正因?yàn)榻M織的績(jī)效受到眾多因素的影響，因此，在一個(gè)組織中，需要有人來帶領(lǐng)組織成員一起克服環(huán)境的不確定性和組織資源短缺所帶來的問題，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)人或這群人就是所謂的“管理者”??在一個(gè)組織中，管理工作是由管理者負(fù)責(zé)組織開展的。因此一個(gè)組織管理得好壞，首先取決于管理者是否很好地履行了其職責(zé)那么在一個(gè)組織中，管理者充當(dāng)著怎樣的角色，擁有哪些權(quán)力與責(zé)任，應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)，這是走上管理崗位的人必須搞清楚的重要問題。正因?yàn)榻M織的績(jī)效受到眾多因素的影響，因此，在一個(gè)組織中，需要W君是一個(gè)非常成功的銷售人員，一年前被提升為辦事處主管，負(fù)責(zé)管理銷售人員。被提拔為辦事處主管，他認(rèn)為是自己的努力工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。他暗下決心一定要發(fā)揚(yáng)這些好的傳統(tǒng)，為公司多做貢獻(xiàn)。在接下來的時(shí)間里，他更加發(fā)奮工作，事必躬親，辦事處90%的項(xiàng)目是他親自抓的。每次抓項(xiàng)目，他都根據(jù)以前當(dāng)銷售人員的成功作法，在腦子里分析一下該項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，以及需要公司內(nèi)部哪些資源支持，然后身先士卒，并要求下屬作為資源積極配合他“攻項(xiàng)目”。導(dǎo)入案例

W君是一個(gè)非常成功的銷售人員，一年前被提升為辦事處主管，負(fù)責(zé)然而，他的下屬普遍反映，他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)沒有多大的責(zé)任感，除了每天無目標(biāo)地跑龍?zhí)滓酝?，除了沒完沒了地被批評(píng)外，沒有任何成就感，辦公場(chǎng)所混亂，人員忙閑不均。新來的員工沒人答理，思想混亂，相互之間摩擦?xí)r有發(fā)生。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)于是找W君談話，請(qǐng)他注意下屬們的感受，注意調(diào)動(dòng)他們的積極性。又經(jīng)過半年的努力，他對(duì)影響別人去做好工作仍然沒有起色。到后來在公司的幫助下，他又去搞銷售工作。然而，他的下屬普遍反映，他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)沒有多大的

目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業(yè)崗位干得不錯(cuò)，擁有不錯(cuò)的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題。

討論：骨干員工與管理者的區(qū)別？目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業(yè)崗位干得骨干員工與管理者的區(qū)別骨干員工與管理者的區(qū)別操作者與管理者組織是通過分工協(xié)作來實(shí)現(xiàn)組織功能的，其中最大的分工就是：操作者和管理者的分離操作者是指在組織中直接從事具體實(shí)施和操作工作的人，其主要職責(zé)是做好組織所分派的具體的操作性事務(wù)。他們處于組織最底層，不具有監(jiān)督他人工作的職責(zé)，他們只對(duì)自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。管理者是在組織中指揮他人完成具體任務(wù)的人，處于操作者之上的組織層次中。其主要職責(zé)是指揮下屬開展工作。操作者與管理者組織是通過分工協(xié)作來實(shí)現(xiàn)組織功能的，其中最大的大惑不解的炮兵連長(zhǎng)在一場(chǎng)勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長(zhǎng)親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群的炮擊本領(lǐng)。戰(zhàn)斗終于打勝了，在慶功會(huì)上這位一心等待著嘉獎(jiǎng)的炮兵連長(zhǎng)不曾料想竟得到了撤職的處分。你認(rèn)為最可能的原因是什么？

管理者的主要工作是…促進(jìn)他人做好工作而不是事必躬親地去做工作大惑不解的炮兵連長(zhǎng)在一場(chǎng)勝敗攸關(guān)的與敵交鋒中，某炮兵連長(zhǎng)親自誰(shuí)負(fù)責(zé)？Ａ是某建筑公司安裝部經(jīng)理，Ｂ是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，Ａ吩咐Ｂ帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲透現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為Ａ應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)Ａ正出差在外。同樣，Ａ?xí)J(rèn)為Ｂ必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕Ｂ已不拿扳頭干活。

問：你認(rèn)為Ａ和Ｂ要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)嗎？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？為什么？誰(shuí)負(fù)責(zé)？Ａ是某建筑公司安裝部經(jīng)理，Ｂ是安裝部下屬的管道安裝【思考】管理者只對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)嗎？管理者不僅要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，也要對(duì)下屬的工作負(fù)責(zé)。下屬在工作中出現(xiàn)任何問題，管理者都負(fù)有不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。管理者要對(duì)下屬的工作結(jié)果負(fù)責(zé)！【思考】管理者只對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)嗎？管理者不僅要對(duì)自己的工作小結(jié)管理者在一個(gè)組織中，是組織的一種角色管理者從事管理工作，履行管理四大職能有直接下屬，負(fù)責(zé)指揮下屬開展工作。雖然管理者在組織中也可能承擔(dān)某些作業(yè)職責(zé)，但其主要工作是：促進(jìn)他人做好工作而不是事必躬親地去做工作。

正是在促成他人努力工作并對(duì)他人工作結(jié)果負(fù)責(zé)上，管理者與操作者的工作具有天壤之別！小結(jié)管理者在一個(gè)組織中，是組織的一種角色管理者的分類一個(gè)組織中通常存在著多個(gè)管理者。他們各自在一個(gè)組織中具體做什么，則取決于該管理者在該組織中的角色定位。

中層管理者業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人事行政技術(shù)其他高層管理者基層管理者管理者的分類一個(gè)組織中通常存在著多個(gè)管理者。2.1按地位或管理層次分類

中層管理者

高層管理者

基層管理者

操作者2.1按地位或管理層次分類中層管理者不同層次管理者的職責(zé)高層管理者對(duì)組織負(fù)全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織與外部的交往聯(lián)系和決定組織的大政方針。在很多情況下，組織的成敗往往取決于高層管理者的一個(gè)判斷、一個(gè)決策或一項(xiàng)安排，因此高層管理者很少?gòu)氖戮唧w事務(wù)性工作，而將主要精力和時(shí)間放在組織全局性或戰(zhàn)略性問題的考慮上。他們最關(guān)心的是重大決策的正確性和良好環(huán)境的塑造。不同層次管理者的職責(zé)高層管理者對(duì)組織負(fù)全責(zé)，主要側(cè)重于溝不同層次管理者的職責(zé)中層管理者

承上啟下。主要職責(zé)是正確領(lǐng)會(huì)高層的指示精神，創(chuàng)造性地結(jié)合本部門的工作實(shí)際，有效指揮各基層管理者開展工作。中層管理者通常是根據(jù)上級(jí)的指示，把任務(wù)具體分配給各個(gè)基層單位，并了解基層管理者的要求，幫助其解決實(shí)際困難，檢查并監(jiān)督他們的工作，通過基層管理者的努力去帶動(dòng)第一線的操作者完成各項(xiàng)任務(wù)。他們注重的是日常管理事務(wù)。不同層次管理者的職責(zé)中層管理者承上啟下。主要職責(zé)是正確領(lǐng)會(huì)不同層次管理者的職責(zé)基層管理者

主要職責(zé)是直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，保證完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令。基層管理者幾乎每天都要和下屬打交道，明確下屬的任務(wù)，組織開展工作，協(xié)調(diào)下屬的行動(dòng)，解決下屬的困難，反映下屬的要求?；鶎庸芾碚呤墙M織中最下層的管理者，他們主要關(guān)心的是具體任務(wù)的完成。不同層次管理者的職責(zé)基層管理者主要職責(zé)是直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不同層次管理者在履行管理職能有何分別？時(shí)間不同層次管理者在履行管理職能有何分別？2.2按作用分類業(yè)務(wù)管理者：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任，負(fù)責(zé)計(jì)劃、組織和控制組織內(nèi)部日常業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展。財(cái)務(wù)管理者人事管理者行政管理者其他管理者2.2按作用分類業(yè)務(wù)管理者：對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任，北京某公司章總，工齡有30多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作極其嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)。他對(duì)公司組織的培訓(xùn)工作非常重視，從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、培訓(xùn)講師選聘、培訓(xùn)酒店場(chǎng)地簽訂到培訓(xùn)證書印制、培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)條幅懸掛、培訓(xùn)期間餐飲定單等，事無巨細(xì)，從頭抓到尾，盡管有專門的培訓(xùn)部。他經(jīng)常親自蹲點(diǎn)于培訓(xùn)教室現(xiàn)場(chǎng)，中間還不時(shí)打斷講師指正講授內(nèi)容；由于公司人員排隊(duì)簽字，不時(shí)召喚秘書奔走往返來培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)辦理公文處理文件。一次，章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商顧問培訓(xùn)班和市場(chǎng)經(jīng)理培訓(xùn)班，完全脫離培訓(xùn)工作實(shí)施規(guī)劃。培訓(xùn)部不得不馬上開始確定培訓(xùn)講師、擬定培訓(xùn)日程表、商談培訓(xùn)教室、擬定培訓(xùn)通知等等事項(xiàng)。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人為什么辭職北京某公司章總，工齡有30多年，在行業(yè)內(nèi)也算是前輩，工作極其由于某種原因，報(bào)到實(shí)際人數(shù)沒有達(dá)到理想狀態(tài)，章總在培訓(xùn)報(bào)到現(xiàn)場(chǎng)，果斷指示將兩個(gè)班合并為一個(gè)班舉辦，以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當(dāng)，培訓(xùn)講師林教授也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對(duì)象不同，培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)不一樣，最關(guān)鍵的是報(bào)到時(shí)間也不同。章總置之不理。結(jié)果經(jīng)銷商參訓(xùn)學(xué)員得知突然變更，怨聲載道，全部怪罪培訓(xùn)部。章總竟然也在眾人面前大聲斥責(zé)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人，為什么培訓(xùn)工作做得一塌糊涂？然后命令公司其他部門所有負(fù)責(zé)人全部到現(xiàn)場(chǎng)蹲點(diǎn)，這下更熱鬧了，培訓(xùn)工作不光章總親自指導(dǎo)，各部門負(fù)責(zé)人也不時(shí)指東道西，甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮?？上攵?，一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)活動(dòng)最終搞得亂七八糟。培訓(xùn)結(jié)束后第二天，培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報(bào)告。由于某種原因，報(bào)到實(shí)際人數(shù)沒有達(dá)到理想狀態(tài)，章總在培訓(xùn)報(bào)到現(xiàn)討論：培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會(huì)打辭職報(bào)告？管理者錯(cuò)位，是指管理者在組織中沒有履行其應(yīng)該履行的職責(zé)，或者在工作中搞錯(cuò)了自己的角色，做了別人應(yīng)該做的事常見的錯(cuò)位表現(xiàn)高層：事必躬親中層：上傳下達(dá)（傳聲筒）基層：只貫徹落實(shí)不管結(jié)果討論：培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會(huì)打辭職報(bào)告？常見的錯(cuò)位表現(xiàn)高層角色錯(cuò)位-事必躬親高層事必躬親，對(duì)組織的消極影響：會(huì)導(dǎo)致高層管理者手下無能人。為什么？致使陷入日常具體事務(wù)中，無暇顧及組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題管理者要去做別人不能替代的事情，而不是去搶下屬也能做的事情。高層角色錯(cuò)位-事必躬親高層事必躬親，對(duì)組織的消極影響：中層角色錯(cuò)位—傳聲筒為什么需要中層？在領(lǐng)導(dǎo)面前，是下級(jí)，是命令的執(zhí)行者，在下級(jí)面前，是公司的形象和代表。受上司委托是本部門的管理者，同時(shí)和其他部門經(jīng)理之間又是互相配合，互相支持的關(guān)系在公司決策方面，是情報(bào)的提供者和支持者。最根本的一點(diǎn)，中層管理者是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者。領(lǐng)導(dǎo)提出的某種企業(yè)文化，是要靠中層干部去傳播，去建設(shè)。中層角色錯(cuò)位—傳聲筒為什么需要中層？在領(lǐng)導(dǎo)面前，是下級(jí)，是命基層管理者錯(cuò)位-只管貫徹執(zhí)行不管最終結(jié)果基層是要保證完成上級(jí)下達(dá)的具體任務(wù)的，因此，不僅要貫徹落實(shí)，而且要加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)與監(jiān)督，及時(shí)解決工作中出現(xiàn)的各種問題，隨時(shí)掌控工作進(jìn)展情況?；鶎庸芾碚咤e(cuò)位-只管貫徹執(zhí)行不管最終結(jié)果基層是要保證完成上級(jí)不能根據(jù)自己的好惡傾向或正確與否的判斷來決定執(zhí)行或不執(zhí)行上級(jí)的指令。為什么？正確理解自己在組織中所處的地位和組織分工，明確各類管理者的職責(zé)，是一個(gè)管理者做好本職工作的基礎(chǔ)討論：當(dāng)你認(rèn)為上級(jí)指示不正確或與你的主張不一致時(shí)，你應(yīng)該怎么辦？不能根據(jù)自己的好惡傾向或正確與否的判斷來決定執(zhí)行或不執(zhí)行上級(jí)戰(zhàn)場(chǎng)上，前面是槍林彈雨，班長(zhǎng)對(duì)士兵說：“往前沖”，士兵二話不說，立刻沖上前去，英勇犧牲了。明知道兇多吉少，士兵卻還要往前沖，為什么呢？假如不沖呢？管理者擁有職權(quán)?。?！戰(zhàn)場(chǎng)上，前面是槍林彈雨，班長(zhǎng)對(duì)士兵說：“往前沖”，士兵二話不3.1管理者的權(quán)力權(quán)力是保證管理者能夠履行其職責(zé)的條件之一。管理者的職權(quán)是指管理者占據(jù)某個(gè)管理職位所擁有的正式的合理合法的權(quán)力。組織正式賦予管理者的職權(quán)有支配權(quán)、強(qiáng)制權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)。這些權(quán)力發(fā)揮作用的基礎(chǔ)不同，適用范圍也不同。3.1管理者的權(quán)力權(quán)力是保證管理者能夠履行其職責(zé)的條件之一管理者的職權(quán)

構(gòu)成性質(zhì)作用作用基礎(chǔ)適用范圍支配權(quán)命令必須服從工作需要工作職責(zé)范圍內(nèi)強(qiáng)制權(quán)威脅迫使下屬懼怕履行應(yīng)盡職責(zé)獎(jiǎng)賞權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)誘使交換原則額外工作管理者區(qū)別于其他組織成員之處在于：管理者不僅擁有展本職工作的權(quán)力，而且還擁有指揮下屬開展工作的權(quán)力。管理者的職權(quán)構(gòu)成性質(zhì)作用作用基礎(chǔ)3.2管理者的責(zé)任管理者擁有指揮他人的特權(quán)，也就負(fù)有對(duì)下屬工作負(fù)責(zé)的額外責(zé)任。即：下屬在工作中出現(xiàn)任何問題，管理者都負(fù)有不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。問題：管理者要負(fù)哪些領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任？3.2管理者的責(zé)任管理者擁有指揮他人的特權(quán)，也就負(fù)有對(duì)下屬總結(jié)：管理者的職責(zé)管理者：在一個(gè)組織中，履行四大職能，有直接下屬，對(duì)組織績(jī)效負(fù)責(zé)產(chǎn)生原因：崗位職權(quán)：崗位責(zé)任：由支配權(quán)、強(qiáng)制權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)構(gòu)成的指揮下屬的權(quán)力管理環(huán)境的多變，組織資源的短缺對(duì)組織最終績(jī)效（分管工作績(jī)效負(fù)責(zé)），對(duì)下屬工作行為負(fù)責(zé)總結(jié)：管理者的職責(zé)管理者：在一個(gè)組織中，履行四大職能，有直接[名家觀點(diǎn)]管理者的五項(xiàng)基本作業(yè)無論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負(fù)的基本任務(wù)是一樣的。管理者的五項(xiàng)基本作業(yè)（[美]彼得·德魯克）要制定目標(biāo)從事組織工作從事激勵(lì)和信息交流工作建立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)他人（包括自己）——管理者最重要的工作[名家觀點(diǎn)]管理者的五項(xiàng)基本作業(yè)無論管理者在組織中的地位管理者最重要的工作就是培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點(diǎn)不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長(zhǎng)并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展。人們工作時(shí)，不可避免犯有這樣或那樣的錯(cuò)誤。對(duì)他人所犯的錯(cuò)誤應(yīng)給予寬容的態(tài)度。德魯克寫道：“一個(gè)人越好，他犯的錯(cuò)誤就越多——因?yàn)樗麜?huì)努力嘗試更多的新東西。我永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)從不犯錯(cuò)誤、特別是從不犯大錯(cuò)誤的人擔(dān)任最高層的工作。否則，他肯定將成為一個(gè)工作平庸的管理者?！惫芾碚咦钪匾墓ぷ骶褪桥囵B(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人能否變得工作不佳時(shí)如何解釋可能的原因外部因素：政府政策調(diào)整消費(fèi)者不成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不正當(dāng)行為內(nèi)部因素：過高的業(yè)績(jī)要求相關(guān)部門配合不力下屬員工又懶又笨自身因素：能力不夠努力不夠工作不佳時(shí)如何解釋可能的原因在組織沒有賦予管理者以相應(yīng)的對(duì)下屬的選擇權(quán)和下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)時(shí)，將自己部門的工作沒有做好的責(zé)任歸于他人或許可以成立，但若管理者擁有和其職責(zé)相對(duì)應(yīng)的職權(quán)，則該理由不成立。懶不是人的天性，是由于環(huán)境造成的，下屬之所以懶，通常是由于管理者沒能激發(fā)和鼓勵(lì)下屬的積極性所導(dǎo)致的。笨也是相對(duì)而言的，天生我材必有用，關(guān)鍵是怎么用？下屬之所以笨，與管理者沒有識(shí)人之明、用人之長(zhǎng)有關(guān)。問題出在下屬身上，但根子在管理者身上。組織中出現(xiàn)任何問題，該組織的管理者都負(fù)有不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。在組織沒有賦予管理者以相應(yīng)的對(duì)下屬的選擇權(quán)和下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)時(shí)，管理者的作用管理者無能論觀點(diǎn)：管理者對(duì)組織的業(yè)績(jī)幾乎沒有什么影響，一個(gè)組織的成敗完全取決于管理者無法控制的環(huán)境因素前提假設(shè)：管理者影響結(jié)果的能力受制于組織內(nèi)外部各種環(huán)境因素結(jié)論：管理者對(duì)組織績(jī)效的影響是極其有限的管理者萬能論觀點(diǎn)：無論環(huán)境條件如何，管理者對(duì)組織的成敗都負(fù)有直接的責(zé)任前提假設(shè)：一個(gè)組織的管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)結(jié)論：組織中的最高管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接的責(zé)任PK管理者的作用管理者無能論管理者萬能論P(yáng)K第二講管理者的職責(zé)與素質(zhì)課件總結(jié)：管理者的作用管理者既不是萬能的，也不是無能為力的。在一定的內(nèi)外部環(huán)境下，管理者對(duì)組織的成敗起著決定性作用。在一個(gè)組織中，之所以需要管理者，在很大程度上就是因?yàn)榻M織內(nèi)外部環(huán)境的不確定和資源的不足總結(jié)：管理者的作用管理者既不是萬能的，也不是無能為力的。將原因歸結(jié)為外部因素，那么如何體現(xiàn)我們自身的價(jià)值？將原因歸結(jié)為內(nèi)部因素，則可能導(dǎo)致內(nèi)部上下左右的集體指控。結(jié)論：只能將原因歸結(jié)為自身。將原因歸結(jié)為外部因素，那么如何體現(xiàn)我們自身的價(jià)值？責(zé)任在我：管理者應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)本部門業(yè)績(jī)不佳，一方面是是由于政府宏觀調(diào)控和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過分激烈，另一方面也與公司當(dāng)初所確定的指標(biāo)過高有關(guān)。本部門業(yè)績(jī)不佳，主要是因?yàn)槲覀円韵聨追矫娴墓ぷ鳑]有做好：。。。，經(jīng)過研究，我們決定在明年采取以下措施扭轉(zhuǎn)困境：。。。責(zé)任在我：管理者應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)本部門業(yè)績(jī)不佳，一方面

管理者應(yīng)有素質(zhì)從管理者的職責(zé)出發(fā)，并不是什么人都可以成為合格的管理者的。管理者必須具備特有的素質(zhì)才能履行好管理者的各項(xiàng)職責(zé)。管理者應(yīng)有的素質(zhì)可以通過品質(zhì)、能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)三方面來描述。是不是人人都適合做管理者？管理者應(yīng)有素質(zhì)從管理者的職責(zé)出發(fā)，并不是什么人都可以成為合調(diào)研結(jié)果：高層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)出處：邢以群、張大亮著，存亡之道----管理創(chuàng)新論，湖南大學(xué)出版社，2001年不同層次管理者素質(zhì)存在差別嗎？調(diào)研結(jié)果：高層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)出處：邢以群、張大亮著，

調(diào)研結(jié)果：中層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)調(diào)研結(jié)果：中層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)調(diào)研結(jié)果：基層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)調(diào)研結(jié)果：基層管理者應(yīng)具備的主要素質(zhì)5.1管理者應(yīng)有的品質(zhì)具有強(qiáng)烈的管理意愿不滿足于現(xiàn)狀虛心好學(xué)續(xù)改進(jìn)完善勇于創(chuàng)新發(fā)展強(qiáng)烈的事業(yè)心進(jìn)取心富有創(chuàng)新精神和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)（勇于競(jìng)爭(zhēng)）強(qiáng)烈的責(zé)任心愿意多做事勇于承擔(dān)責(zé)任不怕犯錯(cuò)誤（敢冒風(fēng)險(xiǎn)）擔(dān)當(dāng)重任，帶領(lǐng)組織向前進(jìn)一步發(fā)展從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，德才兼?zhèn)涫侨魏我粋€(gè)管理者獲得成功的必備條件5.1管理者應(yīng)有的品質(zhì)具有強(qiáng)烈的管理意愿不滿足于現(xiàn)狀強(qiáng)烈的具有一定的奉獻(xiàn)精神：履行好職責(zé)公私分明不以權(quán)謀私，通過為公的服務(wù)來獲得私欲的滿足。公正待人與人為善，不為自己的好惡左右。寬容尊重他人。任勞任怨具有實(shí)干和拚搏精神，且聽得進(jìn)風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)。厚人薄已愿意把榮譽(yù)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)讓給他人，善于授權(quán)。具有一定的奉獻(xiàn)精神：履行好職責(zé)公私分明不以權(quán)謀私，通過為公的講信譽(yù)：能為群體所接受講信譽(yù)說到做到，言行一致并持之以恒。信譽(yù)是一面旗幟，靠?jī)?nèi)在的品質(zhì)和自覺。管理者不講信譽(yù)，就無法指揮下屬。能為群體所接受認(rèn)同組織共同理念，在遵循企業(yè)文化理念上能起模范帶頭作用履行好自己應(yīng)該履行的職責(zé)，并能與群體建立良好的關(guān)系。講信譽(yù)：能為群體所接受講信譽(yù)能為群體所接受結(jié)論1：管理者應(yīng)具備的品質(zhì)具有強(qiáng)烈的事業(yè)心或責(zé)任心虛心好學(xué)不滿足于現(xiàn)狀講信譽(yù)，言行一致公正待人能為群體接受公私分明、有奉獻(xiàn)精神，管理者應(yīng)具有的品質(zhì)結(jié)論1：管理者應(yīng)具備的品質(zhì)具有強(qiáng)烈的事業(yè)心或責(zé)任心虛心好學(xué)不5.2管理者應(yīng)有的能力組織力能合理地分工和授權(quán)，有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)和控制能力執(zhí)行力具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和較好的工作業(yè)績(jī)創(chuàng)新力能夠不斷創(chuàng)新完善計(jì)劃力有較強(qiáng)的洞察預(yù)見能力，能夠清楚地進(jìn)行計(jì)劃和決策管理者應(yīng)有的一般能力概念技能、人際技能、技術(shù)技能5.2管理者應(yīng)有的能力組織力執(zhí)行力創(chuàng)新力計(jì)劃力管理者應(yīng)有的管理者的技能1955年，羅伯特·卡茨（RobertL.Katz）在美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《高效管理者的技能——績(jī)效取決于基本技能而不是個(gè)人特質(zhì)》1、技術(shù)技能（technical

skill）：從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法。（如何“處事”）2、人際技能（human

skill）：與人共事、激勵(lì)或指導(dǎo)組織中的各類員工或群體的能力（如何“待人”）3、概念技能（conceptualskill）：一種洞察既定環(huán)境復(fù)雜程度的能力和減少這種復(fù)雜性的能力（管理者以整體視角看待企業(yè)的能力，即把企業(yè)視作一個(gè)整體的全局把握能力）管理者的技能1955年，羅伯特·卡茨（RobertL.K不同層次的管理者用于每項(xiàng)技能的時(shí)間分布(%)《財(cái)富》500家大公司的經(jīng)理們認(rèn)為：缺乏人際交往技能是其中最重要的原因。50%以上的經(jīng)理和30%的高級(jí)經(jīng)理，都在某種程度上存在著人際交往的困難。不同層次的管理者用于每項(xiàng)技能的時(shí)間分布(%)《財(cái)富》500家結(jié)論2：管理者的能力管理者不僅強(qiáng)于管理：計(jì)劃、組織、控制，能夠把事情做好。而且善于決策、領(lǐng)導(dǎo)、合作，選擇做對(duì)的事并充分運(yùn)用他人的力量。同時(shí)好的管理者具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能夠面對(duì)各種新問題，與時(shí)俱進(jìn)。結(jié)論2：管理者的能力管理者不僅強(qiáng)于管理：計(jì)劃、組織、控制，能5.3