項項目的的組織織作用用大為為削弱弱。(2)項目上的的工作人人員既要要接受項項目上的的指揮，，又要受受到原職職能部門門的領導導，當項項目和職職能部門門發(fā)生矛矛盾時，，當事人人就難以以適從。。要防止止這一問問題的產產生，必必須加強強項目和和職能部部門的溝溝通，還還要有嚴嚴格242.2.2工程項目目管理組組織機構構設置原原則(1)目的性原原則。(2)高效精干干的原則則。(3)管理跨度度和分層層統(tǒng)一的的原則。。(4)業(yè)務系統(tǒng)統(tǒng)化管理理的原則則。(5)彈性和流流動的原原則。(6)項目組織織和企業(yè)業(yè)組織一一體化的的原則。。252.2.3工程項目目管理組組織機構構設置依依據1.項目內在在聯(lián)系(1)技術聯(lián)系系(2)組織聯(lián)系系(3)個人間的的聯(lián)系262.人員配備備要求人員配備備要求（（StaffingReqirements）。是根根據各部部門的任任務為前前提的，，對完成成任務的的人員的的專業(yè)技技能、合合作精神神等綜合合素質及及需要的的時間安安排等方方面的要要求。273.制約和限限制(1)組織機構構形式的的特性。。(2)項目管理理班子的的偏好(3)指望的工工作分工工282.2.4工程項目目管理組組織部門門劃分的的基本方方法1.按管理職職能劃分分部門2.按項目結結構劃分分部門2930312.2.5項目組織織結構形形式的選選擇1.組織形式式選擇的的影響因因素(1)工程項目目影響因因素的不不確定性性。(2)技術的難難易和復復雜程度度。(3)工程的規(guī)規(guī)模和建建設工期期的長短短。(4)工程建設設的外部部條件。。(5)工程內部部的依賴賴性等。。322.項目組織織結構形形式選擇擇的基本本方法(1)當項目較較簡單時時，選擇擇直線型型組織結結構形式式可能比比較合適適。(2)當項目的的技術要要求較高高時，采采用職能能型組織織結構形形式會有有較好的的適應性性。(3)當公司要要管理數數量較多多的類似似項目，，或復雜雜的大型型項目分分解為多多個子項項目進行行管理時時，采用用矩陣制制組織結結構會有有較好的的效果。。333.選擇項目目組織結結構形式式的程序序(1)定義項目目：描述述項目目目標，即即所要求求的主要要輸出。。(2)確定實現(xiàn)現(xiàn)目標的的關鍵任任務，并并確定上上級組織織中負責責這些任任務的職職能部門門。(3)安排關鍵鍵任務的的先后順順序，并并將其分分解為工工作集合合。(4)確定為完完成工作作集合的的項目子子系統(tǒng)及及子系統(tǒng)統(tǒng)間的聯(lián)聯(lián)系。(5)列出項目目的特點點或假定定(6)根據以上上考慮，，并結合合對各種種組織形形式特點點的認識識，選擇擇出一種種組織形形式。342.3建設工程程項目管管理的工工作任務務2.3.1工作任務務分工在編制項項目管理理任務分分工表前前，首先先要對項項目管理理任務進進行明確確詳細的的分工，，即要對對項目實實施各階階段的費費用(對建設方方是投資資或對施施工方是是成本)控制、進進度控制制、質量量控制、、合同管管理、信信息管理理和組織織與協(xié)調調等管理理任務進進行詳細細分解，，在項目目管理任任務分解解的基礎礎上定義義項目經經理和費費用控制制、進度度控制、、質量控控制、合合同管理理、信息息管理和和組織與與協(xié)調等等主管工工作部門門或主管管人員的的工作任任務。352.3.2工作任務務分工表表項目管理理任務分分工表作作為項目目的組織織設計文文件的一一部分，，每一個個建設項項目都應應編制。。在編制制項目管管理任務務分工表表前，應應結合項項目的特特點，對對項目實實施的各各階段的的費用（（投資或或成本））控制、、進度控控制、質質量控制制、合同同管理、、信息管管理和組組織與協(xié)協(xié)調等管管理任務務進行詳詳細分解解。362.4建設工程程項目管管理職能能分工管理是由由多個環(huán)環(huán)節(jié)組成成的過程程，即：：提出問問題，籌籌劃，決