企業(yè)所得稅納稅申報(bào)表培訓(xùn)資料（DOC49頁(yè)）企業(yè)預(yù)算管理目錄二、年度預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評(píng)一、基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式三、***汽車有限公司預(yù)算管理實(shí)例一、基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式本章提要：本章主要談及預(yù)算涵義、預(yù)算管理的概念、預(yù)算管理的意義、特點(diǎn)，預(yù)算管理的機(jī)制和功能以及預(yù)算管理環(huán)境、預(yù)算特征、預(yù)算目標(biāo)，了解預(yù)算管理的動(dòng)因、以及預(yù)算的戰(zhàn)略定位以及與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。本章力求使學(xué)員掌握幾種預(yù)算方法，理解預(yù)算作為一種管理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。什么是預(yù)算？預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.——

Andersen（GlobalBestPractice）——***《全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)》什么是預(yù)算管理？預(yù)算的一般解釋是：1、是將來(lái)組織營(yíng)運(yùn)的準(zhǔn)繩，并用以控制將來(lái)營(yíng)運(yùn)進(jìn)行的一種財(cái)務(wù)計(jì)劃；2、任何未來(lái)成本的估計(jì)；3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運(yùn)用的有系統(tǒng)的計(jì)劃。

預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。——財(cái)政部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的通知（財(cái)企[2002]102號(hào)）釋義：預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制，具有全局性。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的需要企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)的目標(biāo)本身就是多重的，各部門的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標(biāo)來(lái)衡量，因此需要結(jié)合每個(gè)部門的情況，分門別類、有層次地制定目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值

作為投資者的股東手中的企業(yè)股權(quán)的價(jià)值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，而且取決于企業(yè)未來(lái)的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?，管理者?duì)企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營(yíng)結(jié)果擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。企業(yè)控制

為了控制利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結(jié)果（利潤(rùn)預(yù)算）延伸到經(jīng)營(yíng)過程（經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和資金預(yù)算）并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），才能真正控制住企業(yè)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的意義公司管理、提升公司治理能力

企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)控制管理的手段。預(yù)算是企業(yè)平衡各項(xiàng)資源的有效方法

收入與費(fèi)用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財(cái)力平衡；管理手段、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、組織措施平衡。計(jì)劃預(yù)算工作的滲透性

對(duì)組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為規(guī)范。影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。4、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營(yíng)過程的價(jià)值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位1、當(dāng)代會(huì)計(jì)學(xué)家湯谷良先生認(rèn)為：“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營(yíng)管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系”；2、從公司治理的角度來(lái)看，預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制；3、企業(yè)資源的優(yōu)化配置，預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置的最佳手段；管理層對(duì)資源配置的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)資源所有者（股東）的利益最大化；預(yù)算管理涵義的拓展預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預(yù)算管理是計(jì)劃未來(lái)工作的過程在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé)全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排；全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象；全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。1、預(yù)算是一種種整體的經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃；2、預(yù)算是以財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)達(dá)對(duì)未來(lái)的預(yù)預(yù)測(cè)；3、未來(lái)的預(yù)期期是一特定的的計(jì)劃（包含含長(zhǎng)期、中期期及短期）；；4、預(yù)算算的主主體為為一組組織；；5、預(yù)算算包括括一切切財(cái)務(wù)務(wù)收入入及支支出；；6、預(yù)算算的表表達(dá)相相當(dāng)有有系統(tǒng)統(tǒng)，以以便于于分析析比較較；7、預(yù)算算須經(jīng)經(jīng)相關(guān)關(guān)機(jī)構(gòu)構(gòu)審議議通過過；8、預(yù)算算是執(zhí)執(zhí)行的的準(zhǔn)則則；9、預(yù)算算是一一書面面文件件。預(yù)算具具有的的特點(diǎn)點(diǎn)預(yù)算目目標(biāo)目標(biāo)確確定原原則市場(chǎng)原原則股東期期望原原則充分挖挖潛資資產(chǎn)盈盈利能能力原原則四大預(yù)預(yù)算目目標(biāo)財(cái)務(wù)目目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)集團(tuán)公公司預(yù)預(yù)算目目標(biāo)確確定的的前提提預(yù)算目目標(biāo)根根據(jù)集集團(tuán)的的外部部環(huán)境境及股股東內(nèi)內(nèi)在要要求確確定；；集團(tuán)的的發(fā)展展戰(zhàn)略略；宏觀政政策變變動(dòng)；；集團(tuán)面面臨的的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)；集團(tuán)出出資者者的期期望收收益要要求；；集團(tuán)具具備的的資源源優(yōu)勢(shì)勢(shì)；其它因因素。。預(yù)算目目標(biāo)是是集團(tuán)團(tuán)公司司戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)在本本期內(nèi)內(nèi)的財(cái)財(cái)務(wù)具具體化化，公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略是是預(yù)算算管理理的目目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向，，引導(dǎo)導(dǎo)年度度預(yù)算算目標(biāo)標(biāo)的確確定；；年度預(yù)預(yù)算目目標(biāo)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)可可操作作性，，必須須能通通過預(yù)預(yù)算編編制體體現(xiàn)出出來(lái)。。預(yù)算目目標(biāo)的的確定定方法法標(biāo)桿法法持續(xù)改改進(jìn)法法創(chuàng)新性性持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)法預(yù)算管管理的的動(dòng)因因、預(yù)預(yù)算管管理特特征與與預(yù)算算目標(biāo)標(biāo)1、管理的迫切需要；2、企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制運(yùn)行的必然需要；3、公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；4、是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心。預(yù)算管理的動(dòng)因1、一定是涉及未來(lái)的；2、一定涉及行動(dòng)；3、存在一個(gè)關(guān)于個(gè)人或團(tuán)體行動(dòng)原因的要素（管理是針對(duì)群體的）；4、以價(jià)值性為主的對(duì)資源的協(xié)調(diào)整合；5、是通過管理職能發(fā)揮作用的。

預(yù)算管理的特征

預(yù)算通過企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實(shí)施，經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善，價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。預(yù)算管理的目標(biāo)通過預(yù)預(yù)算，，公司司戰(zhàn)略略、年年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃都都可以以得到到具體體落實(shí)實(shí)，因因此預(yù)預(yù)算是是公司司戰(zhàn)略略規(guī)劃劃重要要的組組成部部分；；通過預(yù)預(yù)算，，各部部門對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)擁有有統(tǒng)一一的認(rèn)認(rèn)識(shí)，，以產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同效效應(yīng)；；通過預(yù)預(yù)算實(shí)實(shí)施、、分析析差距距、反反饋調(diào)調(diào)整，，公司司就能能夠不不斷強(qiáng)強(qiáng)化自自身特特有的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，以以達(dá)成成既定定的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。預(yù)算與與公司司戰(zhàn)略略的銜銜接公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總公司戰(zhàn)略與與預(yù)算算的關(guān)關(guān)系財(cái)政稅收政策價(jià)格政策金融信貸政策勞動(dòng)工資政策投資、技改政策市場(chǎng)體系、形態(tài)市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)地位與協(xié)作發(fā)展外部環(huán)境中長(zhǎng)期規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)品供求狀況產(chǎn)品配套、協(xié)作能力行業(yè)管理體制勞動(dòng)力熟練程度技術(shù)裝備水平設(shè)備開動(dòng)能力內(nèi)部條件戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評(píng)估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析部門業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算調(diào)研執(zhí)行集團(tuán)公公司事業(yè)部部事業(yè)部部事業(yè)部部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大大會(huì)董事會(huì)會(huì)戰(zhàn)略控控制管理控控制經(jīng)營(yíng)控控制戰(zhàn)略控控制、、管理理控制制與經(jīng)經(jīng)營(yíng)控控制公司戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略確保一一切活活動(dòng)受受控于于預(yù)算算1、以貨貨幣計(jì)計(jì)價(jià)的的一切切資源源均為為預(yù)算算控制制對(duì)象象（全全面性性）；；2、只有有納入入預(yù)算算的資資源才才可進(jìn)進(jìn)入運(yùn)運(yùn)作（（唯一一性））；3、進(jìn)入入運(yùn)作作的資資源應(yīng)應(yīng)接受受事先先審核核（事事前控控制））；4、跟蹤蹤重要要投入入資源源的過過程和和產(chǎn)出出（過過程控控制））；5、重要要性控控制：：80/20原則；；6、預(yù)算算是邊邊界約約束下下的預(yù)預(yù)期；預(yù)算編編制過過程就就是資資源配配置過過程；；預(yù)算算控制制是經(jīng)經(jīng)營(yíng)過過程的的價(jià)值值鏈控控制（（投入入產(chǎn)出出控制制）。。預(yù)算算管管理理的的基基本本理理念念預(yù)算算是是控控制制，，而而非非壓壓制制過過程程：：介介入入業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)的的控控制制是是預(yù)預(yù)算算存存在在的的唯唯一一形形式式1、在在過過程程中中修修正正（（預(yù)預(yù)算算編編制制與與調(diào)調(diào)整整））；；2、在在過過程程中中控控制制資資源源價(jià)價(jià)值值（（資資源源運(yùn)運(yùn)用用））；；3、在在過過程程中中控控制制價(jià)價(jià)值值目目標(biāo)標(biāo)（（投投入入產(chǎn)產(chǎn)出出））；；4、預(yù)預(yù)算算控控制制滲滲透透在在經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)活活動(dòng)動(dòng)中中，，確確保保業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)按按既既定定的的游游戲戲規(guī)規(guī)則則行行事事。。全面面預(yù)預(yù)算算管管理理的的機(jī)機(jī)制制預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：決策機(jī)制約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制信息機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制預(yù)算算管管理理機(jī)機(jī)制制，，指指預(yù)預(yù)算算管管理理體體系系結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)及及所所要要發(fā)發(fā)揮揮的的功功能能以以及及兩兩者者間間的的關(guān)關(guān)系系。。其形形成成基基礎(chǔ)礎(chǔ)是是預(yù)預(yù)算算管管理理體體系系所所確確定定的的企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)利利結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)；；其作作用用對(duì)對(duì)象象是是企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部各各責(zé)責(zé)任任主主體體（（預(yù)預(yù)算算單單位位或或投投資資中中心心、利潤(rùn)潤(rùn)中中心心、、成成本本中中心心和和費(fèi)費(fèi)用用中中心心））；；其作作用用形形式式是是通通過過對(duì)對(duì)責(zé)責(zé)任任主主體體權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)利利的的確確定定和和明明確確，，使使責(zé)責(zé)任任主主體體產(chǎn)產(chǎn)生生利利益益動(dòng)動(dòng)力力和和責(zé)責(zé)任任約約束束；；其作作用用目目標(biāo)標(biāo)是是實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值最最大大化化。。全面面預(yù)預(yù)算算管管理理的的功功能能全面面預(yù)預(yù)算算管管理理：：涉涉及及企企業(yè)業(yè)管管理理各各個(gè)層次次全面面預(yù)預(yù)算算管管理理與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標(biāo)體系，使預(yù)算管理與績(jī)效考核體系有機(jī)結(jié)合，從而有效保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報(bào)告，使之成為及時(shí)監(jiān)督各部門活動(dòng)的依據(jù)，也成為各部門自我約束的價(jià)值尺度將公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過預(yù)算劃分到不同責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)利用預(yù)算管理控制、激勵(lì)及評(píng)價(jià)等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對(duì)象全面面預(yù)預(yù)算算管管理理功功能能的的詳詳述述一、、規(guī)規(guī)劃劃功功能能制定定企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)及及政政策策；；有助助于于預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)未未來(lái)來(lái)的的機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)與與威威脅脅；；促使使資資源源有有效效的的運(yùn)運(yùn)用用。。五、、激激勵(lì)勵(lì)功功能能參與與預(yù)預(yù)算算，，激激勵(lì)勵(lì)員員工工；；目標(biāo)標(biāo)明明確確，，獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲分分明明。。二、、控控制制功功能能依既既定定目目標(biāo)標(biāo)執(zhí)執(zhí)行行；；通過過信信息息的的反反饋饋，，了了解解執(zhí)執(zhí)行行的的困困難難點(diǎn)點(diǎn)；；可避避免免浪浪費(fèi)費(fèi)與與無(wú)無(wú)效效率率的的產(chǎn)產(chǎn)生生；；作為為將將來(lái)來(lái)規(guī)規(guī)劃劃的的依依據(jù)據(jù)。。三、、溝溝通通功功能能減少少預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行的的障障礙礙；；便于于目目標(biāo)標(biāo)的的達(dá)達(dá)成成。。四、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)功功能能協(xié)調(diào)調(diào)企企業(yè)業(yè)的的資資源源利利用用；；調(diào)整整經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)活活動(dòng)動(dòng)使使其其與與預(yù)預(yù)算算環(huán)環(huán)境境相相配配合合?！，F(xiàn)代代意意義義的的全全面面預(yù)預(yù)算算管管理理的的判判定定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1、他他至至少少是是一一個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)于于未未來(lái)來(lái)支支出出的的計(jì)計(jì)劃劃，，而而非非事事后后報(bào)報(bào)帳帳；；2、他他是是一一個(gè)個(gè)統(tǒng)統(tǒng)一一的的計(jì)計(jì)劃劃，，包包括括企企業(yè)業(yè)所所有有部部門門的的開開支支；；3、他他是是一一個(gè)個(gè)詳詳盡盡的的計(jì)計(jì)劃劃，，分分門門別別類類列列舉舉所所有有項(xiàng)項(xiàng)目目的的開開支支；；4、列示計(jì)計(jì)劃中每每項(xiàng)開支支的理由由，并區(qū)區(qū)分其輕輕重緩急急的程度度；5、這個(gè)計(jì)計(jì)劃必須須有約束束力，沒沒有列支支的項(xiàng)目目不能開開支，不不得挪作作他用；；6、這個(gè)計(jì)計(jì)劃必須須得到權(quán)權(quán)力部門門的批準(zhǔn)準(zhǔn)，并接接受其監(jiān)監(jiān)督；7、為了便便于監(jiān)督督，預(yù)算算過程和和預(yù)算內(nèi)內(nèi)容應(yīng)適適當(dāng)透明明?！睹绹?guó)預(yù)算算觀念的的進(jìn)化》（FederickAClveland）預(yù)算管理理的環(huán)境境一、公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)；二、公司司管理哲哲學(xué)和企企業(yè)文化化；三、組織織結(jié)構(gòu)（（董事會(huì)會(huì)、預(yù)算算管理委委員會(huì)））等；四、授權(quán)權(quán)和分配配責(zé)任方方式；五、健全全的公司司財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)核算算體系；；六、管理理基礎(chǔ)工工作；七、內(nèi)部部審計(jì)；；八、人事事政策；；九、外部部影響。。全面預(yù)算算管理五五大模塊塊全面預(yù)算算管理，，將以五五大模塊塊為核心心實(shí)現(xiàn)公公司的整整體戰(zhàn)略略目標(biāo)，，有效地地強(qiáng)化公公司管理理控制能能力。預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評(píng)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略考核方法平衡計(jì)分卡責(zé)任預(yù)算報(bào)表方法、時(shí)間、責(zé)任目標(biāo)修正集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃12345全面預(yù)算算管理能能夠幫助助集團(tuán)公公司解決決哪些問問題？加強(qiáng)企業(yè)業(yè)集團(tuán)對(duì)對(duì)各級(jí)企企業(yè)的整整體監(jiān)督督控制能能力全面預(yù)算算通過實(shí)實(shí)行業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算、、財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算和資資本預(yù)算算的全方方位預(yù)算算，可以以使決策策層詳細(xì)細(xì)了解整整個(gè)集團(tuán)團(tuán)的發(fā)展展動(dòng)態(tài)，，確保集集團(tuán)公司司管理職職能的實(shí)實(shí)現(xiàn)。建立統(tǒng)一一的預(yù)算算編制方方法，通通過運(yùn)用用適應(yīng)于于行業(yè)、、集團(tuán)公公司組織織特點(diǎn)及及管理需需求的預(yù)預(yù)算報(bào)告告體系，，增強(qiáng)預(yù)預(yù)算編制制與實(shí)際際經(jīng)營(yíng)信信息對(duì)比比反饋的的可操作作性，通通過預(yù)算算報(bào)告體體系使集集團(tuán)公司司各層管管理者能能夠深層層次分析析集團(tuán)及及各業(yè)務(wù)務(wù)單元的的運(yùn)營(yíng)狀狀況。引導(dǎo)集團(tuán)團(tuán)公司資資源的有有效配置置確保財(cái)務(wù)務(wù)資源、、客戶資資源、人人力資源源的合理理利用。。全面預(yù)預(yù)算將對(duì)對(duì)集團(tuán)公公司未來(lái)來(lái)資源需需求和利利用做出出合理規(guī)規(guī)劃，從從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資源的的有效配配置。加強(qiáng)和完完善投資資等決策策控制企業(yè)集團(tuán)團(tuán)總部定定位在投投資中心心，本部部對(duì)整個(gè)個(gè)集團(tuán)的的投資，，應(yīng)有長(zhǎng)長(zhǎng)期的規(guī)規(guī)劃，作作為投資資決策中中心實(shí)施施有效的的資本性性支出預(yù)預(yù)算，可可以確保保公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)和資資金的使使用效率率。完善績(jī)效效考核，，促進(jìn)年年度目標(biāo)標(biāo)乃至戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)以預(yù)算目目標(biāo)為準(zhǔn)準(zhǔn)，對(duì)組組織內(nèi)的的活動(dòng)實(shí)實(shí)施監(jiān)督督評(píng)價(jià)，，將預(yù)算算績(jī)效與與報(bào)酬掛掛鉤，更更有效地地控制企企業(yè)行為為，保證證目標(biāo)體體系的實(shí)實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)和完完善集團(tuán)團(tuán)的服務(wù)務(wù)功能通過建立立集團(tuán)公公司全面面預(yù)算管管理，可可以及時(shí)時(shí)獲取業(yè)業(yè)務(wù)單元元的服務(wù)務(wù)需求，，及時(shí)發(fā)發(fā)揮集團(tuán)團(tuán)公司提供共享享服務(wù)的的職能。。全面預(yù)算算管理體體系經(jīng)營(yíng)預(yù)算算資本預(yù)算算*財(cái)務(wù)預(yù)算算業(yè)務(wù)預(yù)算算一般情況況下，企企業(yè)實(shí)施施預(yù)算管管理都是是從財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算開開始，以以此為基基礎(chǔ)不斷斷拓展預(yù)預(yù)算覆蓋蓋面并強(qiáng)強(qiáng)化預(yù)算算機(jī)制，，逐步向向經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算轉(zhuǎn)變變。經(jīng)營(yíng)預(yù)算算包含財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算，是預(yù)預(yù)算發(fā)展展的高級(jí)級(jí)形式。。全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算庫(kù)存預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算*資本預(yù)算算又稱投資資預(yù)算。。全面預(yù)算算與傳統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算的的區(qū)別控制點(diǎn)內(nèi)容全面預(yù)算算傳統(tǒng)預(yù)算算只包括簡(jiǎn)單的利潤(rùn)指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實(shí)行全面管理。權(quán)責(zé)范圍財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門整個(gè)企業(yè)適應(yīng)對(duì)象企業(yè)中的一個(gè)部門企業(yè)中的一個(gè)部門；獨(dú)立運(yùn)行的子公司；面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)立利潤(rùn)中心；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果事前的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)；事中的經(jīng)營(yíng)過程；事后的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。二、預(yù)算算的編制、、執(zhí)行與與考評(píng)本章提要要：本章介紹紹預(yù)算編編制、預(yù)預(yù)算執(zhí)行行和預(yù)算算考評(píng)的的一般流流程及幾幾種預(yù)算算編制方方法。編制預(yù)算算的原則則及考慮慮的因素素S（Specific）：具體的M（Measurable）：可衡量的的A（Attainable）：可達(dá)到的的R（Relevant）：相關(guān)的T（Time-based）：基于時(shí)間間的SMART原則協(xié)調(diào)與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期結(jié)合成本控制來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)算全面預(yù)算五大因素12345新加入者者能理解解這些關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)嗎嗎？我能夠客客觀地決決定這個(gè)個(gè)人的績(jī)績(jī)效如何何嗎？在這種衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)下的改改進(jìn)能最最終導(dǎo)致致業(yè)務(wù)績(jī)績(jī)效的改改進(jìn)嗎？？是否有一一個(gè)現(xiàn)存存的數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)源能能提供給給我這個(gè)個(gè)數(shù)字？？它是否可可以較容容易地獲獲得？預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績(jī)效管理匯總平衡預(yù)算審批動(dòng)態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析預(yù)算管理流流程預(yù)算目標(biāo)、、預(yù)算導(dǎo)向向決定了預(yù)預(yù)算模式預(yù)算的要素素包括預(yù)算算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向向、預(yù)算程程序、預(yù)算算內(nèi)容、預(yù)預(yù)算編制邏邏輯、預(yù)算算期限以及及預(yù)算控制制原則等。。各要素的的不同組成成形式構(gòu)成成不同的預(yù)預(yù)算模式。。沒有唯一的的最佳預(yù)算算模式，只只有最適合合自己的。。預(yù)算導(dǎo)向成本導(dǎo)向收入導(dǎo)向利潤(rùn)導(dǎo)向現(xiàn)金流導(dǎo)向預(yù)算起點(diǎn)目標(biāo)成本銷售收入目標(biāo)利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量預(yù)算依據(jù)毛利率銷售利潤(rùn)率關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素管理重點(diǎn)生產(chǎn)管理營(yíng)銷管理流程管理價(jià)值管理預(yù)算導(dǎo)向決決定了預(yù)算算模式預(yù)算種類方法要點(diǎn)固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成本費(fèi)用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制。變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明增減變動(dòng)原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長(zhǎng)期預(yù)算的編制。運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值。預(yù)算編制方方法與要點(diǎn)點(diǎn)基于銷售觀觀的預(yù)算編編制流程銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷貨成本預(yù)算研究開發(fā)/設(shè)計(jì)成本預(yù)算制造間接成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶服務(wù)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算表?yè)p益預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表期末存貨預(yù)算直接原材料成本預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算預(yù)算導(dǎo)向：：銷售收入入總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部部門總經(jīng)理預(yù)算委員會(huì)會(huì)公司財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門管理部門事業(yè)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)單一法人框框架下年度度預(yù)算編制制流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門及各營(yíng)業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門收入預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門利潤(rùn)預(yù)算總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤(rùn)預(yù)算董事會(huì)對(duì)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過多級(jí)法人框框架下預(yù)算算編制流程程子公司各部門子公司財(cái)務(wù)部子公司總經(jīng)理總經(jīng)理（預(yù)算委員員會(huì)）編制各部門門預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)文文件下達(dá)預(yù)算任任務(wù)匯總平衡審核N編制預(yù)算Y審核預(yù)算平衡/編制預(yù)算審批NN下達(dá)正式預(yù)預(yù)算執(zhí)行Y備案?jìng)浒改腹矩?cái)務(wù)部Y審核YN預(yù)算事前控控制、現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)控制、事事后控制的的關(guān)系管理的投入事前控制現(xiàn)場(chǎng)控制管理的過程事后控制管理的產(chǎn)出信息流向糾正措施事前控制是指組織活活動(dòng)開始之之前進(jìn)行的的控制，其其目的是防防止問題的的發(fā)生而不不是當(dāng)問題題出現(xiàn)時(shí)再再補(bǔ)救。防防患于未然然。現(xiàn)場(chǎng)控制是指組織活活動(dòng)開始以以后，對(duì)活活動(dòng)中的人人和事進(jìn)行行指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督。事后控制是指在同一一個(gè)時(shí)期的的組織活動(dòng)動(dòng)已經(jīng)結(jié)束束以后，對(duì)對(duì)本期的資資源利用情情況及其結(jié)結(jié)果進(jìn)行總總結(jié)。企業(yè)預(yù)算管管理存在的的十二個(gè)問問題預(yù)算編制過過程過于耗耗時(shí)、成本本太高；預(yù)算管理缺缺乏彈性，，對(duì)市場(chǎng)變變化的反應(yīng)應(yīng)遲鈍；事實(shí)上，預(yù)預(yù)算沒有很很好地支持持公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略，甚至至與之產(chǎn)生生沖突；預(yù)算管理中中存在許多多非增值性性的流程，，缺乏效率率；預(yù)算更多地地注重成本本的減少，，而不夠注注重價(jià)值的的增加；預(yù)算管理中中只是強(qiáng)調(diào)調(diào)上下級(jí)的的垂直命令令與控制；；預(yù)算管理缺缺乏創(chuàng)新意意識(shí)，如沒沒有隨著組組織架構(gòu)的的改變而改改變；預(yù)算管理中中存在許多多“不正當(dāng)當(dāng)”的行為為；缺乏預(yù)算調(diào)調(diào)整機(jī)制，，預(yù)算制定定后幾乎不不再進(jìn)行修修改；作為預(yù)算編編制基礎(chǔ)的的許多假設(shè)設(shè)尚未得到到充分地論論證；人為設(shè)置部部門之間的的障礙，缺缺乏必要的的知識(shí)共享享；預(yù)算管理中中公司管理理層所作的的許多決策策使員工感感到缺乏重重視。你所在的公公司存在上上述問題嗎嗎？預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重重視不不夠夠，缺乏全全員參與，，預(yù)算體系系不健全。。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)節(jié)，預(yù)算目目標(biāo)測(cè)算方方法不科學(xué)學(xué)，預(yù)算松松弛現(xiàn)象。。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和和制度基礎(chǔ)礎(chǔ)較差，預(yù)預(yù)算編制不不全，上下下協(xié)商困難難，預(yù)算編編制方法不不恰當(dāng)。預(yù)算控制例外審批過過多，缺乏乏預(yù)算調(diào)整整機(jī)制，預(yù)預(yù)算考核體體系不健全全。信息技術(shù)會(huì)計(jì)核算軟軟件不支持持預(yù)算管理理體系項(xiàng)目問題分析下述問題之之一，會(huì)讓讓全面預(yù)算算管理形同同虛設(shè)三、***汽車有限限公司預(yù)算算管理實(shí)例例本章提要：：1、***公公司預(yù)算編編制、預(yù)算算執(zhí)行和預(yù)預(yù)算考評(píng)的的一般流程程；2、預(yù)算調(diào)整整流程；3、分析預(yù)算算管理中經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)的的現(xiàn)象，并并提出一個(gè)個(gè)解決方案案；4、基于SAP系統(tǒng)的投資資預(yù)算管理理方式；5、預(yù)算考評(píng)評(píng)與績(jī)效考考核的結(jié)果果；6、關(guān)于預(yù)算算管理的點(diǎn)點(diǎn)評(píng)。利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心投資中心公司董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)規(guī)劃部人力資源部組織系統(tǒng)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)分部雪鐵龍品牌部標(biāo)致品牌部工業(yè)事業(yè)部采購(gòu)部生產(chǎn)部質(zhì)量部技術(shù)中心工廠A、B***公司司是1992年由東風(fēng)汽汽車公司和和法國(guó)PSA集團(tuán)設(shè)立的的、實(shí)收資資本70億元人民幣幣（股比各各為50%）的大型中中外合資制制造型企業(yè)業(yè)。現(xiàn)有員工6000余人，預(yù)計(jì)計(jì)2005年銷售轎車車13.5萬(wàn)輛，銷售售收入130億元。***公司司基本情況況財(cái)務(wù)組織結(jié)結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)制度框架財(cái)務(wù)管理體體制備件銷售備件庫(kù)存?zhèn)浼少?gòu)MHF采購(gòu)與投資資商務(wù)與日常常費(fèi)用采購(gòu)參考系供應(yīng)商，客客戶，會(huì)計(jì)計(jì)，科目銷售與客戶戶會(huì)計(jì)新車庫(kù)存會(huì)計(jì)顯示采購(gòu)與供應(yīng)商商務(wù)費(fèi)用資金管理SAPR/3綜合會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)與預(yù)算算控制固定資產(chǎn)管理GIC保用和故障障ABCNet網(wǎng)點(diǎn)訂單系系統(tǒng)VVN新車銷售BESOINS需求計(jì)算系統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算管理借貸管理現(xiàn)生產(chǎn)采購(gòu)***公司HERMES零件倉(cāng)庫(kù)管理理OeDIPP預(yù)批量管理SHERPA產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)管管理采購(gòu)預(yù)算與指標(biāo)MHF倉(cāng)儲(chǔ)管理零件標(biāo)準(zhǔn)價(jià)計(jì)算外委采購(gòu)HR人力資源NUP制造明細(xì)表BGS工藝卡管理整車成本計(jì)算HIFIKD按件發(fā)票FAUST批組件發(fā)票PLPR備件系統(tǒng)PSA集團(tuán)基于SAP的會(huì)計(jì)核算圖圖例國(guó)家稅務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部控制與牽牽制制度A.制度管理B.合同管理C.授權(quán)管理確定控制、牽制環(huán)節(jié)4.明確控制、牽制責(zé)任人5.規(guī)定控制、牽制手續(xù)6.制定內(nèi)部控制、牽制檢查機(jī)制2.確定控制、牽制內(nèi)容3.確定控制、牽制主體公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)決定了預(yù)算算管理模式整合運(yùn)營(yíng)的公司多元化運(yùn)營(yíng)的公司多元化管理的公司總部的角色所有的戰(zhàn)略和和運(yùn)營(yíng)決策；；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略和和主要的運(yùn)營(yíng)營(yíng)及人士決定定；對(duì)眾多分分?jǐn)偝杀?職職能的控制；；所有的戰(zhàn)略和和少數(shù)運(yùn)營(yíng)決決策；少數(shù)分分?jǐn)偝杀镜目乜刂平?jīng)理人員，法法律，財(cái)物，，規(guī)劃，外事事，人力資源源，管理信息息系統(tǒng)，市場(chǎng)場(chǎng)，銷售，研研發(fā)，采購(gòu)，，物流，制造造經(jīng)理人員，法法律事務(wù)，財(cái)財(cái)物，公司規(guī)規(guī)劃，外事，，人力資源，，管理信息系系統(tǒng)（共同的的平臺(tái)）經(jīng)理人員，法法律事務(wù)，財(cái)財(cái)物，公司規(guī)規(guī)劃，外事，，人力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略略平臺(tái)）總部的職權(quán)對(duì)預(yù)算管理的影響預(yù)算，開支授權(quán)和采購(gòu)高度集中業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留預(yù)算控制和采購(gòu)職能除了主要的資本支出以外，預(yù)算，開支和采購(gòu)皆由業(yè)務(wù)部門決定預(yù)算管理的體體系公司設(shè)立預(yù)算算管理委員會(huì)會(huì)，負(fù)責(zé)確定定預(yù)算前提和和預(yù)算目標(biāo)，，重大預(yù)算事事項(xiàng)的仲裁，，并對(duì)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行行評(píng)價(jià)和實(shí)施施獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)規(guī)劃部是是公司預(yù)算管管理的主管部部門，負(fù)責(zé)制制定公司級(jí)預(yù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和管管理辦法，組組織預(yù)算的編編制、綜合匯匯總、審核、、控制（預(yù)算算跟蹤）和分分析。各預(yù)算責(zé)任單單位（成本中中心）第一行行政負(fù)責(zé)人為為本單位預(yù)算算責(zé)任人，并并須指定預(yù)算算員負(fù)責(zé)組織織本部預(yù)算的的編制、執(zhí)行行和管理。預(yù)算管理的原原則全面性原則：：預(yù)算是全方面面、全過程及及全員參與的的管理活動(dòng)；；成本效益原則則：預(yù)算管理理效益優(yōu)先，，不斷優(yōu)化各各項(xiàng)生產(chǎn)資源源配置，以最最小投入獲取取最大收益；；總額控制與分分項(xiàng)管理原則則：各預(yù)算項(xiàng)項(xiàng)目按有預(yù)算算不超支，無(wú)無(wú)預(yù)算不開支支原則執(zhí)行，，預(yù)算項(xiàng)目間間不允許調(diào)劑劑使用（串項(xiàng)項(xiàng)使用），不不允許“先斬?cái)睾笞唷保?；分?jí)歸口原則則：預(yù)算以公公司各部為責(zé)責(zé)任單位的縱縱向分級(jí)管理理與部分項(xiàng)目目由管理部門門橫向歸口管管理相結(jié)合。。預(yù)算管理體系系及預(yù)算管理理原則預(yù)算機(jī)構(gòu)職責(zé)財(cái)務(wù)規(guī)劃部職職責(zé)：（1）傳達(dá)預(yù)算算編制方針、、程序，具體體指導(dǎo)預(yù)算草草案編制；（2）初審、協(xié)協(xié)調(diào)、平衡各各預(yù)算執(zhí)行單單位預(yù)算草案案，匯總編制制總預(yù)算草案案；（3）監(jiān)督、控控制預(yù)算執(zhí)行行單位的預(yù)算算執(zhí)行情況；；（4）形成預(yù)算算執(zhí)行報(bào)告和和預(yù)算差異分分析報(bào)告，報(bào)報(bào)預(yù)算委員會(huì)會(huì)；（5）遇特殊情情況，向預(yù)算算委員會(huì)提出出預(yù)算調(diào)整建建議；（6）協(xié)助預(yù)算算委員會(huì)處理理預(yù)算執(zhí)行中中出現(xiàn)的問題題等。預(yù)算管理委員會(huì)（組織協(xié)調(diào)權(quán)）總經(jīng)理（決策權(quán)）分管副總經(jīng)理組織協(xié)調(diào)權(quán)財(cái)務(wù)部門具體實(shí)施權(quán)樹立預(yù)算管理理組織的權(quán)威威性預(yù)算委員會(huì)職職責(zé)：（1）審議、確確定預(yù)算目標(biāo)標(biāo)、政策和程程序；（2）審定、下下達(dá)正式預(yù)算算；（3）根據(jù)需要要調(diào)整甚至修修訂預(yù)算；（4）分析預(yù)算算執(zhí)行業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告；（5）制定預(yù)算算控制政策和和獎(jiǎng)罰制度；；（6）仲裁有關(guān)關(guān)預(yù)算沖突等等。年度預(yù)算架構(gòu)構(gòu)工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部收入預(yù)算算利潤(rùn)預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算算材料成本預(yù)算算公共領(lǐng)領(lǐng)域費(fèi)用預(yù)預(yù)算融資預(yù)預(yù)算投資預(yù)預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用預(yù)預(yù)算雪鐵龍龍品牌牌部收入預(yù)預(yù)算利潤(rùn)預(yù)預(yù)算銷售費(fèi)費(fèi)用預(yù)預(yù)算轉(zhuǎn)移成成本預(yù)預(yù)算標(biāo)致品品牌部部收入預(yù)預(yù)算利潤(rùn)預(yù)預(yù)算銷售費(fèi)費(fèi)用預(yù)預(yù)算轉(zhuǎn)移成成本預(yù)預(yù)算投資預(yù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算損益預(yù)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)負(fù)債預(yù)預(yù)算現(xiàn)金流流量預(yù)預(yù)算***公司司年度度預(yù)算算建立利利潤(rùn)導(dǎo)導(dǎo)向性性預(yù)算算目標(biāo)標(biāo)：發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)要要求利利潤(rùn)導(dǎo)導(dǎo)向型型預(yù)算算目標(biāo)標(biāo)產(chǎn)品生生命周周期要要求預(yù)預(yù)算管管理目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)定位位于利利潤(rùn)目目標(biāo)***公司司預(yù)算算與戰(zhàn)略、日常常經(jīng)營(yíng)營(yíng)的關(guān)關(guān)系反饋控制外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司愿景公司戰(zhàn)略長(zhǎng)期計(jì)劃資本預(yù)算短期目標(biāo)全面預(yù)算日常經(jīng)營(yíng)反饋反饋?zhàn)鳂I(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（（指影影響預(yù)預(yù)算指指標(biāo)的的關(guān)鍵鍵驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素素），，如人人工成成本的的關(guān)鍵鍵驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素素是工工時(shí)定定額、、產(chǎn)量量、人人員定定編、、人均均工資資水平平等。。各責(zé)責(zé)任中中心根根據(jù)歷歷史情情況和和預(yù)算算期發(fā)發(fā)展趨趨勢(shì)，，依據(jù)據(jù)預(yù)算算指標(biāo)標(biāo)的關(guān)關(guān)鍵驅(qū)驅(qū)動(dòng)因因素編編制預(yù)預(yù)算。。采用上上下結(jié)結(jié)合、、分級(jí)級(jí)編制制、逐逐級(jí)匯匯總方方式式編制制年度度預(yù)算算，按按統(tǒng)一一、明明確的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)分解解目標(biāo)標(biāo)，體體現(xiàn)公公平公公正的的原則則，能能較充充分各各預(yù)算算單位位的潛潛能，，提高高積極極性；；但工工作量量較大大，時(shí)時(shí)間跨跨度長(zhǎng)長(zhǎng)，效效率相相對(duì)較較低。。財(cái)務(wù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)劃劃部根根據(jù)各各預(yù)算算單位位近幾幾年預(yù)預(yù)算實(shí)實(shí)際執(zhí)執(zhí)行情情況，，考慮慮預(yù)算算期主主客觀觀因素素變化化，提提出財(cái)財(cái)務(wù)審審核的的預(yù)算算標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，明明確邊邊界條條件，，與各各責(zé)任任中心心進(jìn)行行協(xié)商商確定定預(yù)算算指標(biāo)。上下協(xié)協(xié)商：：預(yù)算算管理理部門門與各各預(yù)算算單位位就各各自測(cè)測(cè)算的的依據(jù)據(jù)交換換意見見，上上下協(xié)協(xié)商，，達(dá)成成共識(shí)識(shí)。為為了提提高預(yù)預(yù)算編編制工工作效效率，，各責(zé)責(zé)任中中心對(duì)對(duì)于變變動(dòng)較較大的的預(yù)算算指標(biāo)標(biāo)事先先作出出詳細(xì)細(xì)說(shuō)明明，以以便預(yù)預(yù)算管管理部部門審審核。。主管人員主管人員中層管理人員主管人員中層管理人員高層管理人員參與式預(yù)算體系主管人員（一））***公公司預(yù)預(yù)算的的編制制年度預(yù)預(yù)算編編制流流程預(yù)算編編制應(yīng)應(yīng)按先先業(yè)務(wù)務(wù)預(yù)算算、資資本預(yù)預(yù)算、、籌資資預(yù)算算，后后財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算的流流程進(jìn)進(jìn)行。。資本預(yù)預(yù)算銷售預(yù)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)預(yù)算存貨調(diào)調(diào)整直接材材料預(yù)預(yù)算制造費(fèi)費(fèi)用預(yù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售費(fèi)費(fèi)用預(yù)預(yù)算管理費(fèi)費(fèi)用預(yù)預(yù)算產(chǎn)品成成本預(yù)預(yù)算籌資預(yù)預(yù)算損益表表預(yù)算算現(xiàn)金流流量表表預(yù)算算資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表表預(yù)算算財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用預(yù)預(yù)算直接人人工預(yù)預(yù)算工業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域公共領(lǐng)領(lǐng)域銷售領(lǐng)領(lǐng)域投資領(lǐng)領(lǐng)域預(yù)算編編制流流程生產(chǎn)部部門根根據(jù)銷銷售計(jì)計(jì)劃及及庫(kù)存存商品品的情情況，，確定定各產(chǎn)產(chǎn)品當(dāng)當(dāng)期的的產(chǎn)量量，進(jìn)進(jìn)而制制定相相應(yīng)的的生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃劃。生生產(chǎn)預(yù)預(yù)算具具體包包括：：直接接材料料預(yù)算算、直直接人人工預(yù)預(yù)算和和制造造費(fèi)用用預(yù)算算等。。預(yù)算委委員會(huì)會(huì)將預(yù)預(yù)算目目標(biāo)分分解下下達(dá)到到各預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單單位；；董事會(huì)會(huì)根據(jù)據(jù)年度度經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)，確確定與與其相相配套套的投投資計(jì)計(jì)劃，，包括括：企企業(yè)購(gòu)購(gòu)并計(jì)計(jì)劃、、擴(kuò)大大現(xiàn)有有生產(chǎn)產(chǎn)能力力的基基建、、設(shè)備備投資資等；；銷售部部門應(yīng)應(yīng)根據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)的年年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，，在客客觀估估計(jì)未未來(lái)市市場(chǎng)（（包括括已取取得訂訂單情情況））及企企業(yè)自自身生生產(chǎn)能能力的的前提提下，，合理理確定定產(chǎn)品品銷售售結(jié)構(gòu)構(gòu)、銷銷售單單價(jià)，，最終終確定定收入入預(yù)算算。銷銷售部部門應(yīng)應(yīng)根據(jù)據(jù)市場(chǎng)場(chǎng)及歷歷史情情況，，制定定出相相應(yīng)的的銷售售政策策（重重點(diǎn)客客戶信信用管管理及及賒銷銷政策策）；；預(yù)算委委員會(huì)會(huì)根據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略略和預(yù)預(yù)算期期經(jīng)濟(jì)濟(jì)形勢(shì)勢(shì)的初初步預(yù)預(yù)測(cè)，，利用用本量量利等等分析析工具具，提提出企企業(yè)年年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，，并由由董事事會(huì)確確認(rèn)后后下達(dá)達(dá)各預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單單位。。確定目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)下達(dá)資本預(yù)算算制定銷售預(yù)算算制定生產(chǎn)預(yù)算算制定預(yù)算編制制流程（（續(xù)）采購(gòu)預(yù)算算制定費(fèi)用預(yù)算算制定融資預(yù)算算制定現(xiàn)金預(yù)算算制定預(yù)算報(bào)表表制定采購(gòu)部門門根據(jù)生生產(chǎn)預(yù)算算確定的的直接材材料預(yù)算算、其他他非生產(chǎn)產(chǎn)用材料料及庫(kù)存存材料的的情況，，確定材材料的采采購(gòu)數(shù)量量，同時(shí)時(shí)根據(jù)市市場(chǎng)及主主要供應(yīng)應(yīng)商的情情況合理理確定材材料采購(gòu)購(gòu)價(jià)格，，制定出出企業(yè)的的采購(gòu)計(jì)計(jì)劃及支支付政策策；銷售費(fèi)用用應(yīng)由銷銷售部門門根據(jù)銷銷售計(jì)劃劃、銷售售政策及及上年實(shí)實(shí)際情況況制定出出銷售費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算；管理理費(fèi)用應(yīng)應(yīng)由各職職能部門門根據(jù)各各自年度度工作計(jì)計(jì)劃及上上年實(shí)際際情況，，自行制制定部門門費(fèi)用預(yù)預(yù)算；財(cái)財(cái)務(wù)費(fèi)用用由財(cái)務(wù)務(wù)部根據(jù)據(jù)融資計(jì)計(jì)劃及上上年實(shí)際際融資情情況（借借款余額額等）編編制財(cái)務(wù)務(wù)費(fèi)用預(yù)預(yù)算。財(cái)務(wù)部綜綜合企業(yè)業(yè)銷售回回款、采采購(gòu)支付付、投資資支出、、費(fèi)用支支付及上上年企業(yè)業(yè)資金余余額情況況，平衡衡資金需需求，確確定融資資計(jì)劃。。財(cái)務(wù)規(guī)劃劃部根據(jù)據(jù)銷售預(yù)預(yù)算的回回款、采采購(gòu)預(yù)算算的支付付、投資資計(jì)劃及及付現(xiàn)費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算及籌資資預(yù)算制制定企業(yè)業(yè)現(xiàn)金預(yù)預(yù)算。財(cái)務(wù)部規(guī)規(guī)劃根據(jù)據(jù)以上各各項(xiàng)預(yù)算算編制預(yù)預(yù)算損益益表、資資產(chǎn)負(fù)債債表和現(xiàn)現(xiàn)金流量量表。投資預(yù)算算形成過過程取消調(diào)整下發(fā)下發(fā)通過通過調(diào)整調(diào)整通過取消調(diào)整申報(bào)需求求審核匯總總申報(bào)需需求立項(xiàng)審批批，綜合合平衡日常投資資預(yù)算的的最終審審批，新新項(xiàng)目預(yù)預(yù)算的審審查討論與審審批新項(xiàng)項(xiàng)目投資資預(yù)算結(jié)論結(jié)論結(jié)論結(jié)論新項(xiàng)目預(yù)算日常投資資預(yù)算取消取消申請(qǐng)部門門業(yè)務(wù)歸口口部門財(cái)務(wù)規(guī)劃劃部預(yù)算委員員會(huì)公司董事事會(huì)項(xiàng)目?jī)?yōu)先先級(jí)投資預(yù)算新項(xiàng)目預(yù)算日常投資預(yù)算接近控制制點(diǎn)原則則——將預(yù)算分分解進(jìn)行行到底企業(yè)預(yù)算算目標(biāo)的的形成是是公司股股東、董董事會(huì)、、經(jīng)營(yíng)者者等利益益相互協(xié)協(xié)調(diào)和相相互博弈弈的過程程；預(yù)算算分解則則是公司司經(jīng)營(yíng)者者（總經(jīng)經(jīng)理）與與下屬預(yù)預(yù)算單位位的相互互博弈的的過程，，明確各各個(gè)預(yù)算算單位的的權(quán)利、、責(zé)任和和義務(wù)。。單一法人人企業(yè)預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的分解解主要基基于公司司的組織織結(jié)構(gòu)和和建立在在組織結(jié)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)礎(chǔ)上的責(zé)責(zé)任中心心的定位位，強(qiáng)調(diào)調(diào)可控性性原則。。一般而言言，將下下屬預(yù)算算單位按按照經(jīng)營(yíng)營(yíng)與管理理業(yè)務(wù)分分工劃分分為投資資中心、、費(fèi)用中中心、成成本中心心和利潤(rùn)潤(rùn)中心。。預(yù)算分解成本中心利潤(rùn)中心費(fèi)用中心預(yù)算目標(biāo)繼續(xù)分解（不逾越成本效益原則）對(duì)于投資資中心，，采用零零基預(yù)算算方法編編制投資資預(yù)算，，用總額額控制原原則將預(yù)預(yù)算落實(shí)實(shí)到項(xiàng)目目實(shí)施部部門；對(duì)于費(fèi)用用中心或或成本中中心，采采用固定定預(yù)算和和變動(dòng)預(yù)預(yù)算方式式，在其其工作職職責(zé)和應(yīng)應(yīng)完成作作業(yè)量的的基礎(chǔ)上上來(lái)確定定其預(yù)算算費(fèi)用目目標(biāo)；對(duì)于利潤(rùn)潤(rùn)中心，，可以按按其所占占有的和和可利用用的資源源，如資資產(chǎn)總額額、資金金或是人人力資本本總額、、或是營(yíng)營(yíng)業(yè)使用用面積等等作為預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的分解解依據(jù)。。目標(biāo)分解解原則充分結(jié)合合預(yù)算目目標(biāo)確定定原則按層次（（投資中中心、利利潤(rùn)中心心、成本本中心、、費(fèi)用中中心）分分解原則則預(yù)算編制制中道德德風(fēng)險(xiǎn)的的控制強(qiáng)化預(yù)算算管理程程序，及及時(shí)修訂訂預(yù)算；；加強(qiáng)上下下溝通和和作業(yè)分分析；增強(qiáng)職業(yè)業(yè)素養(yǎng)。。企業(yè)有關(guān)關(guān)部門和和人員為為了得到到較低的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，有意意提供虛虛假預(yù)算算數(shù)據(jù)的的風(fēng)險(xiǎn)。。預(yù)算管理理部門和和預(yù)算責(zé)責(zé)任部門門信息不不對(duì)稱；；預(yù)算管理理人員對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)流流程不熟熟悉；缺乏標(biāo)桿桿（基礎(chǔ)礎(chǔ)資料、、行業(yè)資資料）以以衡量預(yù)預(yù)算的合合理性；；預(yù)算管理理人員的的職業(yè)素素養(yǎng)。預(yù)算寬打打窄用；；虛報(bào)、用用盡預(yù)算算指標(biāo)。。預(yù)算管理理流于形形式；績(jī)效考核核形同虛虛設(shè)；對(duì)其他預(yù)預(yù)算責(zé)任任部門不不具公平平性。風(fēng)險(xiǎn)防范：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：實(shí)例：預(yù)預(yù)算編制制中容易出現(xiàn)現(xiàn)的問題及及解決之之道現(xiàn)象解決之道現(xiàn)有的市場(chǎng)研究手段還需完善，市場(chǎng)研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制度。幫助公司明確未來(lái)的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；完善信息溝通的渠道。在制定預(yù)算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對(duì)制定的預(yù)算存在理解上的偏差。通過規(guī)范設(shè)計(jì)預(yù)算流程，從制度上保障預(yù)算制定過程中得到充分的溝通；加強(qiáng)預(yù)算管理及預(yù)算編制的培訓(xùn)。缺乏清晰的預(yù)算編制流程及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一。根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)及管理要求，制定預(yù)算管理制度，規(guī)劃預(yù)算流程及編制操作手冊(cè)；設(shè)計(jì)預(yù)算編制的相關(guān)表格；對(duì)預(yù)算管理的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，預(yù)算管理由總部安排，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項(xiàng)任務(wù)，安排財(cái)務(wù)部去完成，而不是自身管理的需要。總部將預(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)的一項(xiàng)基本要求，同時(shí)將企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)。沒有組織保證沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，缺乏組織保障。建立管理機(jī)制和權(quán)威性的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，推動(dòng)預(yù)算管理工作，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算工作。相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，企業(yè)預(yù)算基本由財(cái)務(wù)部完成，僅是財(cái)務(wù)報(bào)表的預(yù)算。造成預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。協(xié)調(diào)所有組織成員，強(qiáng)化公司理念、價(jià)值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感，體現(xiàn)全員參與性的特點(diǎn)。預(yù)算目標(biāo)過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力才可以大道德目標(biāo)。為個(gè)預(yù)算單位確定一個(gè)合適的預(yù)算目標(biāo)至關(guān)重要。預(yù)算要真真正成為為企業(yè)行行為的硬硬約束，，關(guān)鍵是是要用強(qiáng)強(qiáng)制的力力量去執(zhí)執(zhí)行預(yù)算算。準(zhǔn)確確合理的的預(yù)算本本身并不不能改善善經(jīng)營(yíng)管管理提高高企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益，只有有認(rèn)真嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行預(yù)算，，使每一一項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)生生都與相相應(yīng)的預(yù)預(yù)算項(xiàng)目目聯(lián)系起起來(lái)，才才能真正正達(dá)到全全面預(yù)算算管理控控制的目目的。（二）***公公司預(yù)算算的執(zhí)行行根據(jù)***公司司以往的的經(jīng)驗(yàn)，，預(yù)算的的準(zhǔn)確性性和預(yù)算算控制力力具有相相互的影影響作用用。除了了預(yù)算方方法和環(huán)環(huán)境的因因素，預(yù)預(yù)算執(zhí)行行的隨意意性也是是造成預(yù)預(yù)算準(zhǔn)確確性差的的重要原原因。因因此，通通過規(guī)范范預(yù)算執(zhí)執(zhí)行和調(diào)調(diào)整過程程可以培培養(yǎng)預(yù)算算意識(shí)，，端正預(yù)預(yù)算編制制態(tài)度，，逐步提提高預(yù)算算能力，，增強(qiáng)預(yù)預(yù)算準(zhǔn)確確性。***公公司的預(yù)預(yù)算執(zhí)行行與監(jiān)控控包括：：預(yù)算執(zhí)行行預(yù)算調(diào)整整預(yù)算反饋饋控制預(yù)算跟蹤蹤、預(yù)算算報(bào)告年度預(yù)算算的執(zhí)行行層面預(yù)算監(jiān)控控系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行行控制預(yù)算調(diào)整整控制預(yù)算反饋饋控制預(yù)算執(zhí)行行審批權(quán)權(quán)限設(shè)置置預(yù)算資金金監(jiān)控制度度預(yù)算調(diào)整整條件預(yù)算調(diào)整整審批制度度預(yù)算反饋饋控制制制度預(yù)算反反饋報(bào)告資本預(yù)預(yù)算以以資本本運(yùn)營(yíng)營(yíng)和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)投投資為為兩大大重點(diǎn)點(diǎn)，立立足流流向調(diào)調(diào)整；；銷售預(yù)預(yù)算服服務(wù)于于市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷銷大戰(zhàn)戰(zhàn)略，，立足足增量量增收收；成本預(yù)預(yù)算立立足主主業(yè)，，支撐撐價(jià)格格策略略，立立足存存量節(jié)節(jié)約；；現(xiàn)金流流量預(yù)預(yù)算管管理著著力于于資金金的集集約管管理和和企業(yè)業(yè)的金金融運(yùn)運(yùn)作，，立足足加大大流量量和流流速。。滾動(dòng)預(yù)預(yù)算是是為了了使預(yù)預(yù)算期期始終終保持持一個(gè)個(gè)固定定的期期間而而連續(xù)續(xù)進(jìn)行行預(yù)算算編制制的方方法，，以保保持預(yù)預(yù)算管管理的的連續(xù)續(xù)性和和完整整性。。滾動(dòng)預(yù)預(yù)算特特點(diǎn)是是：每每過去去一個(gè)個(gè)期間間（年年度或或季度度或月月份便便及時(shí)時(shí)補(bǔ)充充一個(gè)個(gè)期間間的預(yù)預(yù)算））。滾滾動(dòng)預(yù)預(yù)算是是對(duì)定定期預(yù)預(yù)算的的改進(jìn)進(jìn)。年度預(yù)預(yù)算的的執(zhí)行行——滾動(dòng)預(yù)預(yù)算2月3月分月預(yù)算第四季度分月預(yù)算第三季度分月預(yù)算第二季度1月第一季度2005年預(yù)算6月5月第四季度第三季度2006一季度2006年預(yù)算分季預(yù)算分月預(yù)算分月預(yù)算2005年預(yù)算4月第二季度差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)根據(jù)第一季度執(zhí)行情況調(diào)整預(yù)算的的“分分級(jí)歸歸口””管理理歸口分分級(jí)管管理即即單位位根據(jù)據(jù)批準(zhǔn)準(zhǔn)的預(yù)預(yù)算，，對(duì)支支出項(xiàng)項(xiàng)目的的按性性質(zhì)和和重要要性進(jìn)進(jìn)行預(yù)預(yù)算支支出的的控制制方法法。以以各部部為責(zé)責(zé)任單單位的的分級(jí)級(jí)管理理與部部分項(xiàng)項(xiàng)目由由職能能管理理部門門橫向向歸口口管理理相結(jié)結(jié)合。。目的的是降降低預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行的的成本本和控控制預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。預(yù)算支支出先先歸口口到相相關(guān)預(yù)預(yù)算單單位，，再分分級(jí)落落實(shí)到到有關(guān)關(guān)職能能部門門負(fù)責(zé)責(zé)管理理，按按有關(guān)關(guān)授權(quán)權(quán)制度度規(guī)定定及支支出數(shù)數(shù)額（（定額額標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)），，實(shí)行行目標(biāo)標(biāo)控制制。對(duì)對(duì)預(yù)算算內(nèi)的的支出出，事事先要要提出出資金金使用用計(jì)劃劃，交交預(yù)算算管理理和財(cái)財(cái)會(huì)部部門審審核，，作為為辦理理支出出的依依據(jù)。。按費(fèi)用用性質(zhì)質(zhì)歸口口管理理，按按授權(quán)權(quán)制度度分級(jí)級(jí)控制制。歸口分分級(jí)管管理原原則有預(yù)算算不超超支；；無(wú)預(yù)算算不開開支；；預(yù)算項(xiàng)項(xiàng)目間間不允允許調(diào)調(diào)劑使使用（（不允允許串串項(xiàng)使使用））；不允許許“先先斬后后奏””。預(yù)算的的編制制要細(xì)細(xì)化明明確有有利于于歸口口分級(jí)級(jí)管理理，可可加強(qiáng)強(qiáng)預(yù)算算的可可操作作性和和預(yù)算算的硬硬約束束。為為了使使全面面預(yù)算算管理理有效效執(zhí)行行，首首先要要細(xì)化化預(yù)算算，將將預(yù)算算的制制度、、責(zé)任任、指指標(biāo)、、定額額和費(fèi)費(fèi)用等等各方方面進(jìn)進(jìn)一步步細(xì)化化，分分解到到管理理的各各個(gè)層層級(jí)與與個(gè)人人，使使他們們具有有明確確的目目標(biāo)并并進(jìn)行行過程程監(jiān)控控，從從而減減少不不必要要的麻麻煩，，提高高預(yù)算算執(zhí)行行效率率。另外，，有了了明確確的預(yù)預(yù)算還還不夠夠，還還必須須硬化化預(yù)算算約束束，在在預(yù)算算執(zhí)行行過程程中嚴(yán)嚴(yán)格按按制度度與程程序辦辦事，，堅(jiān)決決杜絕絕違規(guī)規(guī)操作作。經(jīng)營(yíng)預(yù)預(yù)算在在執(zhí)行行過程程中的的審批批申請(qǐng)部部門辦理部部門預(yù)算部部門授權(quán)人人剛性項(xiàng)項(xiàng)目申申請(qǐng)完全柔柔性控制項(xiàng)項(xiàng)目半柔性性在控制范范圍內(nèi)內(nèi)在預(yù)算算內(nèi)授權(quán)人人審批退回非剛性性項(xiàng)目目申請(qǐng)是否是是否預(yù)算資源必須投入資源預(yù)算申請(qǐng)必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請(qǐng)必須附支持文件對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)背景審核提示：剛性項(xiàng)項(xiàng)目：：嚴(yán)格格不超超過預(yù)預(yù)算，，只在在預(yù)算算內(nèi)批批準(zhǔn)。。半柔性性項(xiàng)目目：在在預(yù)算算之上上一定定金額額或百百分比比內(nèi)可可獲通通過，，超過過一定定金額額或百百分比比的不不予批批準(zhǔn)。。柔性項(xiàng)項(xiàng)目：：預(yù)算算項(xiàng)目目的審審批程程序后后進(jìn)行行追蹤蹤。辦理投資項(xiàng)項(xiàng)目業(yè)業(yè)務(wù)流流程立項(xiàng)審審核階階段董事會(huì)會(huì)公司總總經(jīng)理理預(yù)算委委員會(huì)會(huì)財(cái)務(wù)規(guī)規(guī)劃部部立項(xiàng)審審核、、綜合合平衡衡業(yè)務(wù)歸歸口部部門會(huì)簽、、審批批投資申申請(qǐng)部部門申報(bào)需需求形成投投資預(yù)預(yù)算項(xiàng)目實(shí)實(shí)施階階段項(xiàng)目啟啟動(dòng)選擇供供應(yīng)商商合同審審批合同執(zhí)執(zhí)行（款項(xiàng)項(xiàng)支付付）項(xiàng)目驗(yàn)驗(yàn)收、、結(jié)轉(zhuǎn)固固定資資產(chǎn)項(xiàng)目啟啟動(dòng)階階段的的控制制尤為為重要要投資預(yù)預(yù)算在在執(zhí)行行過程程中的的審批批投資決策收益的計(jì)量：未來(lái)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量流入的計(jì)量。NPV大于0可取NPV小于0放棄計(jì)算衡量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以預(yù)期收益率作為貼現(xiàn)率。項(xiàng)目投資價(jià)值判斷項(xiàng)目評(píng)估投資預(yù)預(yù)算包包括購(gòu)購(gòu)建固固定資資產(chǎn)和和無(wú)形形資產(chǎn)產(chǎn)具有有戰(zhàn)略略性、、周期期長(zhǎng)、、金額額大、、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)性等等特點(diǎn)點(diǎn)。投資項(xiàng)目啟動(dòng)投資管理部門評(píng)估是否列入年度預(yù)算投資申請(qǐng)部門（A）例外原則批準(zhǔn)（是/否）項(xiàng)目可行（是/否）是是項(xiàng)目實(shí)施部門（B）是否項(xiàng)目實(shí)施否否投資預(yù)算在在執(zhí)行過程中基于于SAP系統(tǒng)的控制制基于SAP系統(tǒng)對(duì)投資資預(yù)算采用用內(nèi)部訂單單（InternalOrder）模式進(jìn)行控控制，采購(gòu)購(gòu)訂單之間間預(yù)算相互互獨(dú)立?？乜刂苿傂暂^較強(qiáng)，一旦旦由于外部部環(huán)境發(fā)生生變化或項(xiàng)項(xiàng)目技術(shù)方方案進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化，預(yù)算算調(diào)整較為為繁瑣。系統(tǒng)預(yù)算控控制的原理理是：下一一層次預(yù)算算項(xiàng)的累計(jì)計(jì)已申請(qǐng)預(yù)預(yù)算加上本本次投資采采購(gòu)申請(qǐng)承承諾值的總總額不大于于上一層次次WBS元素的總預(yù)預(yù)算，實(shí)際際投資采購(gòu)購(gòu)訂單發(fā)生生額不大于于相應(yīng)投資資采購(gòu)承諾諾值，則系系統(tǒng)接受；；否則，系系統(tǒng)拒絕受受理，必須須經(jīng)過系統(tǒng)統(tǒng)外報(bào)管理理層審批后后由權(quán)限許許可部門調(diào)調(diào)整投資預(yù)預(yù)算后系統(tǒng)統(tǒng)方可受理理該項(xiàng)采購(gòu)購(gòu)申請(qǐng)。預(yù)算控制層層在第二層層，根據(jù)管管理需要，，如果該層層次以下的的某項(xiàng)預(yù)算算超額發(fā)生生但預(yù)算控控制層并未未超出預(yù)算算，則系統(tǒng)統(tǒng)自動(dòng)給出出提示信息息，提醒預(yù)預(yù)算管理者者該項(xiàng)采購(gòu)購(gòu)申請(qǐng)超出出某層次預(yù)預(yù)算，但并并不影響預(yù)預(yù)算實(shí)施流流程繼續(xù)運(yùn)運(yùn)行。第一層第二層第三層第四層發(fā)動(dòng)機(jī)總裝油漆焊裝地板線夾具車身線焊鉗側(cè)圍線焊機(jī)××新車型（訂單）WBS（WorkBreakdownStructure）工作結(jié)構(gòu)分解層次結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程中中的預(yù)算控控制計(jì)劃業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購(gòu)管理報(bào)告監(jiān)控年度計(jì)劃流流程部門付款請(qǐng)求采購(gòu)實(shí)際支出與與預(yù)算相對(duì)對(duì)比月度報(bào)告授權(quán)權(quán)限利潤(rùn)報(bào)告業(yè)務(wù)需求損益表+負(fù)債表預(yù)算持有人人的績(jī)效評(píng)估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人＄預(yù)算準(zhǔn)備金金及其使用用設(shè)置預(yù)算準(zhǔn)準(zhǔn)備金的必必要性1、預(yù)算是對(duì)對(duì)未來(lái)的估估計(jì)，尤其其是在預(yù)算算支出項(xiàng)目目方面帶有有不確定性性；2、是對(duì)這種種不確定性性在預(yù)算方方面工作的的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備備。偶發(fā)事件未可預(yù)計(jì)事事項(xiàng)售價(jià)劇烈變變動(dòng)外部條件變變化預(yù)算單位提出申請(qǐng)預(yù)算管理部部門確認(rèn)計(jì)量預(yù)算委員會(huì)會(huì)復(fù)核、預(yù)審審總經(jīng)理審批批……總經(jīng)理審批批后，同意意與否，按按申請(qǐng)程序序返回申請(qǐng)請(qǐng)單位，決決定是否動(dòng)動(dòng)用預(yù)算準(zhǔn)準(zhǔn)備金。預(yù)算追加公司經(jīng)營(yíng)規(guī)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)導(dǎo)致業(yè)務(wù)量量增加或出出現(xiàn)新的業(yè)業(yè)務(wù)，從從而對(duì)已有有預(yù)算項(xiàng)目目的預(yù)算指指標(biāo)進(jìn)行追追加或新增增預(yù)算項(xiàng)目目和預(yù)算指指標(biāo)的過程程。預(yù)算調(diào)整、、追加實(shí)行行逐項(xiàng)、逐逐級(jí)審批制制度，統(tǒng)一一由預(yù)算管管理工作組組（小組））負(fù)責(zé)調(diào)整整。預(yù)算追加經(jīng)經(jīng)總經(jīng)理、、預(yù)算管理理委員會(huì)批批準(zhǔn)。調(diào)整次數(shù)的的固化為強(qiáng)調(diào)預(yù)算算調(diào)整的嚴(yán)嚴(yán)肅性，每每年只能進(jìn)進(jìn)行一到兩兩次預(yù)算調(diào)調(diào)整。調(diào)整程序與與安排預(yù)算單位提提出預(yù)算調(diào)調(diào)整的需求求；預(yù)算管理部部門（財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)劃部））審議預(yù)算算調(diào)整；總經(jīng)理、預(yù)預(yù)算管理委委員會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)預(yù)算。。調(diào)整后的預(yù)預(yù)算目標(biāo)公司預(yù)算按按調(diào)整后的的預(yù)算目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整，，剛性但不不僵化；靈靈活而不失失控預(yù)算調(diào)整的條件1.集團(tuán)成員單單位的業(yè)務(wù)務(wù)狀況發(fā)重重大變化，，其變動(dòng)幅幅度超過20%（含20%）；2.集團(tuán)公司出出于整體戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展的的需要，部部門或子公公司之間進(jìn)進(jìn)行整合，，導(dǎo)致預(yù)算算主體發(fā)生生變動(dòng)。1.國(guó)家相關(guān)稅稅收政策、、宏觀調(diào)控控政策等發(fā)發(fā)生變化，，集團(tuán)公司司相應(yīng)增加加或縮減業(yè)業(yè)務(wù)范圍；；2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境的的變化（外外匯匯率波波動(dòng)、通脹脹率等）；；3.企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部資資源源發(fā)發(fā)生生重重大大變變化化。。各預(yù)預(yù)算算責(zé)責(zé)任任單單元元提提出出的的，，并并經(jīng)經(jīng)預(yù)預(yù)算算管管理理委委員員會(huì)會(huì)同同意意的的應(yīng)應(yīng)進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)整整的的事事項(xiàng)項(xiàng)。。1.董事事會(huì)會(huì)追追加加任任務(wù)務(wù)；；2.出現(xiàn)現(xiàn)突突發(fā)發(fā)事事件件，，包包括括自自然然災(zāi)災(zāi)害害和和意意外外事事故故等等。。整調(diào)算預(yù)國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重大變化其他調(diào)整事項(xiàng)預(yù)算委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的事項(xiàng)公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整調(diào)整