精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)杉杉集團·寧波杉杉服裝有限公司管理咨詢報告之一經(jīng)營管理診斷報告2004年4月

杉杉集團·寧波杉杉服裝有限公司診斷報告2004年3月17日至3月20日，按咨詢計劃我們對杉杉服裝作了第一輪的內(nèi)部調(diào)研，通過對所有部門負責(zé)人和部分典型員工的走訪、員工座談會等形式，獲得了較豐富的第一手資料。根據(jù)第一輪調(diào)研的認識，我們作了如下的調(diào)研診斷報告，該報告無論是內(nèi)容和形式上都是初步的，隨著調(diào)研的深入，許多問題還有待于深化和充實，尤其是戰(zhàn)略、營銷、組織、管理體系和流程、薪酬考核、公司的優(yōu)劣勢分析、企業(yè)文化要素和表現(xiàn)形式等方面，從而指導(dǎo)我們的下一步工作。為了及時跟公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，我們先把這一初步的成果提交，以利于進一步的探討。該初步報告包括以下幾個部分：對杉杉服裝發(fā)展歷史的基本認識現(xiàn)狀分析各個方面的基本分析四、對杉杉服裝的初步建議

一、對杉杉服裝發(fā)展歷史的基本認識“歷史是至關(guān)重要的，人們過去的選擇決定了其現(xiàn)在可能的選擇”。對杉杉服裝的認識必須基于這樣一種歷史的觀點、發(fā)展的觀點，才可能有較為全面的認識和系統(tǒng)的把握。杉杉服裝的前身為寧波甬港服裝加工廠，創(chuàng)建于1982年，當時是全國三條引進的生產(chǎn)流水線之一，主要是來樣和來料加工。但由于經(jīng)營不善，一直處于虧損狀態(tài)。直到1989年鄞縣領(lǐng)導(dǎo)班子改組，鄭永剛先生毛遂自薦走馬上任，才扭轉(zhuǎn)了虧損局面。這一年是杉杉歷史上的一個里程碑，上任伊始的鄭永剛果斷地停止虧損的來樣和來料加工的業(yè)務(wù)，走自創(chuàng)品牌之路。甬港服裝加工廠改為甬港服裝總廠，并創(chuàng)立了“杉杉”品牌。1992年至1995年杉杉走上了歷史上的第一個鼎盛時期，公司于1992年改制為寧波杉杉股份有限公司,為全國服裝行業(yè)的第一個股份制企業(yè)。1993年企業(yè)導(dǎo)入了ＣＩ設(shè)計，為服裝企業(yè)第一家引入規(guī)范CIS的企業(yè)。1996年在全國服裝界第一家通過了ISO環(huán)保和質(zhì)量認證，1997年在全國服裝界成為第一家上市公司。1995年1999年杉杉進入了另一個發(fā)展時期。1995年開始，杉杉在全國大面積發(fā)展自己的經(jīng)銷分公司和子公司，全國除西藏、臺灣外都有自己的分銷機構(gòu)，1998年杉杉服裝的事業(yè)達到了一個巔峰，銷售額一度達到了２７億元。1996年組建了杉杉集團，1999年集團總部搬遷到了上海，并開始了不相關(guān)多元化發(fā)展，涉足戰(zhàn)略投資、高科技等行業(yè)。同時服裝主業(yè)也實施了多品牌、國際化發(fā)展之路。1999年企業(yè)進入了另一個分水嶺，隨著集團的多元化發(fā)展和服裝主業(yè)經(jīng)營體制和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換，企業(yè)進入了一個整合期。這時集團總裁鄭永剛先生的精力和集團的其他許多稀缺資源分流到了集團的其他新興產(chǎn)業(yè)，銷售模式也從自營模式轉(zhuǎn)向了特許加盟模式，企業(yè)的總體經(jīng)營體制變成了承包體制。經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換必然會帶來一些震蕩和變革，同時也給了我們許多經(jīng)驗和教訓(xùn)。從1982年到現(xiàn)在，杉杉的發(fā)展可以劃分為如下的4個階段，見下圖（圖1）：第一階段：從1982年1989年，為求生存和摸索階段。其特征是：依靠機遇、創(chuàng)始者的市場敏感性、創(chuàng)業(yè)者的艱苦創(chuàng)業(yè)精神取得生存，企業(yè)文化處于朦朧狀態(tài)。?第二階段：1989年－1992年，為杉杉真正的創(chuàng)業(yè)期，是杉杉發(fā)展的轉(zhuǎn)折階段。其特征是創(chuàng)業(yè)者利用個人能力和人格魅力推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)家精神在杉杉得以淋漓盡致發(fā)揮，鄭永剛的卓越才能得以施展，杉杉品牌得以形成，企業(yè)實力得到積聚，企業(yè)的運行經(jīng)驗得以積累，企業(yè)文化處于自發(fā)萌芽狀態(tài)。第三階段：1992年－1999年，現(xiàn)代企業(yè)運作和規(guī)模擴張階段，是杉杉的第一個鼎盛時期。其特征是：采用先進的管理和先進的生產(chǎn)技術(shù)，實力得以積聚、經(jīng)濟得到發(fā)展、職工精神面貌好、凝聚力強、形成一種忘我的工作狂精神。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格向團隊和制度化管理轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者有意識培育和修剪企業(yè)文化，但企業(yè)文化的核心未形成。第四階段：1999年－2003年，新探索和整合時期。特征：規(guī)?？焖贁U張，產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，多個企業(yè)集團化運作，形成母子公司體制。單條生產(chǎn)線規(guī)模接近世界先進水平。形成投資主體多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、文化多元化的格局，隨之帶來的是決策層與操作層的脫節(jié)，新的經(jīng)營理念與落后的管理體制并存，管理體系和人員素質(zhì)跟不上發(fā)展的需要，需要整合和能力培育。圖1：杉杉服裝發(fā)展階段特征描述198919821992198919821992第四階段：1999年－2003年，新探索和整合時期。特征：規(guī)?？焖贁U張，創(chuàng)業(yè)多元化發(fā)展，多個企業(yè)集團化運作，形成母子公司體制。單條生產(chǎn)線規(guī)模接近世界先進水平。形成投資主體多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、文化多元化的格局，隨之帶來的是決策層與操作層的脫節(jié)，新的經(jīng)營理念與落后的管理體制并存，管理體系和人員素質(zhì)跟不上發(fā)展的需要，需要整合和能力培育。1999第五階段：2003第三階段：1992年－1999年，現(xiàn)代企業(yè)運作和規(guī)模擴張階段，是杉杉的第一個鼎盛時期。第四階段：1999年－2003年，新探索和整合時期。特征：規(guī)?？焖贁U張，創(chuàng)業(yè)多元化發(fā)展，多個企業(yè)集團化運作，形成母子公司體制。單條生產(chǎn)線規(guī)模接近世界先進水平。形成投資主體多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、文化多元化的格局，隨之帶來的是決策層與操作層的脫節(jié)，新的經(jīng)營理念與落后的管理體制并存，管理體系和人員素質(zhì)跟不上發(fā)展的需要，需要整合和能力培育。1999第五階段：2003第三階段：1992年－1999年，現(xiàn)代企業(yè)運作和規(guī)模擴張階段，是杉杉的第一個鼎盛時期。特征：采用先進的管理和先進的生產(chǎn)技術(shù)，實力得以積聚、經(jīng)濟得到發(fā)展、職工精神面貌好、凝聚力強、形成一種忘我的工作狂精神。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格向團隊和制度化管理轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者有意識培育和修剪企業(yè)文化，但企業(yè)文化的核心未形成。第二階段：1989年－1992年,為杉杉真正的創(chuàng)業(yè)期，是杉杉發(fā)展的轉(zhuǎn)折階段。特征:創(chuàng)業(yè)者利用個人能力和人格魅力推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)家精神在杉杉得以淋漓盡致發(fā)揮，鄭永剛的卓越才能得以施展，杉杉品牌得以形成，企業(yè)實力得到積聚，企業(yè)的運行經(jīng)驗得以積累，企業(yè)文化處于自發(fā)萌芽狀態(tài)。第一階段：從1982年1989年，為求生存和摸索階段。特征：依靠機遇、創(chuàng)始者的市場敏感性、創(chuàng)業(yè)者的艱苦創(chuàng)業(yè)精神取得生存，企業(yè)文化處于朦朧狀態(tài)。第四階段：第四階段：第四階段：第四階段：二、現(xiàn)狀分析１、杉杉經(jīng)營和管理體系杉杉服裝是整個杉杉起家的根本，現(xiàn)在也仍然是杉杉的基礎(chǔ)。在對杉杉服裝進行全方位的管理體系設(shè)計之前，有必要對杉杉的整個體系有一個全面的了解。中國杉杉集團經(jīng)過十五年的發(fā)展，創(chuàng)造了輝煌的業(yè)績。從第一個提出并成功實施名牌戰(zhàn)略；到第一個提出無形資產(chǎn)經(jīng)營理念；到第一個導(dǎo)入CIS；到第一個完成規(guī)范化的股份制改革等杉杉創(chuàng)造了中國服裝界的十多項第一，是中國服裝界最具規(guī)模、最受矚目、最高水平的領(lǐng)導(dǎo)型集團公司，列國務(wù)院確定的全國520家重點建設(shè)企業(yè)排行榜。

中國杉杉集團以中國馳名商標、中國名牌--"杉杉"為依托，不斷提升產(chǎn)品的品質(zhì)、品位，優(yōu)化服務(wù)體制，通過與國際一流公司和組織的合作，實施國際化多品牌戰(zhàn)略，以不同風(fēng)格和品牌定位滿足不同層次的消費者，目前杉杉集團服裝板塊擁有杉杉、法涵詩男裝、瑪珂·愛薩尼、萬星威、Lecoq、莎喜、紀諾思、法思迪薩、法涵詩女裝、菲荷女裝、卡莎迪婭、菲萊、梵尚、意丹奴休閑、貝兒森、小杉哥童裝、馬基寶、麥斯其萊、玫瑰黛薇等品牌19個。杉杉集團下屬2家國內(nèi)上市公司，7家海內(nèi)外（公司）事務(wù)機構(gòu)、12家產(chǎn)品開發(fā)公司、12家產(chǎn)業(yè)公司、19家品牌公司，近3000家專賣店（廳）遍布中國各大中城市及部分歐美主流商場。

以1999年初杉杉集團總部由寧波搬遷至上海浦東為標志，杉杉進入了資本運作和多元化經(jīng)營階段。目前，以中國杉杉控股有限公司為母公司，杉杉旗下以形成了服裝、投資、高科技等三大創(chuàng)業(yè)體系，構(gòu)建了杉杉（服裝）集團、杉杉高科技集團、科潤創(chuàng)業(yè)投資集團、杉杉國際合作機構(gòu)、杉杉科技園等五大子集團。圖１、杉杉體系組織架構(gòu)圖２、本部組織架構(gòu)

圖３、服裝板塊組織架構(gòu)２、杉杉整體戰(zhàn)略描述杉杉經(jīng)過4年的運作和調(diào)整，形成了以投資控股運作為主體的現(xiàn)代化、國際化、集團化管理模式，依托上海人才、信息、市場等功能優(yōu)勢，實施"品牌經(jīng)營、資本運作"的企業(yè)戰(zhàn)略，完成了對服裝主業(yè)人性化、市場化、專業(yè)化的改革。通過與國際國內(nèi)的權(quán)威性銀行、非銀行金融機構(gòu)、基金組織達成資本運營的合作協(xié)議，建立了有證券公司、大型公司、大型企業(yè)、有運作實力的專業(yè)性公司共同參與的"資本運營戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)合體"。通過與國家級研究、科研機構(gòu)和院校合作，組建具有風(fēng)險投資功能的投資管理公司，建立了選擇、培育、高科技產(chǎn)業(yè)化與企業(yè)風(fēng)險投資的機制，以優(yōu)勢項目為載體，依托上海中國經(jīng)濟、貿(mào)易、金融、航運中心的龍頭地位，采取托管、收購、兼并、投資控股和參股等辦法，盤活其他社會資產(chǎn)、重組體系外企業(yè)，完成了在中國華南、東北、中西部地區(qū)的高科技產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，并依托高科技、高成長性企業(yè)和人才優(yōu)勢進入國內(nèi)、國際資本市場，打通了多渠道融資的快車道。使得高科技和資本運作板塊得到突破性的發(fā)展。

目前杉杉科技板塊的項目已有9項，包括：鋰離子負極材料、熱縮材料、高溫壓力傳感器、18微米銅箔材料4個國家863高科技項目，其中鋰離子負極材料、熱縮材料同為國家級高科技產(chǎn)業(yè)化示范項目，還有CO2淬取、生物耗氧菌發(fā)酵處理垃圾、納米面電熱材料、超級電容器、奧思旺材料等項目也是國際領(lǐng)先的科技項目。這些項目因技術(shù)成熟，已取得良好的經(jīng)濟效益。同時，杉杉通過前幾年的積極運作，已與國家863產(chǎn)業(yè)化推進辦公室、中科院、信息部、長春應(yīng)化所、清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、日本山形大學(xué)等國內(nèi)外科技機構(gòu)和學(xué)府建立了良好的關(guān)系，已擁有較為雄厚的資本和良好的市場基礎(chǔ)。浙江省重點建設(shè)工程總占地7000畝的寧波杉杉科技創(chuàng)業(yè)園已進入實質(zhì)性建設(shè)階段。我們的目標是把創(chuàng)業(yè)園建成國家級有特色的科技園區(qū)。

杉杉集團將以投資和資本運作為主體，高水準推進服裝板塊的國際化多品牌戰(zhàn)略。以寧波杉杉科技創(chuàng)業(yè)園為載體發(fā)展高科技新材料產(chǎn)業(yè)；并涉足房地產(chǎn)、國際貿(mào)易、金融等領(lǐng)域；以高溫耗氧菌發(fā)酵處理垃圾項目為主導(dǎo)發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)。以集團投資多元化、企業(yè)經(jīng)營專業(yè)化為經(jīng)營方針，進一步加快與國際接軌的步伐，積極參與國際競爭，準確把握企業(yè)在新經(jīng)濟市場上的定位，力爭到2010年進入中國企業(yè)50強，到2020年進入世界企業(yè)1000強，進而躋身世界著名企業(yè)的行列。３、杉杉企業(yè)文化杉杉在多年的發(fā)展歷程中，形成了非常豐富的企業(yè)文化杉杉企業(yè)文化是企業(yè)在自身發(fā)展中所形成、并為杉杉企業(yè)全體成員所認同和實踐著的企業(yè)精神、共同價值觀念和行為法則。杉杉文化的基本任務(wù)是以潛移默化的方式調(diào)整和控制杉杉企業(yè)全體成員的心理和行為，將有益于杉杉企業(yè)的觀念內(nèi)化為人的思想和意識，并成為行為的準則和規(guī)范。第一款核心理念

1、杉杉企業(yè)的最高追求：創(chuàng)造中國的一流企業(yè)

2、杉杉企業(yè)最高價值原則：企業(yè)共同利益高于一切

3、杉杉企業(yè)行動口號：讓我們改變自己第二款精神文化的分類表述

1、組織理念：嚴謹、嚴明、嚴格

2、職業(yè)態(tài)度：敬業(yè)、專業(yè)、樂業(yè)

3、事務(wù)處理理念：時機、時效、時尚

4、工作成效理念：品質(zhì)、品位、品牌

5、人際關(guān)系：協(xié)作、關(guān)愛、平等杉杉氣度：1994杉杉,不要太瀟灑

1996立馬滄海,挑戰(zhàn)未來

1999讓我們改變自己!

2000與鯊魚同游文化積累：杉杉在十五年的創(chuàng)業(yè)中，積累起自身的"三大文化優(yōu)勢"和"三大價值否定"。

三大文化優(yōu)勢：

1、創(chuàng)造一流強勢品牌的"品牌意識"；

2、建立一流營銷網(wǎng)絡(luò)的"雙贏意識"；

3、企業(yè)家團隊作為"第一推動力"的"創(chuàng)新意識"。

三大價值否定：

1、企業(yè)形態(tài)上對傳統(tǒng)計劃模式的徹底否定；

2、企業(yè)管理上對"官本位"模式的徹底否定；

3、企業(yè)文化上對內(nèi)部的反文化行為的徹底否定。文化成果：杉杉人對中國服裝的十大貢獻

杉杉企業(yè)的設(shè)計師團隊

杉杉科技的科學(xué)家團隊

杉杉的"雙十佳"文化傳播：《杉杉時報》

《雙贏》

《杉杉網(wǎng)站》

《風(fēng)采》雜志

大雅文化公司

清華大學(xué)MBA假期基地代表性的文化活動：《走進東方》

《不是我，是風(fēng)》

《天一夜宴》

《百年時尚》

《中華時尚》

《花落花開》文化貢獻：杉杉分別為中央音樂學(xué)院、南京理工大學(xué)、蘇州大學(xué)、浙江絲綢工學(xué)院、寧波大學(xué)等高等院校設(shè)立了1000多萬元的獎教、獎學(xué)基金；

資助希望小學(xué)；

在寧波建造杉杉公園；三、各個方面的基本分析移師上海的戰(zhàn)略意圖與實際效果存在反差，戰(zhàn)略效果由于時滯效應(yīng)來不及得到反映盡管杉杉是從國有企業(yè)走過來的，現(xiàn)在已形成多種體制混合的現(xiàn)代企業(yè)，但從其真正發(fā)展的歷程看，我們還是把它看成是一個民營企業(yè)。而中國的民營企業(yè)的崛起是有一定的背景的，那就是當?shù)氐馁Y源支撐（包括政府優(yōu)惠政策支持等）、一批忠誠的患難與共的老臣、員工的工作狂精神以及相對高的對勞動力的投入產(chǎn)出比。對于民營企業(yè)背景的中國企業(yè)，由于老板一開始就與一批患難與共、不計報酬的親朋好友共同創(chuàng)業(yè)，這樣就有一批忠誠的老臣。在這樣的民營企業(yè)里由于招進的員工大多是當?shù)氐霓r(nóng)民，他們感激老板給了他們一口飯碗，所以忠誠度比較高，對自己的權(quán)益意識比較淡薄。在這樣的企業(yè)里，人治比較容易推行，老板的個人魅力比較容易施展。應(yīng)該說，這些是成就一代民營企業(yè)的重要因素。有些具有強烈事業(yè)心和市場權(quán)力欲的企業(yè)家，不滿足于在當?shù)厝〉玫某删?，欲求得新的發(fā)展，于是就尋求產(chǎn)業(yè)拓展和區(qū)域擴張。而產(chǎn)業(yè)拓展就必然伴隨著區(qū)域擴張。但是許多民營企業(yè)在區(qū)域擴張當中，往往是以不成功而告終。這里面是原因主要是新的創(chuàng)業(yè)環(huán)境與原先的創(chuàng)業(yè)環(huán)境已經(jīng)大不一樣了。首先，區(qū)域經(jīng)營的大環(huán)境已發(fā)生了“從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟、從短缺經(jīng)濟走向過剩經(jīng)濟、從無序競爭走向規(guī)范競爭、從國內(nèi)競爭走向國際競爭”的根本性的變化，原先依靠優(yōu)惠政策、大膽、直觀的預(yù)見力等成功因素需轉(zhuǎn)變到依靠專業(yè)化、理性化的戰(zhàn)略思辨和戰(zhàn)略執(zhí)行上來，但很多民營企業(yè)家未能完成這一轉(zhuǎn)型。其次，進入新的行業(yè)，需培育新的核心能力，構(gòu)建新的經(jīng)營模式，但許多民營企業(yè)家顯然沒有完成這一步，所以許多溫州和臺州原先較成功的老板沒躲過行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的震蕩，淪為房地產(chǎn)二級市場的簡單炒家。而最為關(guān)鍵的是，原先厚道的、心思一致的、只知拼命干活實干的鄉(xiāng)下人變成了“狡詐的、心思發(fā)散的、只會空想不會實干的城里人”。他們沒干多少活卻一個勁要報酬，份內(nèi)事沒做好卻喋喋不休纏著你要加班費，為一個自以為高明其實很幼稚的想法而自鳴得意，卻就是不會實干。這樣創(chuàng)新業(yè)的根基就變了。但如果企業(yè)家完成了以上轉(zhuǎn)型，挺過了這樣的陣痛期，自會柳暗花明又一村，攻城掠地自不在話下。杉杉完成了以上的轉(zhuǎn)型、挺過了陣痛期了嗎？管理體系未理順，基礎(chǔ)管理薄弱由于杉杉整個體系一直處在變革中，杉杉控股和杉杉集團一直沒有形成一套成型的管理模式供子公司參照。杉杉服裝由于1999年以來一直采取短期承包的經(jīng)營方式，頻繁更換承包者，這樣長久發(fā)展的能力和管理體系沒有得到有效的建立，原先創(chuàng)建的好的管理方法也得不到繼承、延續(xù)和發(fā)揚。我們在調(diào)研中，幾乎得不到書面歷史信息、書面的組織崗位圖、書面的規(guī)章制度和管理辦法等，檔案室?guī)缀鯖]有沉淀的書面信息。被訪談?wù)咭恢抡J為，現(xiàn)在的杉杉服裝管理上幾乎是一片空白，沒有任何規(guī)范的東西，許多剛加盟的員工覺得杉杉的管理與外部的知名度、外部形象的反差簡直是天壤之別，不可思議。甚至有被訪談?wù)哂谩皭酆藿患印眮硇稳輰ι忌嫉膹?fù)雜感情，愛是她的品牌和知名度，在杉杉的背景，在杉杉的所得，作為大樹底下好乘涼的感覺；恨是一種焦急的心態(tài)，恨其不爭，惜其業(yè)績的下滑，急其基礎(chǔ)管理的低下和管理體系的空白。目前，杉杉服裝形成了如下的組織結(jié)構(gòu)：董事長董事長總經(jīng)理總經(jīng)理常務(wù)付總經(jīng)理常務(wù)付總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理綜合辦品牌保護辦物流公司市場網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管技術(shù)部企劃部財務(wù)部營銷部質(zhì)管部供應(yīng)部各辦事處計劃部綜合辦品牌保護辦物流公司市場網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管技術(shù)部企劃部財務(wù)部營銷部質(zhì)管部供應(yīng)部各辦事處計劃部有了基本的組織框架，但部門間的職責(zé)尚未理清、各部門內(nèi)部的崗位設(shè)置尚不合理、崗位職責(zé)定位尚不明確、各部門和各崗位之間的流程尚未理順，以致于有些部門和崗位看上去很忙，但效率未必高?！跋笥媱澆?，顯得特別忙，就是因為職責(zé)和流程未理順?！笨偛浚腹荆┑睦砟詈鸵鈭D未得到有效的滲透，總部戰(zhàn)略思想未得到滲透比如，最高層提出的“創(chuàng)造中國的一流企業(yè)”理念，就未必在整個集團內(nèi)形成共鳴，下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為取向可能會以短期利益為主。“企業(yè)整體利益高于一切”的理念也未必得到貫徹，我們看到的是各品牌之間相互爭奪資源、相互擾亂市場。適合杉杉不相關(guān)多元化、集團化管理的最佳模式尚未形成，組織和管理鏈條太長，鞭長莫及杉杉的整個體系采取的是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而部分子集團如杉杉（服裝）集團則是實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而投資集團、高科技集團即可能實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，又可能實行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。這樣，按照國內(nèi)外大公司的一般規(guī)律，整體杉杉控股體系似乎應(yīng)采取傾向于Ｈ型的管理模式，而相關(guān)多元化的子集團（杉杉集團）即應(yīng)采取以Ｍ型為主的管理模式。但目前整個杉杉體系的管理模式還是不明確的，杉杉控股對子集團的管理關(guān)系、子集團對下屬的產(chǎn)業(yè)公司的管理關(guān)系都還未理順，這樣有可能使得高層如何管理子公司存在困惑、子公司（子集團）對母公司（母集團）的管理會無所適從，存在上下之間的摩擦。就杉杉服裝來說，作為整個杉杉體系的奠基者和基礎(chǔ)，在整個杉杉體系里存在著“杉杉控股杉杉集團杉杉股份杉杉服裝”這么長的管理鏈條，確也難怪高層的意圖會被過濾和扭曲，那么總部的意圖當然就難以得到滲透了。企業(yè)文化主干未形成，沒有形成理念滲透和共鳴機制雖然杉杉形成了許多理念描述，但似乎還缺乏一個企業(yè)文化的核心理念，“創(chuàng)造中國一流企業(yè)”只不過是提出了一個杉杉的長期目標，很難作為核心理念，他還不能回答為什么要創(chuàng)造一流企業(yè)、創(chuàng)造什么樣的一流企業(yè)的問題，缺乏一個對內(nèi)部上上下下能普遍共鳴的、形成凝聚合力的核心理念。所以只能說杉杉的企業(yè)文化表述只是提出了枝葉性的內(nèi)容，還缺乏企業(yè)文化的主干。再者，現(xiàn)有的企業(yè)文化內(nèi)容遠未在整個杉杉體系內(nèi)形成滲透和共鳴，在訪談中，很少有被訪談?wù)吣苤郎忌加羞@些企業(yè)文化的內(nèi)容，也說不出杉杉的企業(yè)文化是什么。被訪談?wù)叻Q：作為我，不應(yīng)該方向不明，但我現(xiàn)在很困惑，我不知道公司的產(chǎn)品定位、營銷戰(zhàn)略和經(jīng)營理念，不知道努力的方向。一切沒頭緒，沒體制。薪酬激勵遠未臻合理，“義聚”＋“利聚”的立體機制遠未形成對于薪酬體系，在調(diào)研中反映出的最大問題是模糊工資制，缺乏標準和尺度，缺乏一個規(guī)范的體系。具體表現(xiàn)在：很多職員的工資由討價還價確定，就必然會導(dǎo)致不公平的問題。同樣的崗位、水平和能力，工資水平很不一樣，又缺乏一個解釋機制?？雌饋砉べY是模糊和保密，但實際上沒有不透風(fēng)的墻，通過非正規(guī)途徑半透明化后，更加不利，嚴重地挫傷很多人的士氣。模糊工資導(dǎo)致相互猜疑，把很多精力化在相互揣摩上，嚴重影響團隊精神和凝聚力，影響士氣。由于缺乏標準和尺度，由討價還價形成的工資體系，必然會導(dǎo)致不公平不合理，這給薪酬的合理化科學(xué)化改革帶來相當?shù)碾y度。只要一試圖糾正不合理的做法，就會被認為是不守信用，不守承諾。這樣就會導(dǎo)致很多人認為反正老板不守信用，就采取混的態(tài)度，形成“60分萬歲”的風(fēng)氣。模糊工資沒辦法形成科學(xué)的考核，由于上級都不知道下級的工資，就無法很好地激勵和控制下屬。而一定的分配權(quán)和考核權(quán)是上級管理、激勵和約束下級的最有效的辦法。模糊的工資起不到監(jiān)督和激勵的作用。由于保密，干的好的人他不知道自己拿得比別人多，起不到激勵作用。干得不好的，由于保密，起不到懲誡的作用，反而保護了落后，強化了混日子的風(fēng)氣。這樣，由于企業(yè)文化的“義聚”機制未形成，科學(xué)合理的利益分配機制未建立（利聚），從而也就難以形成理想的“義聚”＋“利聚”的立體激勵機制。時鐘機制遠未建立時鐘機制比喻為一個能自動有序運行的組織，作為企業(yè)家，建立時鐘機制式的運行體系是一個很高的追求境界。時鐘機制需要整個組織的成員明白整個組織的理念、目標和戰(zhàn)略，并通過精妙的組織和管理體系設(shè)計來實現(xiàn)。由于杉杉整個體系的系統(tǒng)化設(shè)計、杉杉集團和杉杉服裝的組織和崗位設(shè)計、部門職責(zé)劃分和崗位職責(zé)設(shè)計都未臻完善，故時鐘機制遠未形成。營銷思路急需廓清、營銷模式急需重構(gòu)尤其是采取代理制為主還是直銷體制為主，或者是代理和直銷之間如何取得一種均衡關(guān)系，是首先應(yīng)解決的問題。其他諸如品牌、產(chǎn)品定位、營銷管理、銷售人員激勵和控制等也都是急需解決的問題。我們將在營銷策略和營銷體系設(shè)計中詳細分析以上問題。四、對杉杉服裝的初步建議基于這幾天的初步調(diào)研，基于我們的上述分析，我們認為在未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施中，在杉杉服裝未來的改革與發(fā)展中，有幾個問題需要重點把握：1、關(guān)于戰(zhàn)略杉杉服裝已經(jīng)從求生存進入求發(fā)展的時期，從而必須實現(xiàn)由過去的依靠“膽大力”、“應(yīng)變力”向現(xiàn)在的依靠“戰(zhàn)略力”和“文化力”的轉(zhuǎn)變，必須以戰(zhàn)略來統(tǒng)一我們的行動，依靠戰(zhàn)略去管理，依靠戰(zhàn)略去發(fā)展。在21世紀的今天，企業(yè)最大的風(fēng)險是戰(zhàn)略的風(fēng)險，最需要明確的問題是戰(zhàn)略的問題。戰(zhàn)略能力已經(jīng)超過其他能力成為中國企業(yè)最需要修煉和提高的能力。這一點對杉杉服裝來說尤為重要，只有建立一套完善的戰(zhàn)略體系，只有以明確的戰(zhàn)略思想來統(tǒng)攬全局，杉杉服裝才能健康和永續(xù)發(fā)展，杉杉服裝的管理才可能真正進入制度化、規(guī)范化的軌道，杉杉服裝的改革才可以實現(xiàn)“系統(tǒng)化設(shè)計、專業(yè)化運行、精細化操作”。戰(zhàn)略上要解決的主要問題是：我們的遠景目標是什么？未來我們的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品定位是什么？是單一產(chǎn)業(yè)還是產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化或不相關(guān)多元化？我們的市場格局如何？進入那些市場？放棄那些市場？我們采取什么樣的渠道戰(zhàn)略？是采取代理制為主還是直銷體制為主，或者是代理和直銷之間如何取得一種什么樣的均衡關(guān)系？我們采取一種什么樣的品牌戰(zhàn)略？如何開展資本經(jīng)營？如何保證發(fā)展所需的資金？如何以最少的自有資金控制大量的運作資金？為達到長遠目標，如何構(gòu)建我們的核心能力和競爭優(yōu)勢？2、集團化組織和運行體系集團化的組織和運行體系是繞不過去的問題，它可能是其他許多問題的前提。對于集團化組織結(jié)構(gòu)，我們的改進建議是：1.明晰公司的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的職責(zé)，科學(xué)設(shè)計各部門的崗位設(shè)置，明確和理順各個關(guān)鍵崗位的職責(zé)。2.把法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)分開來，由法律結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)形成管理結(jié)構(gòu)，再由管理結(jié)構(gòu)代替法律結(jié)構(gòu)行使日常決策和管理。3.建立起一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和杉杉服裝集團發(fā)展