戰(zhàn)略管理第七章

第七章戰(zhàn)略評價與選擇主要內(nèi)容

第一節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的標(biāo)準(zhǔn)和過程第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容第三節(jié)戰(zhàn)略選擇第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法

導(dǎo)言

多種可選擇的戰(zhàn)略及其適應(yīng)條件，就已包含了對它們的評價和選擇的內(nèi)容，即戰(zhàn)略分析、評價、選擇和實施的過程不能截然地分開。第一節(jié)評價與選擇的標(biāo)準(zhǔn)和過程一、戰(zhàn)略評價與選擇的標(biāo)準(zhǔn)

1．戰(zhàn)略的一致性

戰(zhàn)略應(yīng)保持企業(yè)目標(biāo)、資源條件與外部環(huán)境的一致性。

1)完全利用了企業(yè)的優(yōu)勢了嗎?2)在利用機(jī)會或規(guī)避風(fēng)險時與企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢匹配性怎樣?3)該戰(zhàn)略與企業(yè)的目標(biāo)一致嗎?2．戰(zhàn)略的可行性依靠公司的資源和能力能否實施這一戰(zhàn)略？第一節(jié)評價與選擇的標(biāo)準(zhǔn)和過程1)有足夠的資金支持嗎?2)具備實現(xiàn)戰(zhàn)略的人員、組織和技術(shù)技能嗎?3)能夠取得所需要的競爭地位嗎?4)能有效地進(jìn)行競爭所要求的技術(shù)活動嗎?5)能夠從外部獲得必需的、而本身所不具備的資源和能力嗎?6)當(dāng)環(huán)境突然發(fā)生變化時，能夠有效地處理危機(jī)事件嗎?//首先，明確“誰接受”的問題

//然后，分析可接受的問題

1)從利潤率的角度看企業(yè)的財務(wù)狀況將會發(fā)生怎樣的變化?2)會帶來什么樣的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險?3)對資本結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生怎樣的影響?4)風(fēng)險水平是否符合企業(yè)一般的期望水平?5)各部門、群體或個人的職位變化有多大?若出現(xiàn)矛盾或沖突，企業(yè)能否有效地加以解決

6)利益相關(guān)者(如顧客、政府、合作伙伴、競爭對手甚至公眾)的反應(yīng)?回到權(quán)力學(xué)派公司戰(zhàn)略是不同的利益相關(guān)者(集團(tuán))之間討價還價、相互妥協(xié)的產(chǎn)物

3．戰(zhàn)略的可接受性最難把握的一個標(biāo)準(zhǔn)，有更多的主觀性第一節(jié)評價與選擇的標(biāo)準(zhǔn)和過程Satisfaction-centeredCustomersatisfactionSocietysatisfactionEmployeesatisfactionStockholdersatisfaction案例：劉永行的多元化

希望系的劉永行在企業(yè)經(jīng)營中，一直堅持一些原則不放棄，比如從不打算上市；一直是零負(fù)債，用自有資金滾動發(fā)展，絕不輕言貸款；走專業(yè)化道路，一直做飼料主業(yè)——也有一些股權(quán)投資，比如民生銀行、光明乳業(yè)等投資項目；不去兼并破產(chǎn)國企；堅持人才要自己培養(yǎng)，不空降。由于飼料業(yè)利潤微薄，2001年東方希望走出“飼料情結(jié)”，做第二主業(yè)了，他選擇了鋁電產(chǎn)業(yè)。劉永行說，因為這產(chǎn)業(yè)也跟飼料有關(guān)系，屬于合理延伸。他研究了六年時間，研究出了鋁電產(chǎn)業(yè)循環(huán)鏈，有了必勝的把握。對東方希望這個循環(huán)鏈，有人提到過：“依靠包頭大量煤炭資源建熱電廠，利用電能生產(chǎn)電解鋁，實現(xiàn)鋁電一體化；同時利用包頭豐富的玉米，生產(chǎn)賴氨酸；熱電廠產(chǎn)生的大量蒸汽也可用于賴氨酸的生產(chǎn)；生產(chǎn)出的賴氨酸又成為飼料的原料，而玉米渣和飼料最終可用于當(dāng)?shù)嘏?、雞等養(yǎng)殖業(yè)。”劉永行掰著手指頭點畫這個他精心設(shè)計的產(chǎn)業(yè)鏈：“在包頭的整體投資將達(dá)到150億元，預(yù)計2008年完成，其中主體項目是稀土鋁電項目，總規(guī)模為年產(chǎn)100萬噸原鋁，一期工程投資25億元，達(dá)到25萬噸原鋁的規(guī)模，2002年10月，在包頭注冊成立了東方希望包頭稀土鋁業(yè)，注冊資本3億元；其次是一座總裝機(jī)容量為62萬千瓦的發(fā)電廠，一期工程為31萬千瓦裝機(jī)容量，已經(jīng)開始建設(shè)；為確保運輸，將修建6公里鐵路專線，計劃2003年7月開工，11月投入使用?！薄鞍^盛產(chǎn)原煤，而且價格便宜，因為交通不便只能主要在當(dāng)?shù)叵梢越犭姀S，這是東方希望最終選定包頭鋁業(yè)的重要原因。包頭的煤炭發(fā)熱值不高，但含硫量低，適合發(fā)電，使用熱電機(jī)組，能源效率提高一倍，電價估計在0.1元／度，就節(jié)省不少錢；一座62萬千瓦的熱電廠，國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)投資需要24億－30億元人民幣，我們大約12億－13億元就可以做下來，比別人便宜一半。我們有自己的建筑隊，人工便宜許多?！薄盁犭姀S發(fā)電時產(chǎn)生的蒸汽可以加以利用，生產(chǎn)賴氨酸。62萬千瓦的熱電廠，大約每小時產(chǎn)生600噸蒸汽，一年按正常300天計，就是400多萬噸蒸汽，每生產(chǎn)一噸賴氨酸需消耗21噸蒸汽，一年就可以生產(chǎn)20萬噸賴氨酸。國內(nèi)像鄭州一噸蒸汽是175元，而我們的成本只用10元／噸。賴氨酸是生產(chǎn)飼料必需的添加劑，14噸玉米可生產(chǎn)1噸賴氨酸，20萬噸就可以吃掉近300萬噸當(dāng)?shù)氐挠衩?。我們已在包頭成立了包頭生物工程，一期工程投資2億元，形成2萬噸／年賴氨酸的生產(chǎn)能力，最終20萬噸的生產(chǎn)能力需投資不會超過20億元。德國巴斯夫公司一萬噸賴氨酸需要投入6億元，日本人在成都建一個1萬噸需也需2億－6億元，我們大約只需不到1億元，為什么？我們?nèi)斯け阋?，建設(shè)周期比別人短，很快就可投入生產(chǎn)?！薄坝衩拙C合利用后的副產(chǎn)物10萬噸，將成為優(yōu)質(zhì)的牛飼料，生物發(fā)酵后的廢水，全部濃縮烘干，產(chǎn)生5萬噸復(fù)合肥料，這使得賴氨酸工廠成為零污染排放的生物工程項目?！眲⒂佬辛D證明他的成本可比正常低很多：“別人用1美元做成的事情，我們1元人民幣就可做到，這就是我們的核心競爭力。中國的制造業(yè)成本比國際上低這么多，歐美有什么能力能與中國制造抗衡？我們有什么理由不成為全球制造基地？”2001年，東方希望在山東與信發(fā)鋁電共同投資15億元成立信發(fā)希望鋁業(yè)，東方希望控股51％，由于分期付款，東方希望實際付款可能只有3億多?，F(xiàn)在，東方希望早將51％股份中的13％轉(zhuǎn)手賣給了山東魯能集團(tuán)。這印證了東方希望及信發(fā)合作只是為了獲得鋁電生產(chǎn)的經(jīng)驗。一直零負(fù)債運作的東方希望，2002年的資產(chǎn)負(fù)債率已達(dá)到了20％。東方希望集團(tuán)的總資產(chǎn)一直沒有公布過，《新財富》雜志估計其為35億人民幣。如果資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到50％，那就意味著零負(fù)債的東方希望借款可能會達(dá)到30億元人民幣以上。

對從未嘗試過負(fù)債經(jīng)營的劉永行來說，這算是一個不小的壓力；而且東方希望每年的利潤不過1－3億元，過去數(shù)年的積累也不過是十幾億元，現(xiàn)在全部堆到鋁電項目上，東方希望的現(xiàn)金流會否出現(xiàn)問題？從不負(fù)債經(jīng)營的劉永行為鋁電產(chǎn)業(yè)背負(fù)高額負(fù)債，可見劉已決定在“第二主業(yè)”上全力一搏了。對資金壓力，劉永行說，希望從來都是滾動發(fā)展，總投資150億，除了第一期的20多億外，二期及以后，都會以投產(chǎn)后產(chǎn)生的收入和利潤來補(bǔ)充資金，長遠(yuǎn)來說，“資金不是問題”。電解鋁項目預(yù)計的回收期是3年，也就是說，每年的利潤率會高達(dá)30％以上。不知國內(nèi)鋁市場的價格走勢，以及中國政府相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策能否支撐他們實現(xiàn)這個理想。討論題：1.

根據(jù)材料說明劉永行的經(jīng)營策略的戰(zhàn)略意圖是什么？是如何達(dá)到這種戰(zhàn)略意圖的？2.

你會接受資料中他所制定的一些策略嗎？

外部環(huán)境和內(nèi)部因素快速而劇烈的變化，使戰(zhàn)略評價至關(guān)重要，同樣，導(dǎo)致戰(zhàn)略評價變得愈加困難二、戰(zhàn)略評價與選擇的重要性和復(fù)雜性1)環(huán)境的復(fù)雜程度急劇提高，準(zhǔn)確預(yù)測愈加困難；

2)影響戰(zhàn)略的變量日益增加；

3)新戰(zhàn)略可能會快速過時，能涵蓋的時間變得更短4)影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的國內(nèi)、國外的偶發(fā)事件增加；第一節(jié)評價與選擇的標(biāo)準(zhǔn)和過程當(dāng)前的競爭環(huán)境特征

1、中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)：不斷加劇的市場競爭。具體表現(xiàn)：■國際化趨勢，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭?！龃蟛辉偈莾?yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負(fù)債。熱衷于在資產(chǎn)上做大，可能是發(fā)展的包袱?！霰就列再Y源不再是優(yōu)勢?？鐕径荚趯嵤┍就粱铰?。2、第二個挑戰(zhàn)：變化成為常態(tài)表現(xiàn)在：◆顧客需求和競爭方式在不斷變。如衣、食、住、行的需求和供給年年在變?！糇兓牟椒ピ诩铀佟．a(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短。◆意想不到的變化增多3、第三個挑戰(zhàn)：顧客至上現(xiàn)在是顧客決定：■想買什么。顧客越來越難以被說服?！鱿胧裁磿r候買。促銷的賣點越來越難找了?！鱿胭I的產(chǎn)品/服務(wù)的樣式。越來越要求個性化產(chǎn)品和服務(wù)?！霾捎檬裁捶绞劫徺I?？梢栽诰W(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。商戰(zhàn)的贏家必須是一個高明的快棋手。

能夠生存下來的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應(yīng)的。----------達(dá)爾文1)識別當(dāng)前公司的業(yè)務(wù)組合

2)應(yīng)用行業(yè)吸引力檢驗：核心內(nèi)容3)應(yīng)用競爭力檢驗：核心內(nèi)容4)應(yīng)用戰(zhàn)略協(xié)同檢驗5)應(yīng)用資源匹配檢驗6)將備選的業(yè)務(wù)按業(yè)績從高到低排序7)按投資優(yōu)先權(quán)將業(yè)務(wù)單元進(jìn)行排名，并決定戰(zhàn)略姿態(tài)8)形成新的戰(zhàn)略決策第一節(jié)評價與選擇的標(biāo)準(zhǔn)和過程三、戰(zhàn)略評價與選擇的過程一家多元化公司的戰(zhàn)略評價與選擇的步驟越努力，越失敗——格力多元化“董明珠”時代的格力開啟多元化之路，手機(jī)、智能家居和新能源汽車，成為格力的三大新戰(zhàn)略方向。2016年報，公司營收為1083億元，同比增10.8%；凈利154億元，同比增23%。但營收結(jié)構(gòu)卻從未發(fā)生較大的改變。2013年，來自空調(diào)的營收占89%，到2016年，空調(diào)營收仍占到81%。但不爭的事實是，空調(diào)的未來發(fā)展空間有限，公司不能靠夕陽產(chǎn)業(yè)支撐。格力2013年成立大松生活電器，主推小家電產(chǎn)品，以及發(fā)展熱水器、凈水器等產(chǎn)品，再到格力手機(jī)。董明珠宣傳：“格力手機(jī)可以連接智能家居。”智能家居在未來3-5年內(nèi)還將繼續(xù)升溫。越來越多的企業(yè)投入到智能家居的競爭中來。格力做手機(jī)，是希望通過手機(jī)布局智能家居，打造生態(tài)閉環(huán)，完成2018年實現(xiàn)以手機(jī)和空調(diào)為代表的多元化布局。不過，格力手機(jī)最終被當(dāng)成了鬧劇一場。格力手機(jī)從上市之初的豪言壯語到黯然收場，只用了不到一年時間?？照{(diào)屬于耐用電器，手機(jī)則屬于快速消費電子產(chǎn)品，兩者的用戶用著明顯的區(qū)別。格力的渠道和品牌想要復(fù)制到手機(jī)上，并不是一件輕而易舉的事。在手機(jī)的研發(fā)、內(nèi)容生態(tài)、軟件、以及供應(yīng)鏈上，更成為格力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以進(jìn)入市場的門檻限制。或許是格力手機(jī)的諸多不順，加速了董明珠下注新能源汽車的進(jìn)程。2016年10月，格力電器收購銀隆的方案被股東們否決，收購銀隆的計劃告以流產(chǎn)。案例:寶潔與吉列,真是絕配嗎?

自創(chuàng)立以來的一百多年中，吉列以高質(zhì)量的產(chǎn)品在世界市場享有盛譽(yù)，該公司的幾大品牌風(fēng)行全球，在美國、歐洲以及拉美市場分別到達(dá)了68%、73%和91%的驚人占有率。

2005年，寶潔以570億美元收購吉列，正是看中了兩家公司在健康及個人護(hù)理業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)性。在接受《財富》雜志訪問時，雷富禮說：“我們可以順勢增加3—5個吉列的品牌，而無需增派任何銷售人員。”將吉列旗下五大品牌——吉列、歐樂b、博朗、金霸王、鋒速3收入囊中，不僅使寶潔自信地進(jìn)軍男士護(hù)理領(lǐng)域，而且?guī)砻磕陻?shù)十億美元的收入。更多吉列品牌的加入，使寶潔旗下品牌增加到21個，極大增加了寶潔與顧客間親密接觸的次數(shù)。合并后的寶潔公司，有2/3的業(yè)務(wù)擁有全球市場占有率第一的地位，成為世界上最大的日用品公司。

雷富禮將這筆買賣稱為“絕配”，近年來，寶潔和吉列都有非常強(qiáng)勁的經(jīng)營表現(xiàn)，寶潔在女性個人護(hù)理產(chǎn)品方面擁有絕對優(yōu)勢，吉列則在男性護(hù)理產(chǎn)品領(lǐng)域擁有諸多頂級品牌。雖然2005年全球男士美容護(hù)理用品的收入約為160億美元，比女士用品1240億美元要少得多，但卻以14%的速度增長。對吉列來說，這次并購使吉列可以借助寶潔在發(fā)展中國家成熟的分銷渠道取得快速的增長。早在1990年代，寶潔的產(chǎn)品就已經(jīng)遍及了中國500多個城市。吉列董事長兼CEO吉爾茨說：“這一收購對寶潔和吉列都是歷史性機(jī)遇的實現(xiàn)，我們將聯(lián)手建立最好的消費品公司?！薄笆召徏惺且粍┐呋瘎?，是一劑改善公司整體運營和引領(lǐng)公司深刻轉(zhuǎn)變的催化劑。”雷富禮表示。寶潔收購吉列是為了保持企業(yè)持續(xù)增長，并擴(kuò)大企業(yè)業(yè)務(wù)。如何恰當(dāng)讓它們?nèi)谌氲酵粋€機(jī)體之中，是寶潔面臨的真正考驗。日前，除了產(chǎn)品線，吉列還為寶潔帶來信息技術(shù)應(yīng)用方面的新能力，比如新的購買終端（POP）技術(shù)，強(qiáng)有力的信息儲備、修復(fù)和分析技術(shù)，可以使銷售商知道每一天哪里有多少產(chǎn)品被賣出去，使制造商可以掌握消費者的需求、喜好、購買習(xí)慣等對于產(chǎn)品成功至關(guān)重要的信息。吉列公司副總裁坎特威爾正是將無線射頻識別技術(shù)（RFID）應(yīng)用于企業(yè)供應(yīng)鏈的佼佼者。隨著吉列歸入寶潔門下，RFID也成為寶潔強(qiáng)大的技術(shù)資產(chǎn)?！拔覀円呀?jīng)開始了成本的融合，也開始了‘收入?yún)f(xié)同計劃’?！睂殱嵤紫攧?wù)官達(dá)利在回答匯豐分析師提問時說。

即使是成功的整合背后，也總是伴生著不可避免的磨合之痛。渠道風(fēng)格上的不同曾經(jīng)是寶潔和吉列合并整合要面臨的最大困難之一。吉列以高質(zhì)量產(chǎn)品享譽(yù)全球，但在物流管理上問題重重，庫存過高、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率低。雖然在2002年公司進(jìn)行產(chǎn)品供貨鏈的重組后有所緩解，但通常吉列的經(jīng)銷商會比寶潔的經(jīng)銷商多出4-6周的庫存周期。第一階段整合中，寶潔為解決產(chǎn)品供應(yīng)鏈和庫存方面的問題，采取縮減供貨時間、加快市場反應(yīng)和減少吉列庫存的方式，把除博朗外的吉列產(chǎn)品全部并入寶潔自身的經(jīng)銷渠道。然而隨之而來的負(fù)面效應(yīng)是，由于庫存的減少，本季度吉列刀片和剃刀凈銷售量也減少了5個百分點，降至11.6億美元。在亞洲一些國家和地區(qū)，由于吉列的產(chǎn)品被并入寶潔自身的銷售渠道，導(dǎo)致銷量下降。在消費品行業(yè)不景氣和利潤空間萎縮的今天，吉列的加入是否會使寶潔沉穩(wěn)地走在行業(yè)最前端，同時使吉列在寶潔的肌體中得以延續(xù)它的輝煌，現(xiàn)在就下結(jié)論還為時尚早。思考題1、評價企業(yè)戰(zhàn)略方案的標(biāo)準(zhǔn)是什么？2、請運用戰(zhàn)略評價與選擇的三個標(biāo)準(zhǔn)，對寶潔收購吉列進(jìn)行分析。第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容

基本內(nèi)容：識別當(dāng)前戰(zhàn)略、對行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭力的檢驗、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和資源匹配評估一、識別企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略對當(dāng)前戰(zhàn)略和合理性的了解，探察業(yè)務(wù)組合中的強(qiáng)勢和弱勢，是戰(zhàn)略調(diào)整或變動的基礎(chǔ)。

1)多元化的程度：每一業(yè)務(wù)單元的總體的比重

2)經(jīng)營范圍：國內(nèi)、多國、全球

3)增加新業(yè)務(wù)的決策

4)剝離衰弱業(yè)務(wù)的決策

5)增加關(guān)鍵業(yè)務(wù)的績效和加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)地位的決策

6)管理層為創(chuàng)建競爭優(yōu)勢的努力

7)以前年度公司資源配置的優(yōu)先順序二、行業(yè)吸引力評價

1．單一行業(yè)的吸引力的檢驗

1)行業(yè)的歷史或預(yù)期獲利能力：最重要

2)市場規(guī)模和表現(xiàn)出的增長率：大行業(yè)//小行業(yè)快速增長行業(yè)//緩慢增長的行業(yè)

3)競爭強(qiáng)度:競爭壓力弱的行業(yè)//競爭壓力較大的行業(yè)

4)顯現(xiàn)的機(jī)會和威脅://有明確機(jī)會和最小威脅的行業(yè)

//較小機(jī)會和較大威脅的行業(yè)

5)季節(jié)和周期性因素://需求穩(wěn)定的行業(yè)

//年內(nèi)或年間波動的行業(yè)

6)資本需求和其他資源的需求://較低資本需求的行業(yè)

//吞噬財務(wù)資源的行業(yè)

7)與現(xiàn)在業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同和資源匹配關(guān)系

8)社會、政治、法律和環(huán)境因素第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容2．各行業(yè)之間相對吸引力的評價第一步,選出行業(yè)吸引力度量的標(biāo)準(zhǔn)第二步,對每一標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立權(quán)數(shù):權(quán)數(shù)的總和為1第三步,逐項確定評估的分值:可選擇5分制或10分制第四步,計算每一條標(biāo)準(zhǔn)的加權(quán)平均值:權(quán)數(shù)與分值相乘最后,確定某一行業(yè)的吸引力評估值:把各標(biāo)準(zhǔn)的加權(quán)平均值相加3．評價所有行業(yè)作為一個組合的吸引力主要評價公司的業(yè)務(wù)組合是否合理工具:BCG矩陣與產(chǎn)品——市場演化矩陣第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容資源分配需要借助于將業(yè)務(wù)組合中的行業(yè)從最具吸引力到不具吸引力進(jìn)行排序三、業(yè)務(wù)單元的競爭力評價

考察內(nèi)容:

每個業(yè)務(wù)單元是否在其行業(yè)中定位正確，是否已經(jīng)或能夠成為一名強(qiáng)有力的市場競爭者。1、基于以下因素：

1)相對市場份額:

相對市場份額:公司一業(yè)務(wù)單元的市場份額與該行業(yè)中最大公司的市場份額之比。？？？相對市場份額vs絕對市場份額第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容注意:

也可用最大對手的市場份額來衡量相對市場份額。如公司B業(yè)務(wù)的市場占有率為40％，最大對手的市場份額為30％，公司B業(yè)務(wù)的相對市場份額就為1．33。2)低成本競爭的能力

3)質(zhì)量和服務(wù)競爭的能力

4)與關(guān)鍵的供應(yīng)商或顧客進(jìn)行討價還價的能力

5)技術(shù)和革新能力

6)業(yè)務(wù)的競爭性資產(chǎn)和能力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素匹配程度

7)品牌和信譽(yù)

8)相對于競爭對手的獲利能力:獲得高于平均水平的投資回報

9）其他指標(biāo)：顧客和市場知識、生產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈、營銷能力、財務(wù)資源和管理技巧。第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容2、評價方法首先，根據(jù)行業(yè)狀況選擇衡量上述競爭力的標(biāo)準(zhǔn)其次，對每一因素給予一定的權(quán)數(shù)第三，采用5分制(或10分制)的分值表對每個業(yè)務(wù)按每一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估第四，對每一標(biāo)準(zhǔn)的評估值與權(quán)數(shù)相乘得到加權(quán)平均值第五，匯總相加加權(quán)平均值第六，評判業(yè)務(wù)單元的競爭力3、意義強(qiáng)弱業(yè)務(wù)單元的評價為資源配置提供了依據(jù)。集中資源于領(lǐng)先地位或潛力的業(yè)務(wù)，是戰(zhàn)略評價的基本目的之一。第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容

把行業(yè)吸引力評價和業(yè)務(wù)單元競爭力評價結(jié)合起來，形成顯現(xiàn)一業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位的矩陣圖(GE矩陣)。第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容四、戰(zhàn)略協(xié)同評價

1．價值鏈活動與戰(zhàn)略協(xié)同各業(yè)務(wù)間具有相關(guān)技術(shù)、相似價值鏈活動、共用渠道、共同顧客時，公司獲得了競爭優(yōu)勢潛力，具有比無關(guān)多元化或各單元單獨經(jīng)營時取得更大績效的潛力?，F(xiàn)存業(yè)務(wù)間的價值鏈配比狀況

1)哪些業(yè)務(wù)單元間可以合并相關(guān)活動

2)哪些業(yè)務(wù)單元間可以將技術(shù)或技能相互轉(zhuǎn)移

3)哪些業(yè)務(wù)單元可以用一個共同品牌、貨架或分銷商

4)哪些業(yè)務(wù)單元可以提供新競爭能力和現(xiàn)存資源增值2．長期戰(zhàn)略方向與業(yè)務(wù)單元的匹配一業(yè)務(wù)與長期戰(zhàn)略的協(xié)同，與整體經(jīng)營的協(xié)同第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容

例子：亞信公司為了從全電信的角色轉(zhuǎn)成一個全面的企業(yè)信息系統(tǒng)解決方案的角色。之前，亞信收購太平洋軟件核心ＨＲＭ＆ＢＩ業(yè)務(wù)，組成了企業(yè)信息方案事業(yè)部，公司變革邁出了很堅實的一步?！斑x擇并購太平洋核心業(yè)務(wù)，是因為太平洋的ＨＲＭ軟件產(chǎn)品設(shè)計框架比較先進(jìn)，包容了很多人力資源管理理念”，企業(yè)信息方案事業(yè)部總經(jīng)理李建波對此次并購充滿了信心。//為什么剝離賺錢的業(yè)務(wù)？不賺錢的業(yè)務(wù)是否一定要放棄？如果缺乏整體協(xié)同，即使對利潤和現(xiàn)金流量都有貢獻(xiàn)，也應(yīng)剝離。也就是說，在財務(wù)上有價值，但在戰(zhàn)略上沒有價值。除非公司急需資金支持。五、資源匹配評價

1．考察財務(wù)資源匹配關(guān)系：為公司投資和增長戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略提供依據(jù)對各業(yè)務(wù)的現(xiàn)金需求和現(xiàn)金流進(jìn)行分析，是評價資源匹配的重要內(nèi)容第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容資源匹配關(guān)系存在于：

1)業(yè)務(wù)可以從財務(wù)或戰(zhàn)略的角度增加公司的資源能力

2)公司的資源能充分支持業(yè)務(wù)組合的資源需求不同的業(yè)務(wù)有著不同的現(xiàn)金流量和投資需求特點如“野貓”業(yè)務(wù):處在迅速增長的行業(yè)中,每年需要大量的投資，自身產(chǎn)生的現(xiàn)金流量每年都不足以滿足其投資的需求，“金?！睒I(yè)務(wù):產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流而自身卻不需要大量的投資，從增長看缺乏吸引力，從財務(wù)來分析有較大的價值。

思考：從財務(wù)匹配的要求看，野貓業(yè)務(wù)可能遭遇的戰(zhàn)略選擇？財務(wù)關(guān)系的弱匹配：

1)一項業(yè)務(wù)吸納了與其數(shù)量不相稱的財務(wù)資源，且對利潤不能做出貢獻(xiàn)；

2)運營良好，但是規(guī)模太小，不能為盈利做出切實的貢獻(xiàn)；

3)財務(wù)資源被稀釋在過多的業(yè)務(wù)上；

4)為資助新的購并而大量借貸，以至于削減現(xiàn)業(yè)務(wù)的資本支出，將絕大多數(shù)的財務(wù)資源用于付息和償債；

5)處于過度擴(kuò)展或過度不平衡的財務(wù)狀況，以至于賣掉一些業(yè)務(wù)以籌集資金第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)兩個細(xì)分：網(wǎng)絡(luò)視頻和團(tuán)購。大量燒錢是這兩個行業(yè)企業(yè)經(jīng)營的短板。

團(tuán)購網(wǎng)站必須投入巨資去吸引眼球，獲取市場份額，最為重要的是拖垮競爭對手。拉手網(wǎng)、高朋網(wǎng)、大眾點評網(wǎng)及美團(tuán)網(wǎng)，在中國快速擴(kuò)張過程中，無一例外地投入數(shù)千萬美元用以廣告宣傳、人員招募及團(tuán)購折扣。今天賠本賺吆喝的市場領(lǐng)導(dǎo)者未必就是明天的勝利者，但他們生存下去的可能性會更大。2．考察競爭與管理資源的匹配關(guān)系多元化戰(zhàn)略必須致力于在資源能力和業(yè)務(wù)競爭\管理需求間產(chǎn)生很好的匹配。內(nèi)容：

1)資源能力(技能、技術(shù)專長、競爭能力)是否與其多元化業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素很好地匹配。

2)是否有足夠的管理能力來處理多元業(yè)務(wù)的管理問題

3)在一項或多項業(yè)務(wù)中的競爭能力能否轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)中

4)是否需要投資來提高資源能力,以超過(或至少不弱于)競爭對手第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容3．資源匹配中應(yīng)該充分考慮的問題首先，資源匹配應(yīng)充分考慮資源能力轉(zhuǎn)移的困難。開發(fā)一種資源能力及組織學(xué)習(xí)的過程，通常是很多人在一段時間內(nèi)密切工作的結(jié)果。抽調(diào)懂得新業(yè)務(wù)知識的人員，并經(jīng)過組織學(xué)習(xí)和團(tuán)隊建設(shè)過程：時間、金錢和耐心其次，每一業(yè)務(wù)成功的原因都是復(fù)雜的，成功經(jīng)驗難以重復(fù)使用。再次，可能錯誤地估計戰(zhàn)勝對手需要的資源力量和能力如美國莫里斯公司在香煙和啤酒業(yè)中建立了強(qiáng)有力的營銷能力，但在軟飲料業(yè)務(wù)中卻步履艱難，不得不剝離軟飲料業(yè)務(wù)(通過購并而取得的TUP公司)。原因在于，在軟飲料業(yè)務(wù)中，與可口可樂和百事可樂這樣根基牢固、資源能力強(qiáng)大的對手進(jìn)行競爭，有著非常大的困難。第二節(jié)戰(zhàn)略評價的內(nèi)容第三節(jié)戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇：公司決定采用什么樣的戰(zhàn)略行動，以實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。一、戰(zhàn)略選擇的過程包括：對各業(yè)務(wù)單元的前景排序決定資源配置的優(yōu)先次序和業(yè)務(wù)的一般性戰(zhàn)略方向選定戰(zhàn)略方案

1．對現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元進(jìn)行排序：基于過去績效和未來潛力最重要因素：銷售增長、利潤增長、盈利貢獻(xiàn)和投資回報等//投資的經(jīng)濟(jì)附加值：投資資本的回報高于公司資本成本的部分//現(xiàn)金流量增值2．明確資源配置的優(yōu)先次序和一般的戰(zhàn)略方向第三節(jié)戰(zhàn)略選擇

哪些業(yè)務(wù)在資源支持和新資本的投資上享有較高的優(yōu)先權(quán)，哪些享有最低的優(yōu)先權(quán)。配置財務(wù)資源的選擇：

///增加投資者(股東)價值的戰(zhàn)略決策①投資于各種增強(qiáng)或擴(kuò)張現(xiàn)存業(yè)務(wù)的途徑；②進(jìn)行購并以在新行業(yè)中建立地位；③資助長期的研究開發(fā)事業(yè)；

///增加投資者(股東)價值的財務(wù)決策④償付現(xiàn)存的長期債務(wù)；⑤增加紅利；⑥回購公司股票。3．選定公司戰(zhàn)略決策明確公司“做什么”的問題

（1）如果對現(xiàn)業(yè)務(wù)組合是“可以做到”，公司戰(zhàn)略不需要做改動第三節(jié)戰(zhàn)略選擇（2）如果現(xiàn)組合低于預(yù)期目標(biāo)或資源不匹配，應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略

//改變業(yè)務(wù)組合中某些(甚至全部)業(yè)務(wù)

//增加新的業(yè)務(wù)單元:購并或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

//剝離運營不利或虧損的業(yè)務(wù):

弱小的競爭地位\缺乏吸引力的行業(yè)\不匹配的業(yè)務(wù)

//形成戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系:整合外部資源

//提高資源基礎(chǔ)水平:投資或開發(fā)新能力

//降低目標(biāo)二、戰(zhàn)略選擇的可接受性評價

評價可接受性的三個標(biāo)準(zhǔn)：投資收益、風(fēng)險利益相關(guān)者的期望

1．投資收益分析

(1)獲利能力分析

(2)成本／效益分析

第三節(jié)戰(zhàn)略選擇(3)所有者價值分析

SVA:基于價值的分析，即公司采用的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造了投資者(股東)的價值2．風(fēng)險分析

(1)財務(wù)比率分析不同戰(zhàn)略選擇會使資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化

//各種財務(wù)分析工具:盈虧平衡點、資產(chǎn)流動性分析等。

(2)敏感性分析對特定戰(zhàn)略選擇的每一個重要的假設(shè)條件進(jìn)行變動，然后分析變動后情況。即要考察其中一項假設(shè)條件的微小變化，會引起經(jīng)營結(jié)果相應(yīng)的多大程度的變化。

(3)決策樹分析:見管理學(xué)原理

3．分析利益相關(guān)者的反應(yīng)重要工具:博弈論，指具有對抗性利益關(guān)系的當(dāng)事人在市場上或組織內(nèi)為了自己的利益，針對對方所采取戰(zhàn)略或策略而采取的相應(yīng)的行為策略。第三節(jié)戰(zhàn)略選擇三、影響戰(zhàn)略選擇的因素

1．公司過去的戰(zhàn)略

2．決策者對待風(fēng)險的態(tài)度

3．管理者的態(tài)度:歸入利益相關(guān)者

4．企業(yè)文化因素:回到文化學(xué)派

5．企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系第三節(jié)戰(zhàn)略選擇//文化與戰(zhàn)略

1)文化不僅影響選擇戰(zhàn)略的分析方法，也影響思維方式

2)當(dāng)戰(zhàn)略得到企業(yè)文化支持時，可以迅速而容易地實施

3)文化能夠為企業(yè)帶來某種難以模仿的競爭優(yōu)勢//所有企業(yè)都具有政治性，即存在較為復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系。///關(guān)鍵的個人和集團(tuán)會形成聯(lián)盟，每個集團(tuán)都強(qiáng)調(diào)自己觀點的好處和潛力及自己的既得利益。四、戰(zhàn)略選擇矩陣1、SWOT模型第三節(jié)戰(zhàn)略選擇

克服劣勢

轉(zhuǎn)變或壓縮縱向整合分離聯(lián)合性多種經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部調(diào)清理ⅡⅠ通過收購或合并，從外部整資源配置創(chuàng)新ⅢⅣ增強(qiáng)資源集中合營市場開發(fā)橫向整合產(chǎn)品開發(fā)同心圓式多種經(jīng)營

增強(qiáng)優(yōu)勢

2、戰(zhàn)略類聚模型：大戰(zhàn)略矩陣

市場增長迅速

1重新規(guī)劃集中現(xiàn)有1集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)2縱向一體化

2橫向一體化或合并3同心圓多樣化

3放棄4清算競爭地位弱ⅡⅠ

競爭地位強(qiáng)

ⅢⅣ1抽資轉(zhuǎn)向1同心圓多樣化

2多樣化2復(fù)合式多樣化

3放棄3合資

4清算

市場增長緩慢第三節(jié)戰(zhàn)略選擇第三節(jié)戰(zhàn)略選擇(1)大戰(zhàn)略矩陣，由湯姆森和斯特里克蘭根據(jù)波士頓矩陣修改的一種戰(zhàn)略選擇模型。

兩個參數(shù)：市場增長率和競爭狀況

//市場增長狀況：迅速和緩慢兩極

//競爭地位：強(qiáng)和弱兩極

(2)運用

各個業(yè)務(wù)單位被置于大戰(zhàn)略矩陣的四個象限之中，適合于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力的大小排列在矩陣的各象限內(nèi)。//第1象限的公司處于最佳戰(zhàn)略地位

繼續(xù)集中于當(dāng)前市場和產(chǎn)品是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。當(dāng)擁有過剩的資源時，后向、前向或橫向一體化。當(dāng)過分偏重于某一產(chǎn)品時，相關(guān)多元化會降低產(chǎn)品線狹窄的風(fēng)險。公司有能力利用眾多領(lǐng)域中的外部機(jī)會，必要時它們可以冒險進(jìn)取。//第Ⅱ象限的公司要認(rèn)真評價當(dāng)前參與市場競爭的方法。

所在的產(chǎn)業(yè)正在增長，但是它們不能有效地進(jìn)行競爭。由于第Ⅱ象限公司是高速增長產(chǎn)業(yè)，密集型增長戰(zhàn)略(與一體化和多元化增長戰(zhàn)略相區(qū)別)是首選戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏獨特的生產(chǎn)能力或競爭優(yōu)勢，橫向一體化是理想的戰(zhàn)略選擇，為此可考慮結(jié)業(yè)清算或者剝離,提供所需的資金。第三節(jié)戰(zhàn)略選擇第三節(jié)戰(zhàn)略選擇//第Ⅲ象限公司在增長緩慢的產(chǎn)業(yè)中,并處于不利的競爭地位公司必須迅速進(jìn)行某些重大變革，避免情況惡化及清算。首先應(yīng)大幅度地減少成本和資產(chǎn)，將資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)。如果各種嘗試均告失敗，最后選擇是剝離或結(jié)業(yè)清算。//第Ⅳ象限公司有較強(qiáng)的競爭力，但屬于增長緩慢的產(chǎn)業(yè)公司有能力在有發(fā)展前景的領(lǐng)域進(jìn)行多元化經(jīng)營。有較大的現(xiàn)金流量并對資金的需求有限，可以采取集中化、橫向、或混合式的多元化經(jīng)營。也可以進(jìn)行合資經(jīng)營。第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法內(nèi)容要點

波士頓矩陣法（BCG法）通用電氣公司法（GE法）產(chǎn)品—市場演變矩陣生命周期矩陣一、波士頓矩陣法（BCG法）

波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法

(一)基本原理

根據(jù)有關(guān)產(chǎn)品或經(jīng)營業(yè)務(wù)的銷售增長率（AnnualRealRateofMarketGrowth）和相對市場占有率(RelativeMarketShare)兩個參數(shù)，以這兩個參數(shù)為坐標(biāo)，設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖。第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法//縱軸:

用市場增長率的高低來反映該行業(yè)可能存在的吸引力；

//橫軸:

用公司各業(yè)務(wù)的相對市場份額來反映企業(yè)在該行業(yè)的競爭優(yōu)勢

圓圈反映了一業(yè)務(wù)的份額和增長情況，面積反映了這個業(yè)務(wù)的資產(chǎn)占總資產(chǎn)或銷售收入占全部收入的比例。

BCG的增長-份額矩陣相對市場份額低高市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛瘦狗第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法（二）繪制BCG矩陣相對市場份額以公司的市場份額除以該行業(yè)最大競爭對手的份額通常以1.0（甚至1.5）把相對市場份額分為高低兩部分。市場增長率可以用行業(yè)規(guī)模平均增長率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法步驟：（1）將公司分成不同的業(yè)務(wù)單位（2）確定業(yè)務(wù)單位在整個公司中的相對規(guī)模（資產(chǎn)或營收）。（3）

確定每一業(yè)務(wù)單位的市場增長率。（4）確定每一業(yè)務(wù)單位的相對市場占有率。（5）繪制公司整體經(jīng)營組合圖。（6）依據(jù)每一業(yè)務(wù)單位在經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。（三）不同象限的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施1.問題類產(chǎn)品市場機(jī)會大，前景好；營銷中存在問題;利潤率低，可能負(fù)債比率高。選擇性投資戰(zhàn)略；項目小組結(jié)構(gòu);選拔敢冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)。2.明星類產(chǎn)品增長較快速，略顯資金不足；一般化的利潤率和負(fù)債率。擴(kuò)大投資戰(zhàn)略；采用事業(yè)部形式的組織結(jié)構(gòu)；選拔對生產(chǎn)技術(shù)和銷售都很內(nèi)行的人負(fù)責(zé)3.現(xiàn)金牛產(chǎn)品銷售量較大，可以獲得資金；產(chǎn)品利潤率高，負(fù)債率低。收獲戰(zhàn)略；適合于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；選拔市場營銷型人物來負(fù)責(zé)。第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法4.瘦狗類產(chǎn)品利潤率低，處于保本或虧損狀態(tài)負(fù)債比率高。撤退戰(zhàn)略；減少批量，轉(zhuǎn)移剩余資源；整頓產(chǎn)品系列，最好與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法例：一家自行車公司經(jīng)營普通自行車、山地自行車車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：普通

自行車公司的增長-份額矩陣相對市場份額低高市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛瘦狗玩具山地（四）應(yīng)用法則第一法則：移動線路法則

合理的產(chǎn)品發(fā)展和資金移動，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品間的相互支持、資金良性循環(huán)的局面。

高

銷售?*

增長率

$

高相對市場份額

資金移動線路產(chǎn)品移動線路適用范圍:至少經(jīng)營兩種以上的業(yè)務(wù)，從而形成“業(yè)務(wù)組合”的公司

勝利的結(jié)局—野貓產(chǎn)品改造成明星，而后變成現(xiàn)金牛//根據(jù)BCG矩陣，利用“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)為“明星”業(yè)務(wù)和“野貓”業(yè)務(wù)籌集發(fā)展資金，即從現(xiàn)金牛區(qū)榨取大量現(xiàn)金，然后向明星區(qū)或野貓區(qū)的業(yè)務(wù)投資。

//隨著時間的推移，一個產(chǎn)品在BCG矩陣中的位置也在發(fā)生變化。

成功的產(chǎn)品從“野貓”類開始，轉(zhuǎn)向“明星”類，然后成為“金?！鳖?，最終成為“瘦狗”類，從而走向生命周期的終點。第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法

第二法則：成功的月牙環(huán)法則

企業(yè)各種產(chǎn)品的分布如果顯示如下的月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征。如果分布散亂，則企業(yè)經(jīng)營業(yè)績較差。

銷售增？*長率×$

相對市場份額

法則三：東北方向大吉法則

當(dāng)一個企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于東北方向，則該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)越有發(fā)展?jié)摿Γ环粗?，如果企業(yè)的產(chǎn)品越是集中于西南角，則企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營不成功。第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法（五）方法的特點1、強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征

2、把多元化公司看成是一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系

3、解釋了為什么在配置資源時要給不同的業(yè)務(wù)以不同的優(yōu)先權(quán)。三種災(zāi)難性的結(jié)局

-----從“金?！辟崄淼腻X重新投資于自身，對“野貓”投資不足，變成了“瘦狗”，即用將來的機(jī)會換取現(xiàn)在的金錢。

-----“明星”投資不足，變?yōu)椤耙柏垺?，進(jìn)而變成了“瘦狗”。

-----“現(xiàn)金?！笔サ匚换虺橘Y過度，結(jié)果“?！边M(jìn)入狗舍甚至死了。

（六）BCG矩陣的貢獻(xiàn)

1、最早的組合分析方法之一，使人們關(guān)注各業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流動、投資特性及需求和業(yè)務(wù)組合的合理性

2、將企業(yè)的不同業(yè)務(wù)綜合在一個矩陣中，簡單明了

3、指出了每個業(yè)務(wù)單元的競爭地位，從而指導(dǎo)資源配置

4、幫助企業(yè)推斷競爭對手對相關(guān)業(yè)務(wù)的總體安排第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法（七）波士頓矩陣的局限性

1、要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額是比較困難的：

2、把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，有些過于簡單；

3、忽略了業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性；

4、暗含假設(shè)：企業(yè)的市場份額與投資回報成正比。

5、現(xiàn)實中，許多狗類的業(yè)務(wù)仍然能夠獲得較好的利潤。

6、沒有時間特性，不能反映各業(yè)務(wù)或其所在產(chǎn)業(yè)在一定時期是否增長二、GE—麥肯錫矩陣1、通用電器公司設(shè)計的一種投資組合分析方法。是對波士頓矩陣的改進(jìn)：一是在兩個坐標(biāo)軸上都增加了中間變量，由原來的2×2矩陣變成了3×3矩陣；二是橫坐標(biāo)由原來的“相對市場占有率”變成了“相對競爭優(yōu)勢”，拓寬了選擇范圍；三是縱坐標(biāo)由原來的“市場增長率”變成了“行業(yè)吸引力”，拓寬了選擇范圍。第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法2、結(jié)構(gòu)

橫軸表示某業(yè)務(wù)的相對競爭力，用市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、管理水平等來衡量；縱軸表示市場吸引力，用行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)等來分析；矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分(涂黑部分)表示企業(yè)產(chǎn)品或某項業(yè)務(wù)所占有的市場份額。GE矩陣相對于BCG矩陣的優(yōu)點：

1)對行業(yè)吸引力充分考慮各種行業(yè)因素,并通過綜合權(quán)衡各種因素的影響(用加權(quán)平均的方法)，以確定行業(yè)吸引力的高低。

2)對企業(yè)競爭力綜合各種內(nèi)部戰(zhàn)略因素，采用加權(quán)平均法綜合衡量。在戰(zhàn)略評價上采用了包含更多內(nèi)容的變量，因此GE矩陣的分析更加科學(xué)、合理。行業(yè)吸引力評價步驟Step1:選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力Step2:設(shè)定每個指標(biāo)的權(quán)重Step3:給出每個指標(biāo)的評價量度，一般從1到10。Step4:根據(jù)每個業(yè)務(wù)的情況，計算吸引力的加權(quán)平均值。也分為高、中、低三個等級

//市場規(guī)模和市場增長率、行業(yè)利潤率

//競爭強(qiáng)度

//市場季節(jié)性、產(chǎn)業(yè)周期性

//行業(yè)價值鏈與其他業(yè)務(wù)價值鏈間的協(xié)同關(guān)系

//行業(yè)資源需求與公司資源能力間的匹配

//社會、環(huán)境、法律和文化因素//潛在的行業(yè)機(jī)會、對行業(yè)發(fā)展的威脅因素等

吸引力分為高、中、低三個等級第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法相對競爭優(yōu)勢的評價步驟Step1:選擇一組指標(biāo)用以評價競爭地位Step2:給出每個指標(biāo)的權(quán)重Step3:給出每個因素的量度，從1到10。Step4:根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權(quán)平均值。//相對市場份額，相對對手的利潤率

//能力的擁有狀況

//相對成本優(yōu)勢

//資源力量和行業(yè)成功的關(guān)鍵因素匹配的程度

//公司的形象與聲譽(yù)

//與供應(yīng)商和購買者討價還價的能力優(yōu)勢

//行之有效的管理技能和訣竅

三個層次：強(qiáng)、中等、弱某企業(yè)某項經(jīng)營業(yè)務(wù)

行業(yè)吸引力評價表

┏━━━━━━━━━━━━┳━━━━┳━━━━┳━━━┓

┃行業(yè)吸引力的標(biāo)準(zhǔn)

┃權(quán)數(shù)

┃級數(shù)

┃

加權(quán)值┃

┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━┫

┃規(guī)模

┃

0.15

┃

４

┃

0.60

┃

┃增長率

┃

0.12

┃

３

┃

0.36

┃

┃定價

┃

0.05

┃

３

┃

0.15

┃

┃市場差別化

┃

0.05

┃

２

┃

0.10

┃

┃競爭結(jié)構(gòu)

┃

0.05

┃

３

┃

0.15

┃

┃行業(yè)獲利能力

┃

0.20

┃

３

┃

0.60

┃

┃技術(shù)作用

┃

0.05

┃

４

┃

0.20

┃

┃通貨膨脹

┃

0.05

┃

２

┃

0.10

┃

┃周轉(zhuǎn)率

┃

0.05

┃

２

┃

0.10

┃

┃顧客購買實力

┃

0.10

┃

５

┃

0.50

┃

┃能源影響

┃

0.08

┃

４

┃

0.32

┃

┃社會

┃

投

┃

４

┃

—

┃

┃環(huán)境

┃

投

┃

４

┃

—

┃

┃法律

┃

投

┃

４

┃

—

┃

┃人力

┃

0.05

┃

４

┃

0.20

┃

┣━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫

┃

┃

1.00

┃

┃

3.38

┃

┗━━━━━━━━━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━━┛

企業(yè)相對競爭優(yōu)勢評價表

┏━━━━━━━━━━━━┳━━━━┳━━━━┳━━━━┓

┃

成功關(guān)鍵因素

┃權(quán)數(shù)

┃級數(shù)

┃

加權(quán)值

┃

┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫

┃市場占有率

┃

0.10

┃

5

┃

0.50

┃

┃戰(zhàn)略經(jīng)營單位增長率

┃

×

┃

┃

—

┃

┃產(chǎn)品系列范圍

┃

0.05

┃

4

┃

0.20

┃

┃銷售分配效能

┃

0.20

┃

4

┃

0.80

┃

┃價格競爭力

┃

×

┃

┃

┃

┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫

┃廣告與推銷效能

┃

0.05

┃

4

┃

0.20

┃

┃設(shè)備布局

┃

0.05

┃

5

┃

0.25

┃

┃生產(chǎn)能力與生產(chǎn)率

┃

×

┃

┃

┃

┃經(jīng)驗曲線效能

┃

0.15

┃

4

┃

0.60

┃

┃原材料成本

┃

0.05

┃

4

┃

0.20

┃

┃增值價值

┃

×

┃

┃

┃

┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫

┃產(chǎn)品質(zhì)量

┃

0.15

┃

4

┃

0.60

┃

┃研究開發(fā)優(yōu)勢

┃

0.05

┃

4

┃

0.20

┃

┃現(xiàn)金支出

┃

0.10

┃

5

┃

0.50

┃

┃企業(yè)形象

┃

0.05

┃

5

┃

0.25

┃

┣━━━━━━━━━━━━╋━━━━╋━━━━╋━━━━┫

┃

┃

1.00

┃

┃

4.30

┃

┗━━━━━━━━━━━━┻━━━━┻━━━━┻━━━━┛

行業(yè)

高

Ⅲ謹(jǐn)慎進(jìn)入市場Ⅱ選擇性成長Ⅰ全力奮斗

吸引

中

Ⅵ有限擴(kuò)充或先撤退Ⅴ選擇性擴(kuò)充Ⅳ保持優(yōu)勢

力

低

Ⅸ減少損失Ⅷ全面收獲Ⅶ有限收獲

弱中強(qiáng)

相對競爭力

其中：

Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－綠燈區(qū)－－投資/成長型，集中投入資源進(jìn)行經(jīng)營

Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黃燈區(qū)－－選擇/收益型－有選擇地投資

Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－紅燈區(qū)－－縮小/停止型－縮小投資或撤退3、運用

投資選擇撤退市場吸引力相對競爭力高中低強(qiáng)中弱

麥肯錫為招商局做的戰(zhàn)略咨詢項目：招商局是當(dāng)年李鴻章建的，其業(yè)務(wù)范圍涉及金融、地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等多個行業(yè)，招商局聘請M是為了確定其核心產(chǎn)業(yè)、核心競爭力，M進(jìn)行了大量的調(diào)研分析，而確定核心產(chǎn)業(yè)的主要依據(jù)就是下圖GE矩陣。右上角的港口物流等應(yīng)該設(shè)為核心。而左下角的散貨船運和修船應(yīng)該被退出。第四節(jié)戰(zhàn)略評價與選擇的方法

GE矩陣設(shè)置投資的優(yōu)先順序象限I、Ⅱ、Ⅳ中的業(yè)務(wù)，有有利的行業(yè)吸引力和競爭能力，因此享有較高的投資優(yōu)先權(quán)，戰(zhàn)略應(yīng)該是“增長與建設(shè)”，處于高----強(qiáng)格象限1的業(yè)務(wù)對資金的需求量最大；象限Ⅳ、V、Ⅵ的業(yè)務(wù)給予中等的優(yōu)先次序，進(jìn)行穩(wěn)定的再投資以保持和保護(hù)它們的行業(yè)地位。象限Ⅵ(即低吸引力一高競爭力)的業(yè)務(wù)比象限Ⅳ(即高吸引力一弱競爭力)的業(yè)務(wù)，可能獲得更大的利潤；右下角ⅥI、VⅢ、Ⅸ象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采用典型收割戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向或剝離、