《管理學(xué)知識(shí)問答》有問有答輕松學(xué)習(xí)

掌握這些管理知識(shí)可以本科結(jié)業(yè)了A7t弟一早.什么是管理？管理是如何產(chǎn)生的？管理是一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們既有效率又有效果地實(shí)施組織目標(biāo)的過程。這一定義包括以下幾方面的含義：⑴管理的目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；⑵管理是“協(xié)調(diào)”，是“帶領(lǐng)”人們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)，絕不是把人管??；⑶管理活動(dòng)既追求效率，又追求效果；⑷管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)、相互聯(lián)系的活動(dòng)所構(gòu)成的，這些活動(dòng)稱為管理的職能。正如馬克思所言：“凡是直接生產(chǎn)過程具有社會(huì)結(jié)合過程的形態(tài)，而不是表現(xiàn)為獨(dú)立生產(chǎn)者的孤立勞動(dòng)的地方，都必然會(huì)產(chǎn)生監(jiān)督勞動(dòng)和指揮勞動(dòng)。”（《馬克思恩格斯全集》，第25卷，431頁，北京，人民出版社，1974）。這就是說，管理是由于有許多人進(jìn)行協(xié)作勞動(dòng)而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會(huì)化引起的，是有效地組織共同勞動(dòng)所必需的。管理廣泛存在于社會(huì)生活的各個(gè)領(lǐng)域，凡是有兩人以上組成的、有一定目的的集體就離不開管理。而且，隨著社會(huì)共同勞動(dòng)的規(guī)模日益擴(kuò)大，勞動(dòng)分工協(xié)作更加精細(xì)，社會(huì)化大生產(chǎn)日趨復(fù)雜，管理的重要性也在日益提高。.效果和效率的含義是什么？簡單地說，效果就是做“正確的事”，是指活動(dòng)達(dá)成預(yù)期目的的程度；效率則是“正確地做事”，反映的是所取得的結(jié)果與所使用的資源之間的對(duì)比關(guān)系。高效率意味著用較少的投入獲得較高的產(chǎn)出。有效的管理就是要“正確地去做正確的事情二.什么是管理職能？管理有哪些主要職能？各個(gè)層次的管理者在履行管理職能時(shí)有何異同？管理的職能就是管理者在管理過程中所從事的活動(dòng)或發(fā)揮的作用。從職能的角度出發(fā)，可以將管理活動(dòng)視為由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這四大職能所構(gòu)成的一個(gè)過程。計(jì)劃就是要明確組織的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑或方案。組織就是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需活動(dòng)的分工和協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)是指管理者影響組織成員努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程?？刂凭褪峭ㄟ^測量來發(fā)現(xiàn)或預(yù)見偏差并采取措施予以糾正，以保證組織活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行。管理者可以大致分為三個(gè)層次：高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。無論是哪個(gè)層次的管理者，其工作的性質(zhì)和內(nèi)容都無外乎計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這幾個(gè)方面。不同層次管理者工作上的差別，不是職能本身不同，而是履行各項(xiàng)管理職能的程度和重點(diǎn)不同。高層管理者花在計(jì)劃、組織和控制職能上的時(shí)間要比基層管理人員多，而花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時(shí)間比基層管理人員少。即便就同一管理職能來說，不同層次管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。如就計(jì)劃工作而言，高層管理者關(guān)注的是組織整體的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，中層管理者偏重的是中期、內(nèi)部的管理性計(jì)劃，基層管理者則更側(cè)重于短期的業(yè)務(wù)和作業(yè)計(jì)劃。.試討論管理的二重性和普遍性.管理的二重性是馬克思關(guān)于管理問題的基本觀點(diǎn)，即管理的自然屬性和社會(huì)屬性。一方面，管理是由于有許多人進(jìn)行協(xié)作勞動(dòng)而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會(huì)化引起的，是有效地組織共同勞動(dòng)所必需的，因此它具有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，管理又是在一定的生產(chǎn)關(guān)系下進(jìn)行的，因此具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。管理具有普遍性。不同的層次、不同的機(jī)構(gòu)、甚至不同的國家中，管理者所從事的的活動(dòng)存在著高度的一致性。管理的普遍性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：⑴組織中不同層次上的管理活動(dòng)在本質(zhì)上是相同或類似的。各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者都同樣在履行著計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能，只不過從事各項(xiàng)職能的程度和重點(diǎn)有所區(qū)別而已。⑵不同類型的組織中的管理活動(dòng)也基本上是一樣的。盡管差異確實(shí)存在，但是共性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過差異。⑶管理在不同國家和地區(qū)之間是可以相互學(xué)習(xí)、相互參照的。正是由于管理的普遍性，我們才能把握管理活動(dòng)的規(guī)律，才有必要學(xué)習(xí)管理，從事管理活動(dòng)才越來越成為一門專門的職業(yè)，不同組織間成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)才有可能進(jìn)行交流。.為什么說管理既是一門科學(xué)又是一門藝術(shù)？管理的科學(xué)性表現(xiàn)在，管理經(jīng)過一個(gè)多世紀(jì)的研究、探索和總結(jié)，已經(jīng)逐漸形成了一套比較完整的、反映管理過程客觀規(guī)律的理論知識(shí)體系，為指導(dǎo)管理實(shí)踐提供了基本的原理、原則和方法。人們以這些管理理論和方法來指導(dǎo)自己的管理實(shí)踐，又以管理活動(dòng)的結(jié)果來衡量所使用的理論和方法時(shí)否正確，是否行之有效，從而使管理的科學(xué)理論和方法在實(shí)踐中不斷得到驗(yàn)證和豐富。管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)其實(shí)踐性，沒有實(shí)踐則無所謂藝術(shù)。如果只憑書本知識(shí)來展開管理，無視實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，無視靈活運(yùn)用理論的能力，注定是難以有效的。從這種意義上說，管理不僅是一種知識(shí)，更是一種實(shí)踐，不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。管理工作要利用經(jīng)過整理的基本知識(shí)，并根據(jù)實(shí)際情況加以創(chuàng)造性、靈活性地運(yùn)用，才能取得預(yù)期的成效。因此，沒有理論指導(dǎo)的管理活動(dòng)只能是碰運(yùn)氣，而只靠書本原理來進(jìn)行管理又難免紙上談兵，必須懂得如何在實(shí)踐中運(yùn)用。高超的管理藝術(shù)離不開對(duì)管理了理論的理解和掌握，二者的有效結(jié)合才是成功的重要保證。.什么是管理者？管理者可按層次和領(lǐng)域分為哪幾種類型？簡單地說，管理者是組織中指揮別人活動(dòng)的人。也可以說，管理者是組織中有下級(jí)的那些人。從縱向上看，組織中的管理者可分為：高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。從橫向上看，組織的管理者可以分為綜合管理人員和專業(yè)管理人員。.管理者有哪些技能要求？它們與管理者所處的層次有何關(guān)系？管理者需要特定的技能來履行他們的職責(zé)和活動(dòng)。羅伯特?卡茨認(rèn)為，管理者需要具備三種基本的技能，這便是：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技術(shù)技能指對(duì)于某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)的熟悉和掌握，也就是我們常說的業(yè)務(wù)方面的技能。人際技能指管理者在與人溝通，激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞人們的熱情和信心方面的技能。概念技能指對(duì)復(fù)雜事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。三種技能的相對(duì)重要性隨管理者在組織中的層次不同而有所不同。對(duì)基層管理者而言，技術(shù)技能最重要，人際技能也是非常有益的，但概念技能的要求相對(duì)較低。對(duì)中層管理者來說，技術(shù)技能的重要性有所下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能的重要性則有所上升。對(duì)高層管理者而言，概念技能和人際技能最為重要，技術(shù)技能的要求則相對(duì)較低。不過在小企業(yè)，即使是高層管理者，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。.試討論亨利?明茨伯格所提出的管理角色理論及其與管理職能的關(guān)聯(lián)性。亨利?明茨伯格將管理者的決策歸納為三類：人際角色、信息角色和決策角色。其中，人際角色包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者三種角色；信息角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人三種角色；決策角色包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者四種角色。明茨伯格管理角色分類與管理職能是有關(guān)聯(lián)的。如，資源分為角色可以看成是計(jì)劃職能的一部分，而企業(yè)家角色和人際關(guān)系方面的三個(gè)角色都可以看成是領(lǐng)導(dǎo)職能的一部分。當(dāng)然，并非所有的角色都能歸入到某一個(gè)管理職能當(dāng)中，這是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的管理者還必須從事某些非管理性的工作。明茨伯格的管理角色分類有助于我們從另一個(gè)視角來加深對(duì)于管理者所從事工作的理解。.試述組織的含義與特征。組織是有復(fù)數(shù)的人所組成的具有明確的目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的社會(huì)實(shí)體，是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合成的有機(jī)整體。組織是一群人的集合，組織的成員必須按照一定的方式相互合作，形成一種整體的力量，共同努力去完成依靠單獨(dú)個(gè)人力量的簡單相加所不能完成的各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)不同于個(gè)人目標(biāo)的組織總體目標(biāo)。各種不同的組織存在著一些共同的特征：⑴每個(gè)組織都有其存在的目的⑵每個(gè)組織都是有個(gè)人組成的⑶每個(gè)組織都存在著一種系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范、調(diào)節(jié)和限制組織成員的行為。.說“組織是一個(gè)系統(tǒng)”是何含義？組織是一個(gè)系統(tǒng)，具體而言，組織是存在于環(huán)境中的，由包括個(gè)人、群體、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、職權(quán)、資源等相互依賴的多種要素組成的一個(gè)復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)。組織是一個(gè)開放系統(tǒng)，而且是一個(gè)非平衡的開放系統(tǒng)。.什么是系統(tǒng)？什么是封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)？系統(tǒng)是指由一組相互依賴和相互關(guān)聯(lián)的要素構(gòu)成的統(tǒng)一的整體。有兩種基本的系統(tǒng)：封閉系統(tǒng)和開放系統(tǒng)。封閉系統(tǒng)不與環(huán)境發(fā)生相互作用，不受環(huán)境影響；開放系統(tǒng)則與所處的環(huán)境發(fā)生相互作用。組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，與其環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。.簡單討論“端”與“負(fù)烯”的關(guān)系.嫡是系統(tǒng)平衡態(tài)的一個(gè)狀態(tài)函數(shù)，是系統(tǒng)無序度的度量。系統(tǒng)越是處于無序的狀態(tài)，系統(tǒng)的嫡的數(shù)值就越大。負(fù)炳則表示系統(tǒng)有序度的提高。組織系統(tǒng)是非平衡的開放系統(tǒng)，體現(xiàn)在組織與環(huán)境之間存在各種交換。組織從環(huán)境中獲取物質(zhì)、能量和信息的過程就是獲取“負(fù)病”的過程。若不能從環(huán)境中獲得足夠的“負(fù)炳”，系統(tǒng)便會(huì)趨于無序，無法維持生存和發(fā)展。.系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)組織的管理有哪三方面的主要啟示？系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)組織的管理起碼有三方面的啟示：首先，管理者的工作就是要協(xié)調(diào)組織中各個(gè)部分的活動(dòng)，以確保所有相互依賴的部分能夠在一起工作從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。其次，組織的某一個(gè)部分所采取的決策和行動(dòng)會(huì)影響到組織的其他部分。最后，管理者必須認(rèn)識(shí)和理解各種外部因素的影響。.什么是“次優(yōu)化”？當(dāng)對(duì)系統(tǒng)的某一部分進(jìn)行改進(jìn)卻損害了系統(tǒng)的另一部分時(shí)，就發(fā)生了“次優(yōu)化”。有一個(gè)關(guān)于次優(yōu)化的通俗說法，這就是“手術(shù)成功了但病人死掉了二因此，各種決策必須考慮到其對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的影響，而不能只是簡單地考慮對(duì)于某個(gè)系統(tǒng)要素的影響。.為什么對(duì)于系統(tǒng)的邊界作出恰定的定義十分重要？系統(tǒng)的組成要素本身通常也是系統(tǒng)，稱為子系統(tǒng)。子系統(tǒng)可以進(jìn)一步分解為子系統(tǒng)。同理，系統(tǒng)也可以彼此結(jié)合為更大的系統(tǒng)。因此，對(duì)系統(tǒng)的邊界作出恰當(dāng)?shù)亩x十分重要。定義了系統(tǒng)的邊界，便確定了決策者應(yīng)當(dāng)考慮的范圍和不應(yīng)當(dāng)考慮的范圍。要注意的是，系統(tǒng)的邊界定義得過窄就會(huì)忽略掉系統(tǒng)要素之間的重要聯(lián)系，而邊界過寬又會(huì)增加問題的復(fù)雜性。.組織的環(huán)境一般可以分為哪兩大類？組織的環(huán)境一般可以劃分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境亦稱宏觀環(huán)境或社會(huì)大環(huán)境，指對(duì)某一特定社會(huì)中所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境要素，包括經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的、政治和法律的、社會(huì)和文化的、自然環(huán)境的等各方面要素。大多數(shù)情況下，一般環(huán)境是特定組織的管理者無法影響和控制的，因此適應(yīng)和利用是更常用的對(duì)應(yīng)策略。具體環(huán)境亦稱微觀環(huán)境或任務(wù)環(huán)境。指與組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境要素，包括競爭對(duì)手、顧客、資源供應(yīng)者、政府管理部門、工會(huì)、新聞媒介和其他利益團(tuán)體（如消費(fèi)者協(xié)會(huì)、婦聯(lián)）等。不同的組織面臨著不同的具體環(huán)境。與一般環(huán)境相比，具體環(huán)境對(duì)特定組織的影響更為明顯，也更容易為管理者所識(shí)別、影響和控制。.描述環(huán)境不確定性的兩個(gè)參數(shù)是什么？描述環(huán)境不確定性的兩個(gè)參數(shù)是變化程度和復(fù)雜程度。變化劇烈的組織環(huán)境稱為動(dòng)態(tài)環(huán)境，變化不大的稱為穩(wěn)態(tài)環(huán)境；復(fù)雜程度是指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。依據(jù)這兩個(gè)參數(shù)的不同，可以將組織分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動(dòng)態(tài)的環(huán)境和復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境。.什么是“范式”？為什么強(qiáng)調(diào)“范式的轉(zhuǎn)變”？今天的組織范式有哪些主要轉(zhuǎn)變？范式指人們共有的思考、感知和理解世界的基本方式，我們所具有的范式支配著我們的行為。要使組織能夠適應(yīng)時(shí)代的變化，范式的轉(zhuǎn)變便成為必然的前提。在今天這個(gè)以變化和復(fù)雜性為主要特征的時(shí)代，混沌和不可預(yù)測成為這個(gè)世界的本質(zhì)。管理者難以再用傳統(tǒng)的方式來預(yù)測和控制組織內(nèi)外的變化，組織必須有新的方式應(yīng)對(duì)混沌、復(fù)雜的世界。今天的組織范式要求適當(dāng)?shù)囊?guī)模以及注重橫向合作的靈活和分權(quán)化的結(jié)構(gòu)；通常意義的組織之間的邊界日益模糊，競爭者們學(xué)會(huì)了相互合作；信息和知識(shí)取代資金或機(jī)器成為資本的主要形式；新型的激勵(lì)方式使員工們能從工作本身獲得更多的內(nèi)在滿足；員工們被賦予更多的決策權(quán)；有明晰的愿景和企業(yè)使命；服務(wù)式的領(lǐng)導(dǎo)方式；平等、授權(quán)、協(xié)作等特質(zhì)在新型的組織當(dāng)中有重要意義。.試述企業(yè)的概念與特征？企業(yè)是依法設(shè)立的從事營利性的商品生產(chǎn)、流通或服務(wù)性經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)行獨(dú)立核算的社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)具有如下特征：⑴企業(yè)是依法設(shè)立的經(jīng)濟(jì)組織。⑵企業(yè)是社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)是由多人構(gòu)成的群體，有特定的組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)規(guī)則，有固定的人員、經(jīng)營場所和財(cái)產(chǎn)，能夠長期、連續(xù)地進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)。⑶企業(yè)是從事營利性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織。⑷企業(yè)是實(shí)行獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)組織。.企業(yè)最核心的三大職能時(shí)什么？一般認(rèn)為，運(yùn)營、財(cái)務(wù)和營銷是企業(yè)最核心的三大職能。企業(yè)要生存下去，必須創(chuàng)造價(jià)值（運(yùn)營或生產(chǎn)），將輸出提供給顧客（營銷），籌措資本以支持其運(yùn)營（財(cái)務(wù)）。此外，組織還必須完成許多其他重要的職能活動(dòng)。.試討論企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)制度通常指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式或法律形式。就財(cái)產(chǎn)組織形式而言，企業(yè)包括個(gè)人業(yè)主制、合伙制和公司制三種基本形式?，F(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)制度中的公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要形式。.企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式主要有哪三種基本形式？企業(yè)的財(cái)產(chǎn)組織形式主要有以下三種基本形式：⑴個(gè)人業(yè)主制。由投資者一人或家庭經(jīng)營，其財(cái)產(chǎn)歸個(gè)人或家庭所有，在法律上為自然人。業(yè)主對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)無限責(zé)任。⑵合伙制。即由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資者共同投資、聯(lián)合經(jīng)營。合伙企業(yè)的財(cái)產(chǎn)時(shí)合伙人的共有財(cái)產(chǎn)，投資者對(duì)合伙企業(yè)負(fù)債負(fù)無限連帶責(zé)任。法律上也為自然人企業(yè)。⑶公司制。公司制企業(yè)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資者共同出資，依法定的條件和程序設(shè)立的，具有獨(dú)立法律地位的法人企業(yè)。投資者對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。.試述公司制企業(yè)的含義和種類。公司制企業(yè)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資者共同出資，依法定的條件和程序設(shè)立的，具有獨(dú)立法律地位的法人企業(yè)。我國將公司制企業(yè)分為有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種。有限責(zé)任公司是指單獨(dú)投資者或兩個(gè)以上股東共同出資，投資者或股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。股份有限公司是指全部資本分為等額股份，并以其發(fā)行股票的方式籌集，股東以其所認(rèn)購的股份對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。.試述公司制企業(yè)在企業(yè)法人制度和有限責(zé)任制度方面的特點(diǎn)。企業(yè)法人制度和有限責(zé)任制度是公司制企業(yè)最鮮明的兩個(gè)特性。首先，公司具有獨(dú)立的法人地位，擁有自己獨(dú)立支配的法人財(cái)產(chǎn)，以自己的名義獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，獨(dú)自享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。公司的出資者不能以個(gè)人身份支配公司財(cái)產(chǎn)和以個(gè)人名義對(duì)外開展活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)了公司制企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)與股東個(gè)人財(cái)產(chǎn)在法律上和事實(shí)上的分離。其次，與獨(dú)立法人地位相適應(yīng)的是公司制企業(yè)的有限責(zé)任特征。股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。有限責(zé)任大大減少了出資者的風(fēng)險(xiǎn)，也使企業(yè)籌集發(fā)展資金的機(jī)會(huì)增大。.試述企業(yè)的委托-代理關(guān)系。在現(xiàn)代公司中，資本所有權(quán)與經(jīng)營決策權(quán)在股東與董事會(huì)之間發(fā)生了分離，股東選舉董事會(huì)，由董事會(huì)行使經(jīng)營決策權(quán)。董事會(huì)并不具體管理公司的日常生產(chǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)，而是聘任專業(yè)經(jīng)理人員來執(zhí)行之一職能。這樣，在股東、董事會(huì)、經(jīng)理之間就產(chǎn)生了委托-代理關(guān)系。.企業(yè)的“治理”的含義是什么？企業(yè)治理與企業(yè)管理有何區(qū)別？為了對(duì)代理人提供某種激勵(lì)，使代理人在自身效用最大化的條件約束下，使委托人的效用趨于最大，必須設(shè)計(jì)一種契約或機(jī)制。有關(guān)這種委托-代理關(guān)系的制度安排方面的問題通常稱為企業(yè)的''治理”問題。企業(yè)的治理與企業(yè)的管理所要解決的是兩類不同性質(zhì)的問題。概略地說，前者主要解決的是經(jīng)理層的激勵(lì)與約束問題，后者則主要關(guān)心的是如何協(xié)調(diào)資源來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的問題。.經(jīng)營與管理是否是同一個(gè)意思？管理是一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，帶領(lǐng)人們既有效率又有效果地實(shí)施組織目標(biāo)的過程。管理主要包括四個(gè)職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。無論是營利性組織還是非營利性的組織均需要進(jìn)行管理。經(jīng)營是指企業(yè)運(yùn)用資源為社會(huì)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的過程。經(jīng)營主要包括三個(gè)職能，即營銷、運(yùn)營和財(cái)務(wù)。管理服務(wù)于經(jīng)營。企業(yè)管理就是管理者對(duì)于企業(yè)的營銷、運(yùn)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程。.簡述企業(yè)家與企業(yè)家精神的含義。這里我們所說的企業(yè)家(entrepreneur)并不等同于人們通常意義上所說的老板、總經(jīng)理，更多的是指那些善于把握機(jī)會(huì)，勇于創(chuàng)新、嘗試和冒險(xiǎn)的創(chuàng)業(yè)者和開拓者。從這個(gè)意義上而言，將這類人稱為創(chuàng)業(yè)者或“起業(yè)家”要更為恰當(dāng)。這些人在創(chuàng)業(yè)之初都未必?fù)碛卸嗌儋Y源，他們更擅長的是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并調(diào)動(dòng)和整合資源去開發(fā)這些機(jī)會(huì)。企業(yè)家精神(entrepreneurship)是指個(gè)人或群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新和獨(dú)特的方式去追求機(jī)會(huì)、創(chuàng)造價(jià)值和謀求增長的欲望和能力。企業(yè)家精神有著三個(gè)方面的重要內(nèi)涵。第一是對(duì)機(jī)會(huì)的追求和把握，那些典型的具有企業(yè)家精神的人士都善于把握環(huán)境的趨勢和變化，而且往往是尚未被人們注意的趨勢和變化。第二是創(chuàng)新。創(chuàng)新意味著變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新方法，即新產(chǎn)品、新服務(wù)或者是做生意的新方式。第三是增長。創(chuàng)業(yè)者們不滿足于停留在小規(guī)模或現(xiàn)有的規(guī)模上，希望其事業(yè)能夠盡可能增長，他們致力于不斷尋找新的趨勢和機(jī)會(huì)，不斷創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品和新的經(jīng)營方式。企業(yè)家精神對(duì)于營利性組織和非營利性組織的成功都是至關(guān)重要的。這些組織要想獲得成功，都必須追求機(jī)會(huì)、創(chuàng)新和增長。在現(xiàn)代社會(huì)中，企業(yè)家精神日益受到重視，甚至被稱為一種最稀缺的資源。.確保組織恪守職業(yè)道德規(guī)范有哪些途徑？確保和促進(jìn)組織的行為恪守道德規(guī)范有多種途徑。各項(xiàng)措施單獨(dú)使用未必能產(chǎn)生多大的作用，但若綜合實(shí)施以下方式，便有可能顯著改善組織的道德風(fēng)氣。⑴人員的選拔。不同的人處于不同的道德發(fā)展階段并擁有不同的個(gè)人價(jià)值體系和性格。組織可以通過甄選過程剔除那些在道德上不符合要求的求職者。⑵道德準(zhǔn)則。道德準(zhǔn)則是組織用于表明期望員工遵守的基本道德規(guī)則的正式文件。⑶高層管理者以身垂范。高層管理者還可以通過他們的獎(jiǎng)懲行為來建立組織的文化基調(diào)。⑷工作目標(biāo)和績效評(píng)價(jià)。員工的工作目標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確而現(xiàn)實(shí)。不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)可能會(huì)使員工被迫采取“不擇手段”的態(tài)度。應(yīng)該將員工的道德水準(zhǔn)程度體現(xiàn)在績效評(píng)價(jià)過程中。⑸提供道德方面的培訓(xùn)。這類培訓(xùn)有助于灌輸組織的行為標(biāo)準(zhǔn)；有助于向人們闡明什么是可接受的，什么是不可接受的；還有助于在必須采取令人不快但合乎道德的立場時(shí)，增強(qiáng)人們的自信。⑹實(shí)施獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)。獨(dú)立審計(jì)有助于發(fā)現(xiàn)非道德行為。⑺建立正式的保護(hù)機(jī)制。組織可以通過正式的保護(hù)機(jī)制來保護(hù)處于道德困境的員工能按照自己的判斷行事。.社會(huì)責(zé)任的含義是什么？它與社會(huì)義務(wù)是否相同？社會(huì)責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會(huì)的長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)。社會(huì)責(zé)任與社會(huì)義務(wù)不同。社會(huì)義務(wù)指的是一個(gè)企業(yè)承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)，這是法律所要求的最低限度。若只以社會(huì)義務(wù)要求自己，企業(yè)在追求社會(huì)目標(biāo)時(shí)僅會(huì)從事有利于其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的活動(dòng)。社會(huì)責(zé)任超越了只符合基本經(jīng)濟(jì)和法律標(biāo)準(zhǔn)的限度，加入了一種道德的要求，促使人們從事使社會(huì)變得更加美好的事情。.試述利益相關(guān)者的概念。利益相關(guān)者也稱相關(guān)方、利益攸關(guān)者、受益者或干系人，指可能從組織的成功中獲益或者因組織的失敗而遭受損失的個(gè)人或團(tuán)體。通常認(rèn)為，顧客、供應(yīng)商、員工、股東和社會(huì)是一個(gè)組織最基本的五大利益相關(guān)者。所有的利益相關(guān)者都與組織之間存在著一定形式的交換關(guān)系，都為組織提供某種形式的資源或貢獻(xiàn)，相應(yīng)地要求組織滿足他們的某種期望。對(duì)一個(gè)組織來說，失去利益相關(guān)者的支持可能意味著毀滅性的打擊。組織為了持續(xù)獲得支持，就應(yīng)考慮所有利益相關(guān)者的期望和要求，要將這些要求反映到組織的戰(zhàn)略中。利益相關(guān)者的概念對(duì)于組織具有非常重要的意義，認(rèn)識(shí)到這一概念，有利于組織更加明確自身存在的目的和意義，有利于以一種更加開闊的視野去從事組織的活動(dòng)。.試述社會(huì)責(zé)任的四階段模型。社會(huì)責(zé)任的四階段如下：第一階段，管理者只是追求成本最小化和利潤最大化從而提高股東的利潤。管理者遵守了法律，但未感到有義務(wù)滿足其他的社會(huì)需要。第二階段，管理者認(rèn)識(shí)到了對(duì)員工的責(zé)任，并高度重視人力資源管理。這一階段的管理者將改善工作條件、擴(kuò)大員工權(quán)利、增加工作保障等。第三階段，管理者將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展到具體環(huán)境中的其他地方，即顧客和供應(yīng)商方面，強(qiáng)調(diào)公平的價(jià)格、高質(zhì)量的服務(wù)和產(chǎn)品、安全的產(chǎn)品、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及類似的舉措，認(rèn)為只有通過滿足具體環(huán)境中其他各方面的需要才能實(shí)現(xiàn)對(duì)股東的責(zé)任。第四階段，管理者感到他們對(duì)社會(huì)整體負(fù)有責(zé)任。他們積極促進(jìn)社會(huì)公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會(huì)公益活動(dòng)，還會(huì)主動(dòng)去影響和推動(dòng)其他的公私機(jī)構(gòu)，共同促進(jìn)上述目的的實(shí)現(xiàn)。四個(gè)階段每進(jìn)一個(gè)階段都意味著管理者自主裁量程度的提高，意味著管理者必須做出更多的判斷。.什么是基于價(jià)值觀的管理？基于價(jià)值觀的管理即在組織的管理中體現(xiàn)出對(duì)價(jià)值觀的重視。組織應(yīng)當(dāng)成為一種有信念的存在，這種信念便是組織的價(jià)值觀或核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀決定了組織對(duì)于好與壞、對(duì)與錯(cuò)、贊賞或是不屑等問題的判斷。價(jià)值觀必須以管理層的行動(dòng)和行為作為支持，組織的方針政策必須符合組織價(jià)值觀的要求。.確立組織價(jià)值觀的“火星小組”要致力于回答哪些問題？考林斯和波拉斯建議要回答下面一些問題：⑴你自己把什么樣的核心價(jià)值觀帶到工作中？⑵你告訴自己的孩子們你在工作中持有怎樣的核心價(jià)值觀？⑶你希望孩子們長大后在工作中持什么樣的核心價(jià)值觀？⑷如果明天早上一覺醒來你有了足夠的錢，可以后半生不必工作，你還會(huì)堅(jiān)持這些價(jià)值觀嗎？(5)100年后這些價(jià)值觀還會(huì)相今天這樣有意義嗎？⑹如果這些價(jià)值觀眾的一部分內(nèi)容成為了你的競爭劣勢，你是否依然打算堅(jiān)持他們？⑺如果明天你將在另一個(gè)行業(yè)開創(chuàng)一個(gè)新企業(yè)，你會(huì)在新企業(yè)中構(gòu)建什么樣的核心價(jià)值觀？⑻他們認(rèn)為最后三個(gè)問題尤為重要，因?yàn)樗鼈兪菂^(qū)分應(yīng)該永恒不變的核心價(jià)值觀與應(yīng)該隨時(shí)改變的經(jīng)營活動(dòng)和經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵。第2章管理思想的演進(jìn)1,列舉早期的一些典型的管理實(shí)踐和管理思想。(1)古羅馬帝國的興盛：采取了較為分權(quán)的組織管理形式，從一個(gè)小城市發(fā)展成為一個(gè)世界帝國。(2)羅馬天主教會(huì)早在第一次工業(yè)革命之前，就成功的解決了大規(guī)?；顒?dòng)的組織問題。它按地理區(qū)域劃分基層組織，并在此基礎(chǔ)上采用高效的職能分工，在各級(jí)組織中配備參謀人員，既有利于使專業(yè)人員和下級(jí)參與制定決策的過程，又不破壞指揮的統(tǒng)一。(3)《圣經(jīng)》中記載，摩西的岳父葉忒羅對(duì)他處理政務(wù)事必躬親、東奔西忙的做法提出了批評(píng)：“你應(yīng)當(dāng)把有才能的人挑選出來，讓他們充當(dāng)千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長”,“他們應(yīng)該對(duì)每件小事做出判斷，但每件大事，他們應(yīng)該向你報(bào)告。”這些建議體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中的分權(quán)、授權(quán)和例外管理的思想。(4)秦始皇改訂《法經(jīng)》，從規(guī)定到實(shí)踐都體現(xiàn)了古代管理思想中一種改革和創(chuàng)新的精神。他確立的中央集權(quán)體制，建立的一整套行政管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一的文字、貨幣、車軌、道寬以及度量衡制度。(5)亞當(dāng)斯密《國富論》對(duì)勞動(dòng)分工和專業(yè)化的討論，得到專業(yè)化分工所導(dǎo)致的原因：(1)分工使每個(gè)工人的熟練程度得到了提高；(2)節(jié)省了通常由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所需要的時(shí)間；(3)發(fā)明了許多機(jī)械，簡化和減少了勞動(dòng)，使得每個(gè)人能夠完成許多人的工作。2,摩西的岳父葉忒羅對(duì)摩西處理政務(wù)事必躬親、東奔西忙的做法提出的批評(píng)體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中的哪些管理思想？摩西的岳父葉忒羅對(duì)他處理政務(wù)事必躬親、東奔西忙的做法提出了批評(píng)：“你應(yīng)當(dāng)把有才能的人挑選出來，讓他們充當(dāng)千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長”，“他們應(yīng)該對(duì)每件小事做出判斷，但每件大事，他們應(yīng)該向你報(bào)告?！边@些建議體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中的分權(quán)、授權(quán)和例外管理的思想。3,亞當(dāng)斯密認(rèn)為的專業(yè)化分工所導(dǎo)致的效率的提高來自那些方面的原因？亞當(dāng)斯密《國富論》對(duì)勞動(dòng)分工和專業(yè)化的討論，得到專業(yè)化分工所導(dǎo)致的原因：（1）分工使每個(gè)工人的熟練程度得到了提高；（2）節(jié)省了通常由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所需要的時(shí)間；（3）發(fā)明了許多機(jī)械，簡化和減少了勞動(dòng)，使得每個(gè)人能夠完成許多人的工作。4,簡述古典管理理論的主要構(gòu)成及其代表人物。古典管理理論主要以泰羅的科學(xué)管理、法約爾的管理過程理論和韋伯的組織理論等為主要內(nèi)容。泰羅的科學(xué)管理主要關(guān)注提高提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的問題。泰羅認(rèn)為，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力是巨大的，但前提是首先必須通過一場精神革命來實(shí)現(xiàn)雇主、管理層和工人的合作。他們?cè)诳茖W(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，制定出標(biāo)準(zhǔn)的操作方法。用這種標(biāo)準(zhǔn)的操作操作方法來訓(xùn)練工人，并把工人使用的工具、材料、機(jī)械及作業(yè)環(huán)境加以標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)實(shí)行一種有差別的、刺激性的計(jì)件工資制度來激勵(lì)工人。法約爾的管理過程理論，把企業(yè)的活動(dòng)劃分為六項(xiàng)基本活動(dòng)：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)。把管理劃分為五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。法約爾并根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，歸納出簡明的14條管理原則：分工、職權(quán)和職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個(gè)人利益服從整體利益、報(bào)酬、集中、等級(jí)鏈、秩序、公平、保持人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團(tuán)結(jié)精神。韋伯的組織理論，組織是以權(quán)力為基礎(chǔ)的，通過權(quán)力而產(chǎn)生秩序，消除混亂。權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的前提.組織中具有三種類型的權(quán)力，即傳統(tǒng)的權(quán)力、超凡的權(quán)力和基于法律和理性的權(quán)力。5.泰羅提出了科學(xué)管理原理的哪幾個(gè)基本原則？泰羅提出了科學(xué)管理原理的四項(xiàng)基本原則如下：（1）確立每項(xiàng)工作的科學(xué)的工作方法。（2）合理地選擇工人，做到人適其事。（3）教育、培訓(xùn)、強(qiáng)化工人以使他們按照科學(xué)方法來工作。（4）管理當(dāng)局與工人精誠合作，共擔(dān)工作和責(zé)任。6,泰羅在美國國會(huì)作證時(shí)強(qiáng)調(diào)的科學(xué)管理最重要、最本質(zhì)的特征是什么？美國國會(huì)于1912年舉行了對(duì)泰羅制和其他工廠管理制的聽證會(huì)，泰羅在這次聽證會(huì)上作了精彩的證詞，向公眾闡釋了科學(xué)管理的理念和主張，引起了極大的反響。泰羅在其證詞中強(qiáng)調(diào)，科學(xué)管理并不等同于通常人們所認(rèn)為的動(dòng)作與時(shí)間研究、計(jì)件工資制、職能工長制以及其他提高效率的手段，一般人提到科學(xué)管理時(shí)想到的就是這些東西，科學(xué)管理最重要、最本質(zhì)的特征有以下兩個(gè)方面：第一，勞資雙方的精神革命。提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的潛力是巨大的，但前提是首先必須通過一場精神上的革命來實(shí)現(xiàn)雇主、管理當(dāng)局和工人的合作。第二，用嚴(yán)密的科學(xué)調(diào)查和知識(shí)代替舊的依據(jù)經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣和個(gè)人判斷去處理各項(xiàng)工作的做法。.簡述美國管理運(yùn)動(dòng)出現(xiàn)的三次高潮。從19世紀(jì)末至20世紀(jì)30年代，美國興起了一場以科學(xué)管理為主要內(nèi)容的管理運(yùn)動(dòng)。這一運(yùn)動(dòng)中出現(xiàn)的三次高潮大大促進(jìn)了人們對(duì)管理重要性的認(rèn)識(shí)，也對(duì)美國乃至世界的經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了重大的影響。第一次高潮是1911年東方鐵路公司提高票價(jià)的意見聽證會(huì)和1912年美國國會(huì)為泰羅舉行的聽證會(huì)。當(dāng)時(shí)東方鐵路公司要提高客貨運(yùn)價(jià)，遭到貨主和公眾反對(duì)。馬薩諸賽州州際商業(yè)委員會(huì)為此舉行了一次聽證會(huì)，公眾方的律師布蘭代斯邀請(qǐng)?zhí)┝_等11位工程師作證，主張只要采用科學(xué)管理的技術(shù)和方法，鐵路公司不必提高票價(jià)同樣可以盈利。結(jié)果公眾方勝訴，同時(shí)也使得科學(xué)管理這一提法廣為人知。第二次高潮是1920年美國通用汽車公司的改組。當(dāng)時(shí)該公司頻臨倒閉，小斯隆就任總經(jīng)理，對(duì)公司進(jìn)行了大力闊斧的改組，實(shí)行了“集中決策控制下的分權(quán)制”，建立了多個(gè)利潤中心。這也意味著事業(yè)部制組織形式的誕生。通過這些改革，公司很快恢復(fù)了元?dú)?，他們依靠的不是技術(shù)，而是管理與組織。這也使人們認(rèn)識(shí)到，管理的范圍并不僅僅是生產(chǎn)管理。第三次高潮是1924-1932年在美國西方電氣公司霍桑工廠進(jìn)行的研究，這可以看成是管理發(fā)展的一個(gè)里程碑，是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。前后持續(xù)四五十年的管理運(yùn)動(dòng)，改變了人們的觀念，影響了人們的思想，對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用，為管理學(xué)的形成和發(fā)展奠定了重要的基礎(chǔ)。.法約爾提出的企業(yè)六種基本活動(dòng)是什么？法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本的活動(dòng)，而管理只是其中之一。這六種基本活動(dòng)是：（1）技術(shù)活動(dòng)（指生產(chǎn)、制造、加工等）；（2）商業(yè)活動(dòng)（指購買、銷售、交換等）；（3）財(cái)務(wù)活動(dòng)（指資金的籌措和運(yùn)用）；（4）安全活動(dòng)（指設(shè)備維護(hù)和職工安全等）；（5）會(huì)計(jì)活動(dòng)（指貨物盤存、成本統(tǒng)計(jì)、核算等）；（6）管理活動(dòng)（其中又包括計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項(xiàng)職能活動(dòng)）。在這六種基本活動(dòng)中，管理活動(dòng)處于核心地位，即企業(yè)本身需要管理，同樣，其他五項(xiàng)企業(yè)活動(dòng)也需要管理。.法約爾提出的五項(xiàng)管理職能是什么？與今天的提法有何異同？法約爾提出的五項(xiàng)管理職能是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。其中的計(jì)劃、組織和控制與今天的認(rèn)識(shí)是一致的。指揮接近于今天所提的領(lǐng)導(dǎo)職能。“協(xié)調(diào)”這一概念一般認(rèn)為就是管理的同義詞，故逐漸從管理職能中消失了。.簡述法約爾的14條管理原則。法約爾根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，歸納出了簡明的14條管理原則。(1)分工。法約爾認(rèn)為這不僅是經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究有效地使用勞動(dòng)力的問題，而且也是在各種機(jī)構(gòu)、團(tuán)體、組織中進(jìn)行管理活動(dòng)所必不可少的工作。(2)職權(quán)和職責(zé)。他認(rèn)為職權(quán)是發(fā)號(hào)施令的權(quán)力和要求服從的威望。職權(quán)與職責(zé)是相互聯(lián)系的，在行使職權(quán)的同時(shí)，必須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)都是組織上的缺陷。(3)紀(jì)律。組織成員必須遵守組織的規(guī)則。紀(jì)律應(yīng)當(dāng)盡可能明確和公正。(4)統(tǒng)一指揮。每個(gè)雇員應(yīng)當(dāng)只接受一個(gè)上司的命令。(5)統(tǒng)一方向。組織應(yīng)只有一個(gè)計(jì)劃來引領(lǐng)管理者和工人。(6)個(gè)人利益服從整體利益。任何個(gè)人和群體的利益都不能置于組織的整體利益之上。(7)報(bào)酬。必須為工人的工作支付公平的報(bào)酬。(8)集中。這主要是下級(jí)參與決策的程度。(9)等級(jí)鏈。管理機(jī)構(gòu)中，從最高層到最低層應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級(jí)系列。(10)秩序。組織中的每個(gè)成員應(yīng)該規(guī)定其各自的崗位，“人皆有位，人稱其職”。(11)公平。主管人員對(duì)待其下屬應(yīng)當(dāng)和藹、公平。(12)保持人員的穩(wěn)定。如果人員不斷變動(dòng)，工作將得不到良好的效果。(13)首創(chuàng)精神。讓雇員提出和實(shí)施計(jì)劃會(huì)提高他們的努力程度。(14)團(tuán)結(jié)精神。保持和維護(hù)組織中的團(tuán)結(jié)、協(xié)作和融洽的關(guān)系。法約爾指出，這14條原則不是死板和絕對(duì)的東西，而是靈活的。要懂得如何運(yùn)用它們才可以發(fā)揮效力。這是一門很難掌握的藝術(shù)，它要求智慧、經(jīng)驗(yàn)、判斷和分寸。11.韋伯的理想的行政組織體系的主要特征是什么？韋伯所提出的理想的行政組織體系具有如下特征：明確的分工。即每個(gè)職位的權(quán)利和義務(wù)都應(yīng)有明確的規(guī)定，人員按職業(yè)專業(yè)化進(jìn)行分工。自上而下的等級(jí)系統(tǒng)。組織內(nèi)的各個(gè)職位按照等級(jí)原則進(jìn)行法定安排，形成自上而下的等級(jí)系統(tǒng)。正規(guī)化的人員任用。人員任用完全根據(jù)職務(wù)要求，通過正式考試和教育訓(xùn)練來實(shí)行。職業(yè)管理人員。管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。遵守規(guī)則和紀(jì)律。管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中制定的規(guī)則和紀(jì)律以及辦事程序。非個(gè)人的人員關(guān)系。組織中人員之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，只受職位關(guān)系而不受個(gè)人情感的影響。韋伯認(rèn)為，這種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的理想行政組織體系是人們進(jìn)行強(qiáng)制控制的合理手段，是達(dá)到目標(biāo)、提高效率的最有效形式。這種組織形式在精確性、穩(wěn)定性、紀(jì)律性和可靠性方面都優(yōu)于其他組織形式，能適用于各種管理工作及當(dāng)時(shí)日益增多的各種大型組織，如教會(huì)、國家機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)、政黨、企業(yè)等。韋伯的理論對(duì)后來的管理學(xué)家，尤其是組織理論學(xué)家有很大的影響，他被人們尊稱為“組織理論之父二.韋伯指出的組織中的三種類型的權(quán)力是什么？韋伯主張，組織是以權(quán)力為基礎(chǔ)的，通過權(quán)力而產(chǎn)生秩序，消除混亂。權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的前提。組織中具有三種類型的權(quán)力，即傳統(tǒng)的權(quán)力、超凡的權(quán)力和基于法律和理性的權(quán)力。只有第三種權(quán)力最適合于現(xiàn)代組織，因?yàn)樗鼮楣芾淼倪B續(xù)性提供了基礎(chǔ)，擔(dān)任管理職位的人是按照其能力選拔出來的，管理者行使權(quán)力具有法律基礎(chǔ)，所有的職權(quán)都有著明確的規(guī)定和嚴(yán)格的劃分。.泰羅、法約爾和韋伯研究管理問題的視角有何不同？他們的理論有何共通之處？泰羅、法約爾和韋伯從不同的視角對(duì)管理及行了考察.泰羅主要關(guān)注工廠現(xiàn)場的管理問題,法約爾則更多地從組織整體的角度來進(jìn)行思考的，而韋伯則集中研究了管理中的組織問題。強(qiáng)調(diào)管理要用事實(shí)、理性、思考和規(guī)則來代替隨心所欲和個(gè)人習(xí)慣，是古典理論所具有的共同的精神實(shí)質(zhì)。.簡述人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)產(chǎn)生的背景。古典管理理論注重生產(chǎn)過程、組織控制方面的研究，較多強(qiáng)調(diào)科學(xué)性、精密性、紀(jì)律性，而對(duì)人的因素注意較少，工人常成為機(jī)器的附屬品，不是人在使用機(jī)器，而是在機(jī)器使用人，這就激起了工人的強(qiáng)烈不滿。20世紀(jì)20年代前后，一方面是工人日益覺醒，工人階級(jí)反對(duì)資產(chǎn)階級(jí)剝削壓迫斗爭日益高漲；另一方面是經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和周期性危機(jī)的加劇，使得傳統(tǒng)的管理理論和方法已不能通過有效控制工人來達(dá)到提高生產(chǎn)率和利潤的目的。在這種背景下，一些學(xué)者開始從生理學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等方面出發(fā)研究企業(yè)中有關(guān)人的問題，如人的工作動(dòng)機(jī)、情緒、行為與工作之間的關(guān)系等，以及研究如何按照人的心理發(fā)展規(guī)律去激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，由此催生了所謂的行為科學(xué)。行為科學(xué)研究的前期叫做人際關(guān)系學(xué)說，第二次世界大戰(zhàn)后被正式定名為行為科學(xué)。.人際關(guān)系學(xué)說早期有哪些主要的貢獻(xiàn)者？各自的貢獻(xiàn)是什么？（1）羅伯特?歐文。他提出理想工作場所的設(shè)想，并主張花錢改進(jìn)勞動(dòng)力的狀況是一種明智的投資。另外，他還注重對(duì)工人的行為教育?，F(xiàn)代管理中的行為學(xué)派公認(rèn)歐文為其先驅(qū)者之一。（2）雨果?孟斯特伯格。他在《心理學(xué)與工業(yè)效率》一書中強(qiáng)調(diào)他的目標(biāo)在于發(fā)現(xiàn)：①每個(gè)人的心里特性和他適于做什么工作。②處于什么心理狀態(tài)下才能使每個(gè)人達(dá)到最高效率。③用什么樣的方式刺激、誘導(dǎo)人們進(jìn)行生產(chǎn)已達(dá)到最滿意的產(chǎn)量或最高效率。（3）瑪麗?帕克?福萊特。她最早認(rèn)識(shí)到應(yīng)當(dāng)從個(gè)人行為和群體行為的角度來觀察組織，她比眾多的科學(xué)管理的先驅(qū)者提出了更多的人員導(dǎo)向概念。她認(rèn)為組織應(yīng)建立在群體道德基礎(chǔ)上，管理的本質(zhì)就是尋求合作。領(lǐng)導(dǎo)不是對(duì)他人的統(tǒng)治和支配，而是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互影響。（4）切斯特?巴納德。巴納德認(rèn)為，組織是由一個(gè)人們有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的各種活動(dòng)的系統(tǒng)。每個(gè)人在克服生理、心理、物質(zhì)和社會(huì)的限制時(shí)，必須自覺地進(jìn)行協(xié)作，組織就是這種自覺協(xié)作活動(dòng)的體系。巴納德還把組織分為正式組織和非正式組織，指出組織作為一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)包含著三個(gè)要素，即協(xié)作意愿、共同目標(biāo)、信息聯(lián)系。.什么是霍桑實(shí)驗(yàn)？霍桑實(shí)驗(yàn),是指在1924——1932年間，美國國家研究委員會(huì)和西方電氣公司合作，在西方電氣公司所屬的霍桑工廠為測定各種因素對(duì)生產(chǎn)效率的影響而進(jìn)行的一系列研究?；羯?shí)驗(yàn)在一定程度上標(biāo)志著人際關(guān)系學(xué)說的確立。通過霍桑實(shí)驗(yàn)人們最終認(rèn)識(shí)到，生產(chǎn)效率不僅要受到人們生理、物理方面的因素的影響，更重要的是受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理等方面的影響。與霍桑實(shí)驗(yàn)相關(guān)的概念還有所謂的“霍桑效應(yīng)”，它指的是當(dāng)被觀察者知道自己成為觀察對(duì)象而改變行為傾向的效應(yīng)。17,梅奧在其《工業(yè)文明中人的問題》一書中提出了哪些主要觀點(diǎn)？在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出了與古典管理理論不同的新觀點(diǎn)，主要?dú)w納為以下幾個(gè)方面：(1)工人是“社會(huì)人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟(jì)人”。(2)企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作過程中，由于具備共同的社會(huì)感情而形成的非正式團(tuán)體。這種無形組織有它特殊的情感、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。(3)新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過增加員工“滿意度”，來提高人們的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。.管理科學(xué)理論的含義是什么？它與科學(xué)管理有何關(guān)聯(lián)？管理科學(xué)理論是指以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果為手段，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型，對(duì)管理領(lǐng)域中的人力、物力、財(cái)力進(jìn)行定量的分析，并做出最優(yōu)的規(guī)劃和決策的理論。管理科學(xué)是泰羅科學(xué)管理的繼承和發(fā)展，其主要目標(biāo)也是探求最有效的工作方法或最優(yōu)方案，以最短的時(shí)間、最少的支出，取得最大的效果。但它的研究范圍已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是泰羅時(shí)代的操作方法和作業(yè)研究，而是面向整個(gè)組織的所有活動(dòng)，并且它所采用的現(xiàn)代科技手段也是泰羅時(shí)代無法比擬的。.何謂管理理論的叢林？其中有哪些主要的管理流派？第二次世界大戰(zhàn)之后，科學(xué)技術(shù)日新月異，生產(chǎn)力迅速發(fā)展，生產(chǎn)和組織規(guī)模急劇擴(kuò)大，生產(chǎn)社會(huì)化程度日益提高，人們對(duì)管理表現(xiàn)出了前所未有的重視。在美國和其他許多國家，不僅實(shí)際從事管理工作的人和管理學(xué)家在研究管理理論，一些心理學(xué)家、社會(huì)學(xué)家、人類學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、生物學(xué)家、哲學(xué)家、數(shù)學(xué)家等也都從各自不同的背景、不同的角度對(duì)管理問題進(jìn)行研究，導(dǎo)致了管理理論的空前繁榮。在已有的古典管理理論、行為科學(xué)理論和管理科學(xué)理論的基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了許多新的理論和學(xué)說，造成了一種學(xué)派林立的現(xiàn)象。美國著名的管理學(xué)家哈羅德?孔茨(HaroldKoontz)把這一現(xiàn)象形象地描述為管理理論的叢林。管理理論叢林中的主要管理流派包括：(1)社會(huì)合作系統(tǒng)學(xué)派。這個(gè)學(xué)派是從社會(huì)學(xué)的角度來分析各類組織。(2)經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)歷學(xué)派。這個(gè)學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗(yàn)來研究管理問題。(3)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派。這一學(xué)派認(rèn)為，管理不應(yīng)只分析社會(huì)合作系統(tǒng)，還必須分析技術(shù)系統(tǒng)對(duì)社會(huì)、個(gè)人的心理影響。(4)人際關(guān)系行為學(xué)派。這個(gè)學(xué)派主張以人與人之間的關(guān)系為中心來研究管理問題。(5)群體行為學(xué)派。這個(gè)學(xué)派關(guān)心的主要是一定群體中的個(gè)人的行為，而不是一般的人際關(guān)系和個(gè)人行為。(6)決策理論學(xué)派。這一學(xué)派是在社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，把系統(tǒng)理論、運(yùn)籌學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等綜合運(yùn)用于管理決策問題，形成了一門有關(guān)決策過程、準(zhǔn)則、類型及方法的較完整的理論體系。(7)溝通中心學(xué)派。這一學(xué)派主張把管理人員看成是一個(gè)信息中心，強(qiáng)調(diào)計(jì)算機(jī)技術(shù)在管理活動(dòng)和決策中的應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)計(jì)算機(jī)科學(xué)同管理思想和行為的結(jié)合。管理理論的這種叢林現(xiàn)象一方面反映出管理理論的百花齊放，另一方面也造成了在管理的概念、原理和方法上的眾說紛紜、莫衷一是。許多學(xué)者都在力求將各派的觀點(diǎn)兼容并蓄，為走出叢林、建立統(tǒng)一的管理理論尋找新的出路。到20世紀(jì)六七十年代，在管理理論的叢林中出現(xiàn)的兩大分支引起了人們的普遍關(guān)注，這便是管理的系統(tǒng)學(xué)派和權(quán)變學(xué)派。.系統(tǒng)管理理論的要點(diǎn)主要有哪些？系統(tǒng)管理理論是運(yùn)用系統(tǒng)論所提供的范疇、分析方法與一般原理，來全面分析組織管理活動(dòng)的理論。這一理論從系統(tǒng)的整體性出發(fā)，運(yùn)用“輸入一轉(zhuǎn)換一輸出”的分析模型，著眼于系統(tǒng)與環(huán)境的關(guān)系，來分析管理活動(dòng)。其理論要點(diǎn)主要有：(1)企業(yè)是由人、物資、機(jī)器和其他資源在一定的目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)，它的成長和發(fā)展同時(shí)受到這些組成要素的影響，在這些要素的相互關(guān)系中，人是主體，其他要素則是被動(dòng)的。管理人員需要保持各要素之間的動(dòng)態(tài)平衡和相對(duì)穩(wěn)定，并保持一定的連續(xù)性，以適應(yīng)情況的變化，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，同時(shí)，企業(yè)還是社會(huì)這個(gè)大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅取決于內(nèi)部條件，還取決于企業(yè)外部條件。(2)企業(yè)是一個(gè)由許多子系統(tǒng)組成的、開放的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。(3)運(yùn)用系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理的基本職能，可以把企業(yè)看成是一個(gè)投入——產(chǎn)出系統(tǒng)，投入的是物資、勞動(dòng)力和各種信息，產(chǎn)出的是各種產(chǎn)品或服務(wù)。用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來指導(dǎo)，可以使管理人員避免只重視某些與自己有關(guān)的特殊職能而忽視了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位與作用。系統(tǒng)管理理論的推崇者強(qiáng)調(diào)，管理必須著眼于整體以及系統(tǒng)各部分之間的相互作用，重視組織與環(huán)境的關(guān)系，重視從整體角度研究組織。以前的管理理論都有著“盲人摸象”式的偏失，無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展的新要求。系統(tǒng)管理理論則試圖運(yùn)用系統(tǒng)論的整體研究方式來統(tǒng)一各派，在對(duì)傳統(tǒng)管理理論深刻反思的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織與管理理論的新的綜合。但是，系統(tǒng)管理理論過于抽象，未能提出具體的管理行為和明晰的管理職能，只是籠統(tǒng)地提出一些原理和觀點(diǎn)，讓實(shí)踐中的管理人員難以把握和付諸實(shí)施。.什么是權(quán)變管理理論？權(quán)變管理理論(contingencytheoryofmanagement)是20世紀(jì)70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同的具體條件尋求最合適的管理模式、方案或方法。美國尼布拉加斯大學(xué)教授盧桑斯(FLuthans)在1976年出版的《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》一書中系統(tǒng)地概括了權(quán)變管理理論。他認(rèn)為：(1)權(quán)變理論是把環(huán)境對(duì)管理的作用具體化，并使管理理論與管理實(shí)踐緊密地聯(lián)系起來。(2)權(quán)變管理理論強(qiáng)調(diào)考慮環(huán)境變數(shù)與相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，從而使所采用的管理理念和技術(shù)能夠有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。(3)環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。權(quán)變理論為人們分析和處理各種管理問題提供了一種十分有用的視角。它要求管理者根據(jù)組織的具體條件及其面臨的外部環(huán)境，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式和管理方法，靈活地處理各項(xiàng)具體管理業(yè)務(wù)。這樣，就使管理者把精力轉(zhuǎn)移到對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的研究上來，并根據(jù)對(duì)具體情況的分析，提出相應(yīng)的管理對(duì)策，從而有可能使其管理活動(dòng)更加符合實(shí)際情況，更加有效。同時(shí)，權(quán)變學(xué)派使人們對(duì)管理的動(dòng)態(tài)性有了新的認(rèn)識(shí)，而以往人們對(duì)管理行為大多是從靜態(tài)的角度來認(rèn)識(shí)的。權(quán)變理論的缺陷在于，它沒有提出統(tǒng)一的概念和標(biāo)準(zhǔn)，未能形成普遍的管理職能，使得從事實(shí)際工作的管理者們感到難以把握。.全面質(zhì)量管理的基本特征有哪些？全面質(zhì)量管理最早可以追溯到20世紀(jì)50年代的美國，日本人在第二次世界大戰(zhàn)之后迅速接受了這一理念并積極地付諸實(shí)踐。20世紀(jì)80年代前后，日本的經(jīng)濟(jì)和日本企業(yè)的競爭力達(dá)到了巔峰。伴隨著日本的產(chǎn)品，全面質(zhì)量管理的理念幾乎傳播到了世界上的每一個(gè)地方。歷史上從沒有哪一次管理熱潮如全面質(zhì)量管理一般，傳播如此之廣，影響如此之深。全面質(zhì)量管理中的許多舉措至今仍然是企業(yè)界最為流行、最受歡迎的管理秘方。全面質(zhì)量管理是一種綜合的、全面的經(jīng)營管理方式和理念，其根本目的是通過顧客滿意來實(shí)現(xiàn)組織的長期成功，增進(jìn)組織全體成員及全社會(huì)的利益。全面質(zhì)量管理的基本特征包括關(guān)注顧客，持續(xù)改進(jìn)，一切用數(shù)據(jù)說話，向雇員充分授權(quán)，廣泛采用團(tuán)隊(duì)的形式來發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，重視組織中的每一個(gè)成員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，重視與供應(yīng)商和顧客的合作共贏.戴明的管理理念主要包括哪些內(nèi)容？戴明被公認(rèn)為是全面質(zhì)量管理的總設(shè)計(jì)師。20世紀(jì)50年代初，戴明將其全面質(zhì)量管理的思想傳授給了日本人，對(duì)于日本的戰(zhàn)后復(fù)興發(fā)揮了積極的作用。戴明親自總結(jié)的“戴明十四點(diǎn)”是其畢生管理智慧的一個(gè)濃縮，這十四點(diǎn)既是一個(gè)簡明的企業(yè)管理指南，也反映了近30年來世界上所流行的各種全面質(zhì)量管理舉措背后的“道”。十四點(diǎn)的具體內(nèi)容如下：(1)樹立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長久使命，以使企業(yè)保持競爭力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作機(jī)會(huì)。(2)接受新的理念。在一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者必須意識(shí)到自己責(zé)任，直面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)變革。(3)不要將質(zhì)量依賴于檢驗(yàn)。要從開端就將質(zhì)量滲透或融入產(chǎn)品之中，從而消除檢驗(yàn)的必要。(4)不要只是根據(jù)價(jià)格來做生意，要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠誠和信任，最終做到一種物品只同一個(gè)供應(yīng)商打交道。(5)通過持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低。(6)做好培訓(xùn)。由于缺乏充分的培訓(xùn)，人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。(7)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好，而非指手畫腳或懲罰恐嚇。(8)驅(qū)除恐懼以使每個(gè)人都能為組織有效地工作。(9)拆除部門間的壁壘。不同部門的成員應(yīng)當(dāng)以一種團(tuán)隊(duì)的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和解決產(chǎn)品和服務(wù)在生產(chǎn)和使用中遇到的問題。(10)取消面向一般員工的口號(hào)、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)。質(zhì)量和生產(chǎn)率底下的大部分原因在于系統(tǒng)，一般員工不可能解決所有這些問題。(11)取消定額或指標(biāo)。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。人們?yōu)榱俗非蠖~或目標(biāo)，可能會(huì)不惜任何代價(jià)，包括犧牲組織的利益在內(nèi)。(12)消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等會(huì)對(duì)人們?cè)斐勺璧K。這些因素必須加以消除。(13)開展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動(dòng)。組織的每個(gè)成員都應(yīng)該都應(yīng)不斷發(fā)展自己，以使自己能夠適應(yīng)未來的要求。(14)使組織中的每個(gè)人都行動(dòng)起來去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。.為何要建立學(xué)習(xí)型組織？所謂學(xué)習(xí)型組織，就是能夠迅速地獲取、傳播并在整個(gè)組織中分享信息，從而不斷改進(jìn)自身以適應(yīng)環(huán)境的組織。從20世紀(jì)90年代以來，對(duì)于組織的速度、靈活性和創(chuàng)新提出了更高的要求。在這個(gè)新世界中，比競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快，變化的更快，這或許是唯一有效的競爭優(yōu)勢。從而，培育組織的學(xué)習(xí)能力成為管理當(dāng)局最大的任務(wù)，因此要建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織是對(duì)于組織的一種新的思考。組織的學(xué)習(xí)既包括對(duì)于當(dāng)前做法的持續(xù)改進(jìn)，也包括會(huì)導(dǎo)致確立新目標(biāo)、新方法的重大變革。組織的學(xué)習(xí)不僅有助于實(shí)現(xiàn)更好的產(chǎn)品和服務(wù)，而且能夠提升響應(yīng)能力、適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和效率，從而帶給組織更強(qiáng)的市場實(shí)力和績效優(yōu)勢，也帶給員工更高的滿意度和追求卓越的動(dòng)機(jī)。組織的學(xué)習(xí)能力越強(qiáng)，其適應(yīng)環(huán)境的能力也就越強(qiáng)，成功的可能性也就越大。.學(xué)習(xí)型組織具有哪些主要特征？一個(gè)學(xué)習(xí)型組織通常具有如下特征：(1)學(xué)習(xí)是日常工作的常規(guī)組成部分。(2)學(xué)習(xí)實(shí)施在個(gè)人、部門及整個(gè)組織的層次上。(3)學(xué)習(xí)促成了在源頭解決問題。(4)學(xué)習(xí)著重于在整個(gè)組織中構(gòu)筑和分享知識(shí)。(5)學(xué)習(xí)為引起重大而有意義變化的機(jī)會(huì)所驅(qū)動(dòng)。.為什么說“管理有定律，管理無定式”？通過分析歷史，我們可以看出人類對(duì)管理的認(rèn)識(shí)，有規(guī)律可循，我們能夠分析、總結(jié)、歸納、提煉、借鑒、學(xué)習(xí)、共享。但是，管理又是沒有定式可循的，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)模式，所以我們要權(quán)變，最大限度地活學(xué)活用，要發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。有規(guī)律反映了管理的科學(xué)性的一面，而無定式則反映了管理的藝術(shù)性的一面，也正是從這個(gè)意義來講，管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。A7r -r*r~第二早.計(jì)劃職能的含義是什么？人們的集體活動(dòng)要卓有成效，首先必須明確所追求的目標(biāo)是什么，完成這些目標(biāo)必須通過什么途徑，采取什么方案。這種旨在明確所追求的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)方案的活動(dòng)，就是管理的計(jì)劃職能。計(jì)劃就是預(yù)先決定要做什么、如何去做、何時(shí)何地去做和由誰來做。計(jì)劃活動(dòng)是連接可能與現(xiàn)實(shí)、今天與明天、現(xiàn)在與未來的橋梁。.計(jì)劃活動(dòng)的作用有哪些？計(jì)劃活動(dòng)的作用表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：⑴應(yīng)對(duì)變化和不確定性。⑵使組織集中全力于目標(biāo)。⑶使組織的活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理。⑷為控制奠定基礎(chǔ)。.計(jì)劃活動(dòng)要回答哪四大問題？計(jì)劃活動(dòng)要回答如下四個(gè)問題：⑴我是誰？⑵我的處事原則是什么？⑶我要到哪里去？⑷我如何到那里去？這四個(gè)高度抽象的問題涵蓋了包羅萬象的管理情境。任何一種類型的機(jī)構(gòu)、任何層次和類別的管理人員都必須面對(duì)這些問題。能否對(duì)這些問題做出正確的回答，在很大程度上決定了管理的成敗。.計(jì)劃的四大問題分別對(duì)應(yīng)著哪些管理的概念？⑴我是誰？對(duì)應(yīng)一個(gè)組織的基本定位，在管理中稱為組織的使命或宗旨。⑵我的處事原則是什么？對(duì)應(yīng)著組織的價(jià)值觀或核心價(jià)值觀。⑶我要到哪里去？對(duì)應(yīng)的是組織的愿景和目標(biāo)。⑷我如何到那里去？涉及實(shí)現(xiàn)愿景、目標(biāo)的戰(zhàn)略和途徑方面的問題。.計(jì)劃活動(dòng)的基本性質(zhì)是什么？計(jì)劃活動(dòng)具有如下幾方面的基本性質(zhì)。（一）目的性。每一個(gè)計(jì)劃方案及其派生計(jì)劃都旨在實(shí)現(xiàn)組織的目的（purpose）。任何一種類型的機(jī)構(gòu)都是要通過人們的協(xié)作勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)特定的目的，這種特定的目的便是組織的使命或宗旨。計(jì)劃活動(dòng)將人們的行動(dòng)聚焦于組織的根本目的上，使得人們能夠預(yù)測和判斷哪些行動(dòng)有助于目的的實(shí)現(xiàn)，哪些行動(dòng)會(huì)背離目的，哪些行動(dòng)會(huì)彼此相互抵消，而哪些行動(dòng)則與組織的目的毫不相關(guān)。（二）首位性。在各項(xiàng)管理職能中，計(jì)劃活動(dòng)處于首先的地位。管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能都是為了促使和保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑正是通過計(jì)劃活動(dòng)而確立的，因而計(jì)劃職能就理所當(dāng)然地成為必須首先實(shí)施的職能。（三）普遍性。組織中的管理者，無論職位高低，或多或少地都要進(jìn)行計(jì)劃活動(dòng)，計(jì)劃活動(dòng)是各級(jí)管理人員的一個(gè)共同的職能，盡管由于所處的位置和所擁有的職權(quán)不同，各級(jí)管理人員所從事的計(jì)劃活動(dòng)會(huì)有不同的特點(diǎn)和范圍。一般來說，高層主管主要致力于那些戰(zhàn)略性的計(jì)劃，而中層或基層主管則主要致力于那些戰(zhàn)術(shù)性的或執(zhí)行性的計(jì)劃。（四）效益性。計(jì)劃活動(dòng)要講求效益。計(jì)劃的效益是以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)所帶來的利益，扣除執(zhí)行計(jì)劃所支出的費(fèi)用以及各種非預(yù)期的代價(jià)之后的總額來衡量的。.計(jì)劃活動(dòng)的輸出或計(jì)劃形式有哪些？計(jì)劃活動(dòng)的結(jié)果表現(xiàn)為各種具體的計(jì)劃形式?？梢詫⒏鞣N計(jì)劃形式看成是一個(gè)由上至下的層次結(jié)構(gòu)，它由使命或宗旨、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算組成。.使命或宗旨的含義是什么？使命也稱宗旨，是一個(gè)機(jī)構(gòu)的基本定位，一個(gè)機(jī)構(gòu)存在的理由，回答“我是誰”的問題。它決定了一個(gè)組織做什么，不做什么。它是組織中人們的思考、決策和行動(dòng)的共同依據(jù)。.什么是愿景？愿景是組織對(duì)于“我要到哪里去”這一問題的思考。愿景是組織未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)，是組織的遠(yuǎn)大目標(biāo)或追求，是需要花五年甚至幾十年來實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。.什么是目標(biāo)？目標(biāo)是組織活動(dòng)所要達(dá)到的結(jié)果。目標(biāo)反映了個(gè)人、群體和組織活動(dòng)的終點(diǎn)。使命或宗旨是通過完成一定的目標(biāo)而得以實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)是分層次的，是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系，具有多樣性，是長短期目標(biāo)相協(xié)調(diào)的整體。.什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略通常表示一個(gè)總的行動(dòng)方案，是指為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而作的重點(diǎn)部署和資源安排。戰(zhàn)略為企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)指明了方向。.政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算的含義分別是什么？政策主管人員決策的指南，它規(guī)定了行動(dòng)的方向和界限，使各級(jí)主管人員在決策時(shí)有一個(gè)明確的思考范圍，同時(shí)也有利于同意和協(xié)調(diào)主管人員之間的思想和行動(dòng)。程序是對(duì)所要進(jìn)行的活動(dòng)規(guī)定的時(shí)間序列，它確定了如何處理未來活動(dòng)的例行方法。規(guī)則是一種最簡單的計(jì)劃，它規(guī)定根據(jù)一定的情況，是否采取某一特定的行動(dòng)。規(guī)劃是一種綜合性的計(jì)劃，它包括了為實(shí)施既定方針?biāo)匦璧哪繕?biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、資源安排以及其他要素。預(yù)算是用數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的一種計(jì)劃。.計(jì)劃活動(dòng)有哪些步驟？計(jì)劃活動(dòng)是一個(gè)由若干相互銜接的步驟所組成的連續(xù)的邏輯過程。大致包括以下幾個(gè)步驟：第一、估量機(jī)會(huì)。第二、確定目標(biāo)。組織的總目標(biāo)是所有計(jì)劃的指南，各個(gè)領(lǐng)域的分目標(biāo)各個(gè)部門的目標(biāo)必須反映總目標(biāo)的要求，通過各領(lǐng)域、各層次目標(biāo)的相互支持和協(xié)調(diào)，形成一個(gè)完整的目標(biāo)系統(tǒng)。第三、明確計(jì)劃的前提條件。所確定的計(jì)劃提前必須是限于關(guān)鍵性的、對(duì)計(jì)劃的實(shí)施影響最大的因素。第四、明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必備方案。第五、評(píng)價(jià)備選方案。第六、選擇方案。第七、擬定派生方案。第八、用預(yù)算將計(jì)劃數(shù)字化。需要指出的是，計(jì)劃過程中的確定備選方案、選擇方案這幾個(gè)步驟，實(shí)際上也就是決策的過程。.為什么說企業(yè)存在的理由不等于利潤？利潤不重要嗎？企業(yè)存在的理由是由其使命所規(guī)定的，賺錢不等于企業(yè)存在的理由。利潤當(dāng)然很重要,對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，賺錢就好比血液對(duì)于人一樣重要。人沒有血液要死掉，企業(yè)沒有利潤要關(guān)門。但正如人生的目的不是血液一樣，利潤也只是企業(yè)存在的必要條件，而不是企業(yè)存在的理由。.舉例說明什么是使命陳述？使命陳述是對(duì)企業(yè)使命的正式表述。一些關(guān)于使命陳述的例子如:中國移動(dòng)：創(chuàng)移動(dòng)通信世界，做信息社會(huì)棟梁。迪士尼：讓人們快樂。等.人們?cè)谒伎际姑鼤r(shí)有哪些誤區(qū)？人們?cè)谒伎际姑鼤r(shí)，常見的誤區(qū)包括：⑴不能定期地反思，而是當(dāng)日子已經(jīng)過不下去時(shí)才反思。⑵把目的與手段混同起來。.使命、愿景、價(jià)值觀在組織中的作用表現(xiàn)在哪些方面？使命、愿景、價(jià)值觀在組織中的作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一、管理活動(dòng)的邏輯起點(diǎn)。第二、組織的方向與追求。第三、促進(jìn)組織成員的主動(dòng)、自律和責(zé)任。.目標(biāo)分為哪些層次？組織的目標(biāo)是由從上至下的多個(gè)目標(biāo)層次所構(gòu)成的一個(gè)等級(jí)結(jié)構(gòu)。處于頂層的是組織的社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和使命，以下依次為整個(gè)組織的目標(biāo)、分專業(yè)目標(biāo)、分系統(tǒng)目標(biāo)、各部門的目標(biāo)，最底層是組織成員的各人目標(biāo)。在這個(gè)等級(jí)目標(biāo)結(jié)構(gòu)中，相鄰兩層目標(biāo)間構(gòu)成了一種目標(biāo)一手段鏈的關(guān)系，下一層次的目標(biāo)是保證上一層次目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的手段。.說目標(biāo)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系是何含義？組織的目標(biāo)很少表現(xiàn)為線性的形式，即一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后才開始另一個(gè)目標(biāo)，而是通常表現(xiàn)為一個(gè)彼此依存的網(wǎng)絡(luò)體系。一個(gè)組織的管理當(dāng)局必須使各種目標(biāo)相互配合，彼此協(xié)調(diào)，才能避免沖突和干擾，從而保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。.目標(biāo)有哪些作用？目標(biāo)的作用表現(xiàn)在：第一、為管理工作指明方向。明確的目標(biāo)為管理指明了方向。第二、激勵(lì)作用。目標(biāo)是激勵(lì)組織成員的力量源泉。個(gè)人只有明確了目標(biāo)才能調(diào)動(dòng)起內(nèi)在潛力，也只有在達(dá)到目標(biāo)后才會(huì)產(chǎn)生成就感和滿足感。第三、凝聚作用。共同的目標(biāo)對(duì)組織的成員具有一種凝聚力。第四、目標(biāo)是考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。.簡述目標(biāo)管理的含義。目標(biāo)管理(managingbyobjectives,MB0)是20世紀(jì)50年代發(fā)源于美國的一種綜合的管理方法。它要求組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)成果管理和自我控制。.目標(biāo)管理有哪些特征？目標(biāo)管理具有如下一些特征：第一、目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的制定者就是目標(biāo)的執(zhí)行者。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)的制定要由上下級(jí)共同參與，目標(biāo)制定方式是由下至上和由上至下的結(jié)合，目標(biāo)的達(dá)成過程也是上下共同參與。第二、強(qiáng)調(diào)自我管理、自我控制。用自我控制度的管理代替壓制性的管理。第三、促使下放權(quán)力。第四、注重成果第一。員工首先自己對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查，然后上下級(jí)共同確定考核結(jié)果，并以此作為獎(jiǎng)懲依據(jù)。.目標(biāo)管理有哪些益處？目標(biāo)管理的益處可以簡單歸納為以下幾點(diǎn)：第一、有利于組織全面提高管理水平。第二、有利于改善組織結(jié)構(gòu)。第三、有利于激發(fā)人們的主動(dòng)精神和責(zé)任感。第四、有助于開展有效的控制工作。.目標(biāo)管理有哪些局限性？目標(biāo)管理的局限性包括：第一、目標(biāo)難以確定。第二、缺乏靈活性。第三、注重短期。第四、增加管理成本。第五、目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。目標(biāo)管理在一定意義上建立在Y理論基礎(chǔ)上，但該理論的假設(shè)并非總是成立的。.什么是預(yù)測？預(yù)測就是對(duì)未來環(huán)境進(jìn)行的估計(jì)，具體來說，就是對(duì)未來事件或現(xiàn)在事件的未來后果作出的估計(jì)。這種估計(jì)不是憑空的臆測，而是根據(jù)事物的過去和現(xiàn)在推測它的未來，由已知預(yù)計(jì)未知。.辨析預(yù)測與計(jì)劃。預(yù)測與計(jì)劃雖然都與未來有關(guān)，但預(yù)測不同于計(jì)劃。計(jì)劃是對(duì)未來行動(dòng)的部署、預(yù)測是對(duì)未來事件的陳述。預(yù)測要說明的問題是將來會(huì)怎么樣，即在一定的條件下，采取或不采取某些措施和行動(dòng)，估計(jì)將會(huì)發(fā)生什么變化。而計(jì)劃要說明的問題是要使將來成為怎樣，即應(yīng)當(dāng)采取什么措施和行動(dòng)來改變現(xiàn)存的條件，并對(duì)未來作出安排和部署以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。26、預(yù)測有哪些作用？預(yù)測的主要作用在于：第一、幫助人們認(rèn)識(shí)和控制未來的不確定性，提高管理的預(yù)見性，使對(duì)未來的無知減少到最低限度。第二、使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)與可能變化的環(huán)境和約束條件相互協(xié)調(diào)。第三、事先估計(jì)計(jì)劃實(shí)施可能產(chǎn)生的后果。第四、促使各級(jí)管理人員向前看，面來未來，做到有備無患。第五、發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題。27、預(yù)測的方法有哪些？預(yù)測的方法可以分為正式和非正式的。非正式的方法如直覺、猜測、想象等。正式的方法可以劃分為定性預(yù)測方法和定量預(yù)測方法。定性預(yù)測方法通常用于長期性的預(yù)測，尤其是在外部因素產(chǎn)生重要影響的情況下。定性預(yù)測方法通常有生命周期分析、調(diào)查、德爾菲法、歷史類推、專家觀點(diǎn)、消費(fèi)者小組和測試性營銷等。定量預(yù)測方法包括因果法和時(shí)間序列分析法。因果法包括多重回歸、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)等方法，時(shí)間序列分析法包括簡單回歸、指數(shù)平滑法和移動(dòng)平均法。28、選擇預(yù)測方法時(shí)要考慮哪些因素？預(yù)測方法的選擇取決于諸多因素。這些因素主要包括：第一、預(yù)測的期限。長期預(yù)測要求的準(zhǔn)確性低且僅需要大致的計(jì)劃，而短期預(yù)測則要求更高的準(zhǔn)確性。第二、有無數(shù)據(jù)可用。如果有數(shù)據(jù)可用，就可以應(yīng)用某種定量的預(yù)測方法，否則，就要應(yīng)用非定量的方法。第三、時(shí)間與費(fèi)用。如果可用的時(shí)間與金錢限制很多，就必須采用那些不太復(fù)雜的方法。第四、可用的手段。隨著計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)，應(yīng)用高級(jí)方法進(jìn)行預(yù)測更為劃算。第五、預(yù)測人員的能力。第4章戰(zhàn)略管理.戰(zhàn)略的含義是什么？戰(zhàn)略是組織的一種總體行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署和資源安排。戰(zhàn)略是一個(gè)總方向，是對(duì)組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個(gè)總規(guī)劃。戰(zhàn)略還具有對(duì)抗的含義，它總是針對(duì)競爭對(duì)手而制定的。戰(zhàn)略反映著外部環(huán)境中所存在的機(jī)會(huì)與威脅同組織自身能力的一種現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。明智而清晰的戰(zhàn)略是使組織在競爭中取勝并保持生機(jī)和活力的重要前提。.什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理便是對(duì)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的分析、制定、實(shí)施和調(diào)整的過程。.簡述戰(zhàn)略管理的過程。大多數(shù)組織的戰(zhàn)略管理都遵循一個(gè)基本相似的過程：(1)明確組織的使命與愿景。這是戰(zhàn)略計(jì)劃的起點(diǎn)。使命與愿景體現(xiàn)了組織的基本定位和發(fā)展方向，是指引組織各項(xiàng)活動(dòng)的航標(biāo)。(2)外部環(huán)境分析。(3)內(nèi)部環(huán)境分析。(4)戰(zhàn)略的選擇或制定。(5)將制定的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。(6)戰(zhàn)略的調(diào)整與變革。.簡述SWOT分析。SWOT分析是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢(Strength)、劣勢(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threat)的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)會(huì)最多的地方。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上。.簡述戰(zhàn)略的三個(gè)層次。根據(jù)組織戰(zhàn)略活動(dòng)重點(diǎn)的不同，通?？梢詫⒔M織中的戰(zhàn)略劃分為三個(gè)層次，即組織整體層次的戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。組織整體層次的戰(zhàn)略也稱為公司層戰(zhàn)略，是對(duì)組織整體的行動(dòng)路線和發(fā)展方向的規(guī)劃。這個(gè)層次主要回答諸如組織是繼續(xù)擴(kuò)張還是維持或收縮，是集中于單一市場還是進(jìn)行多角化經(jīng)營之類的重大全局性問題。事業(yè)層戰(zhàn)略著重回答在一個(gè)特定的事業(yè)領(lǐng)域中，或者說在一個(gè)選定的市場中如何同對(duì)手競爭這樣的問題。職能層戰(zhàn)略則是對(duì)組織各個(gè)主要的職能活動(dòng)領(lǐng)域所做的規(guī)劃和部署，如生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，等等。.什么是PEST分析？PEST分析又稱一般環(huán)境分析，即政治與法律因素(politicalandlegal),經(jīng)濟(jì)因素(economic)、社會(huì)文化因素(socialandcultural),以及技術(shù)因素(technological)分析。.簡述波特提出的五力模型。波特的五力模型是一個(gè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略分析框架，波特主張戰(zhàn)略的制定要以分析行業(yè)引力和企業(yè)在該行業(yè)中的地位為基礎(chǔ)。有五種力量左右著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，分別是：現(xiàn)有競爭者間的競爭；來自新參與企業(yè)的威脅；使用替代產(chǎn)品和服務(wù)的可能性；供應(yīng)商的交涉實(shí)力；顧客或買主的交涉實(shí)力?，F(xiàn)有競爭者間的競爭。任何企業(yè)在制定戰(zhàn)略和開展經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，首先必須面對(duì)現(xiàn)有的競爭者。同行競爭者的激烈程度是由競爭各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平?jīng)Q定的。競爭各方的情況包括企業(yè)自身的固定成本和庫存成本、產(chǎn)業(yè)差異化程度、產(chǎn)業(yè)的市場容量和市場增長速率、競爭對(duì)手的復(fù)雜程度、推出壁壘的高低，等等。來自新參入企業(yè)的威脅。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)，只要有可觀的利潤，就必然會(huì)吸引對(duì)這一產(chǎn)業(yè)

的投資。進(jìn)入威脅的大小通常取決于兩個(gè)因素：一是進(jìn)入壁壘的高低；二是現(xiàn)有在位企業(yè)的報(bào)復(fù)手段。如果這一產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘強(qiáng)大，或者新進(jìn)入者預(yù)期在位者會(huì)進(jìn)行激烈的報(bào)復(fù)，那么進(jìn)入威脅就會(huì)相對(duì)較小。使用替代產(chǎn)品和服務(wù)的可能性。替代品指的是那些與現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品。替代品影響著行業(yè)的總需求彈性。顧客或買主的交涉實(shí)力。作為生產(chǎn)性的顧客，本企業(yè)的產(chǎn)品就是顧客的原材料。而顧客的利潤與原材料的采購價(jià)格具有很密切的關(guān)系。供應(yīng)商的交涉實(shí)力。供應(yīng)商的價(jià)格談判能力與以下幾個(gè)因素有關(guān)：供應(yīng)商所屬行業(yè)集中度、供應(yīng)商產(chǎn)品的替代性、供應(yīng)商產(chǎn)品在本企業(yè)產(chǎn)品組成中的重要性、供應(yīng)商進(jìn)行前向一體化的能力等。.什么是核心能力？核心能力是使一個(gè)組織與其競爭者相區(qū)別的一整套知識(shí)、技能、組織的慣性與業(yè)務(wù)過程。組織的核心能力是顧客價(jià)值的源泉，正是這些能力提供了對(duì)顧客而言非常重要的那些產(chǎn)品和服務(wù)的特性。核心能力為新產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)提供了基礎(chǔ),是決定組織長期競爭力的主要因素。成功的企業(yè)都有著自己獨(dú)特的核心能力；核心能力體現(xiàn)在組織為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵價(jià)值上；核心能力常被用作進(jìn)入多種市場的手段。.核心能力具有哪些特征？核心能力具備以下幾方面的特征：優(yōu)勝的；不可遷移的；不可替代的；不可模仿的；持續(xù)的。正是由于具備了這些特性，核心能力才能為組織提供持久的競爭優(yōu)勢。.簡述波特的價(jià)值鏈模型。邁克爾?波特提出的"價(jià)值鏈分析法”，把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)庫（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）基本活動(dòng)圖二波特價(jià)值量企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)庫（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）基本活動(dòng)圖二波特價(jià)值量在這個(gè)價(jià)值鏈中，只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才能真正創(chuàng)造價(jià)值。這些真正創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢就是企業(yè)要保持競爭的優(yōu)勢。.公司層戰(zhàn)略主要回答哪些問題？組織整體層次的戰(zhàn)略也稱為公司層戰(zhàn)略，是對(duì)組織整體的行動(dòng)路線和發(fā)展方向的規(guī)劃。這個(gè)層次主要回答諸如組織是繼續(xù)擴(kuò)張還是維持或收縮，是集中于單一市場還是進(jìn)行多角化經(jīng)營之類的重大全局性問題。.簡述總戰(zhàn)略的三種基本類型?？倯?zhàn)略是一種規(guī)劃組織整體行動(dòng)的指南。一般有三種基本的類型可供選擇，即增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和穩(wěn)定戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略旨在實(shí)現(xiàn)組織總體的增長。收縮戰(zhàn)略旨在緊縮當(dāng)前的事業(yè)、削減經(jīng)營領(lǐng)域或處理那些不盈利的業(yè)務(wù)。穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。.什么是關(guān)聯(lián)多元化？什么是非關(guān)聯(lián)多元化？一般地，在同一事業(yè)領(lǐng)域或相關(guān)事業(yè)中的增長被稱為關(guān)聯(lián)多元化，如某大鋼鐵企業(yè)對(duì)小冶煉廠的購并便屬于這種多元化；而在與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域中的增長則成為非關(guān)聯(lián)多元化,如上述鋼鐵企業(yè)進(jìn)入金融業(yè)務(wù)。.什么是BCG矩陣？事業(yè)集合矩陣也稱為BCG矩陣，是由美國波士頓咨詢集團(tuán)為通用電氣公司開發(fā)的一種戰(zhàn)略分析工具。應(yīng)用這個(gè)矩陣，首先要把組織劃分為多個(gè)戰(zhàn)略性事業(yè)單位。通常，每個(gè)戰(zhàn)略性事業(yè)單位就是一個(gè)單獨(dú)的事業(yè)部。每個(gè)戰(zhàn)略性事業(yè)單位都有其各自的使命、競爭對(duì)手和競爭戰(zhàn)略。當(dāng)明確了組織的戰(zhàn)略性事業(yè)單位之后，下一步就是利用事業(yè)集合矩陣，根據(jù)行業(yè)增長率和相對(duì)市場份額這兩個(gè)指標(biāo)對(duì)之進(jìn)行歸類，如圖所示卜吉星.問號(hào)“現(xiàn)金牛，/ 瘦狗“高, 相對(duì)市場份額?， 低.左上角的吉星是在高增長率的市場上占有相對(duì)較大份額的戰(zhàn)略性事業(yè)單位。通常為了支持其快速增長，吉星單位一般需要大量的資金支援，隨著市場的成熟，許多吉星也成長為組織的現(xiàn)金?！，F(xiàn)金牛是在低增長率的市場上占有高份額的戰(zhàn)略性事業(yè)單位。它幾乎不需要資金用于進(jìn)一步的增長和擴(kuò)張，因此而產(chǎn)出可投資于其他領(lǐng)域的盈余。問號(hào)是在高增長率的市場上占有相對(duì)較低市場份額的戰(zhàn)略性事業(yè)單位。管理當(dāng)局必須決定是繼續(xù)注入資金以使之向吉星轉(zhuǎn)化，還是果斷加以放棄。瘦狗是在低增長率的市場上占有小份額的戰(zhàn)略性事業(yè)單位，瘦狗一般難以維持，常常成為其他單位的包袱。一般而言，應(yīng)用事業(yè)集和矩陣的大多數(shù)組織都希望能在事業(yè)集合體中保有現(xiàn)金牛以及吉星，因?yàn)楝F(xiàn)金牛是現(xiàn)在的創(chuàng)利源泉，而吉星則可能成為將來的現(xiàn)金牛。問號(hào)具有一定的潛力，人們?cè)敢膺m當(dāng)保有。對(duì)于瘦狗則一般采取賣掉或清理的做法。.什么是戰(zhàn)略性事業(yè)單位(SBU)?戰(zhàn)略性事業(yè)單位(strategicbusinessunit,SBU),通常，每個(gè)戰(zhàn)略性事業(yè)單位就是一個(gè)單獨(dú)的事業(yè)部。每個(gè)戰(zhàn)略性事業(yè)單位都有其各自的使命、競爭對(duì)手和競爭戰(zhàn)略。.什么是GE矩陣？它與BCG矩陣有何聯(lián)系？通用電氣公司在BCG矩陣的基礎(chǔ)上進(jìn)行了改良，提出了一個(gè)稱為“事業(yè)視屏”的新矩陣，通常稱為GE矩陣。

產(chǎn)業(yè)吸引力如盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位。市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位小專門化，采取購并策略.選擇細(xì)分市場大力投入產(chǎn)業(yè)吸引力如盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位。市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位小專門化，采取購并策略.選擇細(xì)分市場大力投入d選擇細(xì)分市場專門化。專門化，謀求小塊市場份額。維持地位"減少投資"集中于競爭對(duì)手盈利業(yè)務(wù)，或放棄。高中.競爭力。低?GE矩陣的一個(gè)坐標(biāo)軸是產(chǎn)業(yè)吸引力，取決于諸如行業(yè)增長率、邊際利潤、技術(shù)等因素；另一個(gè)坐標(biāo)軸是競爭力，用市場份額、競爭優(yōu)勢及劣勢、管理績效以及其他一些因素來衡量。產(chǎn)業(yè)吸引力及競爭力分別區(qū)分為高、中、低三個(gè)檔次，這樣矩陣就被分割成九個(gè)象限。根據(jù)某一事業(yè)在GE矩陣中的位置，可以對(duì)其經(jīng)營狀況進(jìn)行判斷。兩個(gè)指標(biāo)都取高值或一高一中的單位可視為“優(yōu)秀”；兩個(gè)指標(biāo)都取低值或一中一低的單位應(yīng)視為“差”，屬于放棄或清理的對(duì)象；兩個(gè)指標(biāo)都取中值或一高一低的屬于臨界狀態(tài)，可能放棄，也可能保留，但必須嚴(yán)密的監(jiān)視。和BCG矩陣的聯(lián)系：（1）GE矩陣是在BCG矩陣的基礎(chǔ)上建立起來的；（2）BCG矩陣過去簡單，并且僅用增長率來衡量一個(gè)行業(yè)的吸引力，以及僅用市場份額來判斷競爭位置，這種做法是否充分存在著疑問，GE矩陣彌補(bǔ)了這些缺點(diǎn)；（3）兩種方法都是用來取舍組織的戰(zhàn)略性事業(yè)單位的。17.簡述波特提出的三種典型的競爭戰(zhàn)略。波特提出的三種競爭戰(zhàn)略是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。按照這一基本戰(zhàn)略，要求建立起大規(guī)模的高校生產(chǎn)設(shè)施，利用經(jīng)驗(yàn)曲線全力以赴降低成本，盡量壓縮各項(xiàng)管理費(fèi)用?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略有利于建立行業(yè)壁壘，有利于企業(yè)采取靈活的定價(jià)策略，將競爭對(duì)手排擠出市場。為了成功地實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，所選擇的市場必須對(duì)某類