32/32第1章市場營銷原理【開篇案例】福特公司T型車的沒落1908年，美國汽車大王福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當時的確集中了先前所有各種型號汽車的最優(yōu)良的特點。關(guān)于這種汽車的贊揚聲來自四面八方，甚至美國稅務(wù)上稅委員會也在1928年回憶講，T型車“是一種專門好的經(jīng)濟實惠的汽車”。然而，關(guān)于正在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競爭條件，以及逐漸增長的都市居民的多樣化消費需求心理，福特的市場適應(yīng)能力則要差一點了。20世紀20年代初期的汽車市場競爭激烈，要緊來自占市場銷售額大約20%的通用汽車公司。通用公司及時增加了產(chǎn)品系列，如雪佛萊、不克、奧爾茲、龐蒂不克和卡迪拉克，利用獨立部門銷售，以適應(yīng)不同的市場。而老福特認為，應(yīng)付競爭的唯一方法是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的成本。然而福特的低價政策并沒有吸引買主。通用公司擴展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活適應(yīng)—每一兩年改變一下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級職員敦促福特改變他的差不多方針，以便更好地應(yīng)付競爭。甚至福特的夫人也勸講福特不要再固執(zhí)己見。然而福特拒絕了，他爭辯道：“我們希望造出某種永久能用下去的機器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永久不需要再買另一件。我們決可不能作出使先前樣式廢棄不用的任何改進。”他如此做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到1927年，他把所有34家工廠關(guān)閉6個月后整整有一年時刻，生產(chǎn)沒有全面展開。1927年以后，通用汽車公司的實力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。而福特則喜愛取笑這些科學的治理制度。到1936年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34%)和克萊斯勒(占25%)之后。統(tǒng)一樣式的T型汽車，用福特本人的講法確實是：“任何顧客都能夠把它的車子漆上他喜愛的顏色，只要它是黑色的就行。”而通用汽車公司的口號則是：“為不同經(jīng)濟能力的人和不同用途提供汽車?！痹谌绱说目谔栂?，通用汽車公司提供給顧客的是大伙兒都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯誤觀念引導下，一直只生產(chǎn)一種型號的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車，終于導致了它在當時激烈的市場競爭中敗下陣來。直到1947年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)濟上的領(lǐng)先地位。【分析提示】老福特對T型車的固執(zhí)己見是他受當時生產(chǎn)觀念的支配而忽視了消費者的品種偏好和變化偏好的結(jié)果。20世紀初市場總的狀況是供不應(yīng)求，而消費者又不十分富裕。這時，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵在于能否提供質(zhì)優(yōu)、價廉的商品。在如此的背景下，T型車的經(jīng)濟實惠顯示了它的優(yōu)勢。然而，隨著市場經(jīng)濟制度的進一步完善和消費者購買能力的日益提高，市場由過去那種供不應(yīng)求的“賣方市場”轉(zhuǎn)化為“供過于求”的“買方市場”，消費者有了更多的選擇余地。企業(yè)生產(chǎn)什么?如何樣生產(chǎn)?為誰生產(chǎn)?這些差不多問題就由消費者手中的“貨幣選票”來決定，企業(yè)的生產(chǎn)必須以消費者的需求為動身點。而消費者的需求是多方面、多層次和多變的，因此老福特對T型車的“一廂情愿”，在遇到通用汽車公司如此的競爭對手時，必定會敗下陣來。第2章營銷環(huán)境分析【開篇案例】美國王安電腦公司為何失??？美國王安電腦公司曾經(jīng)擁有帝國般的輝煌。1967年，王安公司在同行激烈的競爭中不僅站穩(wěn)了腳跟，而且在許多方面處于領(lǐng)先地位,王安公司也被評為當時美國成長率最高、最有潛力的少數(shù)精英公司之一。20世紀80年代中期，王安公司事業(yè)沖上了巔峰，分公司遍及全球100多個國家，職員3萬人，總營業(yè)額達23.5億美元。1971年，王安電腦公司的營業(yè)額還只是美國最大電腦公司IBM公司的l／225，到1985年，就變?yōu)閘／20，王安公司的進展速度之快可見一斑。20世紀80年代是王安公司的鼎盛時期。然而，它在極盛的巔峰中卻開始顯露出危機。20世紀90年代初，王安公司遭受巨大損失，其虧損額1990年達到7.16億美元；1991年為3．86億美元；1992年為3.57億美元。這時，王安公司的銷售額已下降到19億美元，職員人數(shù)為8000人左右。王安公司由盛而衰“敗走麥城”，從營銷治理角度來看，其緣故要緊是：1.面臨環(huán)境變化，未順勢變革20世紀80年代后期以來，計算機行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對像國際商用機器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司如此的大企業(yè)都造成了不利的阻礙。顧客需要差不多從大型計算機轉(zhuǎn)為小型機乃至更小的、多用途、的個人計算機(PCs)。許多以為使辦公室職員們從打字機時代中解放出來，就差不多完成了辦公室的革命。他和他的整個治理隊伍沒能看到，飛速進展的個人計算機已遠遠超過了王安的單功能文字處理機和價格昂貴的微型機。2.不思進取，產(chǎn)品老化自20世紀60年代以后，王安公司屢屢推出新產(chǎn)品，此后稱雄達10多載享盡成功之喜悅的王安自傲于自己產(chǎn)品在設(shè)計和科技水準上的優(yōu)勢和聲譽，未認識至臨電腦市場上個人用微電腦正在迅速崛起，仍堅持以中型電腦為主攻方向。80年代中后期，當IBM等公司都已致力于更廉價和更多功能的個人電腦時，王安公司拒不開發(fā)新產(chǎn)品，致使公司的產(chǎn)品趨于老化而又缺乏新生代。3.服務(wù)意識淡化，客戶減少電腦客戶從使用方便動身，要求廠家保證電腦具有某些技術(shù)標準，以便在不同機種和資料處理系統(tǒng)之間易于交換資料或交互作用。許多公司為了適應(yīng)這一需求，紛紛推出與IBM產(chǎn)品相容的個人電腦。王安則固執(zhí)己見，長期堅持生產(chǎn)與IBM產(chǎn)品不相容的電腦，引起客戶的反感和不滿。此外，王安公司還通過機器維修和其他附加費用，從老客戶那兒不斷收取鈔票財，損害了眾多老客戶的感情。亞特蘭大一個王安公司的客戶當時就如此激烈地表達對王安公司的不滿：他最近出手了價值lO萬美元的王安微機，購買了一套125型臺式個人電腦聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，因此節(jié)約了10萬美元維修費。他講，王安公司的做法簡直使所有客戶都想拋開它的設(shè)備，盡快走開。從以下一些客戶的意見中就可得知當時王安公司的公眾形象如何。客戶A：“我們喜愛用王安的產(chǎn)品。然而，公司的治理一直存在著大問題?！笨蛻鬊：“我們公司因技術(shù)問題打電話詢問王安公司，他們難道要收費175美元，簡直不可思議。”客戶C：“王安博士可能是一位杰出的發(fā)明家，但絕不是一位杰出的經(jīng)營者。”客戶D：“王安公司已不像往常，他們在軟件設(shè)計、售后服務(wù)和準時交貨方面專門令我們失望，他們已不再是我們的惟一選擇?！庇纱丝梢?，由于王安公司不注意市場需求，不聽取客戶意見，服務(wù)意識淡薄，使得王安公司與客戶間的關(guān)系日趨緊張，企業(yè)經(jīng)營走下坡路已成必定。另外因近親生殖，人才嚴峻流失，使公司元氣大傷。1989年是各國電腦界深感恐懼的一年。一向居世界第一寶座的IBM公司的經(jīng)營形勢急轉(zhuǎn)直下，純利潤從1984年的658億美元驟降至1989年的37億美元，Dibital、CDL以及蘋果公司等均遭重創(chuàng)。本已危機四伏的王安公司處境更加維艱、營業(yè)額減少4000萬美元，支出卻增加了2億美元，公司股票從1983年的40美元降至1989年的6美元。1990年2月，GEC低價格收購了王安公司的海外租賃融資作業(yè)機構(gòu)。3月，法國的一家公司吞并了王安公司的分公司IntecomIn。面對如此態(tài)勢，王安公司被迫在同年8月18日向法院提出破產(chǎn)愛護申請，向社會公開承認了公司的破產(chǎn)現(xiàn)狀。【分析提示】一、企業(yè)的市場營銷是在一定的環(huán)境之中進行的，而環(huán)境是在不斷變化的。一個企業(yè)如不重視市場營銷環(huán)境的研究和分析，不適時地調(diào)整自身可操縱的因素，去適應(yīng)環(huán)境的變化，就難以使自己得到生存和進展。在市場競爭日趨激烈的今天，作為一個企業(yè)，如不思進取，不依照市場需要不斷推出新產(chǎn)品，并改善服務(wù)，確信會被淘汰出局。企業(yè)的生命力在于發(fā)覺需要，滿足需要；在于順應(yīng)潮流的變化，不斷變革創(chuàng)新。王安公司在60年代時，新產(chǎn)品如泉水之涌，曾令電腦業(yè)同行震驚。但隨著時刻的推移和帝國的擴張，這種創(chuàng)新意識卻開始淡化，固步自封，推斷遲鈍，以致于最終“敗走麥城”。二、公司治理機構(gòu)臃腫，不能靈活應(yīng)對市場，必是死路一條。后期的王安公司治理模式日趨僵化，限制多，沒有調(diào)動科研人員的積極性。機構(gòu)臃腫，人浮于事，運轉(zhuǎn)失靈，不適應(yīng)千變?nèi)f化的市場競爭。三、家族式企業(yè)，與適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競爭的公司體制格格不入。王安隨著年歲增大，不希望龐大伙兒業(yè)落人他人之手。他認為“虎父無犬子”，執(zhí)意安排才智平凡的兒子執(zhí)掌公司，使得公司人心浮動，內(nèi)爭內(nèi)耗增大，從而為王安公司“敗走麥城”埋下伏筆。第3章消費者市場與產(chǎn)業(yè)市場分析【開篇案例】面向工薪階層的化妝品——大寶大寶是北京三露廠生產(chǎn)的護膚品，在國內(nèi)化妝品市場競爭激烈的情況下，大寶不僅沒有被擊垮，而且逐漸進展成為國產(chǎn)名牌。據(jù)《人民日報》1997年市場調(diào)查，大寶獲得全國護膚品市場占有率、受歡迎程度和知名度三項第一，獲1996年全國市場產(chǎn)品競爭力調(diào)查美容化妝品類理想品牌、實際購買品牌和購物首選品牌三項桂冠。這些數(shù)據(jù)表明，只要定準了目標，消費者自然會選擇你的產(chǎn)品。在日益增長的國內(nèi)化妝品市場上，大寶選擇了一般工薪階層作為銷售對象。一般講，工薪階層的收人不是專門高，大多會選擇價廉物美的化妝品，同時對喜愛的產(chǎn)品忠誠度高。因此，該廠注重大寶系列化妝品質(zhì)量的同時，堅持按一般工薪階層能同意的價格定價其要緊產(chǎn)品“大寶SOD蜜”市場零售價不超過10元，日霜和晚霜也只是是20元左右，這一定價策略同市場上同類化妝品相比占據(jù)了專門大的優(yōu)勢，大寶專門快爭得了顧客。事實上，許多顧客不但自己使用，也帶動家庭其他成員、親朋好友使用大寶產(chǎn)品；另外使用大寶護膚品的消費者年齡在35歲以上居多，這一類消費群性格成熟，同意一種產(chǎn)品后一般專門少更換。這種群體向不人推舉時，又具有可信度，而化妝品的口碑好壞對銷售起著重要作用。大寶正是靠著群眾路線獲得了市場。在開發(fā)新的銷售網(wǎng)點方面，該廠采取主動出擊，在全國大中都市有阻礙的百貨商場設(shè)置專柜，直接銷售自己的產(chǎn)品。到目前為止，大寶在全國共有102個產(chǎn)品銷售專柜，并培訓了眾多的信息員、導購員和電腦測試員在專柜從事銷售工作。專柜的建立收到了擴大銷售與廣告宣傳的雙重效果。此外，許多省市的零售商也直接到廠里提貨，零售與批發(fā)同步進行，使大寶的銷售覆蓋面更加廣泛，在許多偏僻的地區(qū)也能見到大寶的產(chǎn)品。在廣告宣傳上，大寶是唯一可與外資化妝品廣告攻勢相抗衡的國產(chǎn)品牌。大寶在宣傳媒體上選擇了中央電視臺二套節(jié)目播出，還贊助了大寶國際影院和大寶劇場兩個欄目。每天在電視上能見到七、八次的廣告，如此高密度、轟炸式的廣告，為大寶帶來了較高的知名度。廣告的成功還在于廣告定位與目標市場相吻合。大寶一改曾經(jīng)選用體育明星、影視明星做廣告的做法，選用了戲劇演員、教師、工人、攝影記者等實實在在的一般工薪階層，在日常生活的場景中，向人們講述了生活和工作中所遇到的苦惱以及用了大寶護膚品后的感受。廣告的訴求點是工薪階層所期望解決的問題，因此，“大寶挺好的”、“要想皮膚好，早晚用大寶”、“大寶改日見，大寶天天見”等廣告詞深深植入了老百姓的心中，也給大寶帶來了實實在在的巨大經(jīng)濟效益?！痉治鎏崾尽科髽I(yè)制定營銷策略、開展營銷活動之前，必須首先對整體市場進行科學細分與評估，在此基礎(chǔ)上選擇合適的細分子市場作為企業(yè)的目標市場。其次需要明確目標市場上消費者特定的消費需求與購買適應(yīng)等特征，以便進行恰當?shù)氖袌龆ㄎ?，有的放矢的開展營銷活動，更好地滿足消費者需求。大寶系列化妝品的成功之處在于：一是產(chǎn)品定位準確、恰當，將產(chǎn)品定位于適應(yīng)工薪階層和中老年消費者群，并依照這一消費者群的心理需要、收入狀況、購買適應(yīng)等特征，制定了科學合理的價格，價廉物美，使其產(chǎn)品在激烈的市場競爭中能夠獨樹一幟，取得專門大的競爭優(yōu)勢；二是多種分銷渠道并舉，靈活地采納直銷、零售、批發(fā)等銷售渠道并舉的形式，盡量拓寬銷售渠道，擴大產(chǎn)品銷售覆蓋面，縮短銷售渠道的長度，以方便消費者購買。三是廣告宣傳媒體選擇恰當，廣告制作場景平易近人，貼近大眾生活，并與產(chǎn)品定位十分吻合。第5章市場細分與目標市場營銷【開篇案例】北京全聚德烤鴨店的顧客細分北京前門全聚德烤鴨店是北京全聚德烤鴨集團的起源店(老店)，創(chuàng)建于1864年，以經(jīng)營傳統(tǒng)掛爐烤鴨蜚聲海內(nèi)外，是京城聞名的老字號。1993年，全聚德成立股份公司，前門店進入股份公司，當年的營業(yè)收入是4500萬元，至2001年12月16日，前門店的年營業(yè)收入已達到9000萬元，企業(yè)用了8年時刻在硬件沒有什么大的改變的條件下，營業(yè)收入翻了一番。關(guān)于一些新興產(chǎn)業(yè)來講，那個進步可能并不算什么，但關(guān)于一個受諸多限制的國有體制餐飲企業(yè)來講，卻是一個專門大的飛躍。前門店總經(jīng)理沈放講，餐飲行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，每一分鈔票的利潤差不多上廚師一刀一刀切出來、服務(wù)員一句句話講出來的，特不不容易。8年來，前門全聚德店靠專業(yè)技術(shù)、科學治理、菜品創(chuàng)新和誠信營銷在2600平方米的餐廳內(nèi)制造了接近頂峰的輝煌：全店900個餐位，平均每個餐位實現(xiàn)年銷售收入10萬元；全店400名職員，平均每個職員實現(xiàn)年銷售收入22.5萬元，在整個餐飲業(yè)處于領(lǐng)先地位；曾制造過餐飲單店日銷售67.7萬元的全國最高紀錄。其經(jīng)營策略是——攻擊型服務(wù)。所謂“攻擊型服務(wù)”，確實是要求服務(wù)員針對不同類型的就餐顧客，提供不同的服務(wù)對策。北京前門全聚德烤鴨店按照人的四種不同氣質(zhì)類型，總結(jié)了以下具體服務(wù)對策：1．多血質(zhì)一爽朗型：這一類型的顧客一般表觀為爽朗好動，反應(yīng)迅速，善于交際但興趣易變，具有外傾性。他們常常主動與餐廳服務(wù)人員攀談，并專門快與之熟悉并交上朋友，但這種友誼常常多變而不牢固；他們在點菜時往往過于匆忙，過后可能改變主意而退菜；他們喜愛嘗新、嘗鮮，但又專門快厭倦；他們的想像力和聯(lián)想力豐富，受菜名、菜肴的造型、器皿及就餐環(huán)境阻礙較大，但有時注意力不夠集中，表情外露。服務(wù)對策：服務(wù)員在可能的情況下，要主動同這一類型的消費者交談，但不應(yīng)有過多重復，否則他們會不耐煩。要多向他們提供新菜信息，但要讓他們進行主動選擇，遇到他們要求退萊情況，應(yīng)盡量滿足他們的要求。2．黏液質(zhì)一安靜型：這一類型的顧客一般表現(xiàn)為安靜、穩(wěn)定、克制力強、專門少發(fā)脾氣、沉默寡言；他們不夠靈活，不善于轉(zhuǎn)移注意力，喜愛清靜、熟悉的就餐環(huán)境，不易受服務(wù)員現(xiàn)場促銷的阻礙，對各類菜肴喜愛細心比較，緩慢決定。服務(wù)對策：領(lǐng)位服務(wù)時，應(yīng)盡量安排他們坐在較為偏僻的地點，點菜服務(wù)時，盡量向他們提供一些熟悉的菜肴，還要順其心愿，不要過早表述服務(wù)員自己的建議，給他們足夠時刻進行選擇，不要過多督促，不要同他們進行太多交談或表現(xiàn)出過多的熱情，要把握好服務(wù)的“度”。3．膽汁質(zhì)一興奮型：這一類型的顧客一般表現(xiàn)為熱情、爽朗、直率、精力旺盛、容易沖動、性情急躁，具有專門強的外傾性；他們點菜迅速，專門少過多考慮，容易同意服務(wù)員的意見，喜愛品嘗新菜；比較粗心，容易遺失所帶物品。服務(wù)對策：點菜服務(wù)時，盡量推舉新菜，要主動進行現(xiàn)場促銷，但不要與他們爭吵，萬一出現(xiàn)矛盾應(yīng)避其鋒芒；在上菜、結(jié)賬時盡量迅速，就餐后提醒他們不要遺忘所帶物品。4．抑郁質(zhì)一敏感型：這一類型的顧客一般沉默寡言，不善交際，對新環(huán)境、新事物難以適應(yīng)；缺乏活力，情緒不夠穩(wěn)定；遇事敏感多疑，言行謹小慎微，內(nèi)心復雜，較少外露。服務(wù)對策：領(lǐng)位時盡量安排偏僻處，假如臨時需調(diào)整座位，一定要講清緣故，以免引起他們的推測和不滿。服務(wù)時應(yīng)注意尊重他們，服務(wù)語言要清晰明了，與他們談話要恰到好處。在他們需要服務(wù)時，要熱情相待。【分析提示】全聚德烤鴨的成功秘訣之一就在于細分就餐顧客。餐飲行業(yè)提供產(chǎn)品的過程和載體區(qū)不于其他產(chǎn)品銷售的最大特點，是餐廳產(chǎn)品具有專門強的時效性。要求產(chǎn)品在短時刻內(nèi)，最大化滿足顧客需求并達到利潤最大化。需要強調(diào)的是，目前的顧客需求的餐廳產(chǎn)品已并不單指產(chǎn)昂本身，而是從進入餐廳大門開始到用餐完畢的整個過程：顧客看到的餐廳設(shè)施、聞到的氣味、品嘗到的菜品、體會到的服務(wù)，以及對餐廳整體印象的心理感知等等，都屬于產(chǎn)品范疇。餐廳產(chǎn)品在這些方面是否能夠被顧客同意，是餐廳產(chǎn)品能否成功銷售的關(guān)鍵。全聚德前門店是一家百年老店，核心產(chǎn)品是掛爐烤鴨，由于核心產(chǎn)品的知名度極高，導致競爭對手增加，現(xiàn)在，北京銷售烤鴨的餐廳數(shù)不勝數(shù)，同時價格專門低，使老店核心產(chǎn)品的競爭力降低。在這種情況下，老店在堅持核心產(chǎn)品“古老”、“正宗”，“原汁原味”的前提下，從改造產(chǎn)品的其他方面入手，提高了自己的核心競爭力?？偨?jīng)理沈放在餐廳面積不變的情況下，在硬件設(shè)施改造上承襲傳統(tǒng)文化，將老店變成了人們心目中的“正宗全聚德老店”；在服務(wù)上，制造出“攻擊型服務(wù)”，以細分就餐顧客為切入點，以市場為檢驗標準，制造出許多受顧客歡迎的創(chuàng)新萊。第6章產(chǎn)品策略【開篇案例】雷夫隆公司的產(chǎn)品概念雷夫隆(Revlon)公司每年銷售給全世界消費者10億美元以上的化妝品和香水。由于擁有許多成功的香水產(chǎn)品，使得雷夫隆公司在極不穩(wěn)定且高度分裂、年銷售額達40億美元的香水市場中，勇奪平價香水市場的冠軍。嚴格地講，雷夫隆公司的香水也只只是是通過小心調(diào)配組合的天然及化學香料而已。然而雷夫隆公司明白，在賣香水時，不僅是賣具有香味的液體——它賣的是香味所能帶給使用者的一切利益。因此，香水的氣味是決定產(chǎn)品成敗的關(guān)鍵。香水市場的行家一致贊同：“沒有香味就賣不出去?！倍蠖鄶?shù)的新香味是由支付高薪的香水師開發(fā)出來的。香水師在50間左右的香水室中選一間來調(diào)配各種成分，從而產(chǎn)生獨特、迷人的氣味。香水是裝在又大又難看的油桶中，從香水室中運出——你專門難想像這些確實是令我們產(chǎn)生夢幻的香水原料!一盎司180美元的香水，制造成本可能沒有超過10美元，然而關(guān)于購買香水的人來講，其意義絕不只是值幾塊鈔票的液體和悅?cè)说南銡?。事實上，香水的魅力不僅來自其成分和氣味。事實上，當雷夫隆公司設(shè)計新的香水時，氣味總是最后考慮。雷夫隆公司首先研究婦女們關(guān)于她們本身的態(tài)度和感受，以及她們和不人之間的關(guān)系；然后開發(fā)和測試哪一個新的香水概念較能符合目前婦女的價值觀、欲望和生活方式。當雷夫隆公司發(fā)覺一個有前途的新概念時，便制造一種香味來配合那個新概念。在20世紀70年代初期，雷夫隆公司研究發(fā)覺，婦女們欲與男人一爭長短，想建立個人的身份地位。針對這種70年代的新女性，雷夫隆公司推出了彩妮牌香水——第一種“生活型”香水，趕忙大受婦女歡迎，同時成了世界上最暢銷的香水。20世紀70年代晚期，雷夫隆公司的研究卻發(fā)覺，女性的態(tài)度又有了極大轉(zhuǎn)變：女性差不多有了彩妮所強調(diào)的男女平等觀念，現(xiàn)在她們所渴求的是重新表現(xiàn)她們溫柔的一面。雷夫隆公司巧妙地將彩妮從“生活方式”的定位中撤除，而導向強調(diào)“溫柔和浪漫”。它又成功地推出了一種新品牌的香水——瓊鐸，并將瓊鐸的主題定位在浪漫上面。香水的品牌是一項重要的產(chǎn)品屬性。雷夫隆公司就曾經(jīng)使用過像彩妮、瓊鐸等品牌來制造以及支持每一種香水定位的形象。香水絕不只是讓你覺得氣味芬芳而已。譬如奧斯卡·倫特公司推出的羅芙香水，當初選用那個名字，確實是因為羅芙能產(chǎn)生任性、年輕、嫵媚、溫柔的形象，特不符合追求潮流的年輕女性這一目標市場，因此大獲成功。雷夫隆公司還十分注意其產(chǎn)’品的包裝，因為在消費者心中，瓶子和包裝代表香水的形象和特征。所用的瓶子要讓人覺得舒適、易于攜帶和使用，同時在商店中的陳列要美觀大方，尤其重要的是，它們的風格式樣必須和產(chǎn)品的形象、概念一致。因此，當一位女士購買香水時，她所買的不僅僅是具有香味的混合液體，她還購買了香水代表的形象、希望以及香水的氣味、名字和包裝、制造這項產(chǎn)品的公司、負責銷售的商店——所有這些差不多上香水產(chǎn)品的一部分。因此，當雷夫隆公司出售香水時，它不只是在賣有形的產(chǎn)品，而且賣出的是生活方式、自我表現(xiàn)和獨特性；成就、成功和地位；溫柔、浪漫、熱情和幻想；回憶、希望和美夢?！痉治鎏崾尽坑梢陨习咐覀兡軌蛎靼自谀莻€瞬息萬變的香水市場里，雷夫隆公司能夠有異乎平常的成就應(yīng)歸功于它有一個創(chuàng)新的產(chǎn)品概念。規(guī)劃營銷組合的第一步確實是建立產(chǎn)品概念。價格策略【開篇案例】法國大地商店的廉價策略大地商店是法國一家世界聞名的廉價貨市場，是一位突尼斯是猶太人朱勒·瓦基于1948年開辦的。當時只是一個小店，通過40多年的進展，已成為占地6000平方米的超級市場，年銷售額17億法郎、純利潤近1億9200萬的公司。據(jù)統(tǒng)計，每年那個地點的顧客多達2500萬，大差不多上拎著粉紅色口袋滿載而歸。大地商店因此能夠吸引人，靠的是物美價廉。店主朱勒·瓦基始終認為，與其為迎合上流社會把商店布置得富麗堂皇，令人望而生畏，還不如招八方來客，以薄利多銷取勝。作為世界時裝之都的巴黎，不乏世界名牌服裝，因此價格也高得令人咋舌，購買者怎么講是少數(shù)。而大地商店就成了一般顧客的購物天堂，銷售的服裝、鞋帽以及其他各類日用品絕大部分是國外生產(chǎn)的。為了降低進貨成本、生產(chǎn)成本，大地商店千方百計地在世界各地查找物資，如收購一些破產(chǎn)企業(yè)的庫存物資，設(shè)法讓法國、馬格里布和亞洲的分包企業(yè)直接為它提供貨源，而分包商們接到訂單后總是喜笑顏開，因為大地商店訂購的每一種產(chǎn)品至少要制造6萬件，如此能夠大大降低生產(chǎn)成本。大地商店由于進貨成本低，因此，它所銷售的商品在價格上具有絕對的競爭力。一套白色婚紗禮服，一般商店賣到上千法郎，而在那個地點只要270法郎。幾千法郎一件的真皮大衣，在那個地點花七八百法郎即可買到。最廉價的要算襯衣、內(nèi)衣、褲衩、T恤衫、長筒絲襪之類，10個法郎甚至三五個法郎就能買到。一般法國人，特不是婦女穿衣服喜愛天天換樣，對服裝質(zhì)量的要求倒并不專門高。大地的商品就滿足了這種需求。大地的服裝雖比不上巴黎時裝公司的檔次高，但質(zhì)量一般都有保證，而且款式新穎流行，有些時裝同名牌相比幾乎能夠亂真。因此，不僅低薪階層、外籍移民和各國游客，就連住在富人區(qū)的巴黎人也來那個地點買廉價貨。大地商店不僅價格低廉，其銷售方式也不出心裁。一般超級市場開架售貨，雖專門方便，但貨架上的商品擺放得整整齊齊，總讓人感到有些拘束。在“大地”，所有商品都分門不類堆放在大貨臺上，任憑顧客挑來選去，哪怕翻個底朝天也沒人管。商店門口的敞口大木箱里則堆放著衣服、褲子，供過路行人隨便選擇。身著粉紅色店服的售貨員，站在離物資較遠的地點，使顧客沒有任何受到監(jiān)視的感受。顧客選好商品后，拿到售貨員處開票，再去付款處交款。購買的物資裝在粉紅色的口袋里，然后用膠紙把口封住，如此顧客還能夠接著選購，而不必擔心有任何嫌疑。這種主隨客便、全開放型的購物方式，使顧客購物時特不輕松，因而大受歡迎。由于大地商店經(jīng)營有術(shù)，其經(jīng)營額特不高。每年“大地”出售緊身衣800萬件，短褲700萬條，T恤衫200萬件，皮鞋200萬雙，以及數(shù)以萬計的裙子、襯衫和其他服裝。若有賣不動的物資立即削價出售，因而沒有庫存積壓。所有這些，都令其他商店望塵莫及?！痉治鎏崾尽慨a(chǎn)品定價是企業(yè)營銷組合策略的一個重要內(nèi)容，也是不斷開拓市場營銷的重要手段。產(chǎn)品價格的合理與否，專門大程度上決定了購買者是否能夠同意那個產(chǎn)品，直接阻礙產(chǎn)品和企業(yè)的形象，阻礙企業(yè)在市場競爭中的地位，它是企業(yè)能否走向成功地重要因素。大地商店能夠在豪華精品商店林立的法國巴黎以廉價商品為經(jīng)營特色，并進展壯大為世界聞名的大公司，其成功秘訣當首推“價廉物美，薄利多銷”的經(jīng)營之道。在以高檔豪華商品著稱的巴黎，樹起廉價商品的牌子與之對壘，看似不合理，事實上它抓住的是占大多數(shù)的一般人的需求，如低薪階層，外籍移民、外國游客等。因此廉價策略能取得市場占有率，拉住現(xiàn)有顧客群，誘導潛在顧客群。分銷策略【開篇案例】A企業(yè)渠道策略的失誤四川A飲品企業(yè)，利用天然的果汁原料，成功開發(fā)了一種具有強身健體功能的飲料。該企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)力量較強，并從國外引進一條技術(shù)特不先進的生產(chǎn)線，在四川省組織的科技成果評比中獲得金獎。在產(chǎn)品上市之前，企業(yè)開展比較認確實市場調(diào)研，并進行了市場開發(fā)目標定位，明確企業(yè)第一年要緊立足省內(nèi)，以占據(jù)具有優(yōu)勢的市場，然后對省外進行拓展。在進行了一些預(yù)備工作后，企業(yè)將產(chǎn)品投放市場，由于產(chǎn)品上市初期較大的宣傳力度和不錯的口碑，經(jīng)銷商開始主動向企業(yè)要貨，并作出了一些承諾。原本打算采納直營和穩(wěn)扎穩(wěn)打的企業(yè)渠道策略，因為經(jīng)銷商的熱情而發(fā)生了改變。在如此的情況下，為了迅速搶占市場，企業(yè)將原定第一年的銷售額提高一倍，因此必須依靠經(jīng)銷商的關(guān)心。因此，企業(yè)專門快和經(jīng)銷商簽訂了協(xié)議，并加大了生產(chǎn)數(shù)量。在當?shù)?，企業(yè)共開發(fā)一級批發(fā)商５個，其中，１個是飲品批發(fā)商，２個是酒類經(jīng)營批發(fā)商，２個是糖酒批發(fā)商。在省內(nèi)其他兩個大都市，企業(yè)分不開發(fā)兩家一級經(jīng)銷商，其中有兩家是要緊經(jīng)營奶制品的經(jīng)銷商。同時，企業(yè)在鄰省的省會都市開發(fā)了一家經(jīng)銷商。渠道全面打開使企業(yè)認為，銷量必定會成倍地增長，企業(yè)只需要進行持續(xù)的宣傳和支持經(jīng)銷商。然而，在通過了產(chǎn)品上市初期的宣傳攻勢后，消費者對產(chǎn)品失去了新奇感，銷量差不多開始慢慢穩(wěn)定，而產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的激增導致大量物資積壓在經(jīng)銷商手中。進入當年９月份，產(chǎn)品上市不到半年，盲目的渠道開發(fā)和疏于治理的病癥開始全面爆發(fā)。本地市場的亂價現(xiàn)象比較嚴峻，經(jīng)銷商的零售價開始低于企業(yè)直營終端的零售價，一級批發(fā)商放棄利潤，把物資壓向二批批發(fā)商，等著企業(yè)的年終返利，二批批發(fā)商的價格幾乎接進進貨價，價格出現(xiàn)全面“穿底”。在省內(nèi)其他兩個要緊市場，廣告促銷費用差不多遠遠超支，由于企業(yè)承諾支付促銷費用的８０％，結(jié)果最后算下來，賣出去的產(chǎn)品連成本都沒收回來（至于當?shù)亟?jīng)銷商打了多少廣告、用了多少費用也是無從考證），而大量的產(chǎn)品仍然積壓在經(jīng)銷商的倉庫里。在鄰省都市，由于企業(yè)完全采納“一腳踢”的方式，當?shù)亟?jīng)銷商完全依靠產(chǎn)品“靜銷力”，沒有任何廣告宣傳，結(jié)果半年時刻里，產(chǎn)品僅買了200多箱，還有幾千箱的貨積壓在倉庫里?！痉治鎏崾尽堪咐械钠髽I(yè)雖有一個品質(zhì)不錯的產(chǎn)品，但結(jié)果仍然滯銷，其問題的關(guān)鍵就在于對渠道的建設(shè)與治理上。要緊表現(xiàn)在；一是對不同類型的渠道在企業(yè)經(jīng)營中的作用把握不夠。本案例中的企業(yè)過于倚重間接渠道，忽視了直接渠道的建設(shè)在企業(yè)進展中的積極意義。比如在企業(yè)所在地，較多地依靠經(jīng)銷商，放棄了企業(yè)對本地市場的主導。依照案例中的情況，該企業(yè)能夠考慮逐漸取消當?shù)氐慕?jīng)銷商，以企業(yè)直營為主對本地市場進行經(jīng)營，以提高市場占有和建立良好的市場形象，并維持穩(wěn)定的銷量。在外地市場不設(shè)置獨家代理，將要緊開發(fā)飲品經(jīng)銷商，確立短渠道銷售模式：廠家——經(jīng)銷商——終端，采納步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打的方針進行市場拓展。關(guān)于鄰省的省會都市，將臨時不予開發(fā)。二是對經(jīng)銷商沒有進行認真科學的選擇。本案例中的企業(yè)由于對經(jīng)銷商沒有進行認真科學的選擇，導致開發(fā)的多數(shù)經(jīng)銷商和飲品經(jīng)銷商并不完全重合，比如：糖酒經(jīng)銷商、奶制品經(jīng)銷商，由于沒有專業(yè)從事過保健飲料的終端經(jīng)營，導致銷售不理想。因此本企業(yè)能夠?qū)ΜF(xiàn)有經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，保證經(jīng)銷商的差不多素養(yǎng)。三是在渠道政策上沒有統(tǒng)一的標準，體現(xiàn)在促銷費用的治理沒有標準，針對不同的經(jīng)銷商的價格不統(tǒng)一等。四是在渠道的治理上沒有嚴格地執(zhí)行。經(jīng)銷商的評估體系、考核激勵體系沒有建立，忽視對經(jīng)銷商的培訓，導致市場的混亂，表現(xiàn)為終端促銷執(zhí)行不力，價格體系無法執(zhí)行。第9章促銷策略【開篇案例】科龍節(jié)能空調(diào)促銷總動員2001年12月初，一股寒流奇襲武漢三鎮(zhèn)，空調(diào)市場面臨一個難得的機會，各空調(diào)品牌借此展開了促銷大戰(zhàn)。格力公司的26冷暖空調(diào)突降400元，事隔一日，美的迅速以低價跟進，借助電火鍋、保暖內(nèi)衣等贈品的催化，武漢一匹掛機的市場一度被格力、美的所壟斷?？吹礁窳Α⒚赖膹S屢屢得勢，科龍被迫調(diào)整戰(zhàn)略，將一匹掛機降至同價位水平，虛晃一槍之后迅速將矛頭直指1.5匹的32掛機市場，在1.5匹市場針對對手發(fā)動促銷攻勢：1.縝密的策劃機型的選擇：當時選擇科龍32DF空調(diào)為“雙節(jié)”主銷機型是出于以下幾方面的考慮，一是其省電節(jié)能符合武漢人講實惠的消費心理。二是其超強制熱適合武漢當時嚴寒的天氣。三是競爭對手跟進可能性小，因為該型號是格力、美的利潤型主銷產(chǎn)品，不到三四月份他們不敢降價沖量。賣點的提煉：在賣點提煉過程中，科龍對家電賣場的消費者進行了深入調(diào)查，得知大多數(shù)消費者認為空調(diào)是個耗電的“電老虎”，專門少考慮冬天用空調(diào)取暖；賣電暖器的導購員更是以訛傳訛講空調(diào)買得起用不起，規(guī)勸消費者打消買空調(diào)的念頭。事實上與使用同功率的電暖器相比，用空調(diào)至少要省電2—3倍。由于科龍32DF空調(diào)領(lǐng)先采納雙層散熱器設(shè)計，比同類品牌空調(diào)省電30%，是宣傳科龍空調(diào)比同類空調(diào)省電30%攻擊同業(yè)對手，依舊宣傳科龍空調(diào)比電暖器省電300%攻擊耗電的電暖器？策劃人員想起兒時在農(nóng)村老家燒稻草麥秸桿取暖，想起群居的古猿通過鉆木取火向人類進化，大腦里一下子就蹦出了這句夸張的廣告語，“用科龍空調(diào)比烤火更省鈔票”。廣告策劃：在確定了旗幟鮮亮的口號后，策劃人員與工程技術(shù)人員趕寫了一篇有理有據(jù)的軟文，配上猿人烤火圖印制了10萬份傳單，預(yù)備在商場門口或?qū)９衽袁F(xiàn)場派發(fā)。接著又托付廣告公司制作了一批條幅、海報、KT板布置賣場。通過柱狀圖對比講明用空調(diào)更省電。同時設(shè)計了一幅“用科龍空調(diào)比烤火更省鈔票”的平面廣告，公布于《楚天都市報》，強化對大眾的傳播，幾篇和傳單內(nèi)容一樣的軟文也以隔日一次的頻率發(fā)表于《武漢晨報》、《武漢晚報》等媒體，對消費者進行連續(xù)的視覺沖擊?？罩蟹矫妫埡苯?jīng)視、湖北衛(wèi)視、武漢電視臺對這一活動予以關(guān)注，適時報道。耗電試驗：在賣場選擇上，鎖定48家配置導購員的重要賣場為活動地點。對有條件提供電源的商場，科龍出資一半提供32DF實體空調(diào)樣品機和同樣制熱量的電暖器，讓圍觀的消費者親自進行是空調(diào)耗電依舊電暖器耗電的對比。在廣告信息泛濫的今日，任何語言都能夠是虛假的，啞巴賣刀式的演示足以讓消費者信賴而大方解囊。2.有力的執(zhí)行業(yè)務(wù)員討論會：針對活動可能遇到的種種問題，召集全體業(yè)務(wù)人員開會。最為棘手的是32DF庫存不多，貨源還在廣東總部，能否講服商家迅速提貨，因此布置業(yè)務(wù)員3天之內(nèi)人盯人全程跟蹤。考慮到消費者的心理同意和競爭對手的反應(yīng)，依照市場行情，科龍將32DF空調(diào)以低于對手100元的價格掛牌，以做到進退自如。關(guān)于降價促銷比廠家更積極的武漢商家，規(guī)定其價格浮動空間操縱在百元之內(nèi)，且只能在周六、周日和節(jié)假日讓利。同時對武商、中商、漢商、中百等商業(yè)集團以及工貿(mào)、金石等批發(fā)商的利潤空間進行了嚴格的要求。此外對競爭對手可能出現(xiàn)的促銷反攻進行了預(yù)測和布置。促銷品預(yù)備：為防止意外，科龍預(yù)備了足夠的本品牌電火鍋、電磁爐等贈品以應(yīng)對對手的直接降價或通過買贈變相讓利。擅長促銷的美的在元旦佳節(jié)突然停止同品牌贈品派送而改贈其他品牌的小家電，這使科龍元旦促銷陡增良機。導購員培訓：活動啟動前，分公司對48個賣場的導購員進行了兩次封閉式動員培訓。首先是32DF型空調(diào)的省電原理培訓?？偨Y(jié)為四句話是：采納高效壓縮機、使用雙層蒸發(fā)器(冷凝器)、使用節(jié)能材料、采納智能操縱、外加一句話是電輔加熱適合冬季使用；其次是用事實攻擊電暖器，在理論上和實踐上作了充分的預(yù)備；再次是突發(fā)事件的應(yīng)對?；顒淤澲涸?日，科龍杯湖北首屆營銷天使／商務(wù)模特預(yù)選賽已進入尾聲。隨著“要出名找科龍”、“科龍選美重技能”的宣傳炒作，幾百名大專院校學生和有歌舞才藝的社會青年踴躍報名，爭當科龍空調(diào)形象大使。為了“檢閱”這些選手的實戰(zhàn)技能，預(yù)賽現(xiàn)場從賓館酒店搬到了商場門口。俊男美女自編自演節(jié)目，講解科龍省電原理，讓過往的消費者當評委給自己打分，這在武漢依舊第一次。兩天火爆的戶外選美活動為商場帶來了財源，也為科龍帶來了銷量。元月1日晚上，捷報傳來，全市科龍零售110臺(其中32DF占64%)，兩對手分不是103臺、98臺。元月2日晚上，科龍市內(nèi)零售92臺(其中32DF占38%)，兩對手分不是65臺、54臺。元月3日晚上，科龍空調(diào)市內(nèi)零售112臺(其中32DF占54%)，兩對手分不是81臺、74臺。接連3日，科龍空調(diào)零售第一。而在活動之前，對手的日零售量是科龍的3倍多。統(tǒng)計顯示：活動當月科龍空調(diào)的銷量是去年同期的2.7倍，是活動前一個月的2.8倍。為此，湖北衛(wèi)視、湖北經(jīng)視、武漢電視臺組成新聞組走訪各大商場，采訪元旦期間空調(diào)熱賣盛況，商場老總、店長眾口一詞地講省電的科龍叫得最響。中商徐東平價店還給科龍空調(diào)定制了一塊牌匾，上寫“日銷量第一”?！痉治鎏崾尽繌囊陨习咐軌蚩闯?，科龍充分有效地運用了促銷的各種手段，成功的阻擊了競爭對手，要緊表現(xiàn)在：一是提煉了獨特的廣告訴求點，夸張且形象，極易吸引顧客的注意力。二是合理的利益吸引。比競爭對手低100元，既能夠吸引顧客，同時又不至于引起價格戰(zhàn)。三是過程的縝密。對方案執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題進行了認確實分析并提出了應(yīng)對措施，對銷售人員進行了必要和科學的培訓。四是綜合運用了終端宣傳和媒介宣傳，構(gòu)筑了立體宣傳態(tài)勢。市場營銷打算、組織與操縱【開篇案例】雅虎的多元化經(jīng)營模式在激烈的的互聯(lián)網(wǎng)市場中，雅虎公司最初的主營業(yè)務(wù)收入要緊依靠頁面廣告一項，但后來由于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和眾多門戶網(wǎng)站的崛起，使雅虎一夜之間痛失4億美元的廣告收入，其股價也因此一落千丈，整個公司芨芨可危。但屬于新生代的雅虎公司，決策和轉(zhuǎn)型相對較快，特不是西梅爾成為雅虎的董事長和CEO后，決定從單純依靠頁面廣告收入轉(zhuǎn)而探究多業(yè)務(wù)增長，形成了現(xiàn)在以廣告為基礎(chǔ)，付費業(yè)務(wù)和寬帶接入為要緊驅(qū)動力的多元化經(jīng)營模式。1、穩(wěn)定廣告業(yè)務(wù)收入。為此，雅虎首要任務(wù)必須提升網(wǎng)站的點擊率。對此，雅虎于2002年以來首先啟動了改版風暴，其網(wǎng)站首頁以各地以各地雅虎不同的需求為第一要素，將個人的用戶體驗與企業(yè)用戶的營銷需求更加緊密地結(jié)合起來，充分發(fā)揮出雅虎核心網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的優(yōu)勢，同時也為企業(yè)客戶搭建絕佳的網(wǎng)絡(luò)營銷平臺。其次，雅虎推出了“永久免費”的電子郵件，同時采納了世界領(lǐng)先的技術(shù)來保證郵件的穩(wěn)定使用。因此，雅虎網(wǎng)站人氣急劇攀升，對吸引廣告市場具有明顯的刺激作用。2、不斷推出新的付費業(yè)務(wù)。雅虎意識到即使廣告市場做得再成功，單純依靠廣告收入來支撐將存在著專門高的風險性，而網(wǎng)站服務(wù)市場還有專門多的“新奶酪”能夠挖掘，依次，雅虎預(yù)備做相關(guān)多元化戰(zhàn)略。目前，雅虎網(wǎng)站運作比較成功的業(yè)務(wù)確實是收費服務(wù)，已有220萬人為雅虎的某種服務(wù)付費。2003年3月17日，雅虎公司開始提供內(nèi)容豐富的訂購視頻服務(wù)——“YahooPlatinu