美蘇爭霸

國美簡介■1987年1月1日，黃光裕主席在北京創(chuàng)立國美電器。

■1992年，國美在北京將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。

■1999年12月，國美進軍上海，實現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。

■2000年12月，國美對《經(jīng)營管理手冊》進行了修訂，長達330頁的手冊將國內(nèi)外先進連鎖企業(yè)成功經(jīng)驗與自身實踐經(jīng)驗相結(jié)合，創(chuàng)造出國美特有的經(jīng)營模式，并成為國美的根本大法。

■2001年5月，國美在全國范圍內(nèi)有13家連鎖店同期開業(yè)，標志著國美電器進入“全國連鎖網(wǎng)絡(luò)”建設(shè)的高峰期。

■2003年11月，國美在香港的成功開業(yè)，標志著國美在實施國際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān)鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。

■2005年2月，國美建立大區(qū)管理制，實現(xiàn)國美各分公司在區(qū)域間的資源共享和整合，進一步增強企業(yè)競爭力。

■2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。

■2006年2月，美國基金公司華平投資集團投資國美，國美成功引進國際戰(zhàn)略投資者。

■2010年11月，國美控股庫巴購物網(wǎng)。

■2011年4月，國美電子商務(wù)網(wǎng)站全新上線。國美率先創(chuàng)新出“B2C+實體店”融合的電子商務(wù)運營模式，成為業(yè)內(nèi)首個以消費需求為基礎(chǔ)的電子商務(wù)平臺。

■2011年7月，國美集團與全球知名企業(yè)特易購地產(chǎn)集團(TescoProperty)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。國美及旗下家電品牌將全面進駐特易購地產(chǎn)集團(TescoProperty）蘇寧簡介

1990年12月26日，蘇寧電器集團開始創(chuàng)業(yè)

1994年，蘇寧以年銷售億，榮登全國空調(diào)銷售第一

1996年，揚州蘇寧掛牌，蘇寧全國第一家連鎖店成立

2001年6月，蘇寧電器連鎖集團股份核準成立。

2002年10月，蘇寧在北京、上海、重慶、寧波、常州五城六店同日開業(yè)，獲得巨大成功。

2003年由信息系統(tǒng)中心建立起全國性的VOIP系統(tǒng)（內(nèi)部IP）

2004年3月，蘇寧電器新街口家店賣場成功升級為3C店

2007年8月1日，蘇寧SAP-HR系統(tǒng)上線成為人力資源基礎(chǔ)作業(yè)管理中的一個劃時代的事件，提升HR部門“底線價值”

2007年7月16日

海爾集團與蘇寧簽署了具體的ECR（高效消費者響應(yīng)）合作協(xié)議，開創(chuàng)了中國家電供應(yīng)鏈的又一次創(chuàng)新模式革命

2009年11月18日，家電零售行業(yè)首個SAPCRM系統(tǒng)在蘇寧電器成功上線，標志著中國家電零售行業(yè)真正進入了以顧客為中心的銷售模式時代。

2010年五一期間，蘇寧電器喜迎83家店面盛大開業(yè)，各類店面齊頭并進，創(chuàng)新行業(yè)開店記錄，連鎖店總數(shù)突破1000家。國美的企業(yè)文化國美使命

——成就品質(zhì)生活國美愿景

——在2015年前成為備受尊重的世界家電零售行業(yè)第一核心價值

——企業(yè)利益高于一切敬業(yè)感恩誠信正直知行合一立規(guī)興業(yè)追求卓越經(jīng)營之道

——創(chuàng)新開放合作競爭人才理念

——品德為先文化認同選賢用能公平競爭業(yè)績導向獎懲分明團結(jié)協(xié)作共同成長國美精神

——待客如友快樂服務(wù)言行必果敢于負責創(chuàng)新務(wù)實精益求精

蘇寧的企業(yè)文化精神內(nèi)核——大氣穩(wěn)重莊重動感流暢精致蘇寧價值——做百年蘇寧，國家企業(yè)員工，利益共享；樹家庭氛圍，溝通指導協(xié)助，責任共當。蘇寧服務(wù)觀——至真至誠，蘇寧服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿意是蘇寧服務(wù)的終極目標。蘇寧人才觀——人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團隊第一。蘇寧精神——執(zhí)著拼搏，永不言敗。“終端為王”后盾

黃光裕語出驚人，國美每30個小時開一家店，到2008年國美的店數(shù)將達到1200家左右。與此同時還在東北打出“鵬潤電器”的招牌，欲立門戶再造一個新國美。蘇寧不甘落后，奮起直追。僅2005年上半年，據(jù)商務(wù)部公布的數(shù)據(jù)：國美門店數(shù)量從去年同期162家增長到309家增長90.7%。

國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過滾動方式供自己長期使用，與國外零售商“吃差價”盈利模式不同，中國家電連鎖巨頭更要求真人版——“吃供應(yīng)商”：通過擴大網(wǎng)點規(guī)模和維持對消費者的低價優(yōu)惠市場策略，不斷提高渠道終端的市場影響力，在此基礎(chǔ)上通過提高銷售規(guī)模，提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量，要挾供應(yīng)加大返利力度和交納更多通道費。“商地搭檔”模式

“商業(yè)＋地產(chǎn)”的“黃金搭檔”式運作模式，將房產(chǎn)業(yè)作為家電連鎖的又一盈利點，提高資本運作與產(chǎn)業(yè)鏈運作能力。選擇“商業(yè)+地產(chǎn)”模式能使零售商借助商業(yè)養(yǎng)地產(chǎn)、同時通過房產(chǎn)開發(fā)為自己提供點鋪面以降租金價格上漲壓力。眾所周知，麥當勞連鎖體系的很大一部分收入并非來自店面，而是來自房地產(chǎn)。國內(nèi)連鎖巨頭國美蘇寧在房地產(chǎn)領(lǐng)域也不斷運作。隨著中國市場經(jīng)濟的不斷深入，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷著翻天覆地的變化。房產(chǎn)置業(yè)的巨大利潤甚至讓不少國外公司垂涎三尺，因此，抓住中國房產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大好時機，能夠為國美蘇寧發(fā)展開辟另一片天。

廠商關(guān)系

同樣是家電巨頭，國美與蘇寧在廠商關(guān)系上風格迥異，一個強硬霸氣，一個則相對溫和。對于供應(yīng)商的強硬，是國美一貫的風格，并不僅僅是因為今天國美財大氣粗，當了老大后才要號令四方，這其中，其實體現(xiàn)了國美的一種商業(yè)思想。國美的策略，是通過向廠家施加壓力，或者比較低的進貨價，然后，將其利潤讓給消費者。由于國美的低價策略，使其擁有了強大的消費群體，而這個消費群，正是國美向廠家討價還價的籌碼。其過程，實際是將利潤從廠家轉(zhuǎn)移到消費者，對消費者進行部分讓利，而國美本身，則保持著相當?shù)睦麧櫋嶋H上，分別與IT和電行業(yè)的兩大領(lǐng)袖性企業(yè)的反目，是國美與供應(yīng)商矛盾激化的極端表現(xiàn)，而在更廣的范圍內(nèi)，這種沖突普遍存在，國美也由此成為眾多廠家又愛又恨的對象。從本質(zhì)上說，蘇寧與國美走的是幾乎同一條路，不過，蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在其能夠接受的限度內(nèi)，并且時有妥協(xié)，不似國美那樣，既強硬，且霸道。蘇寧的廠商關(guān)系也比較融洽。當年蘇寧初崛起，與南京他商家所組成的所謂“聯(lián)合艦隊”進行決戰(zhàn)時，很多廠家都給予了支持，而這樣的事情在國美恐怕是難以想象，2001年，國美資金鏈斷裂的傳言一起，不少廠家就控制對國美的發(fā)貨。資金實力：國美更為雄厚

從本質(zhì)上說，國美與蘇寧都是在用其龐大的渠道價值，與廠家換取資源。能控制多少資源，一個關(guān)鍵就是其渠道和分銷能力。作為國內(nèi)最大的連鎖商，國美的網(wǎng)絡(luò)布局和銷售能力，比蘇寧還是要強大，因此，對于供應(yīng)商的制能力也相對比較強。比如，一般的貨款延遲3個月到賬，但是，由于國美的強勢，供應(yīng)商不得不讓步，國美可以延遲6個月，其資金就更寬裕。企業(yè)治理：蘇寧更為完善

在國美，控制權(quán)牢牢抓在黃光裕的手上。國美上市后，黃光裕個人掌控著香港上市公司中國鵬潤約97.2%股份。黃光裕絕對處于強勢地位，其手下經(jīng)理人，連何、張之輩均被其牢牢控制，其不用說。此外，黃的兩個妹妹均在國美中擔任要職。相對而言，蘇寧則沒國美那么強烈的個人控制，張近東早年當過教師，外界評價其“為人謙和”，似更愿意與人共享機會。上市后的蘇寧第一大股東為張近東，持有公司48%股權(quán)，但張近東并沒有獨享富貴，他慷慨地將不少股權(quán)贈與蘇寧高管。蘇寧派駐各地分公司的老總實際都擁有該分公的股份。在北京蘇寧、浙江蘇寧、廣東蘇寧、上海蘇寧等16家控股子公司中，張近東均慷慨分出10%～25%不等的股權(quán)給子公司總經(jīng)理。作為公司元老之一的孫為民，通過持有江蘇蘇寧電器18%股權(quán)，間接持有蘇寧4.5%股權(quán)。有一大批跟隨張近東打天下的元老和骨干，也一飛沖天成為了千萬富翁，蘇寧不僅慷慨地將不少股權(quán)贈予高管，就是派駐各地分公司的老總實際都擁有該分公司的股份。SWOT分析國美1、國美合并永樂后，網(wǎng)點規(guī)模更為龐大，稀缺網(wǎng)點資源得到補充，總部在北京，其銷售規(guī)模大；2，國美的低成本低價格策略，使得國美在價格導向的消費者中有著很大的吸引力；3、國美在香港上市，有較大的資金調(diào)撥能力。蘇寧1、堅持先練好內(nèi)功再發(fā)展的內(nèi)生擴張模式，經(jīng)營穩(wěn)健；2、有戰(zhàn)略眼光，堅持發(fā)展思路不動搖；3、主要財務(wù)指標優(yōu)于競爭對手；StrengthsWeaknesses國美

1、低成本低價格的戰(zhàn)略使得消費者過多關(guān)注國美的低價格策略，而忽略國美的品牌影響力，另一方面，強勢的要求低價，也導致國美與供應(yīng)廠商之間的關(guān)系相對來說過于緊繃，更為重要的是，低價格畢竟是手段，絕非企業(yè)長遠的核心競爭力。

2、國美的瘋狂擴張，對國美企業(yè)形象，以及品牌形象帶來不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產(chǎn)生沖突和矛盾。蘇寧1、執(zhí)行力差，精細化運營不足，經(jīng)營理念好但沒有切實落地；2、品牌及服務(wù)無明顯優(yōu)勢；3、自彈自唱，太自以為是，不關(guān)注客戶，危機意識不強；Opportunities國美1、大規(guī)模的擴張給國美帶來了更多的優(yōu)勢與機遇，從國美在并購與門面的擴張，和在香港上市后的融資中，都可以看出國美在積極的尋求外部的機遇。結(jié)合大的環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)是國美可以抓住的很好的機遇。2、國美應(yīng)該在利用本身的影響力的同時，研發(fā)自己的品牌，提升品牌影響力，并利用現(xiàn)有的零售商地位，與常年的合作網(wǎng)絡(luò)，來努力維系與供應(yīng)商的合作，改善關(guān)系，努力實現(xiàn)雙贏。蘇寧1、國美出事給了蘇寧發(fā)展以良好機遇；2、家電下鄉(xiāng)給了新的市場擴張空間；3、以沃爾瑪為目標，可能擴展到其他連鎖零售市場，發(fā)展?jié)摿Υ螅?、截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發(fā)展空間仍然很大：日本家電連鎖渠道份額達到75%，西歐家電連鎖渠道份額達到50%。國美1、企業(yè)自身形象，國美與格力空調(diào)之間的風波，曾經(jīng)鬧的相當轟動，從國美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國美的擴張，野心與強勢聯(lián)系在一起，這無疑對企業(yè)形象具有很大的殺傷力。

2、競爭者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務(wù)以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業(yè)核心競爭力。

3、如今很多國外的成功大型零售商試圖進軍中國，國美必須隨時做好應(yīng)對外來競爭者的準備。蘇寧

1、企業(yè)自身形象，國美與格力空調(diào)之間的風波，曾經(jīng)鬧的相當轟動，從國美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國美的擴張，野心與強勢聯(lián)系在一起，這無疑對企業(yè)形象具有很大的殺傷力。

2、競爭者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務(wù)以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業(yè)核心競爭力。

3、如今很多國外的成功大型零售商試圖進軍中國，國美必須隨時做好應(yīng)對外來競爭者的準備。Thraets光裕呀，你還是太年輕······

第十組李云赫陳佳瑜高元劉恩剛Thankyou注：文本框可根據(jù)需求改變顏色、移動位置；文字可編輯POWERPOINT模板適用于簡約清新及相關(guān)類別演示1234點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本目錄點擊添加標題點擊添加標題點擊添加標題點擊添加標題點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊