風(fēng)靡歐美的培訓(xùn)精華課程風(fēng)靡歐美的培訓(xùn)110個關(guān)鍵維度10個關(guān)鍵維度2哈佛商學(xué)院十?dāng)?shù)位著名專家和教授主持哈佛商學(xué)院十?dāng)?shù)位著名專家和教授主持3在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。

提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登

點評：進(jìn)退有度，才不至進(jìn)退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。1、藍(lán)斯登原則在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時4謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美國心理學(xué)家h·盧維斯

點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。

2、盧維斯定理謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

2、盧5測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。提出者：法國社會心理學(xué)家h·m·托利得

點評：思可相反，得須相成。3、托利得定理測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納6刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。

點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。4、刺猬理論刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免7鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強(qiáng)的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

提出者：德國動物學(xué)家霍斯特

點評：1、下屬的悲劇總是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。5、鰷魚效應(yīng)鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一8在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

1、最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤

2、最重要的七個字是：你干了一件好事

3、最重要的六個字是：你的看法如何

4、最重要的五個字是：咱們一起干

5、最重要的三個字是：謝謝您

6、最重要的兩個字是：咱們

提出者：美國管理學(xué)家雷鮑夫

點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；2、最重要的一個字是：您

6、雷鮑夫法則在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

1、最重要的八個9對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。

提出者：美國管理學(xué)家r·洛伯

點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。7、洛伯定理對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是108、斯坦納定理在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。

提出者：美國心理學(xué)家s·t·斯坦納點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。8、斯坦納定理在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。11凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。

提出者：美國密歇根大學(xué)社會研究院

點評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對待牢騷卻總是正確的。

9、牢騷效應(yīng)凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒1210、避雷針效應(yīng)在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護(hù)建筑物等避免雷擊。

點評：善疏則通，能導(dǎo)必安10、避雷針效應(yīng)在高大建筑物頂端安裝一個金屬13組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。

點評：當(dāng)缺一不可時，"一"就是一切。11、氨基酸組合效應(yīng)組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七14前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國的相比都落后，但因設(shè)計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時世界一流。

點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。12、米格-25效應(yīng)前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國15新組裝的機(jī)器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。

點評：要想達(dá)到完整的契合，須雙方都作出必要的割舍。13、磨合效應(yīng)新組裝的機(jī)器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的16當(dāng)遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。

提出者：英國行為科學(xué)家l·w·波特

點評：總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。

14、波特定理當(dāng)遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不17跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。

提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登

點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。15、藍(lán)斯登定律跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。18工作危機(jī)最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。

提出者：英國人力培訓(xùn)專家b·吉爾伯特

點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。16、吉爾伯特法則工作危機(jī)最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。

提19一化學(xué)家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什么也沒有。

點評：迷信則輕信，盲目必盲從。17、權(quán)威暗示效應(yīng)一化學(xué)家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋120社會心理學(xué)家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。

點評：凡是自己認(rèn)定的，人們大都不想輕易改變它。18、定位效應(yīng)

社會心理學(xué)家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人21除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。

提出者：美國培訓(xùn)專家吉格·吉格勒

點評：水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才。19、吉格勒定理除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。

22當(dāng)年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環(huán)境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產(chǎn)生一只獒。

點評：困境是造就強(qiáng)者的學(xué)校。20、10犬1獒效應(yīng)當(dāng)年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放23最近或最后的印象對人的認(rèn)知有強(qiáng)烈的影響。

提出者：美國社會心理學(xué)家洛欽斯

點評：結(jié)果往往會被視為過程的總結(jié)。21、近因效應(yīng)最近或最后的印象對人的認(rèn)知有強(qiáng)烈的影響。

提24在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。

提出者：日本企業(yè)管理顧問酒井正敬

點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。22、灑井法則在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身25對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或她的其他方面也很不錯。

提出者：美國心理學(xué)家丹尼爾·麥克尼爾

點評：印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會偏離事實。23、美即好效應(yīng)對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或26如果我們每個人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。

提出者：美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。24、奧格爾維法則如果我們每個人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們27用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法國著名企業(yè)家皮爾·卡丹

點評：組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。25、皮爾·卡丹定理用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法國著名企業(yè)28再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。

點評：有正確的刺激，才會有正確的反應(yīng)。26、馬蠅效應(yīng)再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻29當(dāng)一個人處于輕度興奮時，能把工作作得最好。當(dāng)一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應(yīng)地，當(dāng)一個人處于極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網(wǎng)壇名將貝克爾之所以被稱為“常勝將軍”，其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將“倒U形假說”稱為“貝克爾境界”。

提出者：英國心理學(xué)家羅伯特·耶基斯和多德林點評：1、激情過熱，激情就會把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。27、倒U形假說當(dāng)一個人處于輕度興奮時，能把工作作得最好。當(dāng)一個人一30成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運(yùn)，而是始終向前看。

提出者：美國IBM公司前總裁P·羅杰斯

點評：只想隨波逐流，難有理想彼岸。28、羅杰斯論斷成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運(yùn)，而是始31戴一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點了。

提出者：英國心理學(xué)家P·薩蓋

點評：若選錯誤參照，必?zé)o正確比較。29、薩蓋定律戴一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時間，戴兩塊手表的人便不敢確32一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。

點評：1、不拓心路，難開視野。2、視野不寬，腳下的路也會愈走愈窄。30、隧道視野效應(yīng)一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。33那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。

提出者：法國管理學(xué)家P·列文

點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去后悔了。31、列文定理那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能34在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來。

提出者：美國思想家W·P·弗洛斯特

點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。32、弗洛斯特法則在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來。

提35只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

提出者：美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克

點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。33、波克定理只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定36即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。

提出者：美國洛杉磯加州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊渥·韋奇

點評：1、未聽之時不應(yīng)有成見，既聽之后不可無主見。2、不怕開始眾說紛紜，只怕最后莫衷一是。34、韋奇定理即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就37杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。

提出者：美國企業(yè)家H·格瑞斯特

點評：好事干實更好，實事辦好愈實。35、格瑞斯特定理杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。

提出者：38塔馬拉是捷克雷達(dá)專家弗·佩赫發(fā)明的一種雷達(dá)，它與其他雷達(dá)的最大不同是不發(fā)射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達(dá)裝置發(fā)現(xiàn)。

點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。36、塔馬拉效應(yīng)

塔馬拉是捷克雷達(dá)專家弗·佩赫發(fā)明的一種雷達(dá)，它39當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。

提出者：英國管理學(xué)家h·赫勒

點評：只有在相互信任的情況下，監(jiān)督才會成為動力。37、赫勒法則當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。

40最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)控制。

提出者：日本社會學(xué)家橫山寧夫

點評：有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動權(quán)。38、橫山法則

最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個人內(nèi)41“紊亂學(xué)”研究者稱，南半球某地的一只蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期后可變成席卷北半球某地的一場龍卷風(fēng)。他們將這種由一個極小起因，經(jīng)過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發(fā)展成極為巨大和復(fù)雜后果的現(xiàn)象稱為“蝴蝶效應(yīng)”。

點評：善終者慎始，謹(jǐn)小者慎微。39、蝴蝶效應(yīng)

“紊亂學(xué)”研究者稱，南半球某地的一只蝴蝶偶爾扇動一下42承認(rèn)問題是解決問題的第一步。

提出者：美國企業(yè)家m·k·阿什

點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。40、阿什法則

承認(rèn)問題是解決問題的第一步。

提出者：美國企業(yè)家m43美國硅谷企業(yè)競爭十分激烈，以至于各公司都積極尋找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產(chǎn)品來擊敗自己的原有產(chǎn)品。有人將這種行為戲稱為“自吃幼崽”。

點評：1、自己不逼自己，別人遲早會逼你。2、敢于對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。

41、自吃幼崽效應(yīng)

美國硅谷企業(yè)競爭十分激烈，以至于各公司都積極尋找自己44只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

提出者：美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克

點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。42、波克定理只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定45真正的錯誤是害怕犯錯誤。

提出者：美國管理學(xué)家h·吉寧

點評：不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠(yuǎn)。43、吉寧定理

真正的錯誤是害怕犯錯誤。

提出者：美國管理學(xué)家h·46如果你不能戰(zhàn)勝他們，你就加入到他們之中去。

提出者：美國通用汽車公司前董事長r·史密斯

點評：競爭使人進(jìn)步最快，合作讓人得到最多。44、史密斯原則

如果你不能戰(zhàn)勝他們，你就加入到他們之中去。

提出者47一個企業(yè)經(jīng)營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什么程度。

提出者：匈牙利全面質(zhì)量管理國際有限公司顧問波爾加·韋雷什·阿爾巴德

點評：看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。45、阿爾巴德定理

一個企業(yè)經(jīng)營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什48賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務(wù)。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。

提出者：臺灣著名企業(yè)家王永慶

點評：逆境不錯，順境更好。46、冰淇淋哲學(xué)賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫你49只有占領(lǐng)頭腦，才會占有市場。

提出者：美國廣告專家利奧·伯內(nèi)特

點評：膾炙人口才會耐人尋味，深得人心方可引人入勝。47、伯內(nèi)特定理只有占領(lǐng)頭腦，才會占有市場。

提出者：美國廣告專家利奧·伯50廣告超過12個字，讀者的記憶力要降低50%。

提出者：澳大利亞廣告家h·赫斯

點評：忘卻即等于拋棄。

48、赫斯定律

廣告超過12個字，讀者的記憶力要降低50%。

提出51沒有滿意的工作人員，就沒有滿意的顧客。

提出者：德國慕尼黑企業(yè)咨詢顧問弗里施

點評：協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，從協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系開始。49、弗里施定理

沒有滿意的工作人員，就沒有滿意的顧客。

提出52動物學(xué)家將某些動物長大后把覓到的食物給予其父母的行為稱為反哺。

點評：給別人好處的人，往往也是得到好處最多的人。50、反哺效應(yīng)

動物學(xué)家將某些動物長大后把覓到的食物給予其父母53一場圓滿的、成功的談判，每一方都應(yīng)是勝利者。

提出者：美國著名談判學(xué)家尼倫伯格

點評：總想自己得勢，必然勢不兩立。51、尼倫伯格原則

一場圓滿的、成功的談判，每一方都應(yīng)是勝利者。

54與人相處得好壞，在很大程度上取決于我們用什么方式與人打交道。

提出者：美國人際關(guān)系學(xué)家h·h·克林納德

點評：交之有道，能打好交道；來而無往，難有常來往。52、克林納德法則

與人相處得好壞，在很大程度上取決于我們用什么方式與人55因風(fēng)俗習(xí)慣或個人理由等，對某些言語或舉動有所顧忌，積久成為禁忌。

點評：知道別人不喜歡什么，比知道別人喜歡什么更重要。53、忌諱效應(yīng)

因風(fēng)俗習(xí)慣或個人理由等，對某些言語或舉動有所顧56當(dāng)一個人的需要可以滿足另一個人的需要時，兩人就趨于互相喜歡。

提出者：美國心理學(xué)家n·w·弗里德曼點評：有利益與利益的相互補(bǔ)充，才會有需要與需要的相互滿足。54、弗里德曼定律

當(dāng)一個人的需要可以滿足另一個人的需要時，兩人就趨于互57容忍失敗，這是人們可以學(xué)習(xí)并加以運(yùn)用的極為積極的東西。

提出者：美國多布林咨詢公司集團(tuán)總經(jīng)理拉里·基利

點評：1、成功者之所以成功，只不過是他不被失敗左右而已。2、不許失敗，無異于不許成功。55、基利定理

容忍失敗，這是人們可以學(xué)習(xí)并加以運(yùn)用的極為積極的東西58水溫升到99度，還不是開水，其價值有限；若再添一把火，在99度的基礎(chǔ)上再升高1度，就會使水沸騰，并產(chǎn)生大量水蒸氣來開動機(jī)器，從而獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

點評：只差一點點，往往是導(dǎo)致最大差別的關(guān)鍵。56、沸騰效應(yīng)

水溫升到99度，還不是開水，其價值有限；若再添一把火59有效激勵時間：2008年5月24-25日（周六、日）地點：連云港神州賓館主講老師：席宗龍老師席宗龍老師中國營銷學(xué)會理事國內(nèi)知名營銷激勵訓(xùn)練講師現(xiàn)代營銷團(tuán)隊建設(shè)與管理實戰(zhàn)專家C8（中國）管理機(jī)構(gòu)高級講師企業(yè)銷售競爭力（ESFES）研究與傳播導(dǎo)師本次課程國內(nèi)首創(chuàng)，最重要解決經(jīng)理人的如何利用激勵工具、方法有效調(diào)動員工積極性和主動性，從而大幅度提升業(yè)績。有效的激勵可以使白癡變成天才，過度的壓力也可以使天才變成白癡！有效激勵時間：2008年5月24-25日（周六、日）主講老60風(fēng)靡歐美的培訓(xùn)精華課程風(fēng)靡歐美的培訓(xùn)6110個關(guān)鍵維度10個關(guān)鍵維度62哈佛商學(xué)院十?dāng)?shù)位著名專家和教授主持哈佛商學(xué)院十?dāng)?shù)位著名專家和教授主持63在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。

提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登

點評：進(jìn)退有度，才不至進(jìn)退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。1、藍(lán)斯登原則在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時64謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美國心理學(xué)家h·盧維斯

點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。

2、盧維斯定理謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

2、盧65測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。提出者：法國社會心理學(xué)家h·m·托利得

點評：思可相反，得須相成。3、托利得定理測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納66刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。

點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當(dāng)?shù)木嚯x。4、刺猬理論刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免67鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強(qiáng)的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。

提出者：德國動物學(xué)家霍斯特

點評：1、下屬的悲劇總是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。5、鰷魚效應(yīng)鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一68在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

1、最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤

2、最重要的七個字是：你干了一件好事

3、最重要的六個字是：你的看法如何

4、最重要的五個字是：咱們一起干

5、最重要的三個字是：謝謝您

6、最重要的兩個字是：咱們

提出者：美國管理學(xué)家雷鮑夫

點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；2、最重要的一個字是：您

6、雷鮑夫法則在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：

1、最重要的八個69對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。

提出者：美國管理學(xué)家r·洛伯

點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當(dāng)你不在身邊時他們就不知道應(yīng)該聽誰的了。7、洛伯定理對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是708、斯坦納定理在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。

提出者：美國心理學(xué)家s·t·斯坦納點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。8、斯坦納定理在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。71凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多。

提出者：美國密歇根大學(xué)社會研究院

點評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對待牢騷卻總是正確的。

9、牢騷效應(yīng)凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒7210、避雷針效應(yīng)在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護(hù)建筑物等避免雷擊。

點評：善疏則通，能導(dǎo)必安10、避雷針效應(yīng)在高大建筑物頂端安裝一個金屬73組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質(zhì)。

點評：當(dāng)缺一不可時，"一"就是一切。11、氨基酸組合效應(yīng)組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七74前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國的相比都落后，但因設(shè)計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時世界一流。

點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。12、米格-25效應(yīng)前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國75新組裝的機(jī)器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。

點評：要想達(dá)到完整的契合，須雙方都作出必要的割舍。13、磨合效應(yīng)新組裝的機(jī)器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的76當(dāng)遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據(jù)來反駁開頭的批評。

提出者：英國行為科學(xué)家l·w·波特

點評：總盯著下屬的失誤，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的最大失誤。

14、波特定理當(dāng)遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不77跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。

提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯登

點評：可敬不可親，終難敬；有權(quán)沒有威，常失權(quán)。15、藍(lán)斯登定律跟一位朋友一起工作，遠(yuǎn)較在“父親”之下工作有趣得多。78工作危機(jī)最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。

提出者：英國人力培訓(xùn)專家b·吉爾伯特

點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。16、吉爾伯特法則工作危機(jī)最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。

提79一化學(xué)家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什么也沒有。

點評：迷信則輕信，盲目必盲從。17、權(quán)威暗示效應(yīng)一化學(xué)家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋180社會心理學(xué)家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進(jìn)入室內(nèi)入座，如此五至六次，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都選擇他們第一次坐過的位子。

點評：凡是自己認(rèn)定的，人們大都不想輕易改變它。18、定位效應(yīng)

社會心理學(xué)家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人81除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。

提出者：美國培訓(xùn)專家吉格·吉格勒

點評：水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才。19、吉格勒定理除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。

82當(dāng)年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環(huán)境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。據(jù)說十只犬才能產(chǎn)生一只獒。

點評：困境是造就強(qiáng)者的學(xué)校。20、10犬1獒效應(yīng)當(dāng)年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放83最近或最后的印象對人的認(rèn)知有強(qiáng)烈的影響。

提出者：美國社會心理學(xué)家洛欽斯

點評：結(jié)果往往會被視為過程的總結(jié)。21、近因效應(yīng)最近或最后的印象對人的認(rèn)知有強(qiáng)烈的影響。

提84在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。

提出者：日本企業(yè)管理顧問酒井正敬

點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。22、灑井法則在招工時用盡渾身解數(shù)，使出各種方法，不如使自身85對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或她的其他方面也很不錯。

提出者：美國心理學(xué)家丹尼爾·麥克尼爾

點評：印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會偏離事實。23、美即好效應(yīng)對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或86如果我們每個人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們就能成為巨人公司。

提出者：美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。24、奧格爾維法則如果我們每個人都雇用比我們自己都更強(qiáng)的人，我們87用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法國著名企業(yè)家皮爾·卡丹

點評：組合失當(dāng)，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。25、皮爾·卡丹定理用人上一加一不等于二，搞不好等于零。

提出者：法國著名企業(yè)88再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。

點評：有正確的刺激，才會有正確的反應(yīng)。26、馬蠅效應(yīng)再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻89當(dāng)一個人處于輕度興奮時，能把工作作得最好。當(dāng)一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應(yīng)地，當(dāng)一個人處于極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網(wǎng)壇名將貝克爾之所以被稱為“常勝將軍”，其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將“倒U形假說”稱為“貝克爾境界”。

提出者：英國心理學(xué)家羅伯特·耶基斯和多德林點評：1、激情過熱，激情就會把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。27、倒U形假說當(dāng)一個人處于輕度興奮時，能把工作作得最好。當(dāng)一個人一90成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運(yùn)，而是始終向前看。

提出者：美國IBM公司前總裁P·羅杰斯

點評：只想隨波逐流，難有理想彼岸。28、羅杰斯論斷成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運(yùn)，而是始91戴一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點了。

提出者：英國心理學(xué)家P·薩蓋

點評：若選錯誤參照，必?zé)o正確比較。29、薩蓋定律戴一塊手表的人知道準(zhǔn)確的時間，戴兩塊手表的人便不敢確92一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。

點評：1、不拓心路，難開視野。2、視野不寬，腳下的路也會愈走愈窄。30、隧道視野效應(yīng)一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。93那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。

提出者：法國管理學(xué)家P·列文

點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去后悔了。31、列文定理那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能94在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來。

提出者：美國思想家W·P·弗洛斯特

點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。32、弗洛斯特法則在筑墻之前應(yīng)該知道把什么圈出去，把什么圈進(jìn)來。

提95只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

提出者：美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克

點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。33、波克定理只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定96即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。

提出者：美國洛杉磯加州大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊渥·韋奇

點評：1、未聽之時不應(yīng)有成見，既聽之后不可無主見。2、不怕開始眾說紛紜，只怕最后莫衷一是。34、韋奇定理即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就97杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。

提出者：美國企業(yè)家H·格瑞斯特

點評：好事干實更好，實事辦好愈實。35、格瑞斯特定理杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。

提出者：98塔馬拉是捷克雷達(dá)專家弗·佩赫發(fā)明的一種雷達(dá)，它與其他雷達(dá)的最大不同是不發(fā)射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達(dá)裝置發(fā)現(xiàn)。

點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。36、塔馬拉效應(yīng)

塔馬拉是捷克雷達(dá)專家弗·佩赫發(fā)明的一種雷達(dá)，它99當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。

提出者：英國管理學(xué)家h·赫勒

點評：只有在相互信任的情況下，監(jiān)督才會成為動力。37、赫勒法則當(dāng)人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。

100最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)控制。

提出者：日本社會學(xué)家橫山寧夫

點評：有自覺性才有積極性，無自決權(quán)便無主動權(quán)。38、橫山法則

最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個人內(nèi)101“紊亂學(xué)”研究者稱，南半球某地的一只蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期后可變成席卷北半球某地的一場龍卷風(fēng)。他們將這種由一個極小起因，經(jīng)過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發(fā)展成極為巨大和復(fù)雜后果的現(xiàn)象稱為“蝴蝶效應(yīng)”。

點評：善終者慎始，謹(jǐn)小者慎微。39、蝴蝶效應(yīng)

“紊亂學(xué)”研究者稱，南半球某地的一只蝴蝶偶爾扇動一下102承認(rèn)問題是解決問題的第一步。

提出者：美國企業(yè)家m·k·阿什

點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。40、阿什法則

承認(rèn)問題是解決問題的第一步。

提出者：美國企業(yè)家m103美國硅谷企業(yè)競爭十分激烈，以至于各公司都積極尋找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產(chǎn)品來擊敗自己的原有產(chǎn)品。有人將這種行為戲稱為“自吃幼崽”。

點評：1、自己不逼自己，別人遲早會逼你。2、敢于對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。

41、自吃幼崽效應(yīng)

美國硅谷企業(yè)競爭十分激烈，以至于各公司都積極尋找自己104只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。

提出者：美國莊臣公司總經(jīng)理詹姆士·波克

點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。42、波克定理只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定105真正的錯誤是害怕犯錯誤。

提出者：美國管理學(xué)家h·吉寧

點評：不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠(yuǎn)。43、吉寧定理

真正的錯誤是害怕犯錯誤。

提出者：美國管理學(xué)家h·106如果你不能戰(zhàn)勝他們，你就加入到他們之中去。

提出者：美國通用汽車公司前董事長r·史密斯

點評：競爭使人進(jìn)步最快，合作讓人得到最多。44、史密斯原則

如果你不能戰(zhàn)勝他們，你就加入到他們之中去。

提出者107一個企業(yè)經(jīng)營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什么程度。

提出者：匈牙利全面質(zhì)量管理國際有限公司顧問波爾加·韋雷什·阿爾巴德

點評：看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。45、阿爾巴德定理

一個企業(yè)經(jīng)營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什108賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務(wù)。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。

提出者：臺灣著名企業(yè)家王永慶

點評：逆境不錯