POM——管理流程2005年4月3日于XXXNMO培訓(xùn)每個(gè)人用最多五分鐘時(shí)間，敘述你所看到的或親身遇到的出色管理的例子，描述他們的管理行為和特點(diǎn)。確定你小組的故事中杰出經(jīng)理的共同行為和特點(diǎn)。選擇一名發(fā)言人，用白板紙向全體作報(bào)告。分配的總時(shí)間，從現(xiàn)在到————為止。最佳管理總結(jié)：管理是科學(xué)還是藝術(shù)？

本課程經(jīng)常以小組合作的方式進(jìn)行，建立有效的小組是XX經(jīng)理取得成功的關(guān)鍵。練習(xí)總論

研究成果：評(píng)估結(jié)果和過(guò)程發(fā)展共同的工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)建立共享之愿景設(shè)定宗旨與使命持續(xù)性的改善ESTABLISHAPURPOSE&MISSIONBUILDASHAREDVISIONDEVELOPSHAREDPLANEVALUATERESULTSANDPROCESSCONTINUOUSIMPROVEMENTLEADTHEACTION對(duì)杰出經(jīng)理的態(tài)度和行為的研究成果

管理流程

PROCESSOFMANAGEMNENTPOM(ProcessofManagement)模型提供了一個(gè)框架，它包括公司據(jù)以運(yùn)營(yíng)的基本理念。強(qiáng)調(diào)公司的目標(biāo)，組織的價(jià)值觀以及策略和實(shí)踐?？傉?/p>

POM與一般管理原理的關(guān)系（MBO、PDCA）設(shè)定宗旨與使命建立共享之愿景發(fā)展共同的工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)評(píng)估結(jié)果和過(guò)程公司企業(yè)文化計(jì)劃執(zhí)行檢討行動(dòng)公司目標(biāo)工作目標(biāo)績(jī)效評(píng)估目標(biāo)管理MBO持續(xù)性的改善POM與其他管理訓(xùn)練和技能的關(guān)系向經(jīng)理角色轉(zhuǎn)變管理自己，獲取業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)工作，與環(huán)境協(xié)調(diào)。管理流程ProcessofManagement一個(gè)學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)的工作模型，強(qiáng)調(diào)服從于組織目標(biāo)和價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。教練與管理業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)，教練與發(fā)展，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，報(bào)酬與回饋（業(yè)績(jī)分享）。品質(zhì)管理設(shè)定一套規(guī)則和工作標(biāo)準(zhǔn)，訓(xùn)練組織和個(gè)人，使具備更好的能力去經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值?？傉?/p>

總論

POM哲學(xué)觀管理是動(dòng)態(tài)的,全面的,人與事并重（公司要賺錢(qián)，員工要開(kāi)心）

Focusonbothtask

andpeople在公司的環(huán)境中,“分享”是非常重要的手段及過(guò)程 Teamwork,SharedResponsibility,Involvement強(qiáng)調(diào)建立共識(shí)的重要性VISION持續(xù)的改善的精神,只有更好沒(méi)有最好,A

BETTER

TOMORROW.課程目的：

能夠?yàn)槟悴块T(mén)、項(xiàng)目設(shè)定目的與使命(制定方向)發(fā)展一套大家一致同意的價(jià)值觀建立共享的愿景有效地、并以一種建立共同責(zé)任感地方式制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)，使人們滿(mǎn)腔熱情地集中精力去實(shí)施計(jì)劃評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)你部門(mén)的產(chǎn)品、過(guò)程和關(guān)系制定及實(shí)施改進(jìn)你自己的管理作法的計(jì)劃課程的形式與要求

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)：全部參與、充分交流、共識(shí)；案例分享與思考；輕松的；設(shè)定宗旨與使命持續(xù)性的改善建立共享之愿景發(fā)展共同的工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)評(píng)估結(jié)果和過(guò)程第一單元：設(shè)定宗旨與使命建立宗旨與使使命PurposeandMission預(yù)期成效本單元結(jié)束后后，你將能夠夠：確認(rèn)公司的服服務(wù)對(duì)象，并并且從滿(mǎn)足對(duì)對(duì)象需求的角角度，來(lái)描述述你的小組的的工作目標(biāo)。。根據(jù)小組的目目標(biāo)，結(jié)合來(lái)來(lái)自客戶(hù)、公公司及同事提提供的相關(guān)資資料寫(xiě)出一份份清楚、有說(shuō)說(shuō)服力、客戶(hù)戶(hù)導(dǎo)向、又與與公司目標(biāo)相相一致的工作作宗旨與使命命說(shuō)明。與組員合作從從事有挑戰(zhàn)性性的任務(wù)。讓組織里的每每個(gè)人清楚地地了解有關(guān)顧顧客的需求、、企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)、業(yè)務(wù)及環(huán)環(huán)境方面應(yīng)完完成的使命。。設(shè)定宗旨和使使命決策的依據(jù)多方合作的共共同焦點(diǎn)杰出成就的激激發(fā)因素信念、專(zhuān)注和和持續(xù)一致的根源宗旨的重要意意義“有能力的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人知道他他們想要什么么?！保謧悅悺け灸崴埂叭绻悴恢滥阋ツ哪睦铮銜?huì)沿沿著任何道路路走。領(lǐng)導(dǎo)人人帶領(lǐng)人們走走向新的方向向。因此，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人必須知知道她或他要要去哪里。””－吉姆·扣什確定宗旨旨以一段廣泛的的、基本的、、鼓舞人心的的、具有持久久性的語(yǔ)言來(lái)來(lái)表達(dá)企業(yè)存存在的原因。。構(gòu)思宗旨的說(shuō)說(shuō)明信息來(lái)自于客戶(hù)供應(yīng)商公司目標(biāo)上級(jí)主管部門(mén)門(mén)工作職責(zé)小組成員宗旨的說(shuō)說(shuō)明界定組織織存在在的原因因從廣義上上定義義產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)與公司目目標(biāo)一一致說(shuō)明小組組的工工作對(duì)環(huán)環(huán)境的的貢獻(xiàn)明確和有有說(shuō)服服力HEART感覺(jué)/信念-愿景/價(jià)值觀LEGS&ARMS行為/舉動(dòng)-計(jì)劃/行動(dòng)HEAD邏輯–目標(biāo)宗旨是一切的的出發(fā)點(diǎn)熱情的人愿意全身心投投入，努力獲獲得成就宗旨是可持續(xù)續(xù)發(fā)展的可持續(xù)發(fā)展的的雞不可重復(fù)使用用的豬誰(shuí)是我們的客客戶(hù)？他們需要我們們提供那些服服務(wù)？他們的評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與期望是是什么？目前我們的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)可可以滿(mǎn)足客戶(hù)戶(hù)的需求嗎？？那此應(yīng)算是附附加價(jià)值？我們能否做得得更好以滿(mǎn)足足客戶(hù)的需要要和期望？我們可以提供供其它產(chǎn)品和和服務(wù)嗎？宗旨是基于對(duì)對(duì)客戶(hù)的分析析“盡量增加股股東的財(cái)富一一直是我們放放在很下層的的目標(biāo)。沒(méi)錯(cuò)錯(cuò)，利潤(rùn)是我我們所作所為為的基礎(chǔ)——是衡量我們貢貢獻(xiàn)有多大的的指標(biāo)，也是是自力支持公公司成長(zhǎng)的手手段——但它本身一一向都不是是重點(diǎn)。事事實(shí)上，重重點(diǎn)是求取取勝利。勝勝利與否要要由顧客的的眼睛來(lái)判判斷，由你你是否做了了一些能夠夠自傲的事事情來(lái)判斷斷。這當(dāng)中中有邏輯上上的對(duì)稱(chēng)性性，如果對(duì)對(duì)真正的顧顧客提供真真正的滿(mǎn)意意，我們就就會(huì)獲利。。”——約翰?揚(yáng)發(fā)現(xiàn)組織的的核心價(jià)值值——宗旨“我們認(rèn)為為我們的首首要責(zé)任是是對(duì)醫(yī)生、、護(hù)士、醫(yī)醫(yī)院、母親親和所有使使用我們產(chǎn)產(chǎn)品的人負(fù)負(fù)責(zé)；我們們的第二個(gè)個(gè)責(zé)任是對(duì)對(duì)和我們一一起工作的的同仁——對(duì)在我們的的工廠和辦辦公室里工工作的男士士女士負(fù)責(zé)責(zé)；我們的的第三個(gè)責(zé)責(zé)任是對(duì)我我們的經(jīng)營(yíng)營(yíng)層負(fù)責(zé)；；我們的第第四個(gè)責(zé)任任是對(duì)我們們所在的社社區(qū)負(fù)責(zé)；；我們的第第五即最后后一個(gè)責(zé)任任，是對(duì)股股東負(fù)責(zé)。?！薄_伯特?詹森例企業(yè)宗旨的的設(shè)定辦法法主營(yíng)什么業(yè)業(yè)務(wù)？鉛筆有什么么用？寫(xiě)字作畫(huà)干干什么？記錄信息有有什么用？？為什么要傳傳遞信息？？……生產(chǎn)鉛筆可以寫(xiě)字作作畫(huà)記錄信息傳遞信息促進(jìn)人際交交流……提高一檔抽抽象水平例HP所選擇的戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)：中小型企業(yè)業(yè)、大型金金融企業(yè)提供：完整的解決決方案、信信息產(chǎn)品/服務(wù)、最大大效益目標(biāo)：增長(zhǎng)、市場(chǎng)場(chǎng)分額、客客戶(hù)滿(mǎn)意、、利潤(rùn)、保保留最佳員員工……以HP為例例我們?yōu)檎l(shuí)提供什么產(chǎn)品/服務(wù)從而創(chuàng)造什么價(jià)值作出什么貢獻(xiàn)創(chuàng)造信息產(chǎn)產(chǎn)品以便加加速人類(lèi)知知識(shí)的進(jìn)步步，并且從從本質(zhì)上改改善個(gè)人及及組織的效效能。HP的宗旨例HP的宗旨設(shè)計(jì)、制造造、銷(xiāo)售和和支持高精精密電子產(chǎn)產(chǎn)品和系統(tǒng)統(tǒng)，以收集集、計(jì)算、、分析資料料，提高信信息作為決決策的依據(jù)據(jù)，幫助全全球的用戶(hù)戶(hù)提高個(gè)人人和企業(yè)的的效能創(chuàng)造信息產(chǎn)產(chǎn)品以便加加速人類(lèi)知知識(shí)的進(jìn)步步，并且從從本質(zhì)上改改進(jìn)個(gè)人及及組織的效效能創(chuàng)建一個(gè)讓讓您駕馭科科技的世界界例宗旨定義：一個(gè)部門(mén)存存在的理由由和價(jià)值，，其長(zhǎng)期努努力的方向向。它解決決了部門(mén)““做什么””，“為誰(shuí)誰(shuí)做”，““怎么做””，“為什什么要做””四個(gè)基本本問(wèn)題。特征:一段寬泛的的、基本的的、鼓舞人人心的和具具有持久力力的句子。。這句話從從廣義上確確定部門(mén)提提供的服務(wù)務(wù)，說(shuō)明部部門(mén)的工作作對(duì)公司的的貢獻(xiàn)。宗宗旨必須與與全體成員員共享，必必須達(dá)成一一致。以組為單位位，討論某某一個(gè)部門(mén)門(mén)的宗旨。。1、列出部門(mén)門(mén)的“股東東”、“客客戶(hù)”以及及他們各自自的需求；；2、分析出關(guān)關(guān)鍵需求；；3、找出“競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手””，列出他他們能提供供的服務(wù)；；4、根據(jù)“股股東”和““客戶(hù)”的的關(guān)鍵需求求以及對(duì)環(huán)環(huán)境的分析析，闡述自自己部門(mén)的的核心價(jià)值值；討論時(shí)間：：15分鐘，每組組發(fā)言時(shí)間間5分鐘。第一單元（（上））設(shè)定定宗旨練習(xí)使命的特點(diǎn)點(diǎn)：把組織的力力量集中在在主要目標(biāo)標(biāo)上是明確的、、具有強(qiáng)制制性、有吸吸引力的和和一致的給團(tuán)隊(duì)以高高度挑戰(zhàn)性性是可以在某某一具體時(shí)時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的第一單元（（下）設(shè)設(shè)定使命使命——企業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)陳述組織的的關(guān)鍵目標(biāo)標(biāo)宗旨確定我們存存在的理由由，使命確定在這一一宗旨基礎(chǔ)礎(chǔ)上的短期期的具體的的目標(biāo)。構(gòu)思使命的的說(shuō)明信息來(lái)自于于客戶(hù)供應(yīng)商公司目標(biāo)上級(jí)主管部部門(mén)工作職責(zé)小組成員使命的說(shuō)說(shuō)明確定具體目目標(biāo)是強(qiáng)制性的的、有震撼力的的、有吸引力力與挑戰(zhàn)性性的是容易理解解的有具體完成成時(shí)限建立團(tuán)隊(duì)精精神設(shè)定使命與團(tuán)隊(duì)建立共共享的、清晰的目標(biāo)利益相關(guān)者者上層領(lǐng)導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)相關(guān)部門(mén)合作伙伴客戶(hù)建立清晰的的使命（目目標(biāo)）沃爾瑪公司司（1990年）：在2000年時(shí)成為擁?yè)碛?250億美元的公公司；福特公司（（本世紀(jì)初初）：使汽汽車(chē)大眾化化；索尼（50年代初）：：成為全球球最知名的的企業(yè)，改改變?nèi)毡井a(chǎn)產(chǎn)品在世界界上的劣質(zhì)質(zhì)形象；花旗銀行（（1915年）：成為為迄今為止止，世界上上最強(qiáng)大、、最具服務(wù)務(wù)意識(shí)、最最廣泛的金金融機(jī)構(gòu)；；波音公司（（1950年）：在民民用飛機(jī)領(lǐng)領(lǐng)域中成為為舉足輕重重的人物，，并把世界界帶入噴氣氣式時(shí)代；；菲利普莫瑞瑞斯公司（（50年代）：擊擊敗RJR，成為全球煙煙草公司排排名第一；；例建立清晰的的使命（目目標(biāo)）耐克公司（（60年代）：擊擊敗阿迪達(dá)達(dá)斯；本田公司（（70年代）：我我們將打敗敗亞馬哈；；吉諾運(yùn)動(dòng)設(shè)設(shè)計(jì)公司（（1986年）：成為為循環(huán)企業(yè)業(yè)中的耐克克；威特金斯?強(qiáng)生公司（（1996年）：20年后受人尊尊敬的程度度與當(dāng)今惠惠普公司相相同；斯坦福大學(xué)學(xué)（40年代）：做做西部的哈哈佛；GE（80年代）：在在我們所服服務(wù)的每一一個(gè)市場(chǎng)中中數(shù)一數(shù)二二。通過(guò)企企業(yè)改革，，使我們不不但擁有大大型公司的的實(shí)力，還還具有小型型企業(yè)的瘦瘦身和靈活活；洛克威爾（（1995）：使公司司從一個(gè)國(guó)國(guó)防合同商商轉(zhuǎn)型成全全球最好的的多元化高高技術(shù)企業(yè)業(yè)。例宗旨和戰(zhàn)略略目標(biāo)——戰(zhàn)略目標(biāo)城市發(fā)展策策略例建立清晰的的使命（目目標(biāo)）如何描述戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)——SMART原則詳細(xì)具體（（Specific）：以一個(gè)行動(dòng)動(dòng)動(dòng)詞開(kāi)始始確定準(zhǔn)備備完成的一一個(gè)單獨(dú)結(jié)結(jié)果；可以衡量（（Measurable）：確定質(zhì)量、、數(shù)量、成成本的衡量量標(biāo)準(zhǔn)；可以實(shí)現(xiàn)（（Achievable）：：現(xiàn)實(shí)實(shí)可可行行，，且且具具有有一一定定的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性；；密切切相相關(guān)關(guān)（（Relevant）：：屬于于對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)果果有有所所貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)的的““少少數(shù)數(shù)關(guān)關(guān)鍵鍵””因因素素之之一一限定定時(shí)時(shí)間間（（Time-limited）：：確定定完完成成目目標(biāo)標(biāo)的的期期限限與與檢檢查查進(jìn)進(jìn)度度的的頻頻率率；；如何何描描述述戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)———還有有：：目標(biāo)標(biāo)必必須須是是上上下下級(jí)級(jí)員員工工一一致致認(rèn)認(rèn)同同的的；；目標(biāo)標(biāo)最最好好有有個(gè)個(gè)人人努努力力成成分分；；目標(biāo)標(biāo)最最好好能能夠夠存存在在于于一一項(xiàng)項(xiàng)完完整整的的任任務(wù)務(wù)中中；；目標(biāo)標(biāo)越越少少越越好好；；建立立清清晰晰的的使使命命（（目目標(biāo)標(biāo)））宗旨旨和和使使命命———戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)基本本操操作作流流程程1、分分析析公公司司整整體體的的目目標(biāo)標(biāo)2、行行業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)3、專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)的的發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)4、開(kāi)開(kāi)展展SWOT分析析通過(guò)過(guò)分分析析部部門(mén)門(mén)的的優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，，劣劣勢(shì)勢(shì)、、機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)、、威威脅脅，，找找到到自自身身的的現(xiàn)現(xiàn)狀狀與與公公司司目目標(biāo)標(biāo)、、行行業(yè)業(yè)和和專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)趨趨勢(shì)勢(shì)的的差差異異，，明明確確需需要要著著重重改改善善和和提提高高的的地地方方。。5、制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)讓大大家家把把自自己己在在充充分分考考慮慮了了上上述述四四個(gè)個(gè)問(wèn)問(wèn)題題后后提提出出的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)寫(xiě)寫(xiě)出出來(lái)來(lái)，，然然后后進(jìn)進(jìn)行行討討論論，，達(dá)達(dá)成成一一致致，，形形成成4————6項(xiàng)3-5內(nèi)要要實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的目目標(biāo)標(biāo)。。建立立清清晰晰的的使使命命（（戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)））練習(xí)習(xí)：：根據(jù)據(jù)本本組組討討論論的的宗宗旨旨，，描描述述清清晰晰的的目目標(biāo)標(biāo)：：1、我我們們的的當(dāng)當(dāng)前前目目標(biāo)標(biāo)是是什什么么？？2、目目標(biāo)標(biāo)在在規(guī)規(guī)定定的的時(shí)時(shí)間間框框架架內(nèi)內(nèi)（（一一般般3－5年）是能能衡量的的嗎？3、使命有有風(fēng)險(xiǎn)性性和挑戰(zhàn)戰(zhàn)性嗎？？4、它將使使組織的的精力非非常集中中嗎？5、它幫助助我們實(shí)實(shí)現(xiàn)我們們的長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)（（宗旨））嗎？時(shí)間10分鐘，發(fā)發(fā)言1分鐘練習(xí)第二單元元：建立立共享的的愿景設(shè)定宗旨旨與使命命持續(xù)性的的改善建立共享享之愿景景發(fā)展共同同的工作作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)動(dòng)評(píng)估結(jié)果果和過(guò)程程第二單元元：建立立共享的的愿景本單元結(jié)結(jié)束后，，你將能能夠：與你的小小組一道道擬定一一套大家家共同的的價(jià)值觀觀建立對(duì)共共同愿景景的共識(shí)識(shí)和承諾諾以生動(dòng)的的方式與與人溝通通你們的的愿景與那些為為達(dá)到共共同的目目標(biāo)而需需要得到到支持與與參與的的合作伙伙伴進(jìn)行行交流，，并與團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員一起描描繪共同同努力之之理想成成果。建立共享享的遠(yuǎn)景景設(shè)定宗旨與使命建立共享之遠(yuǎn)景發(fā)展共同的工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)評(píng)估結(jié)果和過(guò)程持續(xù)性的改善什么是遠(yuǎn)遠(yuǎn)景達(dá)到目標(biāo)標(biāo)時(shí)的景景象對(duì)未來(lái)的的展望夢(mèng)想及前前瞻性的的思考對(duì)未來(lái)形形象的概概念化企業(yè)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景、使使命遠(yuǎn)景(Vision)：生動(dòng)描述述企業(yè)成成功后的的景象。。使命（Mission)：在指定范范圍內(nèi)(約3-5年)，企業(yè)欲達(dá)達(dá)成的期期望成果果。設(shè)立企業(yè)業(yè)遠(yuǎn)景、、使命的的意義：：樹(shù)立企業(yè)業(yè)精神引導(dǎo)公司司努力方方向塑造公司司形象激發(fā)員工工士氣成績(jī)?cè)u(píng)估估的基礎(chǔ)礎(chǔ)最好的遠(yuǎn)景是看得見(jiàn)但摸不到遠(yuǎn)景帶你離開(kāi)過(guò)去，并承諾未來(lái)建立共享享的遠(yuǎn)景景的重要要性賦予權(quán)力力相互協(xié)調(diào)調(diào)鼓舞士氣氣領(lǐng)導(dǎo)者帶帶領(lǐng)大家家到達(dá)從從未到過(guò)過(guò)的地方方共享遠(yuǎn)景景的特征征具體化的的形象Tangible符合共同同的利益益CommonBenefis富有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性Challenging是描繪未未來(lái)的景景象PictureoftheFuture生動(dòng)活潑潑Vivid具有鼓舞舞性Inspiring意味深長(zhǎng)長(zhǎng)Meaningful宏偉、驚驚險(xiǎn)而大大膽的景景象，有有利于長(zhǎng)長(zhǎng)期的規(guī)規(guī)劃Awinninge-companywithashinningsoul.例建立共享享的愿景景XX十年戰(zhàn)略略的遠(yuǎn)景景是什么么？例1000億，100億，30％。人力資源部愿景◆在優(yōu)秀企業(yè)的人力資源領(lǐng)域中處于領(lǐng)先地位◆持續(xù)成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴◆成為受人尊敬的專(zhuān)業(yè)人才XX集團(tuán)人力力資源部部的遠(yuǎn)景景主要行行為為建立共享享的遠(yuǎn)景景建立共同同的價(jià)值值觀有效對(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)景進(jìn)行行溝通與團(tuán)隊(duì)成成員一起起建立共共享的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景與公司目目標(biāo)保持持一致建立共同同的價(jià)值值觀價(jià)值觀就就是一套套引導(dǎo)我我們行為為的信念念；是大大家共同同認(rèn)同的的做事的的方式（對(duì)成功功的定義義、行為為準(zhǔn)則））什么是價(jià)價(jià)值觀？？建立共同同的價(jià)值值觀惠普公司司的價(jià)值值觀Wehavetrustandrespectforindividuals.我們信任任和尊重重個(gè)人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我們追求求卓越的的成就與與貢獻(xiàn)Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我們?cè)诮?jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)中堅(jiān)持持誠(chéng)實(shí)與與正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我們靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神達(dá)到我我們的共共同目標(biāo)標(biāo)Weencourageflexibilityandinnovation.我們鼓勵(lì)勵(lì)靈活性性和創(chuàng)造造性例建立共同同的價(jià)值值觀默克公司司：公司的社社會(huì)責(zé)任任；公司在所所有方面面都絕對(duì)對(duì)優(yōu)異；；創(chuàng)新以科科學(xué)為基基礎(chǔ)；誠(chéng)實(shí)和正正直；利潤(rùn)，但但利潤(rùn)應(yīng)應(yīng)來(lái)自于于對(duì)人類(lèi)類(lèi)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。諾德斯特特龍公司司：為顧客服服務(wù)至高高無(wú)上；；勤奮工作作和個(gè)人人效率；；永不滿(mǎn)足足；德高望重重；成為為與眾不不同的一一部分。。例建立共同同的價(jià)值值觀菲利普?莫利斯公公司：自由選擇擇的權(quán)利利；擊敗對(duì)手手，做優(yōu)優(yōu)勝者；；鼓勵(lì)個(gè)人人創(chuàng)新；；機(jī)會(huì)建立立在個(gè)人人功績(jī)的的基礎(chǔ)上上，人人人平等，，任何人人都沒(méi)有有特權(quán)；；勤奮工作作，不斷斷自我改改進(jìn)。沃爾特?迪斯尼公公司不冷嘲熱熱諷；培養(yǎng)和傳傳播“充充滿(mǎn)生氣氣的美國(guó)國(guó)價(jià)值觀觀”；創(chuàng)造、夢(mèng)夢(mèng)想和想想像；執(zhí)著地追追求持久久永恒和和細(xì)致入入微；迪斯尼神神話的保保護(hù)和控控制。例建立共同同的價(jià)值值觀是企業(yè)及及部門(mén)共共享的價(jià)價(jià)值觀,不是個(gè)人人的價(jià)值值觀價(jià)值觀的的尺度體體現(xiàn)在企企業(yè)內(nèi)部部的政策策上企業(yè)內(nèi)部部政策會(huì)會(huì)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境的改改變而調(diào)調(diào)整，但但并不代代表企業(yè)業(yè)價(jià)值觀觀也必須須因而調(diào)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)的行行為是檢檢驗(yàn)企業(yè)業(yè)價(jià)值觀觀最真實(shí)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)一個(gè)具有有強(qiáng)烈企企業(yè)文化化的公司司就象一一個(gè)大熔熔爐一個(gè)具有有強(qiáng)烈企企業(yè)文化化的公司司也象一一個(gè)大磁磁鐵價(jià)值觀總總結(jié)建立同事事之間、、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)以及對(duì)對(duì)公司的的信任更勇于于承擔(dān)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)更愿意意嘗試試新方方法更勤于于學(xué)習(xí)習(xí)和成成長(zhǎng)更愿意意全力力以赴赴員工被被授權(quán)權(quán)賦能能（（Empowered）、感覺(jué)受受到重重視建立共共同的的價(jià)值值觀，，可以以使我我們…建立共共同的的價(jià)值值觀他們感感到意意義重重大學(xué)習(xí)與與工作作的能能力與與日俱俱增工作作令令人人感感到到興興奮奮他們們更更有有責(zé)責(zé)任任心心他們們變變得得更更主主動(dòng)動(dòng)他們們變變得得更更加加寬寬容容、、更更易易合合作作當(dāng)激激勵(lì)勵(lì)鼓鼓舞舞并并授授權(quán)權(quán)員員工工時(shí)時(shí)第二二單單元元練練習(xí)習(xí)：：建建立立共共同同的的價(jià)價(jià)值值觀觀練習(xí)習(xí)：：確確定定你你們們能能以以一一個(gè)個(gè)小小組組的的形形式式進(jìn)進(jìn)行行工工作作的的前前提提條條件件和和原原則則指導(dǎo)導(dǎo)你你如如何何做做工工作作的的信信念念究究竟竟是是什什么么？？為為了了澄澄清清你你自自己己的的價(jià)價(jià)值值觀觀，，請(qǐng)請(qǐng)說(shuō)說(shuō)明明關(guān)關(guān)于于以以下下幾幾項(xiàng)項(xiàng)你你認(rèn)認(rèn)為為為為什什么么是是重重要要的的？？客戶(hù)戶(hù)杰出出成成就就與其其他他部部門(mén)門(mén)的的關(guān)關(guān)系系與小小組組成成員員的的關(guān)關(guān)系系練習(xí)一名名經(jīng)經(jīng)理理的的價(jià)價(jià)值值觀觀以以及及這這些些價(jià)價(jià)值值觀觀的的顯顯示示對(duì)對(duì)部部門(mén)門(mén)的的表表現(xiàn)現(xiàn)具具有有重重大大影影響響。。共共享享大大家家個(gè)個(gè)人人的的價(jià)價(jià)值值觀觀和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)信信念念，，然然后后在在小小組組內(nèi)內(nèi)確確定定共共享享的的價(jià)價(jià)值值觀觀，，有有助助于于建建立立一一個(gè)個(gè)達(dá)達(dá)成成共共享享愿愿景景的的環(huán)環(huán)境境。。價(jià)值值觀觀舉舉例例練習(xí)習(xí)示示例例：：公開(kāi)開(kāi)接接受受評(píng)評(píng)論論和和建建議議信任任成成員員在討討論論中中人人人人平平等等聽(tīng)取取并并表表示示尊尊重重別別人人的的意意見(jiàn)見(jiàn)總是是努努力力爭(zhēng)爭(zhēng)取取贏贏/贏局局面面抨擊擊問(wèn)問(wèn)題題而而不不是是人人共享享信信息息共同同負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)富有有創(chuàng)創(chuàng)造造性性例隱喻喻類(lèi)比比舉例例軼事事文字字?jǐn)⑹鍪隹谔?hào)號(hào)主題題曲曲詩(shī)歌歌引述述幽默默圖片片手工工制制品品鼓舞舞人人心心的的溝溝通通方方式式鼓舞舞人人心心的的溝溝通通方方式式1“人類(lèi)類(lèi)登登上上月月球球””：：美美國(guó)國(guó)肯肯尼尼迪迪總總統(tǒng)統(tǒng)呼呼吁吁國(guó)國(guó)會(huì)會(huì)撥撥款款支支持持太太空空計(jì)計(jì)劃劃；；布布什什的的““美美國(guó)國(guó)新新太太空空計(jì)計(jì)劃劃””。。2“我有有一一個(gè)個(gè)夢(mèng)夢(mèng)想想””：：美美國(guó)國(guó)黑黑人人人人權(quán)權(quán)領(lǐng)領(lǐng)袖袖馬馬丁丁路路德德金金1963年的的演演說(shuō)說(shuō)請(qǐng)觀觀察察這這兩兩篇篇演演說(shuō)說(shuō)所所用用的的技技巧巧、、生生動(dòng)動(dòng)的的語(yǔ)語(yǔ)言言、、抑抑揚(yáng)揚(yáng)頓頓挫挫的的聲聲調(diào)調(diào)，，共共同同的的價(jià)價(jià)值值觀觀的的運(yùn)運(yùn)用用。。例明確確你你的的愿愿景景愿景景的的明明確確對(duì)對(duì)經(jīng)經(jīng)理理來(lái)來(lái)說(shuō)說(shuō)是是至至關(guān)關(guān)重重要要的的。。如如果果經(jīng)經(jīng)理理們們有有一一個(gè)個(gè)模模糊糊的的愿愿景景，，那那么么他他們們就就不不能能明明確確地地向向其其他他人人闡闡述述理理想想的的未未來(lái)來(lái)狀狀況況（（將將來(lái)來(lái)看看起起來(lái)來(lái)象象什什么么，，聽(tīng)聽(tīng)起起來(lái)來(lái)象象什什么么，，或或感感覺(jué)覺(jué)起起來(lái)來(lái)象象什什么么））。。如如果果經(jīng)經(jīng)理理不不能能向向他他們們描描述述愿愿景景，，即即使使已已經(jīng)經(jīng)達(dá)達(dá)到到，，大大家家也也不不會(huì)會(huì)知知道道。。明確確你你的的愿愿景景為了了明明確確你你自自己己的的愿愿景景，，問(wèn)問(wèn)自自己己這這些些問(wèn)問(wèn)題題：：—作為為經(jīng)經(jīng)理理，，你你的的夢(mèng)夢(mèng)想想、、你你的的引引人人入入勝勝的的愿愿景景、、你你的的熱熱情情號(hào)號(hào)召召、、你你個(gè)個(gè)人人的的日日程程是是什什么么?—你心心目目中中的的理理想想組組織織看看起起來(lái)來(lái)、、感感覺(jué)覺(jué)起起來(lái)來(lái)、、聽(tīng)聽(tīng)起起來(lái)來(lái)象象什什么么？？—真正吸引你和和刺激你的是是什么？—你將如何知道道你是否已經(jīng)經(jīng)實(shí)現(xiàn)了你最最希望達(dá)到的的目標(biāo)？—你絕對(duì)和完全全相信什么？？你絕對(duì)和完完全相信會(huì)發(fā)發(fā)生的是什么么？—你希望留下什什么遺產(chǎn)？塑造遠(yuǎn)景的案案例個(gè)人練習(xí)本練習(xí)將幫助助您了解振奮奮人心的遠(yuǎn)景景所構(gòu)成的要要素：1選擇一位伙伴伴，陳述你的的愿景可以選擇XX十年發(fā)展戰(zhàn)略略的愿景也可以選擇你你所在的組的的戰(zhàn)略目標(biāo)的的愿景2請(qǐng)盡量具體生生動(dòng)、表達(dá)共共同好處、鼓鼓舞人心、具具挑戰(zhàn)性和意意義，呼吁共共同價(jià)值觀。。練習(xí)第三單元：發(fā)發(fā)展共同的工工作計(jì)劃明確宗旨與使使命持續(xù)性的改善善建立共享的愿愿景發(fā)展共同的工工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)評(píng)估結(jié)果和過(guò)過(guò)程在這一單元結(jié)結(jié)束，你應(yīng)該該能夠：對(duì)重要的目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行分析,并且訂出實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃劃。找出資源所在在并且適當(dāng)?shù)氐剡\(yùn)用。利用不同的技技巧讓員工對(duì)對(duì)于團(tuán)體的計(jì)計(jì)劃與工作有責(zé)任感感、認(rèn)同感及及全力投入的的承諾。發(fā)展共同的工工作計(jì)劃預(yù)期成效同心協(xié)力地完完成落實(shí)遠(yuǎn)景景之計(jì)劃，同同時(shí)考慮到組組織的資源（（例如時(shí)間、、金錢(qián)、人力力等）發(fā)展共同的工工作計(jì)劃設(shè)定宗旨與使命建立共享之遠(yuǎn)景發(fā)展共同的工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)評(píng)估結(jié)果和過(guò)程持續(xù)性的改善設(shè)定優(yōu)先順序序集中精力了解每個(gè)人的的貢獻(xiàn)設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)對(duì)計(jì)劃有責(zé)任任感鼓勵(lì)合作激發(fā)創(chuàng)造力發(fā)展共同的工工作計(jì)劃之重重要性主要行為為發(fā)展共同的工工作計(jì)劃運(yùn)用有效的規(guī)規(guī)劃技巧確認(rèn)適當(dāng)?shù)馁Y資源建立榮辱與共共的責(zé)任感發(fā)展共同的計(jì)計(jì)劃－－有效的工作計(jì)計(jì)劃方法目標(biāo)分解：確確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)建立績(jī)效評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)建立一套數(shù)據(jù)據(jù)收集計(jì)劃制定實(shí)施計(jì)劃劃安排定期舉行行回顧會(huì)議（（工作成果評(píng)評(píng)估）目標(biāo)與策略的的平衡價(jià)值取向TheValueDiscipline產(chǎn)品領(lǐng)先用戶(hù)至上OperationalExcellence經(jīng)營(yíng)卓越CustomerIntimacyProductLeadership制定策略：執(zhí)執(zhí)行每一項(xiàng)策策略是否能夠夠確保達(dá)到目目標(biāo)？目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)價(jià)值傳遞系統(tǒng)統(tǒng)1提問(wèn)：-價(jià)值系統(tǒng)中，，什么是向客客戶(hù)提供價(jià)值值的關(guān)鍵連接接點(diǎn)？-在哪些方面存存在不足？-如何加以改進(jìn)進(jìn)？市場(chǎng)項(xiàng)目獲取/設(shè)計(jì)內(nèi)部產(chǎn)品建造銷(xiāo)售提供支持服務(wù)…….內(nèi)部支持體系系(人力資源、財(cái)務(wù)、信息技技術(shù)支持等)ValueDeliverySystem以房地產(chǎn)發(fā)展展為例例目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)企業(yè)規(guī)劃流程程決定企業(yè)使命命/目標(biāo)分析內(nèi)外環(huán)境境研討屏障設(shè)定預(yù)期成果果確定關(guān)鍵成功功要素及目標(biāo)制定策略、負(fù)負(fù)責(zé)人及衡量指標(biāo)年度計(jì)劃狀況分析目標(biāo)預(yù)期成果策略負(fù)責(zé)人衡量指標(biāo)

目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)目標(biāo)的分解過(guò)過(guò)程實(shí)際上是是一個(gè)戰(zhàn)略選選擇的過(guò)程目標(biāo)的管理企業(yè)目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)工作小組目標(biāo)標(biāo)討論員工目標(biāo)績(jī)效結(jié)果經(jīng)理人員的建議員工的建議定期評(píng)估協(xié)助/指正評(píng)估(量化標(biāo)準(zhǔn))循環(huán)指導(dǎo)目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)計(jì)劃流程公司目標(biāo)方針利潤(rùn)客戶(hù)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域增長(zhǎng)員工管理企業(yè)公民10步業(yè)務(wù)計(jì)劃目的說(shuō)明五年目標(biāo)客戶(hù)和渠道競(jìng)爭(zhēng)分析產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)/推出市場(chǎng)財(cái)務(wù)分析潛在問(wèn)題分析析建議第一年計(jì)劃年度計(jì)劃突破性進(jìn)展業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)定期檢查日常例行管理理的關(guān)鍵程序序成績(jī)單管理方方式幫助持續(xù)改進(jìn)進(jìn)基本業(yè)務(wù)管理理下一級(jí)經(jīng)理的的年度計(jì)劃員工目標(biāo)目標(biāo)管理目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)S.W.O.T內(nèi)外環(huán)境分析析四個(gè)方面：-資源(人力、財(cái)務(wù))-技術(shù)(R&D)-產(chǎn)品(制造)-市場(chǎng)(行銷(xiāo))內(nèi)在環(huán)境優(yōu)點(diǎn)外在環(huán)境弱點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅Strengths,Weakness,Opportunities,Threats目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)劃十步步法1.目的說(shuō)明StatementofPurpose2.5年目標(biāo)Five-YearObjectives3.客戶(hù)和渠道CustomersandChannels4.競(jìng)爭(zhēng)Competition5.產(chǎn)品和服務(wù)ProductsandServices6.開(kāi)發(fā)/引進(jìn)Development/introductionPlan7.財(cái)務(wù)分析FinancialAnalysis8.潛在問(wèn)題PotentialProblems9.建議Recommendations10.第一年計(jì)劃First-YearPlan10步業(yè)務(wù)計(jì)劃流程開(kāi)始目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)目標(biāo)分解：橫橫向和縱向橫向：均衡，，確保不會(huì)出出現(xiàn)畸形；管理和協(xié)調(diào)子子目標(biāo)；（非正常設(shè)備備故障率與維維修設(shè)備的及及時(shí)性）縱向：因果，，前一個(gè)目標(biāo)標(biāo)是后一個(gè)目目標(biāo)的臺(tái)階；；確保因果關(guān)系系存在并且按按序列；（“MBA不好用。”、、“納斯達(dá)克克”）目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)思考，才能分分解——對(duì)主要矛盾的的定義房子賣(mài)得不好好：——市場(chǎng)低迷；——銷(xiāo)售員沒(méi)有提提成；——價(jià)格太高；——營(yíng)銷(xiāo)策略不對(duì)對(duì)；——房子戶(hù)型不好好；………………………目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)因果關(guān)系應(yīng)該該是直接的、、一環(huán)扣一環(huán)環(huán)的關(guān)鍵成功因素素和關(guān)鍵失敗敗因素目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)丟失一個(gè)釘子子，壞了一只只蹄鐵；壞了一只蹄鐵鐵，折了一匹匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬馬，傷了一位位國(guó)王；傷了一位國(guó)王王，輸了一場(chǎng)場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)；輸了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)爭(zhēng)，亡了一個(gè)個(gè)帝國(guó)。財(cái)務(wù)資本運(yùn)用報(bào)酬酬率顧客顧客忠誠(chéng)如期交貨企業(yè)內(nèi)部流程程流程品質(zhì)流程周期學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工技術(shù)因果關(guān)系應(yīng)該該是直接的、、一環(huán)扣一環(huán)環(huán)的目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)CBI：影響企業(yè)成成功的主要屏屏障跨地域管理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)成本控制與盈盈利能力并購(gòu)與股權(quán)變變動(dòng)KSF:實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的主要因素素關(guān)鍵城市土地地儲(chǔ)備融資產(chǎn)品與服務(wù)滿(mǎn)意度人才培訓(xùn)與工廠化良好的公共關(guān)關(guān)系與企業(yè)形形象例主要發(fā)展屏障障&關(guān)鍵成功要素素目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)分解目標(biāo)的選選擇過(guò)程，就就是策略選擇擇的過(guò)程——平衡計(jì)分卡目標(biāo)分解：確定關(guān)鍵性的的目標(biāo)分解目標(biāo)的選選擇過(guò)程，就就是策略選擇擇的過(guò)程——平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景與策略在廣州市場(chǎng)中中占有一席之之地，與深圳圳公司一道成成為珠三角地地區(qū)的最主要要的兩個(gè)利潤(rùn)潤(rùn)支撐點(diǎn)。集團(tuán)內(nèi)最高的的人均收入。。占據(jù)主流市場(chǎng)場(chǎng)（關(guān)注性?xún)r(jià)價(jià)比的若干群群人）中的一一席之地，獲獲得預(yù)期的理理性利潤(rùn)率；；關(guān)注對(duì)“性””敏感對(duì)“價(jià)價(jià)”不敏感的的一小撮群體體，尋找機(jī)會(huì)會(huì)。關(guān)注購(gòu)房者的的共性需求，，充分借用深深圳公司和總總部的資源，，研發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)“國(guó)際化””標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。。——針對(duì)“性?xún)r(jià)比比”群體以對(duì)待作品的的眼光和態(tài)度度，引進(jìn)研發(fā)發(fā)出新銳的、、激進(jìn)的、前前衛(wèi)的“作品品”?！槍?duì)“價(jià)不敏敏感”群體非常主動(dòng)的學(xué)學(xué)習(xí)模仿能力力。超越經(jīng)濟(jì)指標(biāo)標(biāo)的眼光和產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)能力力。例衡量指標(biāo)：關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）——對(duì)目標(biāo)是否達(dá)達(dá)成的衡量角角度與衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目性目標(biāo)：：抗擊非典型型肺炎的衡量量指標(biāo)死亡率……；新患病人數(shù)……；治愈率……；區(qū)域范圍……；通常是主要績(jī)績(jī)效，是組織織成功的關(guān)鍵鍵因素；對(duì)待待的策略應(yīng)是是投入精力重重點(diǎn)關(guān)注。建立衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)衡量指標(biāo)：關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）——對(duì)目標(biāo)是否達(dá)達(dá)成的衡量角角度與衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。日常性目標(biāo)：：程序性操作作的衡量指標(biāo)標(biāo)及時(shí)率……；出錯(cuò)率……；成本降低比例例……；安全生產(chǎn)……；通常是基礎(chǔ)績(jī)績(jī)效，是組織織成功的保障障；對(duì)待的策策略應(yīng)是在表表現(xiàn)可接受的的情況下不斷斷地嘗試降低低資源投入。。建立立衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)HP關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)：：顧客客服服務(wù)務(wù)質(zhì)量量生產(chǎn)產(chǎn)力力存貨貨控控制制遵守守送送貨貨時(shí)時(shí)間間表表客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意意（（意意見(jiàn)見(jiàn)調(diào)調(diào)查查））回應(yīng)應(yīng)時(shí)時(shí)間間抱怨怨或或退退貨貨的的次次數(shù)數(shù)不良良率率需再再加加工工的的百百分分比比退貨貨數(shù)數(shù)目目客戶(hù)戶(hù)抱抱怨怨送貨貨后后一一百百二二十十天天內(nèi)內(nèi)到到府府修修護(hù)護(hù)的的次次數(shù)數(shù)制造造成成品品的的數(shù)數(shù)目目每小小時(shí)時(shí)產(chǎn)產(chǎn)量量每小小時(shí)時(shí)產(chǎn)產(chǎn)值值存貨貨價(jià)價(jià)值值每月月存存貨貨出出清清次次數(shù)數(shù)每月月存存貨貨出出清清百百分分比比衡量量少數(shù)數(shù)關(guān)關(guān)鍵鍵性性的的目目標(biāo)標(biāo)例建立立衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)HP關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)：：安全全成本本控控制制人員員維修修員工工工工作作時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)受受傷傷次次數(shù)數(shù)因受受傷傷造造成成的的工工時(shí)時(shí)損損失失受傷傷事事件件中中需需要要醫(yī)醫(yī)療療照照料料的的百百分分比比受傷傷造造成成的的損損失失價(jià)價(jià)值值與預(yù)預(yù)算算的的差差距距與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)單單價(jià)價(jià)的的差差距距間接接花花費(fèi)費(fèi)的的價(jià)價(jià)值值訓(xùn)練練時(shí)時(shí)數(shù)數(shù)曠職職天天數(shù)數(shù)加班班時(shí)時(shí)數(shù)數(shù)流動(dòng)動(dòng)率率機(jī)器器故故障障時(shí)時(shí)間間機(jī)器器故故障障時(shí)時(shí)間間百百分分比比故障障造造成成的的損損失失價(jià)價(jià)值值依進(jìn)進(jìn)度度完完成成事事先先維維護(hù)護(hù)的的設(shè)設(shè)備備百百分分比比操作作員員花花在在緊緊急急維維修修的的時(shí)時(shí)間間占占其其工作作時(shí)時(shí)間間的的百百分分比比附有有事事前前維維護(hù)護(hù)手手冊(cè)冊(cè)與與進(jìn)進(jìn)度度的設(shè)設(shè)備備占占總總設(shè)設(shè)備備的的百百分分比比衡量量少數(shù)數(shù)關(guān)關(guān)鍵鍵性性的的目目標(biāo)標(biāo)例HP關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效衡衡量量指指標(biāo)標(biāo)：：銷(xiāo)售售量量市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)發(fā)展展成本本控控制制總銷(xiāo)銷(xiāo)售售額額不同同產(chǎn)產(chǎn)品品線線的的銷(xiāo)銷(xiāo)售售額額平均均每每個(gè)個(gè)客客戶(hù)戶(hù)的的銷(xiāo)銷(xiāo)售售額額訂單單與與計(jì)計(jì)劃劃之之比比調(diào)查查數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)所所顯顯示示的的客客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意意程程度度新客客戶(hù)戶(hù)數(shù)數(shù)目目不同同產(chǎn)產(chǎn)品品線線新新客客戶(hù)戶(hù)數(shù)數(shù)目目目標(biāo)標(biāo)客客戶(hù)戶(hù)的的銷(xiāo)銷(xiāo)售售百百分分比比新發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的的潛潛在在客客戶(hù)戶(hù)數(shù)數(shù)目目拜訪訪過(guò)過(guò)的的潛潛在在客客戶(hù)戶(hù)數(shù)數(shù)目目開(kāi)發(fā)發(fā)新新客客戶(hù)戶(hù)的的成成功功率率行銷(xiāo)銷(xiāo)費(fèi)費(fèi)用用占占總總銷(xiāo)銷(xiāo)售售額額的的百百分分比比與行行銷(xiāo)銷(xiāo)預(yù)預(yù)算算的的差差距距衡量量少數(shù)數(shù)關(guān)關(guān)鍵鍵性性的的目目標(biāo)標(biāo)例顧客客服服務(wù)務(wù)新產(chǎn)產(chǎn)品品發(fā)發(fā)展展進(jìn)度度成本本控控制制每位位員員工工與與顧顧客客直直接接接接觸觸的的時(shí)時(shí)數(shù)數(shù)客戶(hù)戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意意度度（（意意見(jiàn)見(jiàn)調(diào)調(diào)查查））發(fā)展展時(shí)時(shí)數(shù)數(shù)相相對(duì)對(duì)于于預(yù)預(yù)定定時(shí)時(shí)數(shù)數(shù)產(chǎn)品發(fā)展展成本新產(chǎn)品上上市的比比例與預(yù)定進(jìn)進(jìn)度的差差距（天天）依進(jìn)度完完成的產(chǎn)產(chǎn)品百分分比與預(yù)算的的差距花在未上上市產(chǎn)品品的成本本衡量少數(shù)關(guān)鍵鍵性的目目標(biāo)HP關(guān)鍵績(jī)效效衡量指指標(biāo)：例問(wèn)卷/意意見(jiàn)調(diào)查查等級(jí)評(píng)估估訪談報(bào)告記錄錄觀察搜集數(shù)據(jù)據(jù)資料的的方法數(shù)據(jù)收集集計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效效衡量指指標(biāo)的收收集方法法：CriticalFewObjectivesUnitsofMeasurement關(guān)鍵性少少數(shù)目標(biāo)標(biāo)評(píng)估單單位DataCollectionMethods資料搜集集方式SamplingTechnique樣本取樣樣Frequency頻率ResponsiblePerson負(fù)責(zé)人CUSTOMERSERVICE客戶(hù)服務(wù)務(wù)RatingonSurvey+/-DeviationfromSchedule#ofKudosLettersMAINTENANCE維護(hù)%ofEquip.w/Prevent.MaintenanceCompletedonSchedule%ofOperatorTimeDevotedtoEmergencyMaintenance%ofMachineDownTimeSurvey調(diào)查Report報(bào)告Log日記Checklist檢查表TimeCards計(jì)時(shí)卡Checklist檢查表隨機(jī)抽樣樣10％持續(xù)的流流程持續(xù)的流程程隨機(jī)抽樣持續(xù)的流程程分類(lèi)隨機(jī)抽抽樣月月月周周月JoeMISStaffJaneDianeMISStaffGary數(shù)據(jù)收集計(jì)計(jì)劃獲取成本非非常高的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)信息收收集方法：：評(píng)價(jià)決定定目標(biāo)成功功與否的關(guān)關(guān)鍵因素或或相關(guān)因素素（間接評(píng)評(píng)價(jià)）工作態(tài)度；；關(guān)鍵能力；；……數(shù)據(jù)收集計(jì)計(jì)劃制定工作計(jì)計(jì)劃：目標(biāo)說(shuō)明行動(dòng)步驟責(zé)任歸屬合作對(duì)象結(jié)果評(píng)估意見(jiàn)完成日期實(shí)施計(jì)劃制定工作計(jì)計(jì)劃：行動(dòng)步驟負(fù)責(zé)人合作對(duì)象結(jié)果評(píng)估意見(jiàn)完成日期評(píng)估問(wèn)題的的可能緣由由重新定義J.L.T.交件項(xiàng)目與供應(yīng)商A會(huì)談?dòng)懻搯?wèn)問(wèn)題與解決方案案舉辦有關(guān)運(yùn)運(yùn)輸技術(shù)的的研討會(huì)安裝新的組組合桌加聘運(yùn)貨人人員1名檢查&修正卸貨區(qū)區(qū)TeamFredAliceTomMaterialO.C.&Sanderson報(bào)告項(xiàng)目主主管修正的政策策Dec.1,1986Dec.15,1986目標(biāo)說(shuō)明：：改進(jìn)工作作進(jìn)度至6月1日止完全準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)依進(jìn)度度進(jìn)行例執(zhí)行計(jì)劃表表部門(mén)：部門(mén)主管：日期：會(huì)計(jì)年度：審核人：項(xiàng)目策略及目標(biāo)措施負(fù)責(zé)人第一季7月8月9月第二季10月11月12月第三季1月2月3月第四季4月5月6月方針計(jì)劃表之策略達(dá)成策略的一連串措施每一項(xiàng)措施的負(fù)責(zé)人完成每一項(xiàng)措施的執(zhí)行時(shí)間方針計(jì)劃評(píng)估表表部門(mén)：部門(mén)主管：日期： 審核期間：目標(biāo)/策略相當(dāng)于方針計(jì)劃表中目標(biāo)/策略執(zhí)行狀況實(shí)際成果與預(yù)期成果比較下一季應(yīng)采取的對(duì)策成果差異分析實(shí)際達(dá)到的結(jié)果與目標(biāo)的比較若非在控制中，則需作差異分析針對(duì)差異分析的結(jié)果，作出下一季評(píng)估時(shí)應(yīng)包含的行動(dòng)計(jì)劃主要業(yè)務(wù)指指標(biāo)計(jì)劃表表部門(mén)：部門(mén)主管：日期：會(huì)計(jì)年度：審核人：7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月管理項(xiàng)目主要業(yè)務(wù)流程或日常管理的要項(xiàng)評(píng)估期限

每一項(xiàng)衡量指標(biāo)的評(píng)估時(shí)間負(fù)責(zé)人每一項(xiàng)衡量指標(biāo)的負(fù)責(zé)人記錄管理項(xiàng)目的實(shí)際結(jié)果。每月成果資料衡量指標(biāo)管理要項(xiàng)的衡量指標(biāo)指標(biāo)允許界限針對(duì)管理項(xiàng)目的結(jié)果，設(shè)定允許界限，若超過(guò)此界限須采取改正行動(dòng)。正確的材料料資源正確的人力力資源適當(dāng)?shù)墓ぷ髯鞣峙砂l(fā)展共同的的工作計(jì)劃劃－－尋求適當(dāng)?shù)牡馁Y源BFTReviewTable主要業(yè)務(wù)指指標(biāo)追蹤表表部門(mén)：部門(mén)主管：日期： 審核期間：管理項(xiàng)目日常管理表中管理項(xiàng)目執(zhí)行狀況衡量指標(biāo)與實(shí)際結(jié)果比較

應(yīng)采取的對(duì)策差異分析實(shí)際達(dá)到的結(jié)果與衡量指標(biāo)的比較若非在控制中，則需作差異分析針對(duì)差異分析的結(jié)果，訂出改善計(jì)劃執(zhí)行狀況符合目標(biāo)超過(guò)允許界界限失控預(yù)預(yù)定目目標(biāo)需修正正PN/A目前無(wú)資料料企業(yè)管理質(zhì)質(zhì)量評(píng)估結(jié)結(jié)果表812131510171891614112173456最佳位置保持并不斷改進(jìn)強(qiáng)項(xiàng)-低效益保持或不再投資主要發(fā)展屏障需投資去改善幫助企業(yè)了解他們達(dá)到什么程度及他們應(yīng)該達(dá)到什么程度相應(yīng)重要性高中低競(jìng)爭(zhēng)基本領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理系系統(tǒng)考核Pre-ReviewMeeting考核前會(huì)議議ContractwithGM跟總裁的合合約RealTimeVerbalFeedback現(xiàn)場(chǎng)提供的的口頭建議議ReviewFollow-up考核總結(jié)Report,MatrixandActionPlan出報(bào)告，評(píng)評(píng)估結(jié)果和和行動(dòng)計(jì)劃劃Scanning策略設(shè)定BusinessPlanning企業(yè)規(guī)劃Executingtheplan計(jì)劃實(shí)施People&Leadership人員發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)YourPreparation準(zhǔn)備發(fā)展共同的的工作計(jì)劃劃討論任務(wù)：：1、戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的橫向或或縱向分解解；2、目標(biāo)的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)；；3、制定其中中一個(gè)目標(biāo)標(biāo)的行動(dòng)步步驟；時(shí)間：10分鐘，發(fā)言言5分鐘練習(xí)第四單元：：領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)動(dòng)設(shè)定宗旨與與使命持續(xù)性的改改善建立共享之之愿景發(fā)展共同的的工作計(jì)劃劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)評(píng)估結(jié)果和和過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)，，以身作則則預(yù)期成效在本單元結(jié)結(jié)束后，你你應(yīng)該能夠夠：通過(guò)情況交交流、解決決問(wèn)題、提提供資源等等方式將計(jì)計(jì)劃導(dǎo)入行行動(dòng)。通過(guò)開(kāi)會(huì)檢檢討，與員員工討論的的方式檢查查計(jì)劃進(jìn)展展情形。定期給予員員工正面與與負(fù)面的反反饋，并要要求員工表表達(dá)意見(jiàn)。。通過(guò)指導(dǎo)、、解決問(wèn)題題、鼓勵(lì)、、訓(xùn)練、檢檢查進(jìn)度、、分派責(zé)任任等方式，，給員工必要要的支援與與培養(yǎng)。練習(xí)許多種種以身作則則的方法。。承認(rèn)員工的的貢獻(xiàn)給予予鼓勵(lì)。為團(tuán)隊(duì)成員員提供執(zhí)行行計(jì)劃時(shí)所所需要的支支持、反饋饋及方向。。領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的的實(shí)施設(shè)定宗旨旨與使命命建立共享之之遠(yuǎn)景發(fā)展共同的的工作計(jì)劃劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)評(píng)估結(jié)果和和過(guò)程持續(xù)性的改善領(lǐng)導(dǎo)的重要要性保持團(tuán)隊(duì)的的注意力集集中在關(guān)鍵鍵性的目標(biāo)標(biāo)上創(chuàng)造一個(gè)充充滿(mǎn)成就感感高績(jī)效導(dǎo)導(dǎo)向的工作作環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)主要行為：：輔導(dǎo)計(jì)劃的的執(zhí)行審查進(jìn)度給予并尋求求回饋意見(jiàn)見(jiàn)支援與栽培培員工以身作則肯定和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)貢獻(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)分享信息將工作分成成許多小的的步驟提供資源和和預(yù)防障礙礙干擾在“雙贏””的原則下下解決沖突突記錄和溝通通所有的改改變鼓勵(lì)合作輔導(dǎo)計(jì)劃的的執(zhí)行審查進(jìn)度給予并尋求求回饋意見(jiàn)見(jiàn)支援與栽培培員工以身作則肯定和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)貢獻(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)輔導(dǎo)計(jì)劃的的執(zhí)行審查進(jìn)度給予并尋求求回饋意見(jiàn)見(jiàn)支援與栽培培員工以身作則肯定和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)貢獻(xiàn)主持例行性性工作會(huì)議議主持解決問(wèn)問(wèn)題的會(huì)議議收集和溝通通階段性的的成果領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)輔導(dǎo)計(jì)劃的的執(zhí)行審查進(jìn)度給予并尋求求回饋意見(jiàn)見(jiàn)支援與栽培培員工以身作則肯定和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)貢獻(xiàn)提供特定的的、及時(shí)的的回饋同時(shí)提供強(qiáng)強(qiáng)化性質(zhì)和和改正性質(zhì)質(zhì)的回饋處理績(jī)效有有問(wèn)題的員員工征求回饋意意見(jiàn)樂(lè)意不斷的的接受回饋饋意見(jiàn)美國(guó)知名主主持人“林林克萊特””一天訪問(wèn)問(wèn)一名小朋朋友，問(wèn)他他說(shuō)：“你你長(zhǎng)大后想想要當(dāng)什么么呀？”小小朋友天真真的回答：：“我要當(dāng)當(dāng)飛機(jī)的駕駕駛員！””林克萊特特接著問(wèn)：：“如果有有一天，你你的飛機(jī)飛飛到太平洋洋上空所有有引擎都熄熄火了，你你會(huì)怎么辦辦？”小朋朋友想了說(shuō)說(shuō)：“我會(huì)會(huì)先告訴坐坐在飛機(jī)上上的人綁好好安全帶，，然后我掛掛上我的降降落傘跳出出去?！碑?dāng)當(dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的的觀眾笑的的東倒西歪歪時(shí)，林克克萊特繼續(xù)續(xù)注視這孩孩子，想看看他是不是是自作聰明明的家伙。。沒(méi)想到，，接著孩子子的兩行熱熱淚奪眶而而出，這才才使得林克克萊特發(fā)覺(jué)覺(jué)這孩子的的悲憫之情情遠(yuǎn)非筆墨墨所能形容容。于是林林克萊特問(wèn)問(wèn)他說(shuō)：““為甚么要要這么做？？”小孩的的答案透露露出一個(gè)孩孩子真摯的的想法：““我要去拿拿燃料，我我還要回來(lái)來(lái)?。　?。。你真的聽(tīng)懂手手下的話了嗎嗎？你真的聽(tīng)懂了了手下的話了了嗎？你是不不是也習(xí)慣性性地用自己的的權(quán)威打斷手手下的語(yǔ)言？？我們經(jīng)常犯犯這樣的錯(cuò)誤誤：在手下還還沒(méi)有來(lái)得及及講完自己的的事情前，就就按照我們的的經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)評(píng)論和指揮。。反過(guò)頭來(lái)想想一下，如果果你不是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，你還會(huì)這這么做嗎？打打斷手下的語(yǔ)語(yǔ)言，一方面面容易做出片片面的決策，，另一方面使使員工缺乏被被尊重的感覺(jué)覺(jué)。時(shí)間久了了，手下將再再也沒(méi)有興趣趣向上級(jí)反饋饋真實(shí)的信息息。反饋信息息系統(tǒng)被切斷斷，領(lǐng)導(dǎo)就成成了“孤家寡寡人”，在決決策上就成了了“睜眼瞎””。與手下保保持暢通的信信息交流，將將會(huì)使你的管管理如魚(yú)得水水，以便及時(shí)時(shí)糾正管理中中的錯(cuò)誤，制制定更加切實(shí)實(shí)可行的方案案和制度。你真的聽(tīng)懂手手下的話了嗎嗎？領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)輔導(dǎo)計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行審查進(jìn)度給予并尋求回回饋意見(jiàn)支援與栽培員員工以身作則肯定和獎(jiǎng)勵(lì)貢貢獻(xiàn)這是你責(zé)無(wú)旁旁貸的任務(wù)個(gè)別的訓(xùn)練與與教導(dǎo)隨時(shí)回答員工工的問(wèn)題充分授權(quán)允許員工從錯(cuò)錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)與員工及重大大問(wèn)題事件保保持密切接觸觸領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)輔導(dǎo)計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行審查進(jìn)度給予并尋求回回饋意見(jiàn)支援與栽培員員工以身作則肯定和獎(jiǎng)勵(lì)貢貢獻(xiàn)開(kāi)放及坦誠(chéng)的的溝通期望別人做到到的事自己先先做好言行要一致你注意的是什什么？你對(duì)關(guān)鍵事件件的反應(yīng)如何何？你刻意做的榜榜樣是怎樣的的？你獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么？你是如何表現(xiàn)現(xiàn)對(duì)員工尊嚴(yán)嚴(yán)和價(jià)值的尊尊重的？你是如何創(chuàng)造造相互尊重的的環(huán)境的？以身作則E.Schein,OrganizationalCultureandLeadership領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)輔導(dǎo)計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行審查進(jìn)度給予并尋求回回饋意見(jiàn)支援與栽培員員工以身作則肯定和獎(jiǎng)勵(lì)貢貢獻(xiàn)慶祝每一次小小的成功肯定個(gè)人的成成就讓每一個(gè)人的的貢獻(xiàn)有目共共睹領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)與員工在他們們工作的場(chǎng)所所中碰面觀察工作的進(jìn)進(jìn)展傳達(dá)有價(jià)值的的訊息請(qǐng)教和回答問(wèn)問(wèn)題強(qiáng)化價(jià)值觀給予和接受回回饋意見(jiàn)引導(dǎo)他們把事事情做對(duì)對(duì)你而言對(duì)員工而言走動(dòng)式管理的的好處了解工作的進(jìn)進(jìn)展與員工建立密密切的關(guān)系觀察可能的問(wèn)問(wèn)題被關(guān)心溝通的渠道建立信任走動(dòng)式管理：：領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)一個(gè)優(yōu)秀的管管理者必須透透過(guò)各種不同同的行為與技技巧，才能將將小組的計(jì)劃劃導(dǎo)入行動(dòng)。。下一頁(yè)列出出了十五種行行為，就這些些行為的重要要性而言，你你認(rèn)為優(yōu)秀的的管理者會(huì)給給予怎么樣的的評(píng)分？你和和你的小組將將就這些行為為的重要性作作排名，本練練習(xí)做完后，，你們會(huì)得一一個(gè)結(jié)果，這這個(gè)結(jié)果是根根據(jù)“管理步步驟與程序””調(diào)查結(jié)果以以及其他有關(guān)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力的的重要研究結(jié)結(jié)果而來(lái)。方法1。在“個(gè)人””那一欄中標(biāo)標(biāo)出你個(gè)人的的排名，最重重要的行為標(biāo)標(biāo)1,次重要的標(biāo)2,依此類(lèi)推；最最不重要的行行為排名15。2。小組一起討討論排名問(wèn)題題，先把個(gè)人人的排名結(jié)果果記下來(lái)，然然后逐項(xiàng)討論論，做一個(gè)小小組的排名。。3。將小組的結(jié)結(jié)論標(biāo)示在““小組”那一一欄。4。本練習(xí)將依依“小