案例1：ERP成功案例之寶島眼鏡小企業(yè)“穿”上大軟件“在祖國大陸市場開店后不久，一種失控的恐懼感就一直布滿在我的心頭，隨著連鎖店越開越多，這種恐懼也越來越強烈”，談起這些年走過的心路歷程，寶島眼鏡執(zhí)行董事王智民仍然心有余悸。寶島眼鏡選擇了ERP，而且是SAP的R/3系統(tǒng)。經(jīng)慎重考慮，計算機世界“經(jīng)典”欄目決定將寶島眼鏡案例選入“中國企業(yè)信息化具有推廣價值的50個案例”，以對其勇氣與決心表示敬意?！皩殟u”需要ERP嗎？寶島眼鏡是一家來自我國臺灣省的眼鏡零售企業(yè)，1997年3月正式進入祖國大陸市場，目前已在各地擁有50多家連鎖店。盡管僅是臺灣總公司連鎖店規(guī)模的1/6，但王智民的失控感卻越來越強烈。

“大陸實在是太大了，專門多店分散在各個都市內(nèi)，我專門難了解他們的運營情況。另外，由于地域?qū)挸?，造成了消費適應的炯異，給公司的采購等運作也提出了挑戰(zhàn)。盡管我們在臺灣有300多家店，但開車趕到現(xiàn)場解決問題，最遠也只需要5個小時的車程，而這在大陸顯然是不可想象的?！?/p>

慢慢地，解決的方法差不多在王智民的腦海中盤旋。他想起了在悉尼大學讀MBA時，對眾多大公司IT戰(zhàn)略進行的研究；更重要的是，作為寶島眼鏡董事長的兒子，他目睹了1996年，寶島之因此有能力收購臺灣的另一家眼鏡公司，IT系統(tǒng)的應用在其中起到了重要作用。

2001年年初，王智民的失控感達到了頂峰，他常常覺得自己的“經(jīng)絡、血液被堵塞了，人看起來變成瞎子、聾子，沒感受了”，決策的兩大障礙更是讓王智民困惑不已。

一是決策信息的滯后以及決策信息來源的不準確；二是快速周轉(zhuǎn)商品的問題?！拔业降昀锏臅r候，問銷售人員某種產(chǎn)品賣得如何？經(jīng)常得不到確定的答案，幾乎沒有人能用準確數(shù)據(jù)告訴我某款產(chǎn)品的銷售及庫存情況。另外，由于當時各個店之間的數(shù)據(jù)不能共享，給互相調(diào)貨造成了困難！有時南方賣得脫銷，但北方卻庫存積壓嚴峻……”

“一定要通過上ERP來解決這些問題！”王智民越來越清晰地感受到那個方法必須要實現(xiàn)，否則，不但自己心中的夢想——“到2010年之前在大陸建立3000家連鎖店”難以順利實現(xiàn)，而且目前這些店能否健康進展也將成為問題！購買成熟軟件當王智民與SAP的銷售代表在廈門第一次會面時，雙方相見甚歡。由此，王智民專門自然地想到了五年前，當他從澳大利亞學成回到臺灣后，也曾想過要在寶島眼鏡的臺灣總公司上SAP的ERP系統(tǒng)，但那時SAP將要緊客戶鎖定在年營業(yè)收入25億元以上的企業(yè)！寶島眼鏡與SAP第一次失之交臂。

后來成為寶島眼鏡咨詢方的高維信誠公司的項目工程師回憶講：“當時，SAP最看重的是寶島眼鏡的擴張速度，而ERP在其中將起到關鍵的作用?！?/p>

事實上，現(xiàn)在上ERP是不是一個適宜的時機？王智民也拿不定主意，他前前后后考慮了3、4個月的時刻：到底是現(xiàn)在有30多家連鎖店的時候上，依舊等規(guī)模擴大了以后再上？

通過與公司董事會溝通，王智民的思路也逐漸清晰：店數(shù)越少，上線的速度就越快，上線的成本也就越低;相反地，店數(shù)越多，上線的速度就越慢，上線的成本也就越高。因此，店數(shù)少，企業(yè)規(guī)模小，ERP軟件中的專門多工具都用不上，但只要把最核心的部分做好，周邊的專門多“工具”都能夠放在那兒，等規(guī)模大了，時機成熟了，用的時候只需啟動即可。

決定上ERP后，剩下的用王智民的話講確實是“選哪條道路的問題”。擺在眼前的有兩條路，一是自己開發(fā)，這條路的優(yōu)點是價格廉價，大約需要120萬～150萬元人民幣，僅僅是購買ERP系統(tǒng)的1/3，由于歷史等緣故，目前寶島在臺灣的公司采納的確實是這種方法;另外一條路是購買一個成熟的產(chǎn)品。

王智民的內(nèi)心顯然開始向第二條路傾斜，他講：“表面上看，盡管第一條路節(jié)約經(jīng)費，但自己開發(fā)出的系統(tǒng)能用幾年呢？能否兼容隨后要上的CRM、SCM等系統(tǒng)？新舊之間會可不能產(chǎn)生摩擦？”

王智民幾乎一開始就選擇了SAP，“我也了解了一些其他國外品牌的ERP產(chǎn)品，從契合我們公司的實際業(yè)務來看，我認為SAP需要修改的部分最少！”誰適應誰？情況進展得專門順利，專門快寶島與SAP就到了“談婚論嫁”的時期，但原本雙方都忽略的一個問題出現(xiàn)了：由于眼鏡業(yè)的專門性，SAP零售版本的前端系統(tǒng)不能完全滿足寶島的需要——王智民希望能專門為寶島開發(fā)一套零售平臺系統(tǒng)。

咨詢方高維信誠的出現(xiàn)使這件情況有了轉(zhuǎn)機，這家公司能在6家候選咨詢公司中脫穎而出，靠的確實是手中的“殺手锏”——為寶島開發(fā)一套零售平臺系統(tǒng)，與SAP的財務、物料、銷售三大模塊無縫連接。據(jù)透露，這是國內(nèi)第一套基于SAP的零售系統(tǒng)解決方案。

雙方在2001年9月正式開始了合作，據(jù)王智民透露：雙方選擇的方式是拿廈門總部的5家連鎖店做“試驗田”，看反映，然后再做調(diào)試，從而降低實施風險和投入成本。調(diào)試后的系統(tǒng)將呈現(xiàn)標準化的流程，為其在全國范圍內(nèi)推廣降低了難度。至于一期工程，王智民喊出的口號是：“三個月內(nèi)上線！”

盡管雙方都認為已有充分的思想預備，但在企業(yè)與方案之間磨合的問題上，依舊出現(xiàn)了始料未及的情況。

就在記者到訪的前幾天，寶島眼鏡對差不多上線了近兩個月的ERP系統(tǒng)做了一次修改，取消了對產(chǎn)品序列號的治理，代之以ERP系統(tǒng)中原有對產(chǎn)品的治理方式。

“而在這之前，保留對產(chǎn)品進行序列號治理的方式，是寶島眼鏡對我們提出的要求！”寶島眼鏡的咨詢方高維信誠公司項目工程師解仁軍回憶講：“所謂序列號治理確實是指對每一種類下的每一個產(chǎn)品進行編號治理，而現(xiàn)在的產(chǎn)品治理方法為統(tǒng)計產(chǎn)品的種類，每個種類下面則以產(chǎn)品的量來計算。在系統(tǒng)上線之前，這兩種治理方式曾是爭論的焦點，寶島方面堅持認為序列號治理是寶島眼鏡20多年來產(chǎn)品治理的特色，要求保留?！?/p>

因此，高維信誠方面保留了序列號的治理，但系統(tǒng)運行兩個多月后，寶島方面主動提出了恢復系統(tǒng)原有的治理方法，理由是：序列號治理效率太低了！

最終拍板改回來的是王智民，他講：“序列號治理曾是寶島眼鏡產(chǎn)品治理的特色，SAP系統(tǒng)中有序列號治理的部分，但它更適合周轉(zhuǎn)率低的商品，對眼鏡如此周轉(zhuǎn)率高的商品，顯然造成了人力以及時刻上的白費，不利于信息的及時反饋。而現(xiàn)在改回來之后，原本需要10個小時才能完成的工作，現(xiàn)在只需要4個小時就能夠完成了！”

據(jù)介紹，像如此雙方磨合的問題，寶島實施ERP的過程中還遇到了許多。對此，王智民有自己的看法，他講：“實際上，是企業(yè)適應方案，依舊方案適應企業(yè)，是每一家實施ERP的企業(yè)都要遇到的，寶島之因此每次都‘化險為夷’，要緊是兩個層面的問題，一是寶島企業(yè)的專門多業(yè)務，差不多上沒有超出SAP流程所涵蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅持的一個原則：在不阻礙效率和核心業(yè)務的前提下，企業(yè)應該盡量去適應產(chǎn)品。否則，盡管企業(yè)實施ERP的難度減少了，但關于企業(yè)拉升治理水平是不利的，另外，今后企業(yè)系統(tǒng)的升級也會成問題！”小有小的好處“我想我是瘋了，3個月內(nèi)上線，這是全然不可能的事！”王智民頓了頓講：“這或許確實是中小企業(yè)的好處吧！”

不能否認，在寶島眼鏡如此的私有企業(yè)中，老總有著絕對的權威，但他仍然感到了來自內(nèi)部的阻力。在整個項目中，寶島沒有設專門的人員，所有的參與者差不多上兼職的。職員們既要做自己原有的工作，還要加班加點整理數(shù)據(jù)。一遍不行，還要改第二遍、第三遍，職員們有抱怨是在所難免的。王智民認為現(xiàn)在企業(yè)一把手的作用特不關鍵:一是一定要堅持下去；同時以身作責，為職員做表率，帶頭為系統(tǒng)的運行成功而努力;二是還要有有效的獎懲措施，從而確保系統(tǒng)上線的成功?！斑@套項目打算投入500萬～600萬元，全部完成后將是800萬～1000萬元，我們是私企，投了這么多鈔票下去是要看到效益！”王智民斬釘截鐵地講。

王智民認為：“大部分中小企業(yè)的職員都專門年輕，這也是特不有利的因素，以寶島為例，職員平均年齡只有24歲，同意電腦等新事務的能力比較強，肯學習，大大促進了ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的應用?！?/p>

但正如任何事物都有兩面性一樣，中小企業(yè)由于自身的特點和業(yè)務的局限，對ERP的利用率普遍不是專門高，尤其是對SAP如此的大型軟件來講，其利用率到底又有多少呢？王智民坦言，寶島目前僅用到了系統(tǒng)的20％?；ㄈ绱烁甙旱拇鷥r僅買來2成的應用，著眼點因此是企業(yè)以后的進展，但人們不禁要問：如此的投資是不是最劃算？相信以后會給出更加清晰的答案。技術分析動因在實施ERP系統(tǒng)往常，寶島眼鏡除財務系統(tǒng)是一套通用的軟件外，單店的采購、銷售、庫存差不多上各部門自行開發(fā)的獨立系統(tǒng)。這些數(shù)據(jù)無法與財務系統(tǒng)集成，只能通過軟盤來回倒數(shù)據(jù)，使總部系統(tǒng)與各地單店系統(tǒng)之間形成了一個個“信息孤島”，給總部的決策帶來了困難。隨著寶島眼鏡在祖國大陸市場的進展，零售連鎖店越開越多，這些困難差不多嚴峻阻礙了公司的快速擴張，王智民深感“失控”。

“失控”的具體表現(xiàn)是：由于總部及各個零售連鎖店使用的零售系統(tǒng)彼此獨立，造成了數(shù)據(jù)冗余，大量占用存儲設備，白費企業(yè)資源;零售系統(tǒng)的信息共享、數(shù)據(jù)集成較差，總部及各連鎖店之間的信息流通以紙張、磁盤作業(yè)為主，流通環(huán)節(jié)多，時效性差，信息在流轉(zhuǎn)過程中被不斷地加工處理，造成了數(shù)據(jù)失真現(xiàn)像，不利于治理決策層對市場做出準確的推斷;零售系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的集成性較差，甚至使用另一種財務軟件，導致財務人員需要花費大量精力來整理前臺連鎖店與總部之間的各種應收、應付及總賬數(shù)據(jù)，給財務工作帶來不便；由于存在多個數(shù)據(jù)服務器，數(shù)據(jù)備份、系統(tǒng)維護、安全防范等方面需要較多的專業(yè)人員，造成一定的資源白費。ERP系統(tǒng)寶島眼鏡的ERP系統(tǒng)包含兩大部分：即后端的ERP系統(tǒng)和基于ERP的零售系統(tǒng)。

后端ERP采納的是SAP/R3系統(tǒng)，包含商品物料治理（MM）、銷售與分銷（SD）、治理會計（CO）、財務會計(FI)、決策分析（BW）五大功能模塊。商品物料治理（MM）

商品治理要緊包括兩部分，采購和庫存治理。采購為打算提供重要的交貨情況和市場供應情況，同時操縱采購商品從采購申請到收貨、檢驗、入庫的詳細流程，當物資接收時，相關的采購單進行自動檢查。通過對供應商合同的治理和比較，對價格實行操縱，以取得最佳的效益。對供應商和采購部門的績效評估，能夠協(xié)助采購部門確定采購環(huán)節(jié)中尚待完善的地點，同時在采購和應付賬款、收貨和成本核算部門之間建立有意義的信息通信，以保證企業(yè)的某一環(huán)節(jié)所提供的信息能在其他所有相關的環(huán)節(jié)中反映出來。

通過建立和維護采購訂單方式，來實現(xiàn)采購合同跟蹤，安排供應商交貨進度和評價采購活動績效等需求目標。從而，提高采購活動的效率，降低采購成本。

庫存治理系統(tǒng)負責現(xiàn)有庫存的治理，直到他們被消耗。其差不多目標確實是要能關心企業(yè)維護準確的庫存數(shù)。它支持各種物品庫存狀況、庫存變化歷史以及進展趨勢的聯(lián)機查詢，并能從多層次查看庫存狀況。此外，該治理系統(tǒng)能提供差不多的庫存分析報告，關心評價庫存治理的績效。宗旨是實現(xiàn)標準化和規(guī)范化商品治理流程，縮短采購訂單執(zhí)行周期、提高訂單交貨及時性和準確性,降低庫存，提高存貨的供應水平，合理地評估供應商，并為治理者提供物流及供應鏈治理的相關信息。

其中需要改進的內(nèi)容包括：提高采購訂單交貨及時性和準確性;持續(xù)減少應付賬款;合理的供應商評估；降低庫存;提高供應服務質(zhì)量;及時、全面的庫存實時查詢;采購和庫存信息與財務的全面集成(商品治理業(yè)務流程如圖1所示)。銷售與分銷

銷售與分銷治理可依照客戶需求創(chuàng)建、修改和跟蹤銷售訂單的執(zhí)行過程?？梢勒詹煌唵晤愋驮O計不同業(yè)務處理流程，包括實時庫存檢查、銷售開票。當產(chǎn)品發(fā)貨完成或完成發(fā)貨預備后，系統(tǒng)可自動生成增值稅或非增值稅發(fā)票，并隨產(chǎn)品發(fā)貨同步送交客戶。通過銷售信息系統(tǒng)可簡單地獵取相關客戶、銷售及服務信息。

改進內(nèi)容包括:提高訂單交貨完成率和準確率;持續(xù)減少應收賬款并降低應收風險；減少訂單流失率;幸免錯誤開票(項目、數(shù)量、價格和折扣);及時、全面地獲得需求信息；提高客戶服務水平;為銷售打算的完成提供支持?；贓RP的零售系統(tǒng)其功能要緊表現(xiàn)在以下幾點:

①建立零售連鎖店與總部之間的信息高速平臺，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的及時處理和集成。及時了解各個連鎖店的庫存和進出庫數(shù)據(jù)，準確了解各地的銷售與庫存情況，及時補貨，幸免缺貨或者庫存積壓;對訂單信息的及時收集，有效地指導銷售預測和生產(chǎn)打算;提供一套方便的電子化業(yè)務操作工具，實現(xiàn)一體化的信息治理平臺;及時的顧客反應和市場反應速度，提高客戶服務水平。②標準化零售連鎖店的日常工作，提高工作效率和銷售拓展能力。將寶島眼鏡的業(yè)務加以優(yōu)化整合，并通過IT技術加以固化，統(tǒng)一標準；基于知識治理概念，將產(chǎn)品特性、操作規(guī)范、銷售培訓等知識不斷地提供給工作人員。③通過終端業(yè)務信息的運用，實現(xiàn)寶島眼鏡的“駕駛艙”目的，提高業(yè)務決策支持力。及時收集零售終端的業(yè)務信息并輸入后臺的統(tǒng)計分析系統(tǒng)，進行數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)決策;前臺零售系統(tǒng)與總部的后勤業(yè)務數(shù)據(jù)和后端ERP系統(tǒng)的財務系統(tǒng)完全集成，提高后勤與財務的工作效率，并利用ERP的強大功能和工具進行各種報表分析和數(shù)據(jù)挖掘，為企業(yè)決策者提供強有力的信息支持。④建立會員治理的信息收集工具和會員分析，實現(xiàn)個性化營銷。通過會員的資料收集以及消費行為分析，實施有效營銷，提高顧客忠誠度(基于ERP系統(tǒng)的一體化零售解決方案如圖2所示)。

案例2：對一個失敗的ERP應用的分析燕山趙廷超2002-6-24電子商務世界河南許繼集團（以下簡稱許繼）實施ERP失敗，有一些專門的緣故，然而那個案例關于我們企業(yè)實施ERP有專門多能夠借鑒的教訓，我們只是把一些事實擺出來，是非自有公斷，讀者的眼睛是明亮的，讀者的內(nèi)心有稈稱。1998年初，該公司采納Symix公司（現(xiàn)更名Frontstep公司）的產(chǎn)品來實施ERP，直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都專門順利，但是隨后的一系列變故讓項目完全失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。然而，對許繼來講，當初實施的ERP現(xiàn)在卻成了個負擔。背景許繼在機械行業(yè)100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統(tǒng)自動化、愛護及操縱設備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家520戶重點企業(yè)和河南省重點組建的12戶企業(yè)集團之一。集團公司下設2家上市公司——“許繼電氣”和“天宇電氣”，8個中外（港）合資公司等21個子公司；現(xiàn)有職員4260人，各類專業(yè)技術人員2550余人，占全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士后34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司占地面積60萬平方米（以上數(shù)據(jù)不含天宇電氣）。

許繼集團在堅持把主業(yè)做強、做大的同時，不失時機地擠身于民用機電、電子商務、環(huán)保工程、資產(chǎn)治理等行業(yè)，并取得了喜人的業(yè)績。多年來，許繼集團堅持"一業(yè)為主，多元進展"的經(jīng)營戰(zhàn)略，支撐著企業(yè)的快速進展，2001年許繼集團實現(xiàn)銷售收入28.8億元（含稅）、利潤2.5億元，比2000年分不增長34%和9.75%，各項經(jīng)濟技術指標再創(chuàng)歷史最好水平，接著保持行業(yè)的龍頭地位。

Symix成立于1979年，總部位于美國俄亥俄州，專業(yè)從事企業(yè)治理軟件的研發(fā)和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟件技術有限公司，并進展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南藥業(yè)等本土化用戶。該公司倡導的“客戶同步資源打算（CSRP）”理念已受到業(yè)界廣泛關注并獲得了客戶認可。其SyteLine軟件系統(tǒng)在中國的客戶總數(shù)目前已達140余家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業(yè)務從企業(yè)資源打算象全面的電子商務解決方案拓展。ERP選型許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是是希望通過ERP規(guī)范業(yè)務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產(chǎn)品成本的計算更準確。

ERP選型時，許繼公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪?shù)葒鴥?nèi)外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產(chǎn)品，然而SAP的出價是200萬美元：軟件費100萬美元，實施服務費100萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)軟件企業(yè)。因為在考察了浪潮和利瑪?shù)葞准覈鴥?nèi)廠商之后，許繼覺得國內(nèi)軟件廠商的設計思路和自己企業(yè)開發(fā)設計軟件已實現(xiàn)的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業(yè)的美國治理軟件廠商。許繼當時的產(chǎn)值是15億元，與美國的中小型企業(yè)相當，而Symix在中小型企業(yè)做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業(yè)的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件特不優(yōu)惠：分7步付款的方式。雙方就如此成交了。ERP實施從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都專門順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務流程重組，以及物料清單的建立都專門順利。廠商的售后服務工作也還算到位，差不多完成了產(chǎn)品的知識轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。假如如此進展下去，或許許繼會成為國內(nèi)成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，打算趕不上變化。

到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構(gòu)調(diào)整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現(xiàn)了如此的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內(nèi)部的采購價格是5分鈔票，在市場上卻3分鈔票就能夠拿到。如此必須進行大調(diào)整。

大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的方法是給這些零部件廠商兩到三年的時刻，假如還生存不下去，再考慮其他方法。如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。

實施ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。然而許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對ERP項目的阻礙。

企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)變了，而當時所用的ERP軟件流程卻差不多定死了，Symix廠商也大概無能為力，想不出專門好的解決方案。因此許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項目暫停，盡管差不多運行了5個月，然而接著運行顯然差不多失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

診斷

許繼實施ERP不成功的根源，有三個要緊因素。第一個因素，許繼進行特不大的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，關鍵業(yè)務流程重組，在上ERP之前應該有明確的打算和認識，或者提早進行，或者同時進行。但關鍵業(yè)務流程重組是應該提早進行，同時進行的只能是部分非關鍵業(yè)務流程的改造。那么假如選擇功能更強大的治理軟件會可不能好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。假如軟件的適應性比較強，也就可不能出現(xiàn)這么大的阻礙。然而當時選擇SAP，那個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？第二個因素是廠商。美國人在設計軟件的時候，是可不能想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時刻里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個產(chǎn)品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，確信超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來關心企業(yè)進行分析業(yè)務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前并非不明白咨詢顧問的作用。第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗企業(yè)最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。但是老總怎么講精力有限，你不可能希望他把所有的時刻都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把那個權利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依舊發(fā)覺，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么什么緣故不能“殺一儆百”，或者采取其他的強制措施？因為軟件流程差不多設定了，而這時企業(yè)為了適應市場做了一個結(jié)構(gòu)調(diào)整，因此出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟件不行，依舊人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲處誰？然而聯(lián)想是在分拆前實施SAP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個公司，ERP系統(tǒng)也進行了分拆，現(xiàn)在運行得專門好。關鍵的因素依舊企業(yè)負責人的決心和一把手那個“尚方寶劍”的有效性。

目前許繼如何辦，一種講法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有確實是與國內(nèi)有ERP理論的、有技術支撐的軟件供應商合作，結(jié)合許繼信息中心的隊伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依舊靠自己開發(fā)的程序來支撐運行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的治理軟件只是在一個子公司運行，盡管現(xiàn)在不用，但每一年許繼依舊要支付高昂的軟件升級維護費用。許繼這幾年保持高速進展，但與500萬元的冤枉鈔票無關。

案例3：來自韓國的ERP項目實施手記周文宇2002-7-15企業(yè)資源治理研究中心編者按：我們與大伙兒分享一份周文宇先生的ERP項目實施手記。文中所記的項目不是一個一般的ERP實施項目。關于年輕的中國咨詢業(yè)來講，那個項目具有歷史性意義。它是中國的咨詢公司在境外成功實施的第一個ERP項目。周先生負責領導了那個項目的實施，并在6月3日項目實施成功后有感而發(fā)寫成這篇手記。動身2002年1月6日，我作為公司的高級咨詢顧問，搭乘國航CA125航班從北京首都機場飛往漢城，踏上了海外實施ERP項目的旅程。在那個歷史性的時刻，我不禁感慨萬千——這怎么講是中國ERP咨詢業(yè)走向世界的第一步啊!而我有幸成為邁出這一步的幸運兒。

2000年10月，通過一家跨國公司亞太區(qū)總部的嚴格考察和激烈競爭，梯升資訊公司被選定為其ERP系統(tǒng)的實施咨詢服務商。這家公司位居全球五百強前列，是全球最大的汽車配件提供商之一，在全球有幾百家工廠為專門多跨國大汽車公司配套。美國QAD公司的ERP集成軟件——MFG/PRO是其全球工廠的標準治理系統(tǒng)。

公司在2001年僅用了五個月的時刻就成功實施了該公司在中國沈陽的合資企業(yè)的ERP系統(tǒng)。由于我們在整個項目實施過程中的出色表現(xiàn)和對國際化公司的企業(yè)文化、業(yè)務流程的深刻理解，梯升資訊再次贏得了該跨國公司在中國長春的合資企業(yè)和在韓國的大起株式會社的ERP實施項目。

大起株式會社是這家美資跨國公司在韓國的獨資企業(yè)，位于韓國牙山。與以往項目不同的是，這一次的客戶是一個跨國公司在第三國的子公司，而且是在一個經(jīng)濟發(fā)達國家。項目實施的難度和風險不言而喻。前奏大起株式會社位于離漢城100公里的牙山，是一家汽車座椅生產(chǎn)廠。它屬于韓國典型的傳統(tǒng)企業(yè)，要緊為現(xiàn)代、起亞等汽車公司配套生產(chǎn)零部件。被這家美資跨國公司收購后，正處于從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的時期。

剛到牙山，我們即對企業(yè)現(xiàn)狀進行了一次快速調(diào)研。結(jié)果顯示其信息化程度之高令我驚奇。那個企業(yè)差不多有一套自行開發(fā)的“ERP系統(tǒng)”在運行，同時連條形碼系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)等樣樣齊全。也許專門多人會感到不明白：信息化差不多達到如此的程度，為何還要實施一個新的ERP系統(tǒng)？1.現(xiàn)有的“ERP系統(tǒng)”本質(zhì)上全然不是ERP

盡管這家韓國工廠的信息化程度已相當高，然而，仍存在著庫存居高不下，數(shù)據(jù)不準確，各部門缺乏溝通，信息傳遞不及時等問題。而這些差不多上典型的ERP系統(tǒng)應該解決了的問題。出現(xiàn)這種情況的全然緣故在于：目前使用的系統(tǒng)是按“量體裁衣”的方式自行開發(fā)的，軟件的核心沒有體現(xiàn)ERP的現(xiàn)代治理思想。它實際上是一個電算化軟件系統(tǒng)，而不是一個先進的治理系統(tǒng)。因此企業(yè)治理并沒有得到全然改善。2．提高治理水平，降低系統(tǒng)維護成本

由于自行開發(fā)的“ERP系統(tǒng)”的先天不足，企業(yè)盡管在現(xiàn)有系統(tǒng)上不斷地“開發(fā)、修補”，但仍然實現(xiàn)不了規(guī)范治理流程地作用。另一方面，企業(yè)不得不投入大量的人力、財力用于主營業(yè)務之外的軟件開發(fā)上，大大提高了系統(tǒng)的總成本。

標準化將大大提高對系統(tǒng)支持的效率，降低系統(tǒng)維護的成本。該公司的亞太區(qū)總部IT部門僅有幾個人，卻承擔著這一地區(qū)近二十家企業(yè)的系統(tǒng)支持。假如系統(tǒng)沒有實現(xiàn)標準化、集成化，如此精簡的機構(gòu)是難以想象的。3．實現(xiàn)集團公司企業(yè)流程的標準化

我們的客戶是一家全球化的跨國公司，在世界各國有數(shù)百家工廠。要有效地實現(xiàn)總部對全球各工廠的治理和操縱，保證各地之間數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性、可比性、和互換性，沒有一套標準化的系統(tǒng)是專門難做到的。

該跨國公司嚴格按照ERP的治理思想制定了一系列標準化的企業(yè)流程。不管工廠在歐洲、美洲依舊亞洲、非洲，在不同的治理的層次上嚴格按照同樣的流程運作。正是因為有ERP軟件MFG/PRO的支持，才使得該公司的標準治理流程能在其全球的企業(yè)中順利推行。體會實施的過程可謂艱辛備至。按照我們自己的標準實施方法——梯升快捷方式（TSnTSmart），該項目的實施并不專門難。實施過程嚴格按原打算進行。那個地點我就不詳述實施細節(jié)。概括起來，感觸最深的要緊有三個方面：1.溝通與交流的問題

由于實施方與客戶方來自不同國家，文化，地域，背景，語言等方面存在著專門多差異。就拿語言來講，唯一的交流途徑是英語。但韓國人的英語水平實在不敢恭維，而且會講英語的人專門少。

初到當?shù)兀覀兊囊恍幸粍佣加蟹g陪同，負責英、韓互譯。在生活中，尚能解決一二。但在培訓或與用戶交流時，由于翻譯不明白業(yè)務，困難就大了，常常無法將我們的方法準確地傳遞給用戶，甚至造成不必要的誤會。

我們意識到那個問題后，決定采納“直接溝通”的方式與用戶“交談”。甚至在培訓中，也采取“直接溝通”的方式。盡管，用戶方對語言不甚理解，但通過各種圖表和系統(tǒng)演示、操作等直觀手段的反復交流、驗證，取得了中意的效果。解決了溝通問題，為我們系統(tǒng)的成功實施、切換打下了良好的基礎。2.二次開發(fā)的問題：

由于用戶方差不多使用了自行開發(fā)的系統(tǒng)，在實施的過程中，難免產(chǎn)生各種新系統(tǒng)與舊系統(tǒng)功能上不匹配的情況，用戶方也對此提出了專門多二次開發(fā)的要求，使得項目初期在爭吵中進行，嚴峻阻礙到項目的進度。

依照我們的實施經(jīng)驗，假如不能正確解決二次開發(fā)問題，本項目將會走向一條導致失敗的危險的道路！因此，我方堅守了一條專門重要的原則：所有阻礙到流程標準化的開發(fā)要求，堅決不予支持。我們這一原則得到了亞太總部的支持?？偛康挠^點特不明確：決不能按照“量體裁衣”的方式實施ERP項目，必須痛下決心按照“削足適履”的方式進行?！捌髽I(yè)流程重組”確實是按照軟件設定的流程執(zhí)行，達到軟件的要求，也確實是達到了集團公司標準流程的要求。

我想，有效糾正客戶的錯誤觀點和方法，是顧問公司的價值所在。客戶能不能充分利用咨詢顧問的價值，是關系到系統(tǒng)實施質(zhì)量以至于項目成敗的關鍵。這點也正是什么緣故外資企業(yè)的ERP的實施成功率遠遠大于傳統(tǒng)國內(nèi)企業(yè)的一個重要緣故。為所欲為地改系統(tǒng)和無限制的“二次開發(fā)”，導致專門多“國內(nèi)企業(yè)最終得到的ERP系統(tǒng)已不是真正所需要的東西”。3.現(xiàn)有系統(tǒng)的“并行”問題：

由于立即啟用新的系統(tǒng)，如何處理現(xiàn)有系統(tǒng)成為一個重大問題?？蛻舴綀詻Q要求在使用新系統(tǒng)前“并行”舊系統(tǒng)，達到平穩(wěn)過渡的目的。我們不同意“并行”的方式，因為兩套系統(tǒng)在設計思想上大相徑庭，MFG/PRO全然無法與現(xiàn)有系統(tǒng)同時使用。假如“并行”，容易導致業(yè)務流程上的混亂，甚至全然無法貫徹執(zhí)行業(yè)務指令，造成越“并行”越混亂，永久無法實現(xiàn)系統(tǒng)切換的結(jié)局。

依照我們的經(jīng)驗，決定采納“一刀切”的方式。MFG/PRO系統(tǒng)切換日期確實是舊系統(tǒng)停止日期。切換初期，可能會形成一些混亂。然而，我們有周密的系統(tǒng)切換打算和應急措施，通過精心地安排，過渡期的陣痛會降低到一個能夠忍受的最小程度。我們認為“任何一個新事物的產(chǎn)生，都存在不安定的因素”，只要企業(yè)能夠挺過那個時期，努力迎合新流程的要求，這段適應時期將特不短，企業(yè)能專門快走上正軌。從另一個角度講，也降低了實施的風險。切換通過四個多月的實施，項目在5月份進入關鍵時期——系統(tǒng)切換。我們?yōu)榇酥贫嗽敿毜南到y(tǒng)切換打算，并與用戶進行了充分協(xié)商、論證。切換是ERP實施最關鍵的一步。作為資深實施顧問，我有過多次的系統(tǒng)切換經(jīng)歷。但這次切換的意義異乎平常?？雌饋砀改附辜钡氐却律鷥旱慕瞪?，我們等待著第一個由中國的咨詢公司在發(fā)達國家完成的ERP項目成功。

通過兩個晝夜的煎熬，所有動態(tài)，靜態(tài)數(shù)據(jù)預備完畢。2002年6月3日凌晨四點，用戶方下達了切換系統(tǒng)的指令。通過近兩個小時的運行，得到的結(jié)果通過核對顯示，各項數(shù)據(jù)準確率在99%以上！一次成功！太棒了！

我們和客戶共同歡慶勝利。經(jīng)歷過ERP系統(tǒng)切換的人都明白，第一次運行的結(jié)果達到如此的準確度幾乎是不可能的事。我們?yōu)榇烁械脚d奮和自豪，那感受就像在一場激烈的競賽中得了頭獎。這是我們努力付出得到的應有回報！這不僅僅是一個項目實施的成功，也是中國咨詢業(yè)在國外取得成功的開始?？紤]喜悅的同時，我也在考慮這次成功的要緊經(jīng)驗教訓。什么緣故ERP項目在中國的成功率只有不到10%呢？什么緣故專門多國內(nèi)企業(yè)一談到ERP就談虎色變，猶豫不決？我們的成功經(jīng)驗，也許能夠為國內(nèi)的ERP實施工作提供有價值的參考：1.完善的打算、組織和項目治理：

關于那個問題，我想做個比喻，“再好的原料，沒有一個好的廚師，是不可能做出可口的飯菜”。企業(yè)選用的軟件再好，沒有一個好的打算、組織和項目治理，得到的可能只是一套光盤，而不是一套先進的治理系統(tǒng)。我們和用戶方也正是看到這一點，在項目之初，就成立一支由實施方和用戶方組成的核心隊伍。在項目過程中，不斷改進、制定更為詳細的工作打算，明確每個時期的職責。一旦發(fā)覺問題，由專門的人員負責記錄在案，并提交每周的例會討論。需要治理層決策的問題，立即提交高層審議。作為實施方的梯升資訊，不折不扣地采納公司的標準實施方法論引導整個項目的實施。正是如此的一套成熟的方法和完善的組織機構(gòu)，成為實施成功的關鍵。2.用戶方的支持、配合：

用戶方的支持不僅僅來自于最終用戶，更應來自高層的支持。支持不應來自表面，不只是參加會議，發(fā)表長篇大論，更應該參與到實施的工作中來，討論核心問題，分析實施方提出的解決方案。同時，在制度上激勵職員的參與。在出現(xiàn)問題時，高層不僅僅是單方面指責實施方的工作，更應分析自身的緣故，不能一意孤行地要求實施方滿足其一些脫離