初級經(jīng)理人角色認(rèn)知目錄第二講初級經(jīng)理人的困境危機(jī)（下）第四講初級經(jīng)理人的角色定位（下）第六講初級經(jīng)理人的技能要求（下）

初級經(jīng)理人角色認(rèn)知的必要性

（一）角色認(rèn)知至關(guān)重要初級經(jīng)理人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的基本細(xì)胞，是正常工作的重要領(lǐng)導(dǎo)者和參與者，在完成本職業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，還承擔(dān)著管理員工、上下級之間溝通的重要作用，是完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的直接執(zhí)行者。對于剛剛走上管理崗位的初級經(jīng)理人來講，必須要正確認(rèn)識自己的角色定位，了解作為初級經(jīng)理人的角色要求，只有如此，才能有效地實(shí)施管理，合理地安排工作，才能在更好地帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，自身也不斷成熟成長，成功實(shí)現(xiàn)從專業(yè)人才向管理高手的轉(zhuǎn)變，成為一個(gè)受歡迎的初級經(jīng)理人。初級經(jīng)理人多是從優(yōu)秀員工中選拔出來的，由業(yè)務(wù)高手到管理高手的轉(zhuǎn)變就從這級崗位開始，因此，掌握清晰認(rèn)知自己角色的方法，能幫助初級管理者順利地完成工作使命。但是，很多的初級經(jīng)理人在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位之初，對自己的角色認(rèn)知都不是很清楚。在美國和日本，有關(guān)于初級經(jīng)理人的專門訓(xùn)練課程TWI，主要是針對初級經(jīng)理人做督導(dǎo)技能工作的訓(xùn)練。這個(gè)訓(xùn)練中包含多個(gè)方面基本管理技能的提升訓(xùn)練，例如，在工作教導(dǎo)方面，包括教育訓(xùn)練的技能，工作改善、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的技能；在工作關(guān)系方面，包括如何培養(yǎng)隊(duì)伍、激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。從這個(gè)開展多年的教學(xué)項(xiàng)目中可以發(fā)現(xiàn)，初級經(jīng)理人除了缺乏最基本的技能之外，對管理職能的理解、對工作時(shí)間的分配等最基本的常識也不是非常具備。而這些專門訓(xùn)練課程雖然教了初級經(jīng)理人很多技術(shù)型的技能，可是并沒有教授管理基礎(chǔ)型的技能，初級經(jīng)理人對自己所扮演的角色還是缺乏認(rèn)知，這就必然導(dǎo)致訓(xùn)練難以取得突破性進(jìn)展，管理者很難發(fā)生由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變。

【案例】動(dòng)物進(jìn)化的質(zhì)變動(dòng)物的進(jìn)化是一個(gè)不間斷的漫長過程，在這種進(jìn)化中，如果沒有實(shí)質(zhì)性的突破，動(dòng)物的物種就不會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化，例如靈長類的猴子和大猩猩在不斷的進(jìn)化以適應(yīng)自然，但它們沒有發(fā)生大的質(zhì)變，因此在數(shù)以萬計(jì)的年代里仍然是靈長類的動(dòng)物。動(dòng)物要變成人，要通過勞動(dòng)、直立行走等許多跨越性的階段，這其中需要巨大的質(zhì)變，這是一個(gè)巨大的跨度，經(jīng)過這樣的跨度，才能進(jìn)入新的境界。

（二）6個(gè)月的嬰兒期剛剛走上管理崗位的初級經(jīng)理人，只有認(rèn)識到自己角色的定位，了解對初級經(jīng)理人的基本角色要求，才能更好、更有效地實(shí)施管理，更加合理地安排工作。一般初級經(jīng)理人在被提拔的初期，都有一個(gè)成長的陣痛期，也被稱為“6個(gè)月的嬰兒期”。初級經(jīng)理人最先被提拔的6個(gè)月中，就好比小孩子剛出生的前6個(gè)月，醫(yī)療保險(xiǎn)公司一般對6個(gè)月內(nèi)的嬰兒不進(jìn)行保險(xiǎn)，如果要投保，保費(fèi)特別高。6個(gè)月以后健康正常的嬰兒，才可以進(jìn)行正常的投保。因?yàn)獒t(yī)學(xué)上的調(diào)查證明，6個(gè)月以內(nèi)嬰兒的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特別高，這就是“6個(gè)月嬰兒期”成長的陣痛。初級經(jīng)理人是企業(yè)正常工作的重要領(lǐng)導(dǎo)者和參與者，是所謂的“兵頭”和“將尾”。在進(jìn)行本職業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，還要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，負(fù)責(zé)上下級之間的銜接和溝通。他們是企業(yè)完成企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)的最直接執(zhí)行者，也是管理層最小的細(xì)胞和單位，由業(yè)務(wù)高手向管理高手的轉(zhuǎn)變從這個(gè)時(shí)刻開始。

處在變革的年代

（一）“溫水青蛙”的實(shí)驗(yàn)當(dāng)代社會(huì)處在變革中的時(shí)代。外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)中的經(jīng)理人應(yīng)該不斷地去適應(yīng)，因?yàn)橹挥凶屪约哼m應(yīng)社會(huì)，才能在時(shí)代的大浪淘沙中嶄露頭角。

【案例】溫水中的青蛙為什么會(huì)被煮死把青蛙和冷水一起下鍋，然后慢慢升溫，當(dāng)水溫?zé)?0度的時(shí)候，青蛙會(huì)覺得非常舒服；當(dāng)水溫?zé)?0度的時(shí)候，青蛙會(huì)覺得有點(diǎn)燙，但還在它能忍耐的范圍內(nèi)；當(dāng)水溫?zé)?00度的時(shí)候，青蛙就會(huì)被煮熟了。相反，如果把水燒開后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到開水以后會(huì)奮力蹬踏，青蛙腿會(huì)被微微燙傷，但是青蛙不會(huì)被燙死。

點(diǎn)評：正所謂“生于憂患，死于安樂”，當(dāng)人們認(rèn)為是好的不能再好的情形時(shí)，就是危機(jī)慢慢靠近的時(shí)候。生物學(xué)家做“溫水青蛙”的實(shí)驗(yàn)，就是在測試生物的神經(jīng)末梢對于外部環(huán)境的反應(yīng)能力。生物學(xué)家得出的結(jié)論是：神經(jīng)末梢對于外部環(huán)境的緩慢變化會(huì)失去察覺，可是對環(huán)境的突然變化會(huì)有很大的反應(yīng)，所謂“置之死地而后生”，因此有很強(qiáng)的危機(jī)意識，才能夠在危機(jī)中活過來。

（二）在變革的年代，唯一不變的就是變在變革的年代，唯一不變的就是變?！拔锔偺鞊?，適者生存”只有不斷地適應(yīng)變化，才能在變化中保證自己不被淘汰。

【案例】物競天擇，適者生存達(dá)爾文是一位著名的生物學(xué)家，他的生物進(jìn)化論也是劃時(shí)代的。達(dá)爾文當(dāng)年在做生物進(jìn)化理論研究的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)地球的生命已經(jīng)有幾十億年，可是目前世界上所存在的生物最多不過幾十萬年、上百萬年，而人類只有十多萬年，與幾十億年相比仍然是很短暫的時(shí)間段。當(dāng)時(shí)達(dá)爾文就懷疑地球上是不是曾經(jīng)存在過多種文明，而這種文明可能已經(jīng)消失。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)的許多證據(jù)說明，確有很多史前的文明，恐龍雖被滅絕了，但有很多史前的生物被留下來了。在地球劇烈變化的環(huán)境下，什么樣的生物可能存活下來，這些存活下來的生物的共同性是什么，存活下來的決定性因素是什么？達(dá)爾文初步開始思考的方向是：是不是與這些生物的智商有關(guān)，是不是與這些生物的個(gè)頭體積有關(guān)，是不是與這些生物的奔跑速度有關(guān)，是不是與這些生物的捕獵食物的能力有關(guān)系，是不是與食物鏈的結(jié)構(gòu)有關(guān)，是不是與這個(gè)生物身體的結(jié)構(gòu)有關(guān)？達(dá)爾文經(jīng)過多年的研究發(fā)現(xiàn)，他所假設(shè)的要素與存活物種之間并沒有太多必然性。根據(jù)深入研究積累的數(shù)據(jù)，他發(fā)現(xiàn)生物能不能存活下來只與一個(gè)因素有關(guān)，即這個(gè)生物能不能夠快速地、很好地適應(yīng)環(huán)境的變化。能夠很好適應(yīng)環(huán)境變化的物種就能存活下來，否則就很容易被淘汰。

點(diǎn)評：達(dá)爾文研究能夠生存下來的動(dòng)物特性時(shí)，他的思考方向是智商靈性、個(gè)頭體積、奔跑速度、食物種類、獵殺勇猛、身體結(jié)構(gòu)等因素。而最終的決定因素是“物競天擇，適者生存”。

（三）變革的年代有三種人：領(lǐng)先者、跟隨者、淘汰者在變革的時(shí)代里只有三種人，即領(lǐng)先者、跟隨者、淘汰者。人們常常自我勉勵(lì)要“與時(shí)俱進(jìn)”，“與時(shí)俱進(jìn)”就是跟隨者的角色，但跟隨者不是時(shí)代的寵兒。環(huán)境在變化，他人也在變化，一切都在變，這時(shí)跟隨變化已不能彰顯自我。只有領(lǐng)先于時(shí)代半步，走在時(shí)代發(fā)展之前半步，走在時(shí)代的潮流之前半步，才能最大程度地發(fā)展自我。

（四）面對變革的積極心態(tài)，歸因于內(nèi)初級經(jīng)理人面對變革要有一個(gè)積極的心態(tài)。環(huán)境在變化，自己也需要不斷地變化。例如對自己職位的理解，過去是骨干員工，今天要變成經(jīng)理人，要尋找自己的原因而不是尋找外部的原因。如果把生物界的環(huán)境比擬成市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，把經(jīng)理人比擬成普通生物，那么，沒有能夠很好地適應(yīng)外部環(huán)境的生物會(huì)被淘汰，同樣，沒有正確認(rèn)識到自己的角色的定位，不能很好地適應(yīng)市場變化的經(jīng)理人也會(huì)被淘汰。美國《商業(yè)周刊》調(diào)查顯示，200萬主管（1%的人）主宰著美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，70%的人認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)由主管實(shí)現(xiàn)，70%的500強(qiáng)CEO由主管晉升而來。與此同時(shí)，1999年美國《財(cái)富》雜志調(diào)查被淘汰的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，每年提拔的主管中，當(dāng)年就會(huì)有2/3的主管被淘汰。其原因主要有以下三個(gè)方面：這些經(jīng)理人每天都在處理壞消息，每天都在做消防隊(duì)員救火，此種因素占80%左右；這些經(jīng)理人過于勞累，他們的工作非常忙碌，這種忙碌與救火隊(duì)員的角色也相關(guān)聯(lián)，大概占到51%左右；這些經(jīng)理人被淘汰的原因，有48%左右是因?yàn)樵谌穗H關(guān)系的處理和團(tuán)隊(duì)組織的相互關(guān)系方面能力不夠，而且這個(gè)數(shù)字還在增加。因此，新任初級經(jīng)理人在上任當(dāng)年被淘汰的原因，是處理壞消息占80%、疲勞癥占51%、人際關(guān)系占48%。

經(jīng)理人的危機(jī)

（一）初級經(jīng)理人的未來初級經(jīng)理人在被提拔之前是業(yè)務(wù)高手和技術(shù)骨干，業(yè)務(wù)能力突出，但是他們對處理團(tuán)隊(duì)問題不是很擅長。這些主管就像瀕臨滅絕的大熊貓，不能很好地適應(yīng)環(huán)境，需要被保護(hù)起來，如果保護(hù)不利就可能會(huì)被淘汰。初級經(jīng)理人未來的生存狀況可能是：專家預(yù)言，當(dāng)今經(jīng)理人到20XX年將被淘汰的人數(shù)高達(dá)90%；世界只有兩種經(jīng)理人存在：應(yīng)時(shí)而動(dòng)的經(jīng)理人和已經(jīng)死亡的經(jīng)理人。

（二）經(jīng)理人對企業(yè)的影響正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的管理者、主宰者和影響者，同樣也是阻礙和拖垮企業(yè)發(fā)展的主要責(zé)任人。例如，一個(gè)高層建筑物，它之所以能夠屹立在那里，不是靠它的外墻，也不是靠著它的外表裝潢，更不是靠著它的房頂。大梁固然很重要，但其實(shí)把這個(gè)房子立起來的最基本的支撐力量來自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出來，可是它們起到很重要的支撐作用，大廈的堅(jiān)固程度就取決于這些立柱的質(zhì)量。人的大腦要接收信息，發(fā)出指令，所有的交流都是雙向的，都必須通過中樞神經(jīng)。對于決策人而言，經(jīng)理人就是管理的中樞神經(jīng)，如果中樞神經(jīng)壞掉了，就會(huì)造成半身不遂或全癱，經(jīng)理人對企業(yè)的影響由此可見一斑。主宰企業(yè)、影響企業(yè)的最重要的群體是經(jīng)理；阻礙企業(yè)、拖垮企業(yè)的最重要的群體也是經(jīng)理。

（三）經(jīng)理人的困境經(jīng)理人常常是風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣。上頭要罵其不執(zhí)行命令，不能完成任務(wù)；下屬要罵其是“周扒皮”，拼命讓下屬干活，不管下屬死活，加班加點(diǎn)卻不給加班工資等。所以經(jīng)理人面臨著以下兩難的困境：決策層批評經(jīng)理人太同情員工，不執(zhí)行命令；員工批評經(jīng)理人沒有人情味，只顧抓工作。經(jīng)理人處在這樣的困境中，經(jīng)常會(huì)有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事無成”，干好了成績是上級的，干不好要?dú)w罪自己。確實(shí)，經(jīng)理人所扮演的角色就是如此。因此經(jīng)理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要從角色的認(rèn)知中學(xué)會(huì)包容。

（四）經(jīng)理人的自救經(jīng)理人應(yīng)如何處理好自己、員工和組織之間的關(guān)系，并達(dá)到企業(yè)目標(biāo)呢？經(jīng)理人一定要很清楚自己的角色定位，要平衡組織的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)和員工的利益與目標(biāo)，能夠在這些關(guān)系之中尋求最佳的平衡。經(jīng)理人一定要成為一個(gè)學(xué)會(huì)受氣的受氣包，如果上級有香蕉皮、橘子皮扔過來，要包容起來；如果下屬有口水吐過來，要湮滅在地上；不要把上級的香蕉皮、橘子皮扔到下屬身上，也不能把下屬的口水轉(zhuǎn)潑給上級。對不同的角色有不同的要求。例如男女主角在劇情的要求下，可能要擁抱，要Kiss，這明明是在演戲，可在演的時(shí)刻男女主角要萬分投入，如同真實(shí)發(fā)生的一般，不能讓觀眾看出破綻，要符合角色的要求。作為經(jīng)理人，面對所有的困境，沒有上帝來拯救，只有自己敢于挑戰(zhàn)、突破自我，自我檢視、自我調(diào)整，自我提升、自我超越，才能在競爭中取勝。

【案例】維多利亞女王與愛德華的妻子英國女王維多利亞跟她的子民們講她的親身經(jīng)歷。有一次她辦完政務(wù)回到后宮，發(fā)現(xiàn)大門緊閉。她敲門的時(shí)候，她的丈夫在房間里用沉悶的聲音問：“你是誰啊？”女王回答：“趕快開門，我是維多利亞女王?！苯Y(jié)果她的丈夫沒有開門。維多利亞感到很奇怪，于是又敲門，還是丈夫沉悶的聲音在問：“你是誰??？”女王回答：“我是維多利亞，快快開門?！边@次還是沒有開門。維多利亞心里明白了，于是又敲門，這次她回答說：“我是你的妻子，我回來了?！边@次她的丈夫立刻打開了房門。

點(diǎn)評：維多利亞貴為英國女王，可是回到家里，自己的角色就是一個(gè)女人，是丈夫的妻子，是孩子的媽媽。很多人常常身居高位，而忘記了自己在家庭中的角色，忘記了自己在朋友中的角色。人在不同的環(huán)境下要扮演不同的角色，而針對每一個(gè)角色又需要做出符合角色的行為，這樣才能產(chǎn)生正確的認(rèn)知。因此經(jīng)理人要從角色的認(rèn)知中學(xué)會(huì)包容，其自救宣言是：敢于挑戰(zhàn)，突破自我；自我檢視，自我調(diào)整；自我提升，自我超越。

管理的內(nèi)涵(一)

（一）管理的定義初級經(jīng)理人擔(dān)任重要的管理職責(zé)，而管理的實(shí)質(zhì)就是把一件事情協(xié)調(diào)做好。如果這件事情太復(fù)雜、太龐大、成分太多，為了管理的方便，就要把它細(xì)分為各種各樣的機(jī)構(gòu)、組織，但是這樣的分工會(huì)帶來一些復(fù)雜的問題，且學(xué)科分得越細(xì)就越容易使人們誤以為各個(gè)內(nèi)容互不相干。例如談到人力資源時(shí)，有可能會(huì)與銷售掛鉤；談到物流時(shí)，有可能會(huì)與生產(chǎn)掛鉤；談到內(nèi)部技術(shù)研發(fā)時(shí)，可能會(huì)和客戶服務(wù)掛鉤，這就是對于同一件事情從不同的角度分析得出的結(jié)果。由此可見，按學(xué)科劃分，會(huì)把企業(yè)管理劃分得支離破碎，于是就誕生了所謂的人力資源管理專家、銷售專家、技術(shù)專家、物流專家等。

1．按照職能的不同定義管理管理本身就是一件事情，但是按照不同的職能來分設(shè)部門時(shí)，幾乎所有的企業(yè)都是按照臺(tái)灣人的方式分為5大部門或6大部門，也就是“產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)”或“供、產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)”。“供”指采購供應(yīng)，“產(chǎn)”指生產(chǎn)管理，“銷”指營銷管理，“人”指人力資源和行政后勤管理，“發(fā)”指技術(shù)研發(fā)和項(xiàng)目管理，“財(cái)”指財(cái)務(wù)管理。企業(yè)職能部門分工越來越細(xì)，其本意和目標(biāo)是要提高管理效率和生產(chǎn)力，可是結(jié)果卻恰恰相反，這種細(xì)分導(dǎo)致了勞動(dòng)效率的不斷降低。管理大師彼得·德魯克有一句名言：“管理不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不要用經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念去理解管理學(xué)問題?！?/p>

【案例】彼得·德魯克的管理釋義舉例如果兩個(gè)人合作挖一條溝渠，需要4小時(shí)完成，現(xiàn)在派來4個(gè)人，需要幾個(gè)小時(shí)？從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析是需要2個(gè)小時(shí)，而彼得·德魯克認(rèn)為需要8個(gè)小時(shí)。因?yàn)?個(gè)人的工作由4個(gè)人來干，角色分工不同了，職能分工也就不同了，就要開始出現(xiàn)混亂，他們需要坐下來開會(huì)，因此需要8個(gè)小時(shí)。如果工作人數(shù)增加為8個(gè)人的時(shí)候，這條溝渠可能需要一個(gè)禮拜才能完成。第二講初級經(jīng)理人的困境危機(jī)（下）

管理的內(nèi)涵(二)

管理問題的復(fù)雜程度超出了人們的想象。因此從不同的角度定義管理，自然就得出許多不同的答案。管理學(xué)在國際上至少有15個(gè)學(xué)派，它們對管理的定義也是林林總總一大堆，其中比較典型的定義包括：管理包含預(yù)算、計(jì)劃、組織、指令、協(xié)調(diào)及控制等過程按照職能來定義，管理是包含預(yù)算、計(jì)劃、組織、指令、協(xié)調(diào)及控制等的過程，管理可以讓企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)事情有程序地運(yùn)作。每一個(gè)企業(yè)都有足夠多的資源，甚至有很多企業(yè)有豐富的資源，但是這些資源有沒有產(chǎn)生價(jià)值，有沒有創(chuàng)造利潤，有沒有創(chuàng)造績效，卻是未知的。資源不會(huì)直接創(chuàng)造績效，必須通過一個(gè)程序進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，這個(gè)程序就是工作流程。管理就是關(guān)于工作程序的問題，就是要把這些資源有效地組織起來，讓其有程序地進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。各項(xiàng)事情有程序地運(yùn)作就是強(qiáng)調(diào)工序、程序的問題。管理是經(jīng)理們在辦工時(shí)間內(nèi)所做的事情說明經(jīng)理在做該做的事，這是從管理的責(zé)任范圍來給管理下定義。管理是吩咐別人你期望他能辦到的事情也就是說管理是通過別人來完成工作任務(wù)，交給別人一個(gè)工作去做，說明管理的側(cè)重點(diǎn)是要對別人進(jìn)行工作安排。管理是通過一群人把事情辦妥就是要吩咐別人，而且不僅僅是別人，而且是一群人，通過這一群人把事情做好，突出了管理的范圍。經(jīng)理通過其他人有經(jīng)濟(jì)效益地把事情完成強(qiáng)調(diào)的是不僅把事情完成，而且是要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，要有經(jīng)濟(jì)效益。

【案例】分粥的故事有7個(gè)人要分一桶粥。這桶粥不夠7個(gè)人吃，他們就選出了一位比較厚道、相對公平的人來分。前3天分得很公平，可是4天后就發(fā)生了變化。有人開始拍分粥人的馬屁，也有人開始賄賂分粥人，結(jié)果，與分粥人的關(guān)系比較近的人就分得多一點(diǎn)，與分粥人關(guān)系比較疏遠(yuǎn)的就分得少一點(diǎn)。這時(shí)大家又想出一個(gè)方法，不再固定選用1個(gè)人分粥，而是每天選出1個(gè)人掌勺分粥?？墒遣还苓x出的人是誰，這個(gè)人總是很不公平，往自己碗里舀很多，而讓其他人吃不飽。最后，大家又想出一個(gè)絕妙的方法，由3個(gè)人組成分粥委員會(huì)，另外4個(gè)人組成監(jiān)督和檢查委員會(huì)，分粥的時(shí)候要用量杯去量?？墒沁@樣分效率太差，而且也不能保證每次都絕對公平，大家還是不舒服，想來想去也沒想出好方法。后來，他們請教村里一個(gè)智者。智者告訴他們，不管誰來分都行，只要這個(gè)分粥的人每次都是最后一個(gè)拿碗就可以了。結(jié)果一實(shí)驗(yàn)，這個(gè)方法確實(shí)非常好，分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，所以他會(huì)盡量地把每一碗都分得一樣多，因?yàn)槿绻惺⒌蒙俚耐?，一定不?huì)被別人端走，那一碗就一定是他本人的了。

2．從生產(chǎn)管理要素的角度定義管理管理是通過別人把事情辦好，而且只有人還不行，還需要物資。生產(chǎn)管理的五大要素包括：“人、機(jī)、料、法、環(huán)”，“人”是指人員，“機(jī)”指機(jī)械設(shè)備，“料”指物料、原料和輔料，“法”指工藝技術(shù)和方法，“環(huán)”指環(huán)境。管理就是把人和其他所有的要素協(xié)調(diào)起來達(dá)成一定的目標(biāo)。所以管理需要統(tǒng)籌，要在符合情理的情況下，把資源合并或者分開，從而讓企業(yè)更好地運(yùn)轉(zhuǎn)。從這些角度出發(fā)，管理的定義有以下幾種：管理是操縱著一群工人及工序；管理是協(xié)調(diào)人與物資以達(dá)成一個(gè)目標(biāo)；管理需要統(tǒng)籌，是把事情在合乎情理的情況下放在一起或分開，從而讓整個(gè)企業(yè)繼續(xù)運(yùn)營。

3．管理到底是什么有人說管理是一門藝術(shù)，只可意會(huì)不可言傳；有人說管理是一門科學(xué)，是有章可尋的，有具體的技術(shù)和方法，但這些技術(shù)和方法不是硬科學(xué)，而是一門軟科學(xué)；也有人說管理就是魔術(shù)，把一堆東西放在一起就會(huì)變出新的東西，而這個(gè)新的東西就是企業(yè)的利潤、企業(yè)的價(jià)值；還有的人說管理就是政治，上下級之間的公司政治，因?yàn)橛腥?、有人際、有權(quán)力、有資源的分配，而人際、權(quán)力和資源的再分配會(huì)涉及到政治問題，而這些政治問題只是公司和管理的政治。圖1-1“管理到底是什么”示意圖

【自檢1-1】管理到底是什么？每個(gè)人都有自己不同的理解，從不同的角度也可以有不同的定義，而且，工作性質(zhì)不同，對于管理也有著不同的要求。請您結(jié)合您的工作性質(zhì)和管理特點(diǎn)，對您所面對的管理下一個(gè)定義：您的工作內(nèi)容是：________________________________________________________________________________________您的管理側(cè)重點(diǎn)是：________________________________________________________________________________________您對管理的理解和定義是：________________________________________________________________________________________

4．初級經(jīng)理人的公司政治問題初級經(jīng)理人和年輕干部大多剛剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，沒有公司政治的意識和準(zhǔn)備，結(jié)果做事太魯莽，或者做事太消極；或者隨便亂講話；或者因?yàn)楣ぷ鬟^于熱情積極，反而讓自己受到傷害。這就是初級經(jīng)理人面臨的公司政治問題。關(guān)于公司政治，需要初級經(jīng)理人認(rèn)識到以下幾點(diǎn)：初級經(jīng)理人必須清醒地意識到，在組織和企業(yè)里面，一定有公司政治問題；初級經(jīng)理人要學(xué)會(huì)保護(hù)自己，不要受公司政治的過分傷害；不用害怕公司政治問題，要正視它；如果不懂得政治問題，就有可能會(huì)成為公司政治和權(quán)力斗爭的犧牲品；不要把主要精力放在公司政治上，也不要期望通過公司政治來獲得更多的利益，因?yàn)椤俺梢彩捄危瑪∫彩捄巍?，如果能夠通過公司政治獲得更多的利益，也就會(huì)因?yàn)楣菊味鴫嬋肷顪Y，要做到光明磊落，不要去玩太多的政治。對于初級經(jīng)理人來講，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造績效，體現(xiàn)自身的價(jià)值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)，這才是應(yīng)該努力的“正道”。

（二）現(xiàn)代管理的內(nèi)涵

1．現(xiàn)代管理的內(nèi)涵現(xiàn)代管理把過去所有管理的概念做了一個(gè)綜合，即管理是“運(yùn)用各種資源去達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程，并實(shí)現(xiàn)了客戶和員工價(jià)值。”其中“運(yùn)用”一詞具有豐富的含義，它可以被理解為：獲取：資源調(diào)度：人與資源組合利用：資源互補(bǔ)、最高效率開發(fā)：提升員工技能

2．企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈企業(yè)屬于商業(yè)組織、商業(yè)機(jī)構(gòu)，賺錢盈利是其發(fā)展中天經(jīng)地義的目標(biāo)，所以說企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)在于盈利。很多企業(yè)的企業(yè)文化就是公司價(jià)值最大化，而員工進(jìn)入企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。員工有員工的追求，企業(yè)有企業(yè)的追求，每一個(gè)追求都是合乎情理的。這就需要通過管理，把企業(yè)和個(gè)人的追求，把企業(yè)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)結(jié)合在一起。傳統(tǒng)管理過于注重企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，過于注重老板和企業(yè)股東的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，忽略了客戶價(jià)值和員工價(jià)值。而在現(xiàn)代企業(yè)的生態(tài)價(jià)值鏈中，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，必須依靠客戶的價(jià)值和員工的價(jià)值。通俗地說，企業(yè)要想賺到錢，必須要讓客戶賺到錢；要想把客戶服務(wù)好，必須先讓員工好起來。否則，員工沒有積極心態(tài)，就不可能會(huì)去為客戶提供真正優(yōu)質(zhì)、全面、滿意的服務(wù)，員工就會(huì)以應(yīng)付的態(tài)度來工作，為交差而交差，就不可能給客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。圖1-2企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D

【圖解】在企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈的“鐵三角”中，企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值、客戶價(jià)值維持平衡，才能創(chuàng)造出和諧價(jià)值，而這種平衡、和諧，是兩兩相關(guān)的雙邊關(guān)系。企業(yè)通過關(guān)愛為員工創(chuàng)造員工價(jià)值，員工通過服務(wù)為客戶提供客戶價(jià)值，客戶通過忠誠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。傳統(tǒng)管理中，企業(yè)價(jià)值最大化被視作最重要的利益，而專家往往認(rèn)為客戶利益是第一位，也有觀點(diǎn)認(rèn)為員工是最重要的因素。實(shí)際上，在這三者之間，沒有哪個(gè)比其他兩個(gè)更重要，三者實(shí)際同等重要，只有維持平衡，“鐵三角”才能取得穩(wěn)定。生態(tài)環(huán)境需要維持平衡，企業(yè)也需要維持自己的“生態(tài)環(huán)境”，企業(yè)的“生態(tài)環(huán)境”就是企業(yè)的價(jià)值鏈。樹要茂盛必須土壤要有營養(yǎng)，樹也必須要根系發(fā)達(dá)才能吸收到營養(yǎng)。同理，企業(yè)要不斷發(fā)展，就應(yīng)該不斷地關(guān)愛員工，這樣員工才能很好地服務(wù)客戶，客戶才會(huì)忠誠于企業(yè)。所以，建立滿意忠誠的客戶群，建立和客戶長期的合作關(guān)系，應(yīng)該是企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。企業(yè)在幫助員工成功的同時(shí)，員工也會(huì)幫助客戶取得成功，而客戶的成功就意味著企業(yè)獲得了滿意忠誠的客戶群，也同時(shí)就意味著企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

【自檢1-2】在企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈的“鐵三角”關(guān)系中，企業(yè)和員工、員工和客戶、客戶和企業(yè)之間相互作用，彼此依存，如果某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤和斷檔，整個(gè)“鐵三角”就可能被破壞。請您結(jié)合身邊的真實(shí)事例，分析維持這種關(guān)系良性發(fā)展的重點(diǎn)在哪里？企業(yè)和員工的故事：________________________________________________________________________________________員工和客戶的故事：________________________________________________________________________________________客戶和企業(yè)的故事：________________________________________________________________________________________這個(gè)故事給您的啟迪是：________________________________________________________________________________________維持企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈“鐵三角”關(guān)系良性發(fā)展的重點(diǎn)是：________________________________________________________________________________________見參考答案1-2

（三）企業(yè)的員工價(jià)值

1．員工工作的動(dòng)機(jī)和需求提升員工的價(jià)值，需要建立學(xué)習(xí)型組織。杰克·韋爾奇認(rèn)為，“在這個(gè)競爭越來越激烈的社會(huì)，要維持和保持優(yōu)勢，就要比你的對手學(xué)得更快，所以你要不斷地?fù)碛袑W(xué)習(xí)的熱情。你學(xué)習(xí)可以懈怠，你也可以不學(xué)習(xí)，但是你的競爭對手，永遠(yuǎn)在不斷地學(xué)，他學(xué)得比你更快”。所以，讓員工不斷學(xué)習(xí)，不斷提升知識水平，才能保持企業(yè)的可持續(xù)性成長。例如每月要求員工讀一本書，寫1500字的讀書報(bào)告，舉辦15分鐘的讀書匯報(bào)會(huì)；也可以通過參加培訓(xùn)，建立企業(yè)自己的學(xué)習(xí)體系等。

2．員工價(jià)值如何體現(xiàn)馬斯洛的需求層次理論指出，管理重要的目的之一就是幫助員工實(shí)現(xiàn)最高層次的自我實(shí)現(xiàn)。員工的要求不僅是拿一點(diǎn)薪水而已，他們還希望能夠提升自我價(jià)值。所以企業(yè)需要研究員工的工作動(dòng)機(jī)和需求，提升他們的價(jià)值，包括針對他們的培訓(xùn)和自我成長計(jì)劃。

3．員工滿意度的測評現(xiàn)在很多企業(yè)都在做客戶滿意度的測量，但絕大部分企業(yè)沒有做員工滿意度測評。而且根據(jù)已經(jīng)測試過的數(shù)據(jù)，員工的滿意度不是很高，企業(yè)顯得很尷尬，這說明員工在企業(yè)中并沒有找到家的溫暖感，并沒有歸屬感。如果員工的忠誠度比較低，對待工作就會(huì)缺乏熱情，在企業(yè)、員工、客戶的“鐵三角”關(guān)系中，就很難實(shí)現(xiàn)“三贏”局面。

4．協(xié)助員工成功、自我實(shí)現(xiàn)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏員工在這樣的企業(yè)中能找到一種家庭的溫暖，有一種歸屬感，員工自然會(huì)有很高的忠誠度，這就是從管理的方法來協(xié)助員工成功，實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值，從而幫助企業(yè)和員工雙贏。

5．成君憶園丁管理法寫《水煮三國》的成君憶老師新出了一本《像園丁那樣管理》，他提出管理學(xué)有兩扇門，一扇門是漁夫式的管理，一扇門是園丁式的管理。漁夫式的管理其原則就像漁夫釣魚，在魚鉤上穿一串蚯蚓，魚因?yàn)橄氤则球径会灹松蟻怼Ｔ谄髽I(yè)中，漁夫式的管理是經(jīng)理人和員工之間博弈的關(guān)系，是對抗的關(guān)系，是管理和被管理的關(guān)系，是控制和反控制的關(guān)系，是考核和反考核的關(guān)系。很多采用這種管理模式的老板、經(jīng)理人都在埋怨員工積極性太低，企業(yè)雖然為員工做了培訓(xùn)，但是由于員工沒有很高的積極性，自我并沒有提高。很多管理者似乎搞不清楚員工到底想要什么，這是因?yàn)楣芾碚邚淖约旱膬r(jià)值觀和出發(fā)點(diǎn)來看問題。針對員工的激勵(lì)、人力資源的開發(fā)等都是出于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，出于組織的價(jià)值，激勵(lì)員工的目的就是讓員工更加勤奮地工作以實(shí)現(xiàn)老板的價(jià)值和企業(yè)的價(jià)值。員工也清楚這是個(gè)激勵(lì)式魚餌，因此他們會(huì)想方設(shè)法把魚餌吃掉但少付出勞動(dòng)，這就是管理和反管理、考核和反考核的漁夫式管理。如果企業(yè)中管理的上下級關(guān)系變成這樣一種對立的關(guān)系，企業(yè)就沒有辦法發(fā)揮潛力了，更談不上發(fā)展了。園丁式的管理即像園丁照料花園一樣去管理，采取關(guān)愛、奉獻(xiàn)、關(guān)懷的方式，園丁看到鮮花不斷綻放，會(huì)有一種愉悅感，這是他最幸福的時(shí)候。園丁所有的付出都不能用商業(yè)價(jià)值來衡量，園丁付出很多的精力和汗水，就好像老師對待學(xué)生一樣，是辛勤的付出；也好像父母對待孩子一樣，是無私的關(guān)愛，都從來沒有想到投資回報(bào)率的問題。如果企業(yè)和老板可以這樣來關(guān)愛員工，就能培養(yǎng)起員工的歸屬感和忠誠，也就是說管理要施仁政，要有仁愛之心，要愛員工，并且在愛的同時(shí)借助一定的制度約束，以“家公司”的管理營造家庭氛圍，這樣員工就能發(fā)揮出更大的工作熱情。

6．企業(yè)控制企業(yè)對員工的控制通常有以下三種方式：壓迫式就像拿槍迫使人一樣，使人疏遠(yuǎn)，只能應(yīng)付。功利式用魚鉤釣著員工，支付報(bào)酬、獎(jiǎng)金，但買到的是勞動(dòng)力。激勵(lì)式更多的用一種欣賞式的激勵(lì)鼓舞員工，而不是物質(zhì)性激勵(lì)，讓員工能夠跟隨企業(yè)，更好地明確他個(gè)人的目標(biāo)，從而更好地發(fā)揮創(chuàng)造力，為他的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合而努力，很好地奉獻(xiàn)自己的工作熱情。

7．對人員管理的變化企業(yè)對人員管理的變化分為以下三種：前工業(yè)時(shí)代講究嚴(yán)格控制、約束和訓(xùn)練紀(jì)律性，通過科學(xué)管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值，例如汪中求老師的“細(xì)節(jié)決定成敗”的管理理念；張建華老師“向解放軍學(xué)習(xí)，一切行動(dòng)聽指揮”的管理理念，要求每個(gè)人都必須像螺絲釘一樣，協(xié)調(diào)、整齊劃一。后工業(yè)時(shí)代講究員工的激勵(lì)，符合馬斯洛需求層次理論和XY理論，要調(diào)動(dòng)員工的積極性，講組織行為學(xué)，提供教育訓(xùn)練，提供人力資源開發(fā)，提供激勵(lì)。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代屬于文化管理時(shí)代，要培養(yǎng)員工能夠不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，能夠終身學(xué)習(xí)，企業(yè)的人力資源開發(fā)更多地去開發(fā)員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。表1-1對人員管理的變化前工業(yè)時(shí)代后工業(yè)時(shí)代知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代嚴(yán)格控制組織行為學(xué)習(xí)型組織約束管理＋激勵(lì)人力資源開發(fā)訓(xùn)練紀(jì)律性訓(xùn)練職業(yè)能力激發(fā)創(chuàng)造力

以人為本的管理

（一）以人為本以人為本是發(fā)展的核心價(jià)值理念，是企業(yè)的行為準(zhǔn)則。它不是權(quán)宜之計(jì)，也不是管理方法或者管理模式，與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有關(guān)系；它也不是針對某一個(gè)人的，而是對所有人進(jìn)行的，也就是要把人看成目的，而不是工具和手段，要對下屬有期望、有要求，要推動(dòng)他們的個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)。也就是說，以人為本發(fā)展理念表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：“以人為本”是企業(yè)選擇的核心價(jià)值理念，它對于企業(yè)而言，是行為準(zhǔn)則；不是“權(quán)宜之計(jì)”；不是管理方法和管理模式；與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r無關(guān)；與對象無關(guān)；不僅是對他人，也是對自己?？偠灾?，“以人為本”一定要明確：無論對自己和別人，始終把人看成目的，而不是作為一種工具和手段；如果把人員看成達(dá)成組織目的的手段，會(huì)貶低個(gè)人與組織之間關(guān)系的價(jià)值。

（二）領(lǐng)導(dǎo)期望與員工行為“熱情和冷漠都是有感染力的”，管理人員對下屬的期望和對待方式，在很大程度上影響了下屬的工作績效和職業(yè)發(fā)展。一般情況下，下屬會(huì)按上級的期望去行為，低效管理人員會(huì)制造“失敗綜合征”。

卓越領(lǐng)導(dǎo)人處方

做卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，就要像園丁一樣關(guān)愛員工，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。也就是說，每一位領(lǐng)導(dǎo)人都需要處理好自己與員工的關(guān)系，讓自己成為員工的規(guī)劃者，為員工的不斷成長和持續(xù)發(fā)展提供平臺(tái)。實(shí)際上，這同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)人在為自我的發(fā)展創(chuàng)造平臺(tái)。員工的成功是領(lǐng)導(dǎo)者成功的基礎(chǔ)，不能讓員工成功的領(lǐng)導(dǎo)必然不能讓自己登上管理的巔峰。所以，做一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，要掌握以下處方：幫助每位員工選擇自己喜歡熱愛的工作；幫助每位員工進(jìn)行人生和職業(yè)生涯規(guī)劃；為每位員工提供良好的工作環(huán)境和條件；幫助每位員工設(shè)定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃；當(dāng)員工表現(xiàn)出色時(shí)立即予以贊賞和表揚(yáng)；關(guān)心員工的態(tài)度心理情緒而不僅是工作；建立主動(dòng)積極和創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)文化；尊重每位員工的個(gè)人尊嚴(yán)和工作價(jià)值；商討制訂共同的目標(biāo)、使命和價(jià)值觀；鼓勵(lì)相互信任、相親相愛和支持溝通；定期指導(dǎo)提升員工，討論其職業(yè)發(fā)展；關(guān)注每位員工的成長，不斷持續(xù)改進(jìn)。

【自檢1-3】請選出正確的說法：1．以人為本是企業(yè)處理員工關(guān)系的權(quán)宜之計(jì)。（）2．以人為本是企業(yè)的管理方法。（）3．以人為本與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r有關(guān)。（）4．以人為本永遠(yuǎn)是對他人而言的。（）5．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要建立主動(dòng)積極和創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)文化。（）6．領(lǐng)導(dǎo)人不可能幫助每位員工進(jìn)行人生和職業(yè)生涯規(guī)劃。（）7．領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的決策者，他一人就能完成制訂目標(biāo)、使命和價(jià)值觀的工作。（）8．園丁式管理能讓員工發(fā)揮更大的工作熱情。（）9．知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要訓(xùn)練職業(yè)能力和紀(jì)律性。（）

初級經(jīng)理人要讓自己的工作順利開展，首先就要明白自己陷入了哪些角色誤區(qū)，同時(shí)要清楚自己的工作職責(zé)，了解自身存在的價(jià)值，然后對自己的角色進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。做到了這些，初級經(jīng)理人才能知道自己該干什么，該怎么干。

初級經(jīng)理人的角色誤區(qū)

從業(yè)務(wù)高手提拔為管理人員，這種角色的轉(zhuǎn)變對初級經(jīng)理人提出了新的要求，而多數(shù)初級經(jīng)理人不能夠快速完成這種角色轉(zhuǎn)變。根據(jù)對初級經(jīng)理人工作的具體情形的調(diào)查了解，可以發(fā)現(xiàn)，初級經(jīng)理人普遍陷入了10大角色誤區(qū)。

1．喜歡抓具體的擅長的業(yè)務(wù)工作初級經(jīng)理人往往比較喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作，尤其是自己擅長的業(yè)務(wù)工作，自己總是沖在第一線，充當(dāng)技術(shù)人員、技術(shù)骨干或者業(yè)務(wù)高手。

2．責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)初級經(jīng)理人往往責(zé)任心很強(qiáng)，喜歡依靠個(gè)人的努力去完成任務(wù)，而忘了他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)。

3．事無巨細(xì)，不善于授權(quán)和委派工作初級經(jīng)理人往往事無巨細(xì)地親自參與，不善于授權(quán)和委派他人工作，這必然導(dǎo)致其精力浪費(fèi)和工作效率降低。

4．雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制初級經(jīng)理人雖然有工作目標(biāo)，但是缺乏對目標(biāo)的控制；沒有把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為周詳?shù)挠?jì)劃，在計(jì)劃部分缺乏控制流程。

5．不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃初級經(jīng)理人往往不善于、也不習(xí)慣做詳細(xì)周密的計(jì)劃，尤其沒有制訂三個(gè)以上計(jì)劃的習(xí)慣，不能做到“慢慢計(jì)劃，快快行動(dòng)”，也不能做到“三個(gè)計(jì)劃，而后行動(dòng)”，更不能做到“民主式的計(jì)劃，專制式的行動(dòng)”。初級經(jīng)理人在目標(biāo)和計(jì)劃方面犯的錯(cuò)誤比較多，自己總是很著急，馬上就行動(dòng)。往往事情還沒想明白，領(lǐng)導(dǎo)意圖還沒聽明白，實(shí)際的情形還沒調(diào)查清楚，還沒把各種可能發(fā)生的情形都考慮清楚，還沒多設(shè)定備選的方案，就立馬行動(dòng)。行動(dòng)以后才想怎么做，怎么應(yīng)對問題、解決問題，因此常常陷入被動(dòng)的局面。

6．救火現(xiàn)象普遍，時(shí)間效率低初級經(jīng)理人在工作中的救火現(xiàn)象普遍嚴(yán)重，時(shí)間效率總是非常低。對下屬的管理不善導(dǎo)致下屬總是不斷地把工作任務(wù)向上輸送，扮演報(bào)警器的角色，而經(jīng)理就到處救火，總是在扮演救火隊(duì)員的角色。

7．沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)大部分初級經(jīng)理人都是半路出家，自學(xué)成才，無師自通，其管理的技能和管理經(jīng)驗(yàn)完全依賴于實(shí)際工作中的慢慢積累，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)。所以，他們多養(yǎng)成了一種習(xí)慣：憑經(jīng)驗(yàn)，憑感覺，過于感性，缺乏理性的分析、判斷、思考和決斷。

8．不善于建立有效的工作程序、工作團(tuán)隊(duì)初級經(jīng)理人往往不善于建立有效的工作程序和工作團(tuán)隊(duì)。工作程序的問題就是工作流程的問題，初級經(jīng)理人對流程的解決沒有深入的思考，被動(dòng)地服從于原有的流程，而沒考慮工作流程是不是可以做變化、做改革、做簡化、做重組（對工作流程做變化、做改革、做簡化、做重組的過程叫做業(yè)務(wù)流程的重組）。而且初級經(jīng)理人也沒有認(rèn)識到，工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不僅僅是忙技術(shù)、忙業(yè)務(wù)，還需要抓工作、抓業(yè)務(wù)、抓績效、抓隊(duì)伍、抓組織、抓團(tuán)隊(duì)。

9．認(rèn)為對人的管理是人事部門的事初級經(jīng)理人往往認(rèn)為對人的管理是人事部門的事情，忘了自己的身份本身就有很重要的人力資源管理職責(zé)。

10．不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵(lì)等人力資源管理工作初級經(jīng)理人往往不善于人力資源系統(tǒng)的工作。對于選才、育才、留才、招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵(lì)等工作，包括員工關(guān)系、人力資源的規(guī)劃、素質(zhì)的測評、績效的考評等，他們都覺得是人事部的事情，似乎自己只要完成技術(shù)、完成業(yè)務(wù)、完成本職工作就可以了。實(shí)際上，這是過去的傳統(tǒng)觀念，已經(jīng)不適應(yīng)21世紀(jì)新型的現(xiàn)代管理實(shí)際。初級經(jīng)理人抓具體，而忘了抓管理；依靠個(gè)人的力量，而忘了依靠團(tuán)隊(duì)的力量；事無巨細(xì)，什么事情都要拎在手上，導(dǎo)致自己很忙碌；有工作目標(biāo)但是控制不?。徊涣?xí)慣做計(jì)劃，對目標(biāo)計(jì)劃的概念不是很強(qiáng)，到處消防救火。同時(shí)，初級經(jīng)理人也缺乏管理技能，主要是通過實(shí)踐積累的管理技能；不善于抓團(tuán)隊(duì)、抓工作的流程，對人力資源管理也存在問題，這一切都是導(dǎo)致初級經(jīng)理人的工作陷入泥潭的重要原因。

初級經(jīng)理人的工作職責(zé)

（一）初級經(jīng)理人的工作職責(zé)初級經(jīng)理人的工作職責(zé)主要分布在三個(gè)方面，即人的管理、事的管理、輔導(dǎo)上級。如果這三個(gè)方面的工作做好了，初級經(jīng)理人的工作職責(zé)就可以很好地發(fā)揮；如果這三個(gè)方面的工作做不好，初級經(jīng)理人就存在角色認(rèn)知的誤區(qū)，也就是陷入了十大誤區(qū)之中。

1．人員管理初級經(jīng)理人所面對的人員管理，包括人事調(diào)配、排班勤務(wù)、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)、安全操作、衛(wèi)生、福利、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、保健等。例如對生產(chǎn)車間人事的調(diào)配，擔(dān)任班組長的初級經(jīng)理人的人事調(diào)配和管理就包括排班勤務(wù)、工人的情緒管理、工人的技術(shù)培訓(xùn)、教育訓(xùn)練、技能的訓(xùn)練、安全操作管理、衛(wèi)生福利、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和保健等，這就是人的問題。

2．業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)的問題包括現(xiàn)場作業(yè)、工作質(zhì)量、成本核算、材料管理、設(shè)備保養(yǎng)和保全等。生產(chǎn)的現(xiàn)代管理包括三個(gè)要素，即成本的管理、品質(zhì)的管理、交貨日期的管理，這就是初級經(jīng)理人所面對的業(yè)務(wù)管理工作職責(zé)。

3．輔助上級輔助上級實(shí)現(xiàn)整體績效的達(dá)成，就是能夠向上級反映工作的實(shí)際情況，提出一些很好的建議，做好上級的參謀，而不是只局限于自己的本職工作。過去有很多上司會(huì)對下級說：“不要管那么多，完成你的本職工作就可以了。”完成本職工作是對的，可這是不夠的，初級經(jīng)理人還需要去進(jìn)一步提升，站在全局的角度，從整體目標(biāo)的角度去很好地輔助上級，做上級的參謀。要不斷思考自己應(yīng)該做些什么，而且要從企業(yè)的整體目標(biāo)來看自己應(yīng)該做些什么，而不是框定自己的崗位職責(zé)是做什么，其他人的工作就不去管。事實(shí)上，因?yàn)槠髽I(yè)職能的劃分，部門之間有可能會(huì)出現(xiàn)很多交叉的地方，也有可能會(huì)出現(xiàn)一些空白的地方，這時(shí)初級經(jīng)理人就應(yīng)該主動(dòng)積極地輔助上司。

【自檢2-1】對照上文，對自己在以下各方面進(jìn)行評定，并寫出改進(jìn)措施。工作職責(zé)當(dāng)前優(yōu)點(diǎn)當(dāng)前缺點(diǎn)改進(jìn)措施人員管理

業(yè)務(wù)管理

輔助上級

（二）初級經(jīng)理人的日常工作事項(xiàng)經(jīng)理人的職責(zé)是運(yùn)用組織和團(tuán)隊(duì)。一般而言，團(tuán)隊(duì)是小概念，組織則是比較大的概念。彼得·德魯克認(rèn)為“組織是結(jié)合平凡的人來做不平凡的事情”，把平凡的員工組織起來，從而達(dá)成企業(yè)的績效，這就是初級經(jīng)理人的職責(zé)所在。初級經(jīng)理人日常工作的事項(xiàng)包括六大項(xiàng)。

1．制訂年度工作目標(biāo)和計(jì)劃，追蹤月進(jìn)度制訂年度工作計(jì)劃，進(jìn)行月度追蹤，重點(diǎn)在周檢討。要有年度的目標(biāo)計(jì)劃，也要有月度的目標(biāo)計(jì)劃和月度的追蹤，而月度目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)是在四周中完成的。周檢討是最關(guān)鍵的工作，對于基層干部而言，周計(jì)劃和周檢討是最有效和最關(guān)鍵的部分。

2．向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬制訂工作計(jì)劃把整個(gè)部門的工作目標(biāo)分解成可以讓每一個(gè)下屬很好制訂自己工作目標(biāo)的模塊，而且最好要讓下屬制訂周目標(biāo)，以周為周期。年計(jì)劃遙遙無期，不適合追蹤，監(jiān)督控制和追蹤最有效的周期就是周。對于在一線的初級經(jīng)理人、班組長而言，應(yīng)該去做周檢討，幫助員工制訂周計(jì)劃，進(jìn)行周檢討。

3．下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)幫助下屬設(shè)定目標(biāo)和制訂計(jì)劃以后，還要輔導(dǎo)他們設(shè)定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)?？梢詫ο聦偬峤ㄗh：“你的工作，怎么來進(jìn)行考核，你認(rèn)為達(dá)到什么樣的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為合格?！蓖ㄟ^交流討論從而確立并設(shè)定指標(biāo)，然后進(jìn)行評估與反饋。不是經(jīng)理人自己拍腦袋，而是要征求員工的意見，因?yàn)閱T工對自己的工作比較了解。但也不是完全順從員工的意見，一般要采用民主集中制完成考核指標(biāo)的設(shè)立。

4．現(xiàn)場控制監(jiān)督和員工的行為過程管理對于初級經(jīng)理人和一線主管，管理的重點(diǎn)在行為過程管理，也就是現(xiàn)場管理。在生產(chǎn)部門，班組長要不斷做視察，不斷做巡視，不斷發(fā)現(xiàn)問題。在非現(xiàn)場管理的經(jīng)理人，例如營銷團(tuán)隊(duì)的管理，營銷主管對業(yè)務(wù)人員的管理，就是早晨開早會(huì)，晚上開夕會(huì)。業(yè)務(wù)人員早晨開會(huì)后就去拜訪客戶，晚上回來匯報(bào)工作，這一天的活動(dòng)都要有明確的安排。在每個(gè)禮拜五，把下一周的計(jì)劃列出來，如禮拜一上午拜訪誰，下午拜訪誰，有沒有通過電話預(yù)約，哪些是已經(jīng)約好的，哪些是沒有約好的，哪些區(qū)域可能是臨時(shí)順道做拜訪等，每天回來后對照檢查，形成制度性的安排。很多企業(yè)的早會(huì)都不是很固定的，有的企業(yè)一個(gè)禮拜開一次，甚至一個(gè)月開一次。它的員工和銷售人員處于“放羊”的狀態(tài)，自由散漫，結(jié)果月任務(wù)一半以上都完不成。

5．審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告審查日常和每月、每周的銷售、生產(chǎn)和工作報(bào)告，重點(diǎn)在月和日之間，即周計(jì)劃檢討。每周的周計(jì)劃能達(dá)標(biāo)，則月計(jì)劃就很容易達(dá)標(biāo)；如果周計(jì)劃檢查失控，則月計(jì)劃一定流產(chǎn)。但是，也不能檢查細(xì)化到日，這樣管理的成本會(huì)非常高。

6．面試選擇和培訓(xùn)教導(dǎo)員工等人力資源管理經(jīng)理人的職責(zé)也包括面試、選擇、培訓(xùn)、教導(dǎo)員工等人力資源的管理。經(jīng)理人需要什么樣的員工，自己要有明確的認(rèn)知，也要在日常管理中做好教育訓(xùn)練，通過日常的工作來不斷提升員工的素養(yǎng)，讓員工成為可持續(xù)發(fā)展的員工。

【自檢2-2】對初級經(jīng)理人在日常工作事項(xiàng)中的種種表現(xiàn)進(jìn)行判斷，看看您哪些方面需要加強(qiáng)。初級經(jīng)理人的日常工作事項(xiàng)制訂年度工作目標(biāo)，追蹤月進(jìn)度□是□否向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬制訂工作計(jì)劃□是□否下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)□是□否現(xiàn)場控制監(jiān)督和員工的行為過程管理□是□否審查日常和每周、每月的生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告□是□否面試選擇和培訓(xùn)教導(dǎo)員工等人力資源管理□是□否

（三）初級經(jīng)理人的工作關(guān)聯(lián)表

1．初級經(jīng)理人的工作關(guān)聯(lián)表把初級經(jīng)理人的工作事項(xiàng)列出來，然后進(jìn)行工作分析和崗位描述，可以制作在一張表中，再把工作職責(zé)、工作要求和衡量標(biāo)準(zhǔn)填入表中，這樣就可以對自己的工作關(guān)聯(lián)情況有詳盡的掌握。如表2-1所示：

表2-1初級經(jīng)理人工作關(guān)聯(lián)表項(xiàng)次工作職責(zé)工作要求常見問題涉及相關(guān)部門參考文件使用表單

【表析】一般初級經(jīng)理人的工作職責(zé)包括督促監(jiān)督員工制訂周計(jì)劃，并進(jìn)行周檢討，這有其衡量標(biāo)準(zhǔn)，有其績效考評標(biāo)準(zhǔn)，要詳細(xì)制訂報(bào)表，有數(shù)量化的東西。每周要專門選一個(gè)時(shí)間，讓每一員工對照上一周的周報(bào)表一條一條做研討，對于沒有達(dá)成的目標(biāo)要檢討原因，尋找解決的方案，這就涉及到相關(guān)的部門，也需要一些參考的文獻(xiàn)。

2．初級經(jīng)理人要具備的能力初級經(jīng)理人的學(xué)習(xí)，首先要掌握基本操作要領(lǐng)，要具有一定的專業(yè)崗位技術(shù)能力，從這個(gè)意義上說，初級經(jīng)理人應(yīng)該是業(yè)務(wù)骨干和高手。例如軍長和司令作為偉大的軍事戰(zhàn)略家，是不需要非常過硬的軍事技能的，可是人們沒法想象一個(gè)部隊(duì)的班長自己不會(huì)必要的軍事技能的后果，同樣，初級經(jīng)理人也要具備最基本的操作能力。并且，初級經(jīng)理人要有正確的態(tài)度和正確的價(jià)值觀，要有積極的理念。除了最基本的能力外，教育訓(xùn)練、指導(dǎo)也是初級經(jīng)理人應(yīng)具備的能力。如圖2-1所示：圖2-1初級經(jīng)理人的學(xué)習(xí)地圖從最基本的崗位業(yè)務(wù)技術(shù)到工作態(tài)度，到初步的管理技能，以及對員工進(jìn)行培訓(xùn)的能力，初級經(jīng)理人應(yīng)該具備的能力很多，這就要求初級經(jīng)理人要不斷自我磨練，全力以赴，目標(biāo)明確，充滿活力；要正確積極地了解下屬，把握下屬的心思，了解下屬的需求，信任下屬而不是放任下屬，要培養(yǎng)下屬；要對自己有一個(gè)長期的職業(yè)生涯的規(guī)劃；能夠指導(dǎo)他人工作，對于他人的一些小問題和小錯(cuò)誤，例如員工的某一項(xiàng)工作技能不合格，要能訓(xùn)練、輔導(dǎo)、指導(dǎo)，從而提升下屬的工作技能。初級經(jīng)理人幫助下屬解決問題時(shí)，需要區(qū)分問題的種類。如果下屬一發(fā)生問題就幫他解決，這樣的初級經(jīng)理人就會(huì)成為救火隊(duì)員。而幫助下屬解決超出他們能力的，或者與整體團(tuán)隊(duì)相關(guān)的問題，或者風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任比較大、員工能力比較欠缺、一時(shí)難以掌握的問題，才能幫助下屬成長。綜上說所述，初級經(jīng)理人需具備的工作能力可以歸納為以下幾個(gè)方面：培育部屬的能力；指導(dǎo)他人工作的能力；解決問題的能力；專業(yè)技術(shù)能力；良好的溝通和協(xié)調(diào)能力；管理及領(lǐng)導(dǎo)的能力。

（四）基層主管每日工作準(zhǔn)備事項(xiàng)檢核表

1．基層主管的檢查表單初級經(jīng)理人要培養(yǎng)、教育和訓(xùn)練自己的員工，就應(yīng)該有一套檢查表單。如果是生產(chǎn)班組長，需要將每天的事項(xiàng)通過《每日工作準(zhǔn)備事項(xiàng)檢核表》進(jìn)行檢核，包括開始上班有哪幾項(xiàng)工作要做準(zhǔn)備、每天的人員有沒有全部到位、機(jī)器設(shè)備狀況如何、儀器和其他工具是否到位、材料和輔料是否準(zhǔn)備妥當(dāng)、方法和技術(shù)有沒有都掌握、環(huán)境是否做到5M（或6S），即整理、整頓、清掃、清潔、安全等，需要追蹤。如果是銷售主管，每天上班也可以有一個(gè)這樣的檢查清單，例如人員有沒有全部到位、所有人的工作計(jì)劃是不是都已經(jīng)詳細(xì)明確、跟客戶的預(yù)約是否做好、客戶的資料檔案是不是詳細(xì)登記、最近出現(xiàn)的客戶問題有沒有采取補(bǔ)救措施等。

表2-2基層主管每日工作準(zhǔn)備事項(xiàng)檢核表科目5M、6S檢核項(xiàng)目檢核結(jié)果異常說明

人員

機(jī)器

儀器

治具

材料

方法

環(huán)境

整理

整頓

2．各層級管理者的職責(zé)對于管理職責(zé)的細(xì)分是管理是否成功的關(guān)鍵，初級經(jīng)理人的角色認(rèn)知也與此密切相關(guān)。到底各層級的管理者應(yīng)該做什么？答案是唯一的，高層領(lǐng)導(dǎo)“做對的事情”，有所為有所不為；主管“把事情做對”；基層員工和一線員工“服從和執(zhí)行并愉快地做事”。簡單來說，可以概括為以下三個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)做對的事情；主管把事情做對；員工愉快地做事。企業(yè)的資源就是一把梯子，市場的機(jī)會(huì)就是四面墻，高層領(lǐng)導(dǎo)需要思考把梯子靠在哪一面墻上，這叫戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策做好以后，經(jīng)理人要帶領(lǐng)員工爬到墻上去，員工爬梯子的時(shí)候要處在愉快的狀態(tài)下。根據(jù)調(diào)查，有超過70%以上的員工的工作狀態(tài)是被動(dòng)和消極的，經(jīng)理人需要調(diào)動(dòng)員工的積極性。在帶領(lǐng)員工的時(shí)候，到底應(yīng)該推動(dòng)員工還是帶動(dòng)員工呢？對于具體工作的情形而言，初級經(jīng)理人應(yīng)該帶動(dòng)員工。初級經(jīng)理人不是高級經(jīng)理人，甚至連自己專門的辦公室、專門的座椅都沒有，所以初級經(jīng)理人要“官兵平等”，要與士兵吃住在一起，同時(shí)上了戰(zhàn)場，還要很好地沖鋒陷陣，身先士卒，要給自己的員工做一個(gè)很好的榜樣。第四講初級經(jīng)理人的角色定位（下）

初級經(jīng)理人的管理職能

1．初級經(jīng)理人要從“把事情做對”向“做對的事情”過渡初級經(jīng)理人在員工面前，應(yīng)該起到模范帶頭作用。初級經(jīng)理人不是單純地“把事情做對”，還應(yīng)該向“做對的事情”過渡，要分析、判斷、思考，主動(dòng)積極地從一大堆工作任務(wù)中選擇，有所為而有所不為，不斷地學(xué)習(xí)上級領(lǐng)導(dǎo)的工作方式。初級經(jīng)理人只知道被動(dòng)的服從和執(zhí)行是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅把事情做對，停留在完成工作任務(wù)的目標(biāo)上也是不夠的，初級經(jīng)理人還應(yīng)該站在上級的角度思考，為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)自動(dòng)去補(bǔ)位。但不能越俎代庖，不要去做別人職責(zé)中的事，而應(yīng)該做大家職責(zé)中空白的或者被遺忘的事。同時(shí)要思考還有沒有更好的方法，還可不可以不斷進(jìn)行創(chuàng)新，更好地節(jié)約成本，更好地提升價(jià)值、提升績效，從“把事情做對”向“做對的事情”過渡。

2．經(jīng)理人的四大職能經(jīng)理人有四大職能，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。如圖2-2所示。圖2-2經(jīng)理人的管理職能示意圖

【圖解】對于初級經(jīng)理人而言，從計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)到最后的控制，共有四個(gè)大的職能。初級經(jīng)理人要設(shè)定目標(biāo)、做分析、做決策、制訂計(jì)劃，然后開始組織資源，把各種資源按照一定的程序和流程有機(jī)地組合在一起，包括人員、機(jī)器、設(shè)備、環(huán)境等，并做出預(yù)算，然后開始進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。不僅要執(zhí)行落實(shí)這些計(jì)劃，而且還要在落實(shí)的過程中加以領(lǐng)導(dǎo)和控制，并在所有過程中不斷進(jìn)行協(xié)調(diào)。

3．各層級的職能劃分不同級別經(jīng)理人的四大職能，雖然是一樣的活動(dòng)，卻有著不一樣的內(nèi)容。不同的管理層級，其職能的要求不一樣。如圖2-3所示。圖2-3經(jīng)理人的四大職能示意圖

【圖解】高層做得比較多的是計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃屬于戰(zhàn)略性的計(jì)劃，是關(guān)乎全局的、大范圍的計(jì)劃。高層也需要組織一定的資源，但其控制比較少，高層領(lǐng)導(dǎo)往往只需要控制幾個(gè)重要的因素，例如要控制住錢，要控制住地（就是財(cái)務(wù)），要控制住人力資源，要控制住大的戰(zhàn)略方針，而對于具體的細(xì)節(jié)和過程，就不需要控制了。對于中層而言，計(jì)劃、組織的功能低于高層而高于初級經(jīng)理人，而領(lǐng)導(dǎo)的功能則高于高層而低于初級經(jīng)理人，中層領(lǐng)導(dǎo)的身份決定了其管理職能總是介乎高層和基層之間?；鶎痈刹亢鸵痪€經(jīng)理人的職能則明顯不同于高層和中層?；鶎佑?jì)劃做得比較少，領(lǐng)導(dǎo)、控制的成分卻比較多。其工作重點(diǎn)是具體的執(zhí)行和對整個(gè)行為過程加以嚴(yán)格的控制，即現(xiàn)場管理和行為過程管理。所以，管理的層級越低，控制越強(qiáng)，對行為過程的監(jiān)督和控制的分量也就越重。

【自檢2-3】請做以下連線題：1．高層領(lǐng)導(dǎo) A．工作重點(diǎn)既非計(jì)劃，也非控制2．中層領(lǐng)導(dǎo) B．重在工作執(zhí)行的控制3．基層領(lǐng)導(dǎo) C．重在計(jì)劃的制訂見參考答案2-3

初級經(jīng)理人存在的價(jià)值

初級經(jīng)理人存在的價(jià)值以團(tuán)隊(duì)績效為評估標(biāo)準(zhǔn)，一切以績效為核心。經(jīng)理人最重要的事情是不斷創(chuàng)造績效。在舊的管理理念中，形容領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，往往會(huì)說“沒有功勞，還有苦勞，沒有苦勞，還有疲勞”，但在當(dāng)代的管理理念中認(rèn)為“沒有功勞就沒有苦勞”，21世紀(jì)的管理，與過去單純、純粹的以結(jié)果來評估不一樣，而是在以結(jié)果為導(dǎo)向的同時(shí)，還增加了專業(yè)的技巧、標(biāo)準(zhǔn)的流程，而且對結(jié)果要加以篩選、分類，所謂“有所為有所不為”。

【案例】白貓黑貓鄧小平同志有一句名言：“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。”這是傳統(tǒng)管理理念的代表，只要出成績，就是有功績。但在21世紀(jì)的管理中，管理者要抓的老鼠應(yīng)該是又大又肥的老鼠，對于小老鼠就不要抓了，只有這樣，才能讓老鼠生生不息，這也是維護(hù)生態(tài)環(huán)境平衡的要求。如果企業(yè)想把所有客戶都一網(wǎng)打盡，是不可以的，也是不可能的，只有準(zhǔn)確定位客戶群，有所為也有所不為，才能讓企業(yè)的發(fā)展保持可持續(xù)性。所以說企業(yè)管理要以績效為中心，也只有給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，初級經(jīng)理人才有價(jià)值。由此可見，初級經(jīng)理人存在的價(jià)值主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：集合團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成績效；初級經(jīng)理人的價(jià)值不在于專業(yè)、能力、素質(zhì)，而在于團(tuán)隊(duì)的績效，即下屬的表現(xiàn)；初級經(jīng)理人最重要的事情是創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績效，沒有績效，經(jīng)理人一文不值。目標(biāo)、方向、手段、方法是初級經(jīng)理人管理員工的四大要素。企業(yè)管理以績效為中心，不能以學(xué)歷來評估個(gè)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)。假如張三是一個(gè)留美的博士，李四是一個(gè)高中畢業(yè)生，在企業(yè)中，張三與李四誰一定是好干部？張三一定比李四更合格、更優(yōu)秀嗎？企業(yè)應(yīng)該用績效來進(jìn)行考核評價(jià)，如果李四創(chuàng)造的價(jià)值更高，李四就是一個(gè)更好的干部。評價(jià)下屬，關(guān)鍵就是衡量他有沒有達(dá)到績效的標(biāo)準(zhǔn)。若達(dá)到了績效標(biāo)準(zhǔn)，其他的問題都屬于個(gè)人小節(jié)。如果沒有達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，就要非常嚴(yán)肅地找出績效下降的證據(jù)和原因，要有書面記錄，然后共同商討改善績效的幾套方案，最后制訂行動(dòng)改善計(jì)劃并得到對方的承諾。

【案例】很有特點(diǎn)的員工如果一個(gè)員工很有個(gè)性，有時(shí)會(huì)說一些臟話，不太注重公共衛(wèi)生，搶座位；為人特別小器，自己不買香煙，專門吃同事的煙，同事請他吃飯，他從來不買單；習(xí)慣打乒乓球、踢足球、打麻將。但是在企業(yè)中只要他完成績效，上述問題都屬于他的私人問題，要采取比較柔性、比較彈性的、比較軟性的方法去幫他做改善。

所以，初級經(jīng)理人一切以團(tuán)隊(duì)績效為評估標(biāo)準(zhǔn)，一切以績效為核心，就要認(rèn)清以下幾個(gè)方面：又紅又專，是不是好干部？答案是要以績效為依據(jù)；沒有功勞，還有沒有苦勞？答案是沒有；下屬、員工有個(gè)性、缺點(diǎn)怎么辦？答案是包容個(gè)性和缺點(diǎn)，重點(diǎn)看績效貢獻(xiàn)；任務(wù)+人員+流程方法=績效。

【案例】曹操的用人策略曹操非常講究用人策略。他認(rèn)為亂世時(shí)期用人要重才而不重人，但是太平時(shí)期用人要重德不重才。他的意思如果用“白貓黑貓”理論來解釋，即如果家里有很多的老鼠，老鼠泛濫，而某只貓很擅長抓老鼠，但是有點(diǎn)饞嘴，會(huì)偷魚，也要用這只貓，對于它的偷魚要能夠包容。當(dāng)然也要采取一些預(yù)防措施，例如要把魚吊高一點(diǎn)或藏得隱蔽點(diǎn)。但是如果家里沒有老鼠了，而又養(yǎng)了一只偷魚的貓，就需要對貓進(jìn)行處理了。

初級經(jīng)理人的不同角色

初級經(jīng)理人在不同的場合扮演不同的角色：對于上司而言，初級經(jīng)理人是經(jīng)營者的替身，是服從者、執(zhí)行者、受訓(xùn)者、協(xié)助者、績效伙伴，所以初級經(jīng)理人要善意委婉地與上司溝通，當(dāng)上司不清楚自己情形的時(shí)候，要策略性地與他相處。對同級而言，初級經(jīng)理人是內(nèi)部服務(wù)者和內(nèi)部客戶。經(jīng)理人要明白自己的內(nèi)部客戶是誰，自己為誰提供服務(wù)和支持，誰又給自己提供支持和服務(wù)，要明白自己在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中處在哪一個(gè)環(huán)節(jié)上，要對誰負(fù)責(zé)，怎樣來追求內(nèi)部客戶的滿意。對下屬而言，初級經(jīng)理人是績效伙伴、公司代言人、計(jì)劃者、指揮者、監(jiān)督者、授權(quán)者、培育者、激勵(lì)者。如圖2-4所示。圖2-4經(jīng)理人在下屬面前的角色示意圖

（一）初級經(jīng)理人作為經(jīng)營者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”圖2-5經(jīng)理人作為經(jīng)營者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”

作為經(jīng)營者替身，初級經(jīng)理人的四項(xiàng)準(zhǔn)則是：代表了公司；代表了經(jīng)營者的意志；代表了從上級的角度去考慮問題；實(shí)現(xiàn)了個(gè)體的價(jià)值。所以在下屬面前，初級經(jīng)理人要能夠把上司的意圖貫徹下去。

（二）初級經(jīng)理人如何輔佐上司初級經(jīng)理應(yīng)該是上下級之間的橋梁，是上級決策的直接推進(jìn)者，要替員工解惑而非與員工一道抱怨。對于初級經(jīng)理人而言，這個(gè)角色就要求站在公司的立場上去思考，榜樣和表率的作用很清楚。上級是初級經(jīng)理人的資源，及時(shí)的溝通既可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度地利用這一資源，得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他們有個(gè)人的習(xí)慣、喜好和工作模式。因此，初級經(jīng)理人必須“閱讀”上司，找出把事情做成的最佳方法。必須與上司溝通，避免給上司帶來本來可以預(yù)測的危機(jī)，要體諒上司也需要部屬的支持。

（三）如何與同級共事不同崗位的經(jīng)理人之間不要相互看不起。同級之間的溝通是很普通的現(xiàn)象，所以經(jīng)理人要避免盲區(qū)效應(yīng)，要不斷問別人可以幫助他做些什么。當(dāng)部門之間需要協(xié)調(diào)的時(shí)候，一定要自己去協(xié)調(diào)，不是先找員工，也不是先找上級，而是去找對口的主管和經(jīng)理協(xié)調(diào)。部門之間的協(xié)調(diào)是經(jīng)理人天生的職責(zé)，部門之間的合作也應(yīng)該做好計(jì)劃，要形成好的機(jī)制，掌握必要的技巧，具備和緩的態(tài)度，能夠與別的部門很好地相處。概括說來，初級經(jīng)理人與同級共事要注意以下幾點(diǎn)：不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起；溝通不良通常是關(guān)系不良的表象；經(jīng)理人受益的格言：對我是顯而易見的，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，我必須避用專業(yè)術(shù)語，主動(dòng)詢問有哪些人在哪些事情上依賴我；部門間有工作需協(xié)調(diào)時(shí)，盡量不要直接找當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理；部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制訂計(jì)劃，以得到更好的配合。

（四）如何讓“內(nèi)部客戶”滿意初級經(jīng)理人要讓內(nèi)部客戶滿意，就要盡量發(fā)現(xiàn)商機(jī)，發(fā)現(xiàn)服務(wù)的機(jī)會(huì)，然后讓下級不斷地提供服務(wù)，讓用戶訂貨，從而達(dá)到客戶的滿意。例如行政服務(wù)部門不是被動(dòng)地等待別人指揮，而是要發(fā)現(xiàn)服務(wù)的機(jī)會(huì)。在企業(yè)和組織中，如果一個(gè)部門不能夠?yàn)槠渌块T提供必要的支持和服務(wù)，不能為其他部門創(chuàng)造一定的價(jià)值，這個(gè)部門就沒有存在的必要，下一次精簡機(jī)構(gòu)時(shí)就會(huì)被裁掉。一個(gè)部門去為別人創(chuàng)造價(jià)值，就會(huì)成為所謂的“費(fèi)用中心”，而不是成本中心，并且最好要變成“利潤中心”。圖2-6經(jīng)理人讓“內(nèi)部客戶”滿意示意圖

（五）初級經(jīng)理人如何有效協(xié)助下屬初級經(jīng)理人面對下屬的時(shí)候，代表公司，是公司的代言人，是上級的授權(quán)者，也是下屬的績效伙伴，對下屬負(fù)有計(jì)劃、組織、監(jiān)督授權(quán)、培育以及激勵(lì)的責(zé)任。如果員工有問題，就要訓(xùn)練其自我解決問題的能力。思考員工喜歡做哪些事，擅長做哪些事，有什么樣的能力，分配工作時(shí)讓他們能夠很好地發(fā)揮長處，同時(shí)提供必要的資源，讓他們?nèi)ネ瓿晒ぷ鳌Ｗ吭降念I(lǐng)導(dǎo)人要幫助下屬來建立他的職業(yè)生涯規(guī)劃，但是不要太多的空談，應(yīng)該把未來一年長久的目標(biāo)化為具體的行動(dòng)，做好三個(gè)目標(biāo)計(jì)劃，即人生的目標(biāo)、家庭的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)，而且要把這三個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來，形成自己的行動(dòng)計(jì)劃。概括來說，初級經(jīng)理人有效協(xié)助下屬要注意以下幾點(diǎn)：管理者最重要和最首要的任務(wù)是協(xié)助其下屬發(fā)揮長處，同時(shí)能很好地表現(xiàn)；初級經(jīng)理人要做的第一件事是詢問其下屬：“公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？”思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他們最能發(fā)揮長處的工作；確認(rèn)下屬有工具、時(shí)間、資源去完成工作；協(xié)助下屬做職業(yè)生涯規(guī)劃；請勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績效給予具體的指導(dǎo)和建議，例如“你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你”；幫助員工找到最喜歡、更適合他發(fā)揮特長的位置；協(xié)助下屬認(rèn)識自我，獲取必要的經(jīng)驗(yàn)；要及時(shí)表揚(yáng)，批評最好在私下里進(jìn)行。

（六）如何激勵(lì)下屬作為初級經(jīng)理人，一定要關(guān)注下屬具體的行動(dòng)計(jì)劃，而不是非常遙遠(yuǎn)的一些夢想和設(shè)想。要建立夢想，建立長期的目標(biāo)，但是要化為具體的行動(dòng)?！扒Ю镏校加谧阆隆?，幫助員工更好地認(rèn)識自己，鼓勵(lì)、表揚(yáng)、欣賞、關(guān)注員工。對員工的關(guān)注、欣賞是最好的激勵(lì)，是最低成本的激勵(lì)。幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助其自我成長和自我實(shí)現(xiàn)。概括來說，初級經(jīng)理人激勵(lì)下屬時(shí)要注意做到以下幾點(diǎn)：若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點(diǎn)；用“你做得非常好！”或“這些都是你提出的建議和計(jì)劃”開始績效面談，而且要能說出好在哪里，最后給出建設(shè)性意見；最后可以問：“為使你的長處得到更大發(fā)揮，你所應(yīng)該和能做的是什么”；不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡；資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時(shí)，也能腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。圖2-7經(jīng)理人的角色示意圖

【圖解】經(jīng)理人是行為的典范者，是沖突的協(xié)調(diào)者，是業(yè)務(wù)分析員，是客戶維持者，是障礙的破除者，同時(shí)也是員工的教練，這一系列都是經(jīng)理人的角色定位。這些角色讓經(jīng)理人在高層領(lǐng)導(dǎo)者和一線員工之間成了重要的一環(huán)，同時(shí)也成了公司業(yè)績的保障。經(jīng)理人是管理層最小的細(xì)胞和單位，好的經(jīng)理人是公司發(fā)展的推動(dòng)力，在進(jìn)行本職業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的管理，還要負(fù)責(zé)上下級之間的銜接和溝通。正如美國《商業(yè)周刊》調(diào)查的結(jié)果，200萬主管（1%的人）主宰著美國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，70%的企業(yè)目標(biāo)由經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)。

初級經(jīng)理人在下屬、同級和上級面前扮演著不同的角色，其管理技能有不同的類別和要求。初級經(jīng)理人在管理工作中也存在一些常見的誤區(qū)和病癥，對這些誤區(qū)和病癥進(jìn)行分析，可以幫助初級經(jīng)理人更快、更好地成長。

管理層次與技能

（一）管理層次按照管理的層次以及技能的要求，管理的組織架構(gòu)形似金字塔的結(jié)構(gòu)，可以把管理層分為高層、中層、一線和員工。如圖3-1所示。圖3-1

管理層次與技能示意圖

【圖解】高層領(lǐng)導(dǎo)解決“干什么和為什么”的問題，中層領(lǐng)導(dǎo)解決“如何做”的問題，一線主管解決“何時(shí)做”的問題，如此一來，形成一個(gè)完整的管理層次。

1．高層高層管理者是決策者，解決“干什么和為什么”的問題，決定企業(yè)的方向在哪兒，使命是什么，根本目標(biāo)和任務(wù)是什么，而且要解釋企業(yè)的根本目標(biāo)。所以高層領(lǐng)導(dǎo)是旗手，紅旗舉在哪里，中層、一線和員工就往哪里前進(jìn)。

2．中層第二個(gè)階層是中層，通常是部門的經(jīng)理，中層是在高層和一線之間的計(jì)劃組織者，要做計(jì)劃、做組織、做分配任務(wù)，要去研究一整套怎樣實(shí)現(xiàn)高層決策的方案，且這個(gè)方案要落實(shí)到各個(gè)初級經(jīng)理人的頭上，由初級經(jīng)理人來實(shí)現(xiàn)。

3．一線主管一線主管要進(jìn)行具體的監(jiān)督和執(zhí)行，帶領(lǐng)員工執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)高層的決策，落實(shí)中層的計(jì)劃。

【案例】串崗現(xiàn)象在中國企業(yè)里有一個(gè)比較常見的現(xiàn)象，稱為串崗現(xiàn)象，就是經(jīng)理人和管理者不呆在自己的崗位上，而是串到別人的崗位上。由上往下串崗，常見的現(xiàn)象是總經(jīng)理不干自己的事，常常去干部門經(jīng)理該干的事；部門經(jīng)理不干自己的事，常常去干一線主管該干的事；一線主管不干自己的事，常常去干員工該干的事；員工就沒什么事情做了，經(jīng)常三個(gè)一群，五個(gè)一桌地聯(lián)合起來干總經(jīng)理該干的事。點(diǎn)評：越高層的領(lǐng)導(dǎo)越忙碌，這就是角色定位不清楚，不曉得該做什么，以及如何使用與這些工作相對應(yīng)的技能。

（二）管理技能

1．不同的管理層次的能力要求不同的管理層次對管理技能的要求不一樣，如果以職務(wù)為橫坐標(biāo)，以能力為縱坐標(biāo)，可以形成一個(gè)“職務(wù)—能力”數(shù)軸，而對高層、中層和一線各種能力的要求就可以清晰地表示出來。如圖3-2所示。圖3-2

各級管理層次管理技能示意圖

【圖解】從圖中可以看出，職務(wù)越高，其決策能力要求越強(qiáng)，而對專業(yè)能力的要求就越弱。而職務(wù)越低，對決策能力的要求就越弱，對專業(yè)能力的要求就越強(qiáng)。決策能力就是理性的分析思考決斷以及判斷的能力。理性的分析思考要依靠數(shù)據(jù)、依靠事實(shí)做分析和判斷，但也不是100%地依靠數(shù)據(jù)和事實(shí)，還要借助一些直覺和感覺。有很多的高層領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是中國的領(lǐng)導(dǎo)人，在做決策的時(shí)候拍腦袋，閉門造車，依靠的數(shù)據(jù)不夠，這會(huì)導(dǎo)致決策的致命錯(cuò)誤。對于一線經(jīng)理人，一定要掌握專業(yè)崗位、業(yè)務(wù)技術(shù)能力，因?yàn)橐痪€經(jīng)理人是兵頭將尾，要帶領(lǐng)一群員工工作，處在高層和一線員工之間的過渡層，所以對其專業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)要求很高。無論是高層領(lǐng)導(dǎo)者，或者中層管理者，或者基層經(jīng)理人，對人事能力的要求都是平衡的。人事能力不是人際關(guān)系的能力，而是人力資源管理的能力，所以人事能力也叫HR的能力，對于經(jīng)理人而言，不是簡單的人際關(guān)系，而是選才、育才、用才、留才四種能力。概括來說，對于初級經(jīng)理人而言，他需要掌握專業(yè)能力和人事能力；對于高級經(jīng)理人而言，他應(yīng)該要掌握的是決策能力和人事能力；對于中層經(jīng)理人而言，三個(gè)能力是平衡的，即既要具有一定的專業(yè)技術(shù)能力，又要具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理能力，同時(shí)還要具備一定的決策能力。

【案例】劉備和曹操在《三國演義》中，劉備似乎不具備特別專業(yè)的能力，但是劉備作為高級領(lǐng)導(dǎo)人，具有一定的決策能力和人事能力，在請到諸葛亮以后，選才、育才、留才、用才的能力得到了充分的發(fā)揮。劉備很突出的能力就是人事能力，當(dāng)然，在這四個(gè)能力中，劉備的育才能力不夠，培養(yǎng)人才能力也稍稍欠佳。劉備桃源三結(jié)義，關(guān)羽、張飛武功了得，他很可能就虛報(bào)年齡，自稱老大，與關(guān)張?zhí)以慈Y(jié)義，其實(shí)就是請關(guān)張做他的保鏢，但關(guān)張只有匹夫之勇。所以由徐庶介紹求得諸葛亮，劉備請諸葛亮的時(shí)候三顧茅廬，諸葛亮當(dāng)時(shí)沒有當(dāng)過官，沒有打過仗，沒有帶過兵，沒有任何的功名，但是劉備非常謙虛，非常誠懇地去請他，終于把諸葛亮請出來幫助自己。諸葛亮幫劉備做戰(zhàn)略決策，出了《隆中對》中三分天下的主意，幫助劉備成就了一番事業(yè)。曹操在專業(yè)能力方面比劉備強(qiáng)很多。曹操文武雙全，文韜武略，吟詩作對、寫文章、武功、上陣打仗等能力都非常強(qiáng)，謀略能力也很強(qiáng)，曹操熟讀兵書，對兵法很熟，甚至不帶謀士出征，自己也可以獨(dú)立打仗，算是優(yōu)秀的高層領(lǐng)導(dǎo)者。但是曹操在人際能力方面比劉備差一節(jié)。曹操本人也非常愛才、惜才，幾次招賢納士，但曹操的用人哲學(xué)是“寧叫我負(fù)天下人，不讓天下人負(fù)我”。曹操多疑，幾乎從來沒有真正相信過一個(gè)人，無論他身邊有多么貼心的將軍，多么能干的謀士，他都沒有真正相信過。這些將軍和謀士盡管很有才能，但是與曹操都保持了一定的距離。也正因?yàn)椴懿俚挠萌硕嘁?，謀略過人，導(dǎo)致了他屢屢上當(dāng)，尤其在赤壁之戰(zhàn)中，先中了周瑜的離間計(jì)，又中了龐統(tǒng)的連環(huán)計(jì)，后又中了周瑜打黃蓋的詐降計(jì)（苦肉計(jì)）。作為一個(gè)高級領(lǐng)導(dǎo)人，自己的能力過于全面，過于強(qiáng)以后，反而會(huì)帶來一些缺陷。劉備深深地了解自己的專業(yè)能力是不夠的，所以要倚重諸葛亮，要倚重五虎將，用人能充分授權(quán)而不加干涉。劉備用人是“疑人不用，用人不疑”，一旦選定人選，就放心使用。對諸葛亮授權(quán)，大小事務(wù)不用報(bào)告，不用請示，充分相信?？墒遣懿賹⑿艑⒁桑扇艘?，用人還要疑，這也是導(dǎo)致其關(guān)鍵戰(zhàn)役—赤壁之戰(zhàn)失利的原因之一。

2．一線主管的能力要求不同層級的技能要求不一樣，對于一線班組長而言，第一需要不斷地提升人事能力，即人力資源管理的能力，選才、育才、用才的能力；第二要不斷地提升理性的分析思考決斷的能力，僅僅靠感性、靠專業(yè)崗位技術(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任崗位變化的需要。

【案例】老伙夫的故事有一個(gè)老伙夫跟著他的將軍10年了，他看到將軍由團(tuán)長一直升到軍長，可是他還是一個(gè)老伙夫，很有意見。于是他找到將軍，說：“將軍啊，我都跟你十幾年了，你看其他人，都升上去了，我怎么還是個(gè)老伙夫？你給我升一升嘛?！睂④娍粗呛且恍?，說：“老伙夫，我理解你的意思，你看那頭騾子也跟了我十幾年了，可是他還是一頭騾子?！秉c(diǎn)評：這頭騾子能不能升做團(tuán)長呢？只要有能力，未來的職業(yè)生涯發(fā)展就有潛力，自己的管理技能與未來的管理要求相匹配，自己就可能被提升。而如果自己沒有魅力，自己的管理技能又與未來的管理要求不相匹配，自己就不可能被提升，騾子就永遠(yuǎn)不能被提升為團(tuán)長。

下屬喜歡主管是喜歡其軟性，例如性格、談吐、人格魅力等，而尊敬的是他的硬性，例如能力、經(jīng)驗(yàn)等。所以真正好的領(lǐng)導(dǎo)，要讓員工又喜歡又尊敬。員工對領(lǐng)導(dǎo)只是尊重而不喜歡，或者只喜歡而不尊敬，都有失偏頗。領(lǐng)導(dǎo)要讓員工喜歡自己，但是又要跟員工保持適當(dāng)?shù)木嚯x，也就是要能夠很好地維持自己的形象，保持自己領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，說該說的話，做該做的事。不該說的話，不該做的事，例如涉及到公司方針政策的問題，一定要代表公司，以公司的角度來處理。如果上級下達(dá)的命令是有錯(cuò)誤的，應(yīng)該首先擺出執(zhí)行的態(tài)度，做好執(zhí)行的動(dòng)員，同時(shí)與直接上司做私下的工作溝通，再形成文字和書面的東西，例如詳細(xì)列出問題的所在，可能會(huì)引發(fā)的后果，自己的建議，彌補(bǔ)的方案或者預(yù)警的方案等，最后請領(lǐng)導(dǎo)明斷。在這個(gè)過程中，自己知道這個(gè)工作任務(wù)的錯(cuò)誤所在，但是要給員工發(fā)布這個(gè)工作任務(wù)時(shí)，到底該說它好還是說它有問題呢？這時(shí)，要站在上司的角度上，代表上級的意志說好，無條件貫徹執(zhí)行。所以初級經(jīng)理人做事有兩個(gè)面孔，一張面孔代表上司，一張面孔代表公司整體利益。作為經(jīng)理人的職責(zé)所在，要代表上級的意志。這時(shí)提拔你成為主管的能力，有可能正在阻礙你成為一個(gè)優(yōu)秀的好主管，因?yàn)槟憬?jīng)常會(huì)有決策的偏位，也就是把自己的角色定位在業(yè)務(wù)高手和技術(shù)骨干上，卻忘記了自己肩上所承擔(dān)的重任，忘記了計(jì)劃、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制對自己的管理要求，包括人力資源的教育、訓(xùn)練等。人的工作有慣性，初級經(jīng)理人往往一下子很難去適應(yīng)管理者和經(jīng)理人的角色，忘記了這些工作，而一頭扎進(jìn)了非常具體的技術(shù)業(yè)務(wù)工作當(dāng)中，這就會(huì)導(dǎo)致初級經(jīng)理人的工作不合格。因此，作為初級經(jīng)理人要注意以下幾點(diǎn)：喜歡你是軟性，如性格、談吐等；尊敬你是硬性，如能力、經(jīng)驗(yàn)等；提拔你成為主管的專業(yè)能力正阻礙著你成為一名好主管。

第六講初級經(jīng)理人的技能要求（下）

初級經(jīng)理人的管理技能

（一）初級經(jīng)理人的技能

1．中層經(jīng)理的核心技能《中層經(jīng)理的核心技能》一書中談到管理者的技能，一共分為三大模塊，即自我管理、工作管理和人員管理。自我管理就是影響力，工作管理就是執(zhí)行力，人員管理就是領(lǐng)導(dǎo)力。，執(zhí)行力是一個(gè)時(shí)髦的詞，很多老板認(rèn)為執(zhí)行力的意思就是讓員工變成傻瓜，叫他往東他不要往西，領(lǐng)導(dǎo)說什么他們就聽什么，這實(shí)際是對執(zhí)行力的誤解。執(zhí)行力要求員工不折不扣地做事，但執(zhí)行力不是單純地、被動(dòng)地服從和執(zhí)行，經(jīng)理人自身的影響力和自我管理、人員管理，綜合起來，才能形成管理者全面的管理技能。自我管理自我管理技能中包括角色定位、心智修煉、時(shí)間管理、職業(yè)技能等，要求領(lǐng)導(dǎo)具有正確的價(jià)值觀、理念系統(tǒng)、有時(shí)間和效率的管理，還要提升職業(yè)化的技能，例如創(chuàng)新思維、商務(wù)禮儀、科學(xué)工作方法、分析解決問題的技巧、規(guī)范和常規(guī)的管理工具的運(yùn)用等，這些都