有效溝通概述1自我簡(jiǎn)介孫恒有，教授，碩士生導(dǎo)師，國(guó)際經(jīng)貿(mào)系主任，中國(guó)世界貿(mào)易組織研究院客座研究員，省營(yíng)銷協(xié)會(huì)專家委副秘書長(zhǎng)，省新聞出版局報(bào)刊審讀和評(píng)委。曾兼任某公司副總和某大酒店有限公司執(zhí)行總監(jiān)。主講《國(guó)際商務(wù)》《服務(wù)營(yíng)銷》《管理溝通》等課程。曾多次參與企業(yè)營(yíng)銷策劃和調(diào)研活動(dòng)。2004年7月被評(píng)為“河南省十大營(yíng)銷專家”。2一、溝通是一種關(guān)鍵能力從“巴比倫塔失敗”說(shuō)起個(gè)人事業(yè)的成功需要溝通

美國(guó)人力資源管理學(xué)家科爾曼曾說(shuō)：“職員能否得到提升，很大程度不在于是否努力，而在于老板對(duì)你的賞識(shí)程度”美國(guó)著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對(duì)一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析的結(jié)果顯示：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通。

3管理需要溝通

諾基亞公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官沙瑪·奧里拉在自己的管理箴言中這樣寫道：“我覺得有兩個(gè)技能很重要。第一是溝通力，第二是人才管理的能力。但沒有好的溝通能力，一切都無(wú)從談起。”管理學(xué)有一個(gè)著名的雙50%定理，即經(jīng)理人的50%以上的時(shí)間用在了溝通上；可是，管理中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。

據(jù)國(guó)外調(diào)查，在管理工作中，管理者約70％的時(shí)間是用在與他人溝通，這其中的1／3的時(shí)間用于單個(gè)會(huì)談。剩下30％左右的時(shí)間用于分析問題和處理相關(guān)事務(wù)。4溝通——團(tuán)隊(duì)精神的黏合劑團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)——揮灑個(gè)性團(tuán)隊(duì)精神的核心——協(xié)同合作團(tuán)隊(duì)精神的境界——凝聚力團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)：愿景、激勵(lì)、理解與福利、溝通。銷售在溝通中了解顧客期望5二、正確理解溝通

《大英百科全書》認(rèn)為，溝通就是“用任何方法，彼此交換信息。即指一個(gè)人與另一個(gè)人之間用視覺、符號(hào)、電話、電報(bào)、收音機(jī)、電視或其他工具為媒介，所從事之交換消息的方法。”《韋氏大辭典》認(rèn)為，溝通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意見之交換?！崩享f爾認(rèn)為，溝通就是“什么人說(shuō)什么，由什么路線傳至什么人，達(dá)到什么結(jié)果?！蔽髅烧J(rèn)為，溝通“可視為任何一種程序，借此程序，組織中的每一成員，將其所決定的意見或前提，傳送給其他有關(guān)成員。”溝通是人們?cè)诨?dòng)過(guò)程中通過(guò)某種途徑或方式將一定的信息從發(fā)送者傳遞給接受者，并獲取理解的過(guò)程。6內(nèi)涵：

1．要有一個(gè)明確的目標(biāo)。2．溝通要有傳、受雙方。3．要有信息上的傳遞。溝通信息就可分為：事實(shí)；情感；價(jià)值觀；意見觀點(diǎn)（思想）。4．傳遞的信息被理解。5．達(dá)成共同的協(xié)議。

溝通方式：言語(yǔ)與非言語(yǔ)實(shí)質(zhì)上溝通過(guò)程是申明價(jià)值（需求）、創(chuàng)造價(jià)值以及克服障礙的過(guò)程。（分橙子的故事）7團(tuán)隊(duì)建設(shè)中溝通誤區(qū)誤區(qū)一身陷溝通不暢的惡性循環(huán)而茫然不知。誤區(qū)二溝通者不能容忍另類思維。誤區(qū)三溝通者放不下“架子”。誤區(qū)四溝通者有自卑心理。誤區(qū)五溝通者過(guò)于迷信溝通技巧。誤區(qū)六“溝通不是太難的事，我們每天不是都在做溝通嗎?”誤區(qū)七“我告訴他了，所以，我已和他溝通了?！闭`區(qū)八“只有當(dāng)我想要溝通的時(shí)候，才會(huì)有溝通。”8三、有效溝通的原則1．溝通應(yīng)以對(duì)方為中心

2．學(xué)會(huì)角色互換

3．你的目標(biāo)是要溝通

4．要簡(jiǎn)單明了

5．用通俗的語(yǔ)言做溝通

6．要非常直接地表達(dá)

7．注意大眾風(fēng)俗和語(yǔ)言禁忌

9信息編碼傳遞接受譯碼理解噪音反饋傳送者接受者溝通過(guò)程模型背景四、有效溝通模式10▲管理溝通信息▲管理溝通主體▲管理溝通客體▲管理溝通通道▲管理溝通背景▲管理信息反饋▲管理溝通噪聲11甲方經(jīng)驗(yàn)背景共同經(jīng)驗(yàn)范圍乙方經(jīng)驗(yàn)背景共同經(jīng)驗(yàn)范圍12“口”字游戲在“口”字上加兩筆，使它變成另外一個(gè)字。時(shí)間兩分鐘。GoodWill13參考答案田，甲，由，目，召，只，叭，叻，號(hào)，葉，嘰，可，舊，另，古，右，叮，史，兄，句，叱，臺(tái)，嘆，叨，叼，司，叩，叵，石，電，囚，巴，占，申，旦，加，白，四，尺14▲管理溝通通道不同的信息內(nèi)容要求使用不同的通道有時(shí)人們可以使用兩種或兩種以上的傳遞渠道影響力最大的仍然是面對(duì)面的原始溝通方式15▲管理溝通背景心理背景（情緒和態(tài)度；對(duì)對(duì)方的態(tài)度）物理背景（場(chǎng)所）社會(huì)背景（雙方角色關(guān)系；第三者影響）文化背景16

▲管理信息反饋

（檢驗(yàn)程度、速度、質(zhì)量）

好互動(dòng)反饋的特征：語(yǔ)義明確、心靈相通、探究咨詢。除此之外，樹立自己可信度、把握好時(shí)機(jī)及反饋方式可事半功倍。反饋障礙：主從關(guān)系、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、方式不當(dāng)、出于私利而不愿反饋、文化差異等怎樣反饋：善于傾聽（下頁(yè)）、良好溝通氣氛凝造、建立信任關(guān)系、反饋適度、建設(shè)性反饋。17

積極聆（傾）聽用耳朵聽；用眼睛看用心聆聽聽

敬為王者18▲管理溝通噪聲主要噪音來(lái)源；□情緒狀態(tài)與環(huán)境情景對(duì)正確發(fā)送或接收信息形成的障礙；□雙方個(gè)性特點(diǎn)如氣質(zhì)、性格、能力等會(huì)影響溝通順利進(jìn)行；□價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)知水平的不同導(dǎo)致無(wú)法理解雙方的真正意思；□地位級(jí)別所造成的心理落差和溝通距離；□編碼和解碼時(shí)采用的信息符號(hào)系統(tǒng)的差異；□信息通道本身的物理性問題。19

消除溝通中的障礙是實(shí)現(xiàn)良好溝通的第一步。（一）傳送者的障礙

◆目的不明確◆表達(dá)能力差◆選擇失誤◆形象因素◆形式不當(dāng)(二)信息傳遞過(guò)程的障礙

◆信息遺失◆外界干擾◆物質(zhì)條件限制（三）接收者的障礙◆信息過(guò)度加工◆選擇性知覺偏差◆心理定勢(shì)障礙◆思想差異◆信息過(guò)量◆目標(biāo)差異◆知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的局限溝通中的（噪音）障礙

20五、克服溝通障礙的策略

1．系統(tǒng)思考，充分準(zhǔn)備2．使用恰當(dāng)?shù)臏贤ㄍ?．角色互換的溝通策略4．充分利用反饋機(jī)制5．調(diào)整好自己心態(tài)6．以行動(dòng)強(qiáng)化言語(yǔ)7．注意非言語(yǔ)信息8．學(xué)會(huì)積極傾聽原則：專心；移情；客觀；完整9．組織溝通檢查21案例分析：名醫(yī)勸治的失敗我國(guó)古代春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，有一位著名的醫(yī)生，他的名字叫扁鵲。有一次，扁鵲謁見蔡桓公，站了一會(huì)兒，他看看蔡桓公的臉色說(shuō)：“國(guó)君，你的皮膚有病，不治怕要加重了?！辈袒腹χf(shuō)：“我沒有病?！北怡o告辭走了以后，蔡桓公對(duì)他的臣下說(shuō)：“醫(yī)生就喜歡給沒病的人治病，以便夸耀自己有本事?！边^(guò)了十幾天，扁鵲又前往拜見蔡桓公，他仔細(xì)看看蔡桓公的臉色說(shuō)：“國(guó)君，你的病已到了皮肉之間，不治會(huì)加重的?！被腹娝M說(shuō)些不著邊際的話，氣得沒有理他，扁鵲走后，桓公還悶悶不樂。22再過(guò)十幾天，蔡桓公出巡，扁鵲遠(yuǎn)遠(yuǎn)地望見桓公，轉(zhuǎn)身就走。桓公特意派人去問扁鵲為什么不肯再來(lái)謁見，扁鵲說(shuō)：“皮膚上的病，用藥物敷貼可以治好；在皮肉之間的病，用針灸可以治好;在腸胃之間，服用湯藥可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，醫(yī)生是無(wú)法可想的了。如今國(guó)君的病己深入骨髓，所以我不能再去謁見了?！辈袒腹€是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，連忙派人去找扁鵲，扁鵲已經(jīng)逃往秦國(guó)躲起來(lái)了。不久，蔡桓公便病死了。請(qǐng)從溝通的角度進(jìn)行分析該案例名醫(yī)勸治的失敗23案例1990年1月25日,由于阿維安卡52航班飛行員與紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)航空交通管理員之間的溝通障礙，導(dǎo)致了一場(chǎng)空難事故，機(jī)上73名人員全部遇難。1月25日晚7點(diǎn)40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277．7米的高空。機(jī)上的油量可以維持近兩個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)僅需不到半小時(shí)的時(shí)間，這一緩沖保護(hù)措施可以說(shuō)十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚8點(diǎn)整，肯尼迪機(jī)場(chǎng)管理人員通知52航班由于嚴(yán)重的交通問題他們必須在機(jī)場(chǎng)上空盤旋待命。晚8點(diǎn)45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們的“燃料快用完了”。管理員收到了這一信息，但在晚9點(diǎn)24分之前，沒有批準(zhǔn)飛機(jī)降落。在此之間，阿維安卡機(jī)組成員再?zèng)]有向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。24

晚9點(diǎn)24分，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度低以及能見度太差，因而無(wú)法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場(chǎng)指示52航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點(diǎn)32分，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另兩個(gè)也停止了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于晚9點(diǎn)34分墜毀于長(zhǎng)島。當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場(chǎng)悲劇的原因是溝通的障礙。為什么一個(gè)簡(jiǎn)單的信息既未被清楚的傳遞又未被充分的接受呢?下面我們針對(duì)這一事件作進(jìn)一步的分析。首先，飛行員一直說(shuō)他們“燃料不足”，交通管理員告訴調(diào)查者這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)被延誤時(shí)，管理員認(rèn)為每架飛機(jī)都存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員“表明情況十分危急，那么所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的”。遺憾的是，52航班的飛行員從未說(shuō)過(guò)“情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場(chǎng)的管理員一直未能理解到飛行員所面對(duì)的真正困境。25

其次，52航班飛行員的語(yǔ)調(diào)也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴(yán)重信息。許多管理員接受過(guò)專門訓(xùn)練，可以在各種情境下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語(yǔ)調(diào)變化。盡管52航班的機(jī)組成員相互之間表現(xiàn)出對(duì)燃料問題的極大憂慮，但他們向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳達(dá)信息的語(yǔ)調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。最后，飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機(jī)場(chǎng)的職權(quán)也使52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。正式報(bào)告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報(bào)。另外，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算飛行過(guò)程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會(huì)吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極強(qiáng)化物極大阻礙了飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽(yù)感可以變成賭注。

問題（1）飛行員、地面控制人員之間的溝通障礙在哪里？（2）不同對(duì)象的心理特點(diǎn)是如何影響溝通的？（3）如何解決這些溝通障礙？26附：強(qiáng)勢(shì)老板最需要學(xué)習(xí)管理溝通

“強(qiáng)勢(shì)老板管理溝通綜合癥”！（判斷標(biāo)準(zhǔn)）

▲見了人總是兇巴巴的，眼神過(guò)于發(fā)亮，似乎隨時(shí)要向他身邊的人進(jìn)攻；▲要就不說(shuō)話，板著個(gè)臉裝深沉，一說(shuō)話就打擊或攻擊別人的觀點(diǎn)和看法，對(duì)下屬和身邊的人采取的態(tài)度90%是否定的態(tài)度，似乎天下就只有他一個(gè)人是能人，天下誰(shuí)也不能達(dá)到跟他一樣的水平，取得一樣的成就；▲容忍不了身邊的人有出色的才能展示或工作表現(xiàn)，專門打擊這些人的情緒，甚至經(jīng)常把他們的優(yōu)點(diǎn)采取巧妙的方法說(shuō)成是他們的錯(cuò)誤，哪怕是身邊的人才能和成就接近于他也不行；▲每次開會(huì)都采取強(qiáng)硬政策，逼迫全體人員接受他個(gè)人的觀點(diǎn)和看法，對(duì)別人的好的意見和工作貢獻(xiàn)總是極力加以否認(rèn)；27▲每次你有事要去找他，你就會(huì)心生恐懼，因?yàn)槟阋坏┱f(shuō)錯(cuò)一句話，或你提的方案“不好”，他就會(huì)打擊你的自信心和自尊，讓你的心靈受刺激；▲從不真正在乎別人對(duì)某件事的感受，合作或共事時(shí)表現(xiàn)極其自我中心，極其自私，完全置對(duì)方的利益和情感不顧；▲不愿意傾聽下屬和親人說(shuō)話，你一說(shuō)話，他就打斷你，你一發(fā)表意見，他就“反攻大陸”；▲不愿意使用和會(huì)見跟他有個(gè)性差異和有不同意見的人，胸懷欠寬廣，不能容忍持不同政見者；▲喜歡給別人一次次“洗腦”，直到把別人洗得臣服于他為止，經(jīng)常有意識(shí)地傷害別人的自尊；▲明知道自己有錯(cuò)，但死不認(rèn)，而且一定要想方設(shè)法維護(hù)自己的錯(cuò)誤，自圓其說(shuō)，證明自己“英明神武”；……

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反過(guò)來(lái)說(shuō)，從他身邊的人對(duì)他的反應(yīng)，也能有助于判斷他，強(qiáng)勢(shì)的老板是否已經(jīng)或者即將患上“強(qiáng)勢(shì)老板管理溝通綜合癥”:▲下級(jí)不敢向“他”說(shuō)出自己真實(shí)的看法或意見，因?yàn)楹ε隆八狈穸ɑ蚺c“他”的想法不一樣；▲當(dāng)下級(jí)向“他”反映情況或表達(dá)想法時(shí)，存在極大的心理壓力，不自覺地順著“他”的思路去思想，喪失了自我的想法；▲當(dāng)下級(jí)在工作上與“他”存在不同意見時(shí)，“他”總是先發(fā)火，動(dòng)不動(dòng)就與自己的下級(jí)吵架；▲下級(jí)經(jīng)常感到“他”不是在以理服人，以德服人，而是在以勢(shì)壓人，自己在被強(qiáng)迫接受“他”個(gè)人的觀點(diǎn)和做法；▲下級(jí)在“他”面前經(jīng)常感覺自己沒法跟“他”說(shuō)話，原因是“他”從不讓自己的下級(jí)好好地說(shuō)話，不讓身邊的人充分地表達(dá)自己的意見；▲下級(jí)感覺自己總是無(wú)緣無(wú)故地被“他”批判，在“他”面前感覺沒有受到尊重，自尊心受到嚴(yán)重挫傷；▲下級(jí)感到自己有不同的觀點(diǎn)看法是一種罪，原因不是下級(jí)自己的看法不對(duì)，而是“他”這樣認(rèn)為……

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強(qiáng)勢(shì)老板一旦成了患者，會(huì)給自己和企業(yè)以及身邊的人帶來(lái)多大的惡劣的影響？

對(duì)他自己：

◆老是情緒不好，老是感覺別人都不能讓他滿意；◆自我嚴(yán)重膨脹，感覺整個(gè)企業(yè)或組織里只有自己一個(gè)人行，別人都“怎么那么笨”；◆老是不停地說(shuō)話，發(fā)號(hào)施令，但效果又不怎么樣，勞神傷心，身體狀況不良；◆聽不到下級(jí)真實(shí)的意見，越來(lái)越主觀武斷；◆不愿意學(xué)習(xí)，把正常的差異看成是對(duì)自己的否定，整天不開心；◆不尊重別人的結(jié)果，是也不被別人尊重；◆沒有真正的朋友，也沒有感情上的溫暖……30對(duì)企業(yè)：

◆良好和諧的組織氣氛被破壞，他總是