132/132績效治理實務(wù)完整講義張曉彤張曉彤-績效治理實務(wù)完整講義第1講

績效治理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢【本講重點】什么緣故職員的表現(xiàn)不盡人意；績效治理如何關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢；績效治理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢【本講重點】什么緣故職員的表現(xiàn)不盡人意；績效治理如何關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢；什么緣故職員的表現(xiàn)不盡人意【治理名言】成就感是人的最高需要。

我們走訪企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理或部門經(jīng)理等直線經(jīng)理時，會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的確實是：“這些職員的表現(xiàn)總是不能讓我中意，他如何就不按照我的意愿辦事呢”？走訪了幾百家企業(yè)都會聽到一線經(jīng)理們有這種抱怨?！景咐治觥浚凸臼且患矣忻呐嘤?xùn)公司，這家公司用了五年的時刻，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，招集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究“什么緣故職員表現(xiàn)不盡人意”，而且不能回答只講“動力”這兩個字。因為，動力是比較模糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：職員家里出問題了，他的表現(xiàn)就有可能不盡人意了；職員遇到糾紛，他的表現(xiàn)就可能不盡人意等等。將問題具體化后，部門經(jīng)理們的思路就被打開了，大伙兒滔滔不絕講出專門多種緣故。調(diào)查結(jié)果出來后，Ｍ公司發(fā)覺，世界各地的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的緣故特不集中，分為兩類：一類是職員開始工作之前的緣故，另一類是職員開始工作之后的緣故。職員開始工作之前的緣故◆他們不明白該做什么◆他們不明白如何做◆他們不明白什么緣故做◆他們認(rèn)為你的方法可不能奏效◆他們認(rèn)為他們的方法更好◆他們認(rèn)為其他的情況更重要◆他們預(yù)測到做這件事的負(fù)面結(jié)果◆他們預(yù)測到有超出他們操縱范圍的情況◆私人問題◆個人能力限制◆也許全然沒有人能做這件事職員開始工作之后的緣故◆他們認(rèn)為他們是在做事◆做這項工作對他們沒有好處◆出現(xiàn)他們不能操縱的障礙◆他們認(rèn)為其他的情況更重要◆他們認(rèn)為做了該做的事反而受到懲處◆沒做這件事卻得到確信◆情況做得不行也沒有負(fù)面阻礙◆私人問題◆個人能力限制預(yù)防性治理：Ｍ公司走訪了世界各地幾百家公司，通過對成千上萬部門經(jīng)理進(jìn)行調(diào)查，合并整理出16種要緊緣故。那我們什么緣故不設(shè)計一個好的績效治理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預(yù)防性治理。預(yù)防性治理是什么？確實是吸取不人的教訓(xùn)，防止你公司再出現(xiàn)這類似情況，這就叫預(yù)防性治理。而這恰恰是一個好的績效治理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢?？冃е卫砣绾侮P(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢績效治理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢績效治理如何關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，我們逐一作分析。六大競爭優(yōu)勢提高工作績效作出正確的雇傭決策降低職員流失率發(fā)覺企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和職員間的溝通第一，能夠關(guān)心整個公司、整個職員提高工作績效。第二，能關(guān)心公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。第三，能夠關(guān)心公司降低職員的流失率。職員流失率是指：今年1月1日來的所有的職員數(shù)加上年末12月31號存在的職員數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以那個平均數(shù)，確實是職員流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指職員自己辭職走的；被動流失是指由于那個職員的績效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的職員，如此才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。第四，通過績效治理系統(tǒng)，發(fā)覺企業(yè)中存在的問題。第五，是關(guān)心你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和職員間的溝通?？冃Э己撕涂冃е卫斫榻B兩個概念：一個是績效考核；另一個是績效治理。這是兩個不同的層面。1．績效考核（1）績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)７0年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評職員為公司做了什么。它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。（2）評估被用于公司整體的績效，同時要跟職員個體的目標(biāo)結(jié)合起來。（3）考核將有助于雇員改進(jìn)績效，通過確認(rèn)能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點。因此，績效考核是治理的一個點的問題，確實是給職員打分。通過考核，如何利用那個分提高他們的能力。那么什么是治理的面呢？確實是績效治理。2．績效治理（1）是將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（2）是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是治理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進(jìn)步?？冃е卫砼c績效考評的要緊區(qū)不績效治理績效考評·一個完整的治理過程·治理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績效提高·側(cè)重于推斷和評估·伴隨治理活動的全過程·只出現(xiàn)在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估績效治理系統(tǒng)的益處

小竅門：“攻心術(shù)”任何的治理系統(tǒng)，包括考核系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、職員關(guān)系治理系統(tǒng)等，只要是同人有關(guān)的系統(tǒng)，當(dāng)談及對誰的好處最大時，你要想盡方法把它講成對職員的好處最大。什么緣故呢？你要永久記住，你面對的職員差不多上成年人。成年人有自己的特點，確實是看到這件情況對自身有好處，他才認(rèn)同，這確實是成年人的特點。對我沒好處的情況，你講得天花亂墜我全然不聽，那是你的事兒跟我沒關(guān)系。我們想方法把考核的好處，講成對個人的利益最大化，是以你為本的，是關(guān)心你進(jìn)步的。只有如此，職員就會特不認(rèn)可這種考核的概念，在學(xué)術(shù)上，叫它“攻心術(shù)”?！局腋妗勘局匀藶楸镜睦砟?，我們不妨把對個人的好處想的多一些。1．對個人的利益———BenefitstoIndividual（1）認(rèn)同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導(dǎo)向性（5）參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會（6）討論職員的觀點及抱怨的機(jī)會（７）討論、打算職員進(jìn)展及職業(yè)生涯的機(jī)會（8）理解職職員作的重要性，理解其表現(xiàn)如何樣被衡量2．對經(jīng)理的利益———BenefitstoManager（1）對治理方式的反饋（2）改進(jìn)團(tuán)隊表現(xiàn)（3）對團(tuán)隊打算及目標(biāo)的投入（４）對團(tuán)隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓(xùn)時刻和預(yù)算（6）確定如何利用其團(tuán)隊成員的優(yōu)勢3．對公司的利益———BenefitstoCompany（1）不斷改進(jìn)學(xué)習(xí)（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊打算（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的職員

【本講總結(jié)】本講要緊介紹職員表現(xiàn)不盡人意的緣故，分不對職員開始工作之前和職員開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的緣故進(jìn)行探討，并總結(jié)出績效治理，如何樣關(guān)心企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效治理的定義。一個好的、公平的績效治理系統(tǒng)和績效考核的方法，將會給企業(yè)、組織、個人帶來巨大的競爭優(yōu)勢。困擾現(xiàn)有績效治理系統(tǒng)的問題及應(yīng)對方法【本講重點】職員什么緣故要離職；績效考核什么緣故“煩”；職員什么緣故要離職；企業(yè)競爭優(yōu)勢———發(fā)掘和留住人才【治理名言】權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然；心為甚?？匆粋€企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認(rèn)為有兩點。一是成本領(lǐng)先。確實是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的廉價，你公司就有了競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，能夠賣得專門貴。公司能夠在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強(qiáng)。然而，這兩種特色是誰制造出來的？是人！而能夠吸引、進(jìn)展和保留人的企業(yè)才是最有競爭力的。介紹一位人力治理資源的鼻祖，DAVE

ULRICH。他提出了HR，確實是人力資源（英文）。DAVE

ULRICH寫了一本專門有名的書，是人力資源的開篇，叫《人力資源冠軍》。在這本書里他講：什么樣的企業(yè)能贏，不是你的成本領(lǐng)先，不是你產(chǎn)品有特色，而是那些善于吸引、進(jìn)展和保留人的企業(yè)。成功的商家將是那些善于吸引、進(jìn)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進(jìn)全球業(yè)務(wù)的公司。人才：全球性的挑戰(zhàn)在那個不斷變化著的、高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。正如體育團(tuán)體積極網(wǎng)絡(luò)最佳隊員一樣，以后的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。成功的商家將是那些善于吸引、進(jìn)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進(jìn)全球業(yè)務(wù)的公司。引自DAVE

ULRICH：《人力資源冠軍》Ｍ公司通過多年的調(diào)查、匯總，總結(jié)出十幾個要緊的緣故：◆地域性的差異。你甚至要考慮選擇地點，那個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等?！艟蜆I(yè)安全感。哪家公司給你提供了就業(yè)安全感，那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。比如，某些傳統(tǒng)的日本企業(yè)，職員一旦受雇，他能夠一輩子平平穩(wěn)穩(wěn)的生活工作。因此，在現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢下那個就業(yè)的安全感也是越來越消退了?！舾吖べY。比如講福利不行，然而給專門高的薪水，他也情愿去你的公司?！艄善逼跈?quán)。現(xiàn)在是不是最時髦的激勵方法，給股票我也情愿去?！魠⑴c授權(quán)。有我講話、參與的地點，我也情愿去?！粲袥]有培訓(xùn)和技能開發(fā)的機(jī)會。◆內(nèi)部晉升的機(jī)會?！粽衅笗r的選擇過程，直接導(dǎo)致著應(yīng)聘者愿不情愿來公司。◆績效獎金。激勵機(jī)制與職員的表現(xiàn)是否掛鉤?！艄緝?nèi)部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息，依舊講公司有健康的途經(jīng)讓大伙兒分享信息。這也是導(dǎo)致職員認(rèn)為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個因素?！魣F(tuán)隊合作如何樣。◆有沒有機(jī)會被交叉使用。確實是講崗位輪換，有沒有機(jī)會參加交叉培訓(xùn)?！艄镜拈L期策略。◆公司統(tǒng)一的理念如何樣，也直接導(dǎo)致有沒有競爭優(yōu)勢。提高競爭優(yōu)勢的人力資源治理實踐方法◆就業(yè)安全感◆高工資◆股票期權(quán)◆參與授權(quán)◆培訓(xùn)和技能開發(fā)◆內(nèi)部晉升◆招聘時的選擇◆績效獎金◆信息分享◆團(tuán)隊及工作再設(shè)計◆交叉使用和交叉培訓(xùn)◆長期策略◆公司統(tǒng)一的理念職員離職的兩大因素那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導(dǎo)致職員從企業(yè)離職的導(dǎo)火索。

職員離職的兩大因素同一線經(jīng)理不合不合理的績效考核系統(tǒng)

依照統(tǒng)計，60%～７0%的職員離職，專門大程度上是跟最直接的一線經(jīng)理，或者講業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理不合造成的。職員離職因素之一：一線經(jīng)理導(dǎo)致職員離職一線經(jīng)理是一個中層屏障，上傳下達(dá)，因此是特不重要的。這也是企業(yè)什么緣故花那么大的精力，將培訓(xùn)的時刻、預(yù)算、都放在培訓(xùn)中層治理層上。確實是因為他們太重要了，他們是導(dǎo)致離職的第一大因素。那么，假如一線經(jīng)理專門得力，考核系統(tǒng)也專門公平，公司競爭優(yōu)勢也專門強(qiáng)，職員什么緣故還會離職？職員回答講，是因為CEO的理念，總經(jīng)理的長期策略不專門好。但經(jīng)驗告訴我們，假如一線經(jīng)理溝通水平不夠、治理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，職員仍然會離職，其緣故依舊一線經(jīng)理造成的。職員離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理確實是講，職員在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效治理系統(tǒng)反饋不及時，職員做的好得不到表揚，職員技能有不足得不到及時培訓(xùn)，從而導(dǎo)致職員離職?？冃Э己耸裁淳壒省盁泵總€系統(tǒng)都有比較苦惱的地點，培訓(xùn)也好、招聘也好。為了關(guān)心企業(yè)，我們要進(jìn)行預(yù)防性的治理，通過問卷調(diào)查了解，做一個全體職員的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計得如何樣。那個調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng)，出幾十道題，讓職員填中意度，專門快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在職員內(nèi)心是什么位置了。專門多公司都采納這種職員意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有職員?？纯聪旅媪谐龅年P(guān)于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？投訴的是誰？

Ａ部門經(jīng)理Ｂ人力資源部Ｃ員工“全然沒有機(jī)會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

“沒有通過什么評估人的培訓(xùn)，就讓我們直接去打分了”。

“沒有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面講明”。

“不配合工作，總講沒有時刻，無法溝通”。

“評估人缺乏反饋技巧和觀看技能”。

“不情愿在考評上投入足夠的時刻”。

“經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的職員，而不是績效”。

【忠告】企業(yè)中的溝通技巧培訓(xùn)課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大伙兒一塊參與溝通，如此的溝通技巧會更好一些。小竅門給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓職員有認(rèn)同感。同時做個特不精美、簡明、扼要的績效考評書面講明，注明每一行如何寫，每個表如何填，如此可去掉許多苦惱?！景咐治觥咳毡镜哪称髽I(yè)，有一個聞名的“燒檔案運動”。確實是職員過了試用期，公司當(dāng)眾把此職員的檔案全都燒了，讓大伙兒不記得你來了多長時刻。你是碩士、博士后、依舊中專生都沒有關(guān)系，大伙兒都在一個起跑線上，按照今年的目標(biāo)往前沖，看誰達(dá)到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好，誰確實是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度，不是評價你業(yè)績的重要因素。因此在中國不可能采取“燒檔案運動”。但那個理念能夠給人以啟發(fā)?！颈局v總結(jié)】本講簡要介紹職員離職的兩個專門重要緣故，差不多上跟公司績效的考評系統(tǒng)和治理系統(tǒng)有關(guān)。介紹了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的情況。通過預(yù)防治理，如何樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現(xiàn)，進(jìn)而提高績效治理系統(tǒng)的作用。績效考核流程【本講重點】績效考核的大流程；績效考核的小流程績效考核的大流程什么是大流程？看當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，預(yù)備設(shè)計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。大流程的步驟績效考核大流程的五個步驟◆獵取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具◆選擇評定者◆確定評估的時刻安排◆保證評估公平步驟1獵取對該系統(tǒng)的支持分兩個要素：第一，要取得最高治理層的支持。第二，要獲得所有雇員的投入。上述兩點是績效考核系統(tǒng)設(shè)計成敗的關(guān)鍵。不管考評表格設(shè)計得多合理，可最高治理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。

小竅門①想讓職員，尤其是那些一線經(jīng)理支持你，必須讓老總站出來講話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核專門重要！績效考評專門重要！招聘培訓(xùn)專門重要！喊一百遍也沒有用。因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不行可能還會有沖突。你要講服老總，讓老總替你講話。老總發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會講，那我們也來試一下吧，那個考核也許還值得試一下。②請老總給大伙兒發(fā)一個E-mail，最好是打印出來的書面文字，向大伙兒講明，績效治理考評系統(tǒng)有下面幾點好處，對你個人會有什么好處等等。專門短的幾行字，專門簡單的信，甚至不用老總起草。不要低估一封信的力量，有時比我們講一千遍、講一萬遍要管用得多。雇員的目的性專門強(qiáng)，只對公司有好處，對他沒好處是可不能干的。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那兒給大伙兒看，雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，情愿考評。通過這兩點就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也就達(dá)到了。你不妨將此小竅門運用一下，會發(fā)覺特不行用。步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具要緊包括三點：（1）是不是專門有用，是不是專門好填，是不是空格都留的足夠大等。（2）成本如何樣?？己酥卫硐到y(tǒng)的成本如何樣。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本專門高，需要花專門多的時刻和精力。（3）工作性質(zhì)。也確實是講，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng)。依舊選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格。我們的建議是簡單化為好，所有類型的職員用同樣的表格，但考核的權(quán)重要不同。那個我們后面會詳細(xì)介紹。步驟3選擇評定者介紹一種考評方法：360度反饋。360度是一個圓，360度反饋確實是評定者專門多，都給一位職員打分。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運營商也會給你打分，如此就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這確實是360度反饋。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。

要提醒的是：不要認(rèn)為這360度考評適合每一個企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。職員之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都專門健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。

在一個健康組織里，當(dāng)那個人有晉升潛力的時候，可建議做360度反饋。因為，職員晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是職員晉升的一個關(guān)鍵的衡量指標(biāo)，這時你要給他做360度反饋。假如是漲工資或發(fā)獎金，則不用360度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。步驟４確定評估的時刻安排時刻安排有專門多種，比如，一些聞名的外企，每年一次考評，什么緣故如此呢？組織足夠成熟，考評期能夠拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次。什么緣故會如此安排呢？因為不是所有治理層的溝通技巧、反饋技巧都專門好，假如那個時刻安排不得力，拖一年的時刻，不能確保每一個部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給職員進(jìn)行反饋，也許職員差不多等不及考評就離職走了。因此，我們一直強(qiáng)調(diào)時刻上，績效考核是一個點，而績效治理是一個面。治理是不間斷的，不管你安排一年一考評，依舊半年一考評，績效反饋治理，必須是不間斷的。步驟5保證評估公平最后一個流程，是保持評估的公平。那個地點重點介紹兩個比較好用的方法?！糁卫韺釉u審治理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù)的，和跟他工作最近的職員，組成一個評審團(tuán)。但最重要的是沒有利害關(guān)系。評審團(tuán)來聽職員的申訴。職員講，你5分里面給我打1分這專門不公平，我的緣故是如何樣如何樣。經(jīng)理講，我就給他打1分，我的緣故是如此如此。兩方講完以后，由那個評審團(tuán)來收集證據(jù)。比如講，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的專門多人，收集一些證據(jù)，由評審團(tuán)來決定，你的績效今年不是2分，依舊你的經(jīng)理講的對，你確實是1分，或是經(jīng)理完全講錯了，你應(yīng)該是3分達(dá)標(biāo)的，等等。一定要設(shè)一個第三方來評審。不能用逐級的申訴，什么緣故？因為，那個銷售經(jīng)理打分不合理，職員投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個經(jīng)理的經(jīng)理99%的可能是向著經(jīng)理的，事實上不是他不行，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。因此，投訴的層次越高，對那個最底層的被評估人越是一種損害。專門多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，職員就差不多無望，離職走掉了，這是我們經(jīng)?？吹降??！羯显V系統(tǒng)（E-mail）事實上在日常的考評過程中，可不能出現(xiàn)那么多嚴(yán)峻的投訴事件。大伙兒掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。要保證一些小事件得到解決，則需要通過Ｅ—ｍａｉｌ郵件系統(tǒng)來上訴。人力資源部將設(shè)一個帶密碼的郵箱。比方，能夠開一個“北方區(qū)人力資源部”這么一個信箱，然而，那個信箱也不是所有人都能到里面去，是設(shè)有密碼的。臨近考評期的時候，或者是在日常的治理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對職員有什么意見，都能夠往那個信箱里投訴，都能夠發(fā)郵件，哪怕特不小的一件事兒，只要你解決不了都能夠發(fā)。人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)覺問題。每個職員投訴了什么情況，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為職員解決。因此，E-mail上訴系統(tǒng)保證了職員有一個講話的地點，而且保證了職員不必等到考評、得分、打分那一天，才有講話的地點，日常只要你想喊冤，就能夠往那個郵箱里投郵件?！咀詸z】對比下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的緣故，是不是因為沒有制定合理的流程。具體步驟參考要點制定大流程。

績效考評流程具體步驟參考要點制定大流程步驟1獵取對該系統(tǒng)的支持·治理層支持·尋求雇員投入

步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具·有用性·成本·工作性質(zhì)

步驟3選擇評定者·上級·同事·下屬·客戶

步驟４確定評估的時刻安排·一周·一個月·一個季度·半年·一年

步驟5保證評估公平·治理層評審·上訴系統(tǒng)

績效考核的小流程績效考核小流程的四步驟制定標(biāo)準(zhǔn)記錄績效依照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果的運用

績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時刻選好了，評定者也選好了，什么都安排得專門好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地點。不合適的地點在哪兒呢？步驟1制定標(biāo)準(zhǔn)。這是所有的流程都可不能省略的。步驟2記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不行，全然就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價職員呢？因此，一定要培訓(xùn)一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下職員的績效，而不在于給被評定者設(shè)定的目標(biāo)是什么，標(biāo)準(zhǔn)是什么。步驟3依照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋。這又是一個特不容易疏忽的地點。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要依照記錄，記下職員做的特不行的情況，同時立即就表揚他；干了不行的情況，在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不如何樣，專門讓我失望，這就叫反饋。依照定好的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。步驟４結(jié)果的運用。打完分，依照考評結(jié)果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，依舊讓那個職員離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等。什么緣故要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設(shè)計的確實是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對職員散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就擢升。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。假如缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時刻多合適，表格設(shè)計多完美，也是沒有用的?！颈局v總結(jié)】本講重點學(xué)習(xí)了如何設(shè)計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟：◆獵取對該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具，◆選擇評定者，◆確定評估的時刻安排，◆保證評估公平。同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄職員的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給職員反饋?？冃Э己酥腥肆Y源部和直線經(jīng)理角色的分工【本講重點】人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分；績效考核培訓(xùn)策劃與實施；績效考核的三個要緊類型；HR和直線經(jīng)理的角色分工

人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得專門好的人員，他們因表現(xiàn)好，績效評估分?jǐn)?shù)高，而被擢升上來。這種擢升的過程，尤其是在公司進(jìn)展特不快的時候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)覺，如何一夜之間，老總不再依照我自己干了什么來評估我，而是看我的團(tuán)隊干了什么來評估我。這是因為，作為直線經(jīng)理，管人和管事的權(quán)重應(yīng)當(dāng)是50%對50%；但專門多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是專門不情愿去管人，因他們不善于同人溝通。人力資源部的責(zé)任是什么呢？是關(guān)心經(jīng)理學(xué)會管人，提高他的部門績效。因此，我們會發(fā)覺人力資源部和部門經(jīng)理依舊一對策略伙伴的關(guān)系。建議你動手做：經(jīng)理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責(zé)，右邊寫直線經(jīng)理的職責(zé)，橫向上方列出具體事項，如招聘。我們差不多明白人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南”那個方法能夠把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。

經(jīng)理指南事項：招聘（培訓(xùn)、績效、職員治理關(guān)系）人力資源部職責(zé)直線經(jīng)理職責(zé)1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．

人力資源治理部（HR）的角色分工績效治理中人力資源治理部的角色分工是：HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與考評結(jié)果的運用第一，負(fù)責(zé)開發(fā)績效考評系統(tǒng)。也確實是講，HR負(fù)責(zé)設(shè)計流程和撰寫指南，并負(fù)責(zé)設(shè)計表格。第二，為評估者及被評估者提供培訓(xùn)的機(jī)會。第三，監(jiān)督同時評價該系統(tǒng)的實施。第四，參與考評結(jié)果的運用，包括規(guī)劃職員的進(jìn)展。直線經(jīng)理的角色分工直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評分參與結(jié)果的運用向人力資源部提供反饋第一，給職員設(shè)定績效目標(biāo)。第二，針對職員的表現(xiàn)提供績效反饋。第三，填寫評分。職員的分?jǐn)?shù)絕對不是人力資源部打出來的。第四，參與結(jié)果的運用，規(guī)劃職員進(jìn)展。第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。注意：最后一點提供反饋是最重要的，同時也是易被忽略的。

績效考核培訓(xùn)的策劃及實施

經(jīng)理培訓(xùn)———“模塊制”經(jīng)理培訓(xùn)，建議采納模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓(xùn)課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓(xùn)課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，如此的培訓(xùn)叫模塊，如此的培訓(xùn)叫模塊制，而不是急訓(xùn)式、集中制。經(jīng)理培訓(xùn)的實施在美國幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永久不明白下一刻會發(fā)生什么事、時刻預(yù)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。培訓(xùn)中有一個邏輯，確實是：千萬不把培訓(xùn)辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務(wù)專門忙，而且經(jīng)常開會，經(jīng)常還要處理職員的糾紛，還要處理部門之間的事務(wù)，讓他參加一個兩天的急訓(xùn)，培訓(xùn)效果一定不行。因為，培訓(xùn)中存在一個“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般能夠記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。因此，假如那個培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。一個星期過去了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn)，回憶上一講的課程問題，如此的培訓(xùn)效果是最好的。因此，要記住對經(jīng)理的培訓(xùn)采納“模塊制”。

績效考核的三大類型績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的那個職員品質(zhì)如何樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不講謊話等。評估以那個職員的品質(zhì)為主導(dǎo)。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)如何樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。因此，建議盡量少采納品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。有相當(dāng)一部分企業(yè)依舊專門看重那個人的忠誠度是如何樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占專門少專門少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的?！景咐v明】一家公司人力資源主管通過篩選，只有四個人進(jìn)入最后面試。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時候，主管會突然講：“哎，你站住，我剛才跟你講話時，覺得你如何這么眼熟?。磕愕鹊劝?，我終于想起來了，半年前的那個學(xué)術(shù)討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，特不行，我想起來了，我有印象?！泵看味贾v這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答講：“我也想起來了，我做的專門不行，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教?！倍挥幸粋€人講：“真對不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會，我也可不能寫論文，你可能認(rèn)錯人了?！弊詈笳l入選了？是這位講老實話的人。這確實是采納了品質(zhì)主導(dǎo)法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進(jìn)入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占專門小專門小的比重，100%里只需占5%就能夠。行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)，是講具體都干了些什么。強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實現(xiàn)沒有關(guān)系。【案例講明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此推斷它的能力如何樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。那個貓想：我如何能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，講咱倆達(dá)成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，然而我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不行。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。這只貓確實是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，然而，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績?！景咐v明】小張是公司的財務(wù)人員，工作一直特不辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個４分。那么這４分是如何得來的？什么緣故沒有評5分？通過反饋，部門經(jīng)理講：每次交財務(wù)報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒方法。作的表不是這兒連不上，確實是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，確實是不出活。這確實是結(jié)果讓人不中意，沒有達(dá)標(biāo)。采取效果主導(dǎo)的方法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進(jìn)行評估，列出理由，職員都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞卣髂悴扇〉姆椒?/p>

品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的職員品質(zhì)如何樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不講謊話等。方法：

理解：

行為主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實現(xiàn)沒有太大關(guān)系。效果主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績?！颈局v總結(jié)】本講要緊學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與職員的績效考核培訓(xùn)。人力資源部如何關(guān)心經(jīng)理和職員安排培訓(xùn)。經(jīng)理培訓(xùn)采納模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。建議您在日常的考評中要緊看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。常用的績效考評方法（一）【本講重點】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法雇員比較系統(tǒng)雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法

排序法（RankingMethod）第一種，叫排序法。從那個詞面上能夠看出來，排序法確實是把部門的職員按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。表5－1排序考評表部門：財務(wù)部職員總數(shù)：10人排序講明：1為最好，10為最差姓名排序Ａ李宇10（最差）Ｂ趙敏７Ｃ孫麗４Ｄ王小燕8Ｅ陳丹6Ｆ劉冰1（最好）Ｇ張新華9Ｈ王樺3Ｉ劉家英5Ｊ馬飛2

我們依照什么指標(biāo)來排的呢？比如，銷售部門人員就能夠制定一個銷售利潤的指標(biāo)，依照這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量那個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，確實是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也能夠用來排序。好處是什么？確實是針對業(yè)績來講，那個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，能夠做出一個特不公正的推斷。它的壞處是什么？壞處確實是太簡單了。每一次排序只能找一項最差不多因素。有時業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤特不大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到專門高的利潤，然而他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地點。排序法的特點是：專門大程度上取決于部門經(jīng)理對職員的看法。因此，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采納。平行比較法（PairedComparisonMethod）平行比較法是職員和職員的平行比較。舉例：表5－2平行比較考核表比較對象考查對象

甲

乙

丙

丁

戊甲

＋＋－－乙－

－－－丙－＋

＋－?。?/p>

戊＋＋－－＋注：＋：好于－：差于依照每一個特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“＋”的個數(shù)之和排序，則乙為最好。比如，你的部門里一共有五個職員，你選定一項衡量指標(biāo)，在這項指標(biāo)上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分?jǐn)?shù)。甲比乙強(qiáng)，甲確實是＋號，乙確實是－號。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標(biāo)上誰好，誰略微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看那個地點面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個＋號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。因此參考的差不多上同一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。你會發(fā)覺，這種方法也是人跟人比。好處確實是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素，而且，專門大程度上取決于部門經(jīng)理對職員的看法?？冃Э荚u人跟人比，特不簡單，然而，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求專門高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價。硬性分布法（ForcedDistributionMethod）硬性分布確實是強(qiáng)迫給職員分布，分布什么呢？比方講，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，確實是5、４、3、2、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達(dá)標(biāo)。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里如何就沒有人得一分呢？全是三分達(dá)標(biāo)？什么緣故？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。對專門多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也確實是講，優(yōu)秀職員總數(shù)超只是10%。同時一定會有一些人，由于種種緣故，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。這確實是一個正常的曲線分布。如：等級比率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)覺專門多企業(yè)有一個誤區(qū)，確實是講，職員達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。這講明經(jīng)理們“心太軟”。因此，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關(guān)鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再認(rèn)真，經(jīng)理們給職員打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點等級比率·成本低·好學(xué)·評定所花費的時刻及精力少·幸免了寬厚性誤差（不能給每個職員均評優(yōu)秀）·容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）·判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)模糊·主觀性過大·未講明職員需要做什么·不能公平地對不同部門職員做比較

尺度評價表法（RatingScaleMethod）定義：什么是尺度評價表法？舉例：下列表中的六點內(nèi)容，每一點都用5、４、3、2、1作為一個評定尺度進(jìn)行評定，依照職員行為表現(xiàn)，看看職員每一考察點在哪個尺度上，如此的評定方法叫尺度評價。

尺度評價法

考評點評分標(biāo)準(zhǔn)評分考評結(jié)果Ａ．衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所明白的最好的職員）４＝良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3＝中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2＝需要改進(jìn)（某些地點需要改進(jìn)）1＝不令人中意（不可同意）

Ｂ．自信心

Ｃ．可靠程度

Ｄ．態(tài)度

Ｅ．合作

Ｆ．知識

尺度評價表法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點·有用·成本低·HR能專門快開發(fā)·有用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未講明職員需要做什么才能得到好的評價不利于負(fù)面反饋行為定位等級評價法（BARS）

定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定。行為定位等級評價（BARS）是如此測定的：BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為打分（1－6）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心關(guān)心客戶解決專門復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒興奮的客戶會保持平復(fù)４分假如沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，并講“對不起”3分忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時刻達(dá)數(shù)分鐘2分一遇到事兒，就講這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不行列一個順序，確實是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。他做的情況符合第一級，就打六分。假如，他做的最不行，經(jīng)常讓客戶等，同時講這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)覺被考評的那個銷售代表經(jīng)常如此干，那他確實是一分了。如此評出來的分?jǐn)?shù)相加，確實是那個銷售代表處理客戶關(guān)系的一個總的分?jǐn)?shù)。這是一個比較好的評估方法。當(dāng)看到自己得分低，就明白下一回該如何干可得高分。那個方法專門好、專門有用。

行為定位等級評價法的五個步驟

步驟1獵取關(guān)鍵事件把所有的銷售代表聚攏起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風(fēng)暴的方法，大伙兒來談：一個銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么情況，不分好壞全都講出來。

步驟2建立績效評價等級選擇幾件具有代表性的情況，并定下打分等級。自己定個位。

步驟3關(guān)鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時要做的情況，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不行，把它分類、分檔。

步驟４關(guān)鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不行的。

步驟5建立工作績效考評體系

定位等級評價法的優(yōu)缺點

優(yōu)點缺點·有效指導(dǎo)雇員行為·有利于雇員的反饋·等級的標(biāo)準(zhǔn)專門具體、專門明確·各種工作要素比較獨立，不互相依靠·具有較好的連貫性和可靠性·花大量精力和時刻·成本大·被評估者行為可能處于量表的兩端行為觀看量表法（BOS）定義：行為觀看量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。

行為觀看量表舉例：考評中層治理人員的治理技能BOS例子：治理技能行為打分為職員提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效

向職員清晰講明工作要求

適度檢查職員的表現(xiàn)

認(rèn)可職員重要表現(xiàn)

告知職員重要信息

征求職員意見，讓自己工作更好

行為觀看量表的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點·有效指導(dǎo)職員行為·有利于監(jiān)控職員行為·有利于反饋·花大量精力和時刻開發(fā)·每一種工作需要一種單獨的工具·除非一項工作有許多任職者否則成本專門大且不實際關(guān)鍵事件法（CriticalIncidentMethod）

定義關(guān)鍵事件法，是觀看、書面記錄職員有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實。它是由兩個美國學(xué)者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個重點：第一，觀看，第二，書面記錄職員所做的情況，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。關(guān)鍵性事實是指一個職員在考評期內(nèi)，干了哪些專門出彩的情況，干了哪些不行的情況，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會專門清晰、專門明了那個職員所做的好事和不行的情況，有助于最后打分作出推斷。

記錄關(guān)鍵事件的STAR法

下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，因此又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。這件情況發(fā)生時的情境是如何樣的。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標(biāo)。他什么緣故要做這件事。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。他當(dāng)時采取什么行動。第四個Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結(jié)果。他采取那個行動獲得了什么結(jié)果。連起這四個角就叫STAR。

【案例講明】安妮是公司的物流主管。物流主管負(fù)責(zé)將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那兒，負(fù)責(zé)整個物流的順利進(jìn)行。這家公司專門小，共有20位職員，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項工作。物流工作除了她再沒人明白了。在剛進(jìn)行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件情況：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她專門悲傷。她為料理后事，人專門憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進(jìn)來，并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點鐘之前準(zhǔn)時運到，而且這是一個專門大的客戶。安妮如何做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理和同事都發(fā)覺，她的臉色鐵青，精神也不行，一問才明白家里出了事。然而，那個小女孩什么話也沒講，一直做著進(jìn)出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，同時在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那兒。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提早走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個關(guān)鍵性事件。假如這件情況她的部門經(jīng)理沒有發(fā)覺，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)覺，那在其他職員的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認(rèn)為是早退。然而，假如部門經(jīng)理善于觀看，發(fā)覺了這件情況，問清晰是如何回事兒，會發(fā)覺這是專門光彩的情況。假如她的祖母沒有去世，那關(guān)心客戶快速辦理物資，這是一個物流主管正常的工作，是可不能記下來的。但這一天，她置個人的情況于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提早完成了任務(wù)。這是要加分的一件情況，就應(yīng)當(dāng)把這件情況記錄下來。當(dāng)時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當(dāng)時的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時的運到客戶那兒。當(dāng)時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室，提早一個小時把貨發(fā)出去了。當(dāng)時的結(jié)果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽(yù)。STAR的四個角就記錄全了。那個例子能夠關(guān)心理解什么叫STAR法。STAR是最典型的關(guān)鍵事件法，能夠記光彩的情況，也能夠記不光彩的情況，同樣要用情境、目標(biāo)、行為和結(jié)果這四個角。

關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點關(guān)鍵事件考評方法一般可不能是單獨使用的。因為，記的只是一些好的或不行的情況，并沒有貫穿整個的過程。那個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。

關(guān)鍵事件法的優(yōu)點是：第一，有理有據(jù)。因為時刻、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。第二，成本專門低。不需要花鈔票，也不需要花太多的時刻，經(jīng)理做的只是把那個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本特不低。第三，還有一個專門大的優(yōu)點，及時反饋，提高職員的績效。假如不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積存小過失。假如，關(guān)鍵事件記的差不多上你不行，那個月你遲到了三次，那個月不訪問客戶，然而，就不告訴你，那這叫什么呀？積存小過失。以這種方法會發(fā)覺職員跑的比誰都快，不等經(jīng)理積存完那些小過失職員就差不多走光了。什么緣故呢？據(jù)統(tǒng)計，職員離職最大的緣故，確實是平常干得好沒有人夸，干得不行也沒有人批判。事實上我們內(nèi)心差不多上期望考評，希望明白自己在公司干得如何樣，經(jīng)理老記那個小帳本，又總不跟職員講，不跟職員反饋，好也不表揚，差也不批判，既得不到尊重，又得不到認(rèn)可，也許沒等給出評分，就差不多跳槽上不的公司去了。關(guān)鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好。公司剛起步，在成長時期，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄職員的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。

關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點·有理有據(jù)·若及時反饋，可提高職員績效·成本專門低·有積存小過失之嫌·不可單獨作為考核工具

及時反饋采納關(guān)鍵事件法時一定要注意反饋的及時，假如反饋不及時，極容易造成職員的離職。反饋時刻有多快？30秒鐘。給職員的反饋速度越快越好。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件情況，公司采取了什么措施呢？在她5點鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的職員發(fā)了一封電子郵件。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法排列出這件事：當(dāng)時如何回事兒，她什么緣故要干，采取了哪些行動，最后結(jié)果是什么。最后在那個E-mail里還會講一句，她那個行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是特不光彩的行為，公司提出表揚，并希望所有的人向她學(xué)習(xí)。專門簡單的一個郵件發(fā)出去了以后，大伙兒反響如何樣？一下子都明白了，講她不是早退，是回去處理情況去了，然而公司的任務(wù)她完成了，這時大伙兒的內(nèi)心頓時對她崇拜了許多。等那個職員第二天回來上班的時候，發(fā)覺了那個Ｅ—ｍａｉｌ，她內(nèi)心會覺得如何樣？會可不能覺得暖洋洋的？她內(nèi)心立即第一個反應(yīng)，確實是原來我這么一件小的情況，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。這是關(guān)鍵事件法直接導(dǎo)致的一個好的結(jié)果。關(guān)鍵事件法如何變成缺點？有的經(jīng)理，事實上早盼著某個職員走了，恨不得早點開除他。但那個職員老不犯什么大錯誤，如何辦？用關(guān)鍵事件法，記他不行的情況。如那個月連續(xù)遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。下一個月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不行的事，三月份干了不行的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點，是不能饒恕的，公司決定辭退你。職員內(nèi)心會如何想？直接的方法：罷了，我不讓你趕上下一回考評了，我抓緊走吧。不及時反饋導(dǎo)致的直接結(jié)果是職員離職。

【本講總結(jié)】“權(quán)，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然，心為甚”。要及時告訴職員，這是關(guān)鍵事件法的精華所在。

常用的績效考評方法（三）

【本講重點】

目標(biāo)治理（MBO）

這是我們在所有考評方法里盡力推舉使用的一種方法。

定義與來源：目標(biāo)治理，又叫成果治理。其目的在于結(jié)合職員個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵?！?95４年比德·得魯克《治理的實踐》提出“每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”；◆1960年道格拉斯·麥格雷戈《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定治理目標(biāo)；◆1961年喬治·奧迪奧恩《治理目標(biāo)的制定》提出“治理組織的上下層人員一起辨不他們的共同目標(biāo)，依照每個治理人員對自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每一個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)那個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻(xiàn)。”在專門多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象。每天8點鐘上班，9點鐘才去，下午5點鐘下班，然而一個電話打過去，單位差不多沒有人了，3點鐘就在家看小孩做飯了。如何回事兒？工資掙的比較低。但時刻和工資的薪價比到是蠻高的。晚來早走，單位領(lǐng)導(dǎo)不講嗎？回答講，嗨，我這不是年輕嗎，事實上我依舊來得早的呢？我還去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。那什么緣故8個小時上班，干不了8個小時的活兒，不滿負(fù)荷工作？因為單位人多職位少，大伙兒分一分工，每個人都有一點活兒干，因此就造成兩三個人共同干一個人的活。企業(yè)不是依照今年一年的目標(biāo)，或者長久的目標(biāo)來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進(jìn)來。這是我們傳統(tǒng)企業(yè)的適應(yīng)，能不能改？通過對目標(biāo)治理的學(xué)習(xí)是能夠改變的。

目標(biāo)治理的步驟目標(biāo)治理的五個步驟（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行打算（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價

【自檢】在這些流程里，你認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)治理中通常缺少哪些步驟？將導(dǎo)致什么后果？【參考答案】企業(yè)采取了目標(biāo)治理，但目標(biāo)設(shè)定后，職員就去干活，不管你如何干，依照年初設(shè)定的目標(biāo)，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。這并不是一個公正、公平的考核系統(tǒng)。

如何衡量目標(biāo)我們看一個目標(biāo)治理的例子：如何衡量一個技術(shù)主管在那個季度里，面對下面三個目標(biāo)的完成情況。ＭＢＯ例子：技術(shù)主管目標(biāo)結(jié)果提早15天為銷售小組提供建議書達(dá)到。5份建議書中3份被同意，2份經(jīng)修改后同意，均提早15天協(xié)助銷售進(jìn)行談判超過。為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析利用時刻做技術(shù)簡報部分達(dá)到。充分地利用了時刻，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確

技術(shù)主管要做的三件情況：第一個目標(biāo)，每次都提早15天為他的銷售小組提供標(biāo)書，確實是技術(shù)達(dá)標(biāo)的方案。第二個目標(biāo)，要協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判。第三個目標(biāo)，要利用時刻做技術(shù)簡報。考評期結(jié)束時，拿這些目標(biāo)來衡量，結(jié)果發(fā)覺：第一項：他達(dá)到了。因為，每次都提早15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被同意了，兩份通過修改后也被同意了，而且，每份建議書都提早15天。他每件情況都達(dá)到了，他得3分，這是達(dá)標(biāo)。什么緣故不是5分？假如，他每個都做得特不行，每次都提早20天，或者提早一個月就把那個技術(shù)標(biāo)書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分。而滿足了制定的標(biāo)準(zhǔn)，給他打5分或４分，那個正好確實是經(jīng)理犯的心太軟的錯誤，經(jīng)理內(nèi)心想，達(dá)標(biāo)了的確實是不錯，確實是5分、確實是４分，事實上達(dá)標(biāo)應(yīng)當(dāng)是3分。第二項：協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判，那個指標(biāo)通過衡量，是超過了。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術(shù)信息，協(xié)助銷售進(jìn)行談判。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還關(guān)心銷售小組分析競爭對手，哪些技術(shù)信息好，哪兒有劣勢，積極主動的做了一些情況。那這項目標(biāo)就寫超過，超過可能代表４分。第三項：利用時刻去做技術(shù)簡報，這是技術(shù)部門必須做的一件情況。那個地點衡量的是部分達(dá)到。什么意思？他充分利用時刻了，去做技術(shù)簡報了，然而有時是由于出差，或者由于不的情況他就耽擱了。比如，兩個月才做一次技術(shù)簡報，他沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這時候就評2分了，假如他從不做技術(shù)簡報，那確實是1分了。目標(biāo)治理的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點·有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致·有用且費用低·為操縱提供明確的標(biāo)準(zhǔn)·有利于溝通·有利于更好地開發(fā)人力資源·減少工作中的沖突和紊亂·提供更好的目標(biāo)評價準(zhǔn)則·更準(zhǔn)確地判不什么是需要解決的問題·促進(jìn)人才的進(jìn)展和提高·使工作任務(wù)和人員安排一致·經(jīng)常不被使用者接納·績效標(biāo)準(zhǔn)因職員不同而不同·短期行為·不可操縱因素·運氣

【案例講明】目標(biāo)治理的缺點——短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老總那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老總要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊進(jìn)多少個球，同時球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ。假如那個教練以那個指示為目標(biāo)，那么他會讓什么人上場去踢球？為了達(dá)到那個目標(biāo)，誰有把握能踢到里面去球就會用誰，確實是讓那些老隊員上場。他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進(jìn)球。結(jié)果，教練最后及時地完成了任務(wù)，球隊由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級。但他犧牲了那個隊伍的什么呢？長期的進(jìn)展。事實上這也是目標(biāo)治理最大的缺點，即短期行為。企業(yè)的目標(biāo)和考評期定得越短，職員越容易沖著那個短期的目標(biāo)去努力，而放棄一些長遠(yuǎn)的東西。

幸免方法：在績效考核中，一邊實行目標(biāo)治理，今年就完成今年的指標(biāo)，達(dá)標(biāo)了確實是好；一邊加上另外一個模塊———技能評估及職員進(jìn)展規(guī)劃。那個進(jìn)展規(guī)劃是長期的，將那個長期的規(guī)劃跟短期的目標(biāo)配套使用。在表格中如何體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標(biāo)達(dá)沒達(dá)到。然后，換一張表格，除了達(dá)到今年的目標(biāo)外，在以后三到五年中有什么進(jìn)展打算，而且還要列一行，為了達(dá)到三到五年那個目標(biāo)，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。這兩種模塊配套使用，某種程度上能夠降低這種短期行為帶來的危害。

【案例講明】目標(biāo)治理的缺點———不可操縱因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機(jī)器停止運轉(zhuǎn)一個星期。在那個考評期中，所有部門經(jīng)理的目標(biāo)全都沒有達(dá)到。沒達(dá)標(biāo)，確實是今年的任務(wù)沒完成。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導(dǎo)致一個星期停止生產(chǎn)。因為這是個不可抗拒的因素，那個考評期給那個經(jīng)理評一個2分。那個經(jīng)理得了2分，如何同工資、獎金掛鉤？應(yīng)該給他多發(fā)獎金，依舊不發(fā)獎金呢？

你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何考評？事實上，當(dāng)績效同工資和目標(biāo)掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。5%的優(yōu)秀者，他確信不在里頭，50%的達(dá)標(biāo)，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，那個人確實是因為失火阻礙了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達(dá)標(biāo)的里頭。因為，假如去掉那個因素的話，他是能夠達(dá)標(biāo)的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達(dá)標(biāo)。因此，漲工資、發(fā)獎金的幅度要按達(dá)標(biāo)的算。有一個前提我們必須確認(rèn)：是因為不可抗拒的因素而阻礙他達(dá)標(biāo)。否則，專門多職員一覺得工作不行，就講是經(jīng)理沒給授權(quán)、時刻不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時刻不夠？什么緣故同樣時刻人家能完成，你沒完成？如此這條就不成立，防備職員總是找一些外界的因素。在目標(biāo)治理期間有一些因素，是不可操縱的因素。不可操縱因素沒方法幸免。因為天災(zāi)、人禍總會發(fā)生，地震、戰(zhàn)爭、恐懼事件總會發(fā)生，我們不能操縱。然而，我們能夠在考核的表格中加一條，使那個考評變得略微公平一些。加一條什么呢？確定今年的目標(biāo)后，假如沒有完成，會有一行注解，講明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差。能夠列出：天災(zāi)、人禍、戰(zhàn)爭，包括時刻不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。

【案例講明】目標(biāo)治理的缺點———運氣。假如你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這是什么缺點呢？非洲人不常穿皮鞋。然而，把你分到那兒去了，而不的銷售員就分到穿皮鞋的地點去了。這是不是運氣？你負(fù)責(zé)的那個區(qū)域的市場開發(fā)情況如何樣，直接阻礙著你能不能完成目標(biāo)。那如何把那個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。Ａ檔，確實是特不發(fā)達(dá)的地區(qū)立一個指標(biāo)；Ｅ檔，特不落后的地區(qū)立一個指標(biāo)，中間的地區(qū)立一個指標(biāo)，絕不能夠大伙兒差不多上銷售就用同一個指標(biāo)，這對銷售員不公平。最后一個缺點，確實是目標(biāo)治理經(jīng)常不被使用者采納。什么緣故呢？因為，目標(biāo)治理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個人談出來的。經(jīng)理講希望你干什么，職員講我應(yīng)該做什么，兩個人一談話、把今年的目標(biāo)定出來，這是一個溝通過程。咱們中國人最怵的確實是溝通。溝通中最怵的不是我一個人對著大伙兒講話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不行。而績效考核中的目標(biāo)治理要的確實是一對一的溝通，是兩個人談出來、設(shè)定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對一溝通的過程。這是目標(biāo)治理的缺點。幸免的方法確實是多加訓(xùn)練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓(xùn)，使大伙兒掌握溝通的技巧。

【總結(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分不是：排序法；平行法；硬性分布法；尺度評價表法；行為定位等級評價法；行為觀看量表；關(guān)鍵事件法；目標(biāo)治理；詳細(xì)分析了它們各自的優(yōu)缺點，并通過一些案例，關(guān)心你正確使用考評方法。

績效考評中常見的十大誤區(qū)及幸免方法（一）

【本講重點】介紹前五種誤區(qū)：像我；暈輪效應(yīng)；政治壓力；寬厚性誤差與；嚴(yán)厲性誤差；相比錯誤小張和小楊差不多上公司部門總管，通過參加這次治理培訓(xùn)會認(rèn)識的。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發(fā)覺兩人差不多上東北人，都喜愛體育活動，而且差不多上足球迷，平常喜愛游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒有小孩。你認(rèn)為他們的共同點是：雙方的感受是：請選擇______________

Ａ巧合Ｂ遇見同鄉(xiāng)專門快樂Ｃ同我專門相象Ｄ留下好印象假如換一個場合，他們中一個是部門經(jīng)理，一個是職員，通過這番談話后，考核情況如何？績效考核前五大誤區(qū)(1)像我(2)暈輪效應(yīng)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差(5)相比錯誤

誤區(qū)1———像我

什么叫像我呢？比方講，我們在招聘中可能見過，有的經(jīng)理讀著那個人的簡歷睛一亮。什么緣故呢？發(fā)覺跟我是一個學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地點，或者看起來跟我父母是一個單位的。事實上跟你沒有什么關(guān)系，只是你腦子里在想：像我。那個地點還包括前面的案例，假如發(fā)覺你的職員跟你有哪些共同點，都不愛做家務(wù)事，都愛上網(wǎng)談天，都愛打籃球，都愛游泳等等，那個職員極有可能被你給予專門高的評價。因為他像你。在某種程度這是東方人的特點，因為“我”字寫出來是什么，是一個圈子。在西方人眼里我確實是我，我確實是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友差不多上我圈子外頭的人。我們東方人的內(nèi)心并不一樣，那個圈子特不大。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關(guān)的，因為像我，全都被包括在我那個圈子里頭了。什么緣故有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉到里面去，都要做高官？事實上專門多是，你講天性也好，那是不能去除的，因為像我的人我自然而然就要偏向他們。在績效考核中，給職員打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。而那個像你的人，你就會偏向于他，給他打?qū)ｉT高的分?jǐn)?shù)。這是考評中一個專門大的誤區(qū)。如何樣幸免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關(guān)鍵事件法記錄。記錄那個職員真實的情況，好在哪兒，不行在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴(yán)格一點。那個誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在擢升人才中差不多上存在的。

誤區(qū)2——暈輪效應(yīng)

什么叫暈輪效應(yīng)？舉一個面試中經(jīng)常遇見的例子：一個女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特不得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見面，對她就有一個感受，具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，那個亮點太亮了，就慢慢暈染，變成了一個光環(huán)，把她背后那些事實都給掩蓋了。比如講，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，然而她英語不太好，她的打字也不太快，計算機(jī)技巧也沒有不人那么熟練。這一系列的事實都掩蓋在那個光暈的后面了，這就叫暈輪效應(yīng)?？冃Э荚u中，假如那個職員在考評期內(nèi)有什么特不顯著的缺點，比如講，一個月就遲到了三回，結(jié)果都讓老總抓住了，你的老總會一想起你，就老記著你遲到三回。那個缺點太亮了，太突出，它就成了一個光暈，把你那些好事兒，經(jīng)常加班加點工作，還開發(fā)了許多新客戶，還有專門多的創(chuàng)新等，都會被連續(xù)遲到那個暈環(huán)給罩住，經(jīng)理的打分就偏了。這就叫暈輪效應(yīng)。反過來假如你有什么優(yōu)點太亮的話，也容易把你背后那些缺點罩住，經(jīng)理給你的評分就會相應(yīng)的提高。這也是暈輪效應(yīng)。如何幸免暈輪效應(yīng)呢？事實上誤區(qū)跟誤差還不一樣。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。誤區(qū)往往沒有方法根除，只能在考評期間對這些誤區(qū)，不斷復(fù)習(xí)，腦子里不斷灌輸，多加以注意。比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評那個職員的時候，更要注意，拿出他的工作日志和關(guān)鍵事件，用事實來講話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不行，而不能讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的情況，采納關(guān)鍵事件法有效的走出那個誤區(qū)。

誤區(qū)3——政治壓力

什么叫政治壓力呢？一個部門里，有上司派過來的親戚，或者為了維護(hù)住那個客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況，每個公司都不可幸免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，給他們打考評，你自己的感受會下不了手。明明明白他的績效不行，但不敢打低分，假如給他評一分，評完后老總第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這確實是明顯的政治壓力。作為公司的職員，又不得不讓他們參加公司的績效考評，這時候你如何辦？有一高招是：對他們千萬不要采納人跟人比的方法。第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數(shù)第幾名，如此人跟人一比，你的客戶關(guān)系可能就丟了，你的老總可能就生氣了，因為，通常這種照顧進(jìn)來的人，他不具備績效特不優(yōu)秀的能力。這時候你如何辦呢？

【自檢】在你的工作中是否遇見上述情況？你的感想是什么？當(dāng)你遇見上述情況時，你如何處理？應(yīng)當(dāng)采納自己跟自己的短期目標(biāo)比。采納目標(biāo)治理，給其設(shè)定短期目標(biāo)。比如講，3個月之內(nèi)要完成什么任務(wù)，或者一個月一評完成什么任務(wù)，不同不人比，也不給他排名，而是講，達(dá)到了他自己制定的目標(biāo)，就算達(dá)標(biāo)，確實是3分。在那個考評期內(nèi)超過了他自己的目標(biāo)，他就得４分、5分，他該拿多少獎金、漲多少工資，公司就按照那個比例給他。如此做，不拿他跟不人比，一跟不人比，不的職員看，明擺著他不如我，什么緣故他靠前？什么緣故給他打那么高的分？他跟他自己目標(biāo)比，他會講，我今年做的不錯，我明年更努力地做得好一些。假如，他今年做得實在不行呢？也可不能覺得太丟臉。因為，他沒有參加排名。因此，一旦你的部門有這種政治壓力，一定要個不情況個不對待。每個公司這種政治壓力是不可幸免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經(jīng)理，不要抱怨，要想方法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的職員，這種政治壓力是難免的。因此，不用把它當(dāng)成特不忍不下去的情況，而用一顆平常心看待那個人就能夠了，因為我們是沒有方法從全然上去除這種政治壓力的。誤區(qū)４——寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差在考評的過程中，有一個部門，那個經(jīng)理手底下的人如何都得了４分，都表現(xiàn)這么好??？如何又有一個部門經(jīng)理手底下的人都得2分啊，2．5，2．8如何全不達(dá)標(biāo)??？出現(xiàn)這種情況，是因為經(jīng)理不一樣。都得４分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個專業(yè)點的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴(yán)厲性誤差。出現(xiàn)這種寬厚性誤差的緣故是：為了激勵職員。我今年給你好，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實是常見的。表現(xiàn)自我。為了顯示我的治理好，你看我那個部門的成績?nèi)忌先チ?。績效獎金。假如你的那個考核跟獎金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門那些小兄弟們多分點獎金。調(diào)離崗位。還有一個因素可能你沒有預(yù)料到，但也是經(jīng)常發(fā)生的。假如經(jīng)理刻意給那個表現(xiàn)平平的職員，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能，經(jīng)理并不想留住他。因為，假如那個職員考評分?jǐn)?shù)專門高的話，他會被升職，或者是換到不的部門，或者是換到更重要的職位上。因此，職員一定會想到經(jīng)理給我分?jǐn)?shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更風(fēng)光的方式讓我離開那個崗位。因此，這些因素都有可能造成經(jīng)理給那個職員打分偏高。想想前面學(xué)習(xí)的那八種方法，我們用什么方法幸免這種寬厚性的誤差呢？強(qiáng)制分布法。拿著考核的結(jié)果向他講明，據(jù)統(tǒng)計、據(jù)心理學(xué)家分析，在一個正常的部門里，職員的績效是按一個正態(tài)的曲線分布，優(yōu)秀的，也就占5%到10%。那個地點會有一大半的職員只是表現(xiàn)平平，達(dá)標(biāo)了確實是3分，會占一半左右，甚至還多。不管你那個部門的績效，多么突出、多么優(yōu)秀，在排行里仍然會有一部分人，約5%到10%的人不達(dá)標(biāo)。你的部門職員都得４分、都得5分的可能性幾乎沒有，你回去重新把那個目標(biāo)量化一下，重新跟那個職員反饋一下，請你再用正態(tài)的曲線分布，分布一下你部門的職員，即使確實全是特不優(yōu)秀的話，也請你用正態(tài)曲線找出那個最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的，這就幸免了寬厚性的誤差。通過強(qiáng)求經(jīng)理用正態(tài)曲線的分布，以便公司更好地掌握，給誰漲工資，給誰晉升，給誰發(fā)獎金。嚴(yán)厲性誤差產(chǎn)生有一個重要緣故，是負(fù)激勵。當(dāng)經(jīng)理講職員干得不行時，職員會講，是我干得不行，來年我一定要再努力，一定要加油、一定要努力。因此，經(jīng)理們覺得職員因為分?jǐn)?shù)降低了，會受到激勵，他明年一定會干得更好。要因為這些緣故，那個分?jǐn)?shù)就下來了，如何處理呢？對待嚴(yán)厲性的誤差也按照正態(tài)曲線分布去做?！局腋妗慨?dāng)一個部門人數(shù)特很多的時候，正態(tài)曲線不適用。誤區(qū)5——相比錯誤這種情況太容易出現(xiàn)了。比方講，這部門里有10個人，都誰在部門里呀？雷鋒在呢？依舊講焦裕祿在呢？假如是如此，你們部門的那個人就太光彩了。是不是如此？他表現(xiàn)的特不行、特不優(yōu)秀，那經(jīng)理考評分?jǐn)?shù)的時候，會自然而然地，將所有人都比他，這么一個標(biāo)桿立在這兒，所有人的分?jǐn)?shù)都下降了，因為剩下這些人都比不上他那么光彩。那個確實是典型的相比錯誤。是因為你那個部門有個太好的標(biāo)竿，而阻礙了所有其他人的成績。有可能在你部門里考評分專門低的職員，在不的部門里是最好的。不要因為部門里有個最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人。如何幸免那個誤區(qū)？用目標(biāo)治理的方法，通過是否達(dá)到自己這一年的目標(biāo)，來考核你是好依舊差?？偠灾?，盡量不要采納人跟人比的績效考評方法，而要盡量采納人跟目標(biāo)比。

【自檢】如何幸免績效考評前五個誤區(qū)？誤區(qū)幸免方法你往常的做法你將如何改進(jìn)①像我

越像你的人，越要加以注意，更需要用關(guān)鍵事件法記錄

②暈輪效應(yīng)關(guān)鍵事件法

③政治壓力同他自己的短期目標(biāo)來比

④寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差強(qiáng)制分布法

⑤相比錯誤

采納目標(biāo)治理的方法，盡量采納人跟目標(biāo)比

績效考評中常見的十大誤區(qū)及幸免方法（二）【本講重點】介紹后五種誤區(qū)：盲點；近期行為偏見；從眾心理；趨中趨勢；個人偏見定勢。績效考核后五大誤區(qū)（6）盲點（7）近期行為偏見（8）從眾心理（9）趨中趨勢（10）個人偏見/定式誤區(qū)6——盲點【案例】楊經(jīng)理想招一個秘書，在招聘時，面試了十幾個女小孩，發(fā)覺對一個女小孩特不中意，但她有一點缺點，確實是略微有點粗心，你讓她打字、寫個報告，她經(jīng)常會打錯一個字母或缺半個括號，就這一點缺點，其它方面都特不中意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有個缺點確實是比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，我自己都有那個缺點，人誰能沒缺點呢，就聘用她吧。事實證明，她在不到三個月的時刻里，給楊經(jīng)理造成了專門大的苦惱。因為她粗心，報告不能及時上交，有專門多錯誤要改，做統(tǒng)計數(shù)字不準(zhǔn)確。她還負(fù)責(zé)工商保險、養(yǎng)老保險、養(yǎng)老金的統(tǒng)計，錯一個數(shù)對職員差不多上100%的損失。事實證明，楊經(jīng)理的粗心并沒有致命，因為她是一個人力資源部的經(jīng)理，而人力資源部的秘書粗心呢，就變成了一個致命的缺點?？闯鰜淼娜秉c卻把它淡化，那個誤區(qū)就叫“盲點”誤區(qū)。第六個誤區(qū)，叫盲點。意思是什么？是我有那個缺點，假如我的職員也有同樣的缺點我就會把那個缺點淡化，甚至忽視。在招聘中是如此，在績效考評中也會如此。比如，恰巧你的部門里有一個職員，他的那些技能欠缺的地點跟你是一模一樣的，你粗心，他也粗心，你不守時，他也不守時，假如你們倆缺點是一樣的話，那個職員可能比較幸運，因為你可不能看重他那個缺點，這就叫盲點。換過來講，對其他職員也就不公平了，因此盲點誤區(qū)有專門大的危害。

有沒有方法幸免？要克服那個盲點，不論在招聘中，依舊在績效考評中，首先做職位分析，看看那個職位中哪幾項指標(biāo)是最重要的，而不要跟自己比。例如秘書崗位，分析后有那么三五項指標(biāo)：第一項，最重要的衡量指標(biāo)確實是看他心細(xì)不細(xì)；第二項，是不是服從領(lǐng)導(dǎo)指揮。第三項，能否跟不人和諧相處，有沒有團(tuán)隊合作精神，溝通技巧如何樣等等。每個職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。這是克服盲點的一個關(guān)鍵。誤區(qū)7——近期行為偏見

在離考評期越近的時候，部門經(jīng)理對職員所干的事兒記得越清晰。正常人也是如此，離我們最近的事兒我們記得最清晰，不管那個職員近期干了什么好事兒，依舊不行的事兒，都記得特不清晰，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見”。

假如是個特不老練的職員，離考評期越近的時候，他在經(jīng)理面前出現(xiàn)的頻率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他，而且還經(jīng)常推門去匯報工作？這時候當(dāng)經(jīng)理要警惕一些，那個職員有可能是在表現(xiàn)自己，因為他明白，離考評期越近，他近期的表現(xiàn)經(jīng)理記得越清晰。

用什么樣的方法來幸免？采納關(guān)鍵事件法，就能極有效地幸免近期行為偏見誤區(qū)。在這一年的考評期中，每個月的成就和不足全記下來了，從頭到尾的