KPI設(shè)計實戰(zhàn)訓(xùn)練KPI設(shè)計實戰(zhàn)訓(xùn)練您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；問題事件檢驗法——對事件的評價；工作事件檢查法——對事件的評價；行為錨定法——根據(jù)工作行為評價；配對排序法——兩個兩個比較；強(qiáng)行排序法；360度評估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；述職報告考核法；您用的是何種績效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績；指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點考核什么——方法問題；關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；短期利益和長期利益的問題；短期考核和長期考核的問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題；推行的問題；戰(zhàn)略問題；與獎金掛鉤的問題；怎樣讓大家接受——認(rèn)識的問題；文化問題；經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識；“考核是枷鎖”；怎么操作才好——管理基礎(chǔ)問題；信息系統(tǒng)問題；信息提供問題；報表系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)；計量儀表問題；指標(biāo)體系設(shè)計的三個難點考核什么——方法問題；目標(biāo)與指標(biāo)目標(biāo)與指標(biāo)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級企業(yè)！時間軸時間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級企業(yè)呢？什么是目標(biāo)？我們的目標(biāo)是發(fā)財時間軸時間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財呢目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時間+程度目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時間+程度什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；某企業(yè)的考核指標(biāo)；什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對象，將其表指標(biāo)的類型指標(biāo)的類型練習(xí)如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾?？如何評估一個公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績?如何評估一個公司的客戶滿意度？如何評估一個研發(fā)項目小組的產(chǎn)品設(shè)計成本的高低？一個公司有10個銷售片區(qū)，用什么指標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績好壞？某公司生產(chǎn)熱水器，有幾十個產(chǎn)品種類，公司要提出了提高產(chǎn)能的目標(biāo)，用什么指標(biāo)評估產(chǎn)能是否提高？某公司經(jīng)常為銷售預(yù)測不準(zhǔn)確而頭痛，如何評估銷售預(yù)測準(zhǔn)確性？練習(xí)如何評估一個總經(jīng)理的業(yè)績?nèi)绾危恐笜?biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量化指標(biāo)與定性指標(biāo)；時點指標(biāo)與時期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；工作計劃類指標(biāo)；指標(biāo)的類型財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)；存在兩種類型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；具體目標(biāo)；存在兩種類型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”；目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別有時常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實際并非如此。由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實現(xiàn)。比較因素目標(biāo)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯誤基本內(nèi)容要求到達(dá)的點位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時指明工作、行動的方向明確任務(wù)的事項和步驟限定只做這個任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個任務(wù)以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結(jié)束時作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的程度原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別有時常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評價測量的準(zhǔn)確程度，即所測量的結(jié)果能績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；設(shè)定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計和選擇。重點突出原則；員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個工作過程的具體化。可行性原則；關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實際，切實可行。

績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；績效指標(biāo)體系設(shè)計的原則充分溝通原則；在績效計劃的設(shè)計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學(xué)合理。激勵原則與公正原則；要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；

績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益?？冃е笜?biāo)體系設(shè)計的原則充分溝通原則；責(zé)任會計考核與價值樹責(zé)任會計考核與價值樹職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會計考核我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法；責(zé)任會計考核；職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會計考核我們公司從每個員工的職位說明書某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計劃編制培訓(xùn)計劃書；培訓(xùn)計劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實施；培訓(xùn)實施報告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI工作職責(zé)KPI根據(jù)價值樹法價值樹法創(chuàng)造價值規(guī)則途徑

降低不創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出增加創(chuàng)造價值的現(xiàn)金支出加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度提高現(xiàn)金的盈利水平

結(jié)論創(chuàng)造價值=改善經(jīng)營×轉(zhuǎn)換財務(wù)政策改善經(jīng)營：提高利潤率和周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)換財務(wù)政策：資本結(jié)構(gòu)和資金成本創(chuàng)造價值規(guī)則途徑

結(jié)論投資報酬率==

凈利潤股東權(quán)益×凈利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤率][財務(wù)杠桿倍數(shù)]杜幫財務(wù)模型凈利潤×凈利潤銷售總額總資產(chǎn)×對應(yīng)要素[資投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價值樹示意圖它能告訴我們：僅是價值樹前端基本架構(gòu)投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價值樹前端：樹干價值樹后端：樹杈、樹根例投資回報率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨什么是價值樹？價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價值樹的末端，亦即我們認(rèn)識和把握的“邊際”；價值樹不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創(chuàng)造是它的核心靈魂。價值樹全面覆蓋和展示公司價值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級分明、無縫鏈接，

價值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵路線，通過對此進(jìn)行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。什么是價值樹？價值樹以投資資本回報為龍頭，按照價值產(chǎn)價值樹直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰？在什么時間？通過什么驅(qū)動因素，創(chuàng)造了什么價值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能、檢驗功能，沒有這個視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗收各個部門KPI的深化工作。價值樹應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵考核等各項管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵考評的指示工具。什么是價值樹？價值樹直觀上應(yīng)該是一個多種功能視圖，既能反映價值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)績效考核指標(biāo)(KPI)設(shè)計實戰(zhàn)訓(xùn)練課件價值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02價值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹RO魚骨圖與頭腦風(fēng)暴魚骨圖與頭腦風(fēng)暴魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。

魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法運用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點上建立新的觀點；頭腦風(fēng)暴法運用的規(guī)則良好的氛圍；車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個坑下雨周圍有洗車廠車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地擺出來；沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。魚骨圖運用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時，沒有首先明確魚頭，沒有把工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個因子；窮盡因素，每一類問題，在一個邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。工作方法治病的行動策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運動減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治病的行動策略煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病定時吃藥早睡晚上治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥生活習(xí)慣治好病沒有定時吃藥的次數(shù)XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤增長營銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)案例討論A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時候，沒有幾個員工，老總即做市場，也做技術(shù)。依靠老總強(qiáng)大的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度?！拔覀儸F(xiàn)在要靠兩條腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實力”A公司老總說。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。衛(wèi)生系統(tǒng)在整個行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場，在市場競爭加劇的情況下，越來越多的對手進(jìn)入了這一細(xì)分市場。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場，改進(jìn)原有產(chǎn)品，同時開新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。

案例討論A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個重要問題，以往，公司規(guī)模小的時候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個策略越來越呈現(xiàn)出問題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認(rèn)人為親，不為賢，抱怨公司的報酬制度不合理，使得公司目前人員流動太快。A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說A公司的客戶關(guān)系不錯，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系并不能代表一切，客戶滿意對于A公司來說越來越重要，所以，切實的提高客戶滿意度，是A公司面臨的一個重要問題?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個原因：培訓(xùn)不到位；新項目交付經(jīng)常延期；對舊的系統(tǒng)的需求更改不及時。如果您是A公司的老總，您將如何為A公司設(shè)置KPI？隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一找到KPI的幾種思路找到KPI的幾種思路關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標(biāo)由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果顧客財務(wù)創(chuàng)新與管理市場規(guī)模世界一流的通信企業(yè)營業(yè)利潤全員勞動生產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口R&D投入占收入比率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量統(tǒng)一財務(wù)、采購、人員調(diào)配公司市值用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)覆蓋率離網(wǎng)率過去三年用戶增長率電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果顧客財務(wù)創(chuàng)新與管理市場規(guī)模世界一流的通信企短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。短板什么最需要就做什么案例XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因為公司是從一家店成長起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營運體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因為公司以往沒有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時反饋到公司采購部門，對一個商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對累計采購金額在500元以上的客戶采用會員制，但是顧客采購時候不會總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進(jìn)行任何社會融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對營業(yè)額的要求，自然也會對采購有同樣的要求。由于不斷的開新店，對人力資源供給的要求也很高。案例XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的配送高速的成長與積累,08年成為千店連鎖新店開張數(shù)量營運體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實施計劃達(dá)成率利潤銷售額庫存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績效管理有效實施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績準(zhǔn)確高效提供各類信息連策略怎么實現(xiàn)自己的目標(biāo)？實現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。策略怎么實現(xiàn)自己的目標(biāo)？工作板塊法我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動是對成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動劃分，工作分為哪幾個方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊，主要的是什么？做好這幾個方面的事，我們就成功了。工作板塊法我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？SP化工練習(xí)SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)到了4億人民幣。公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個人投資者，戰(zhàn)略投資者對短期的利潤回報要求不是非常迫切，對長遠(yuǎn)的增長相當(dāng)關(guān)心，而個人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在長遠(yuǎn)價值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷，就是由公司提供產(chǎn)品，然后SP公司組織施工隊伍進(jìn)行現(xiàn)場施工，說白了，SP公司就是通過包工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。這種銷售模式可以說在行業(yè)內(nèi)是非常成功的，因為油漆的涂裝成功與否，講的是3分產(chǎn)品，7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶對公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購買。SP化工練習(xí)SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)SP化工練習(xí)公司以往是總公司—分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運作了六七年了，現(xiàn)在顯得問題越來越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬元，有的分公司才幾百萬元；第二是供貨戰(zhàn)線太長，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過來，有的分公司帳面利潤上千萬元，面實際現(xiàn)金卻沒有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)?？偛堪ㄉa(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個關(guān)鍵的職能。總部只保留了幾個職能部門，管理中心下移，總部對下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。在總部保留的幾個部門當(dāng)中，保留2個事業(yè)部門，作為孵化器，對公司未來發(fā)展的支持與支撐；新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持，對于公司的未來也異常關(guān)鍵。請根據(jù)以上特點，為公司建立KPI體系！SP化工練習(xí)公司以往是總公司—分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供魚骨圖在部門中的運用某公司采購部的魚骨圖;某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖;魚骨圖在部門中的運用某公司采購部的魚骨圖;平衡計分卡平衡計分卡“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長大了要會放羊啊！放羊、放羊、放羊！“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長大了平衡計分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？內(nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測評目標(biāo)測評構(gòu)建循環(huán)平衡計分卡模型戰(zhàn)略顧客角度股東角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)創(chuàng)新新產(chǎn)品目標(biāo)BSC的本質(zhì)，績效發(fā)展循環(huán)系BSC的本質(zhì)，績效發(fā)展循環(huán)系BSC的實質(zhì)BSC就是從四個角度找指標(biāo)？BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？每個部門都從這四個角度找指標(biāo)？BSC的實質(zhì)BSC就是從四個角度找指標(biāo)？4月5月6月7月3月2月七月財務(wù)成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動剖面同等時間剖面切刀，觀察剖面4月5月6月7月3月2月七月財務(wù)成果的來源F2F3F4F5F績效發(fā)展循環(huán)推動成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學(xué)習(xí)發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)內(nèi)部顧客財務(wù)顧客績效發(fā)展循環(huán)推動成長發(fā)展與成長發(fā)展成長過程學(xué)習(xí)績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡明性財務(wù)各類實際發(fā)生費用與預(yù)算的差異率20%√√√√財務(wù)報表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評估重大工作推進(jìn)及工作報告及時性20%√√√√績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學(xué)習(xí)成長員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點，分別進(jìn)行設(shè)計，一般設(shè)計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級部門負(fù)責(zé)人簽字：日期績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司BSC與戰(zhàn)略BSC與戰(zhàn)略戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會提高品牌知名度培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度戰(zhàn)略與BSC表述行動的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；某連鎖機(jī)構(gòu)BSC客戶1角度財務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶2角度某連鎖機(jī)構(gòu)BSC客戶1角度財務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶2角度某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖提升投資者價值財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度增加品牌價值增加加盟收入增加直接營店收入增加加盟店收入保護(hù)加盟門檻提高價值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產(chǎn)品研發(fā)保障支持與服務(wù)加強(qiáng)加盟管理提升人力供給與訓(xùn)練加強(qiáng)員工培訓(xùn)不斷創(chuàng)新保障新店開張質(zhì)量某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖提升投資者價值財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標(biāo)。案例M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增長，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因為公司以往的經(jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點工作。同時，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個重點。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內(nèi)推進(jìn)績效管理，通過績效管理加強(qiáng)激勵。案例利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創(chuàng)造銷售的增平衡計分卡只有四個角度嗎？投資公司的平衡計分卡是什么？農(nóng)墾的平衡計分卡是什么？“這是一種模式，但絕對不是唯一的模式”平衡計分卡只有四個角度嗎？投資公司的平衡計分卡是什么？BSC是按照什么計劃來建立BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？BSC是基于短期計劃來建立？BSC是按照什么計劃來建立BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才提高收入加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才提高收入加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運作順暢獲得政策/項目/市場政府公關(guān)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流戰(zhàn)略地圖(4)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運作順暢獲得政策/項目/市場政府公關(guān)

內(nèi)引外聯(lián)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤降低成本費用優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運作企業(yè)收獲提高顧客滿意度提高認(rèn)知美譽(yù)度擴(kuò)展知名度外部看法戰(zhàn)略地圖(4)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵機(jī)制優(yōu)化流123如果我們成功，我們將以什么樣的答卷交給股東？戰(zhàn)略財務(wù)角度私立部門組織為實現(xiàn)我們的愿景我們必須以什么樣的形象出現(xiàn)在顧客面前？顧客角度為了讓顧客滿意我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？內(nèi)部角度要實現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長角度123使命公共部門組織為了讓顧客和財務(wù)捐贈者滿意，我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？內(nèi)部角度要實現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長角度若我們成功，我們給納稅人（捐贈者）以什么樣的答卷？受托人角度為實現(xiàn)我們的愿景我們必須怎樣面對顧客？顧客角度資料來源：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用戰(zhàn)略地圖：價值創(chuàng)造的簡化模型123如果我們成功，戰(zhàn)略財務(wù)角度私立部門組織為實現(xiàn)我們的愿景案例分析昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴(yán)格的國家和市場標(biāo)準(zhǔn)，因此各廠的產(chǎn)品與市場上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的?？蛻舴?wù)的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價隨市場波動，企業(yè)決定價格的余地不大。而且集團(tuán)為了利用市場的機(jī)會秘間隙，對銷售業(yè)務(wù)常有指令，并準(zhǔn)備把權(quán)都集中在總部。傳統(tǒng)的造紙原料是木材、蘆葦、稻草等，由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國竹子造紙技術(shù)也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價比木材造紙每噸低1000元，可原料成本卻降低了2000元，并且竹子3年長成后就可年年砍年年生，木材砍過后卻要5年以上才能再生一輪。這在我國木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長竹子的情況下，發(fā)展竹子造紙對企業(yè)對國家對農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長，由農(nóng)民自愿砍伐下來拿到市場上售賣。竹紙集團(tuán)每年每個當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S收購走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒；由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠時，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設(shè)備條件，增加費用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團(tuán)各個廠每年均有停工期，最長的一年要停5個月。竹紙集團(tuán)造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召徶褡拥奈ㄒ淮髴簦軌蚍€(wěn)定市場價格，為政府增加農(nóng)林稅等各項收入。因為野生竹子沒人收就變不了錢，也就不會有稅收，所以許多當(dāng)?shù)卣矊υ旒垙S收購竹子給予政策支持，主要體現(xiàn)在對農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關(guān)費用。另外，竹紙集團(tuán)大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴(kuò)建或技改計劃，這樣當(dāng)?shù)刈匀簧L的竹子肯定不夠用，必須有計劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，有的地方將國家的“退耕還林”政策變?yōu)椤巴烁€竹”，把國家“退耕還林”補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)來。這樣每個造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献?，即要降低成本收購竹子保證生產(chǎn)，又要督促政府鼓勵農(nóng)民有計劃地種竹子，以便將來擴(kuò)產(chǎn)時能有竹子用。在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關(guān)系要處理好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。面對工人、管理、技術(shù)、竹子采購、竹子培植、當(dāng)?shù)卣⑥r(nóng)民等等，這么多復(fù)雜的情況，如何制訂各個造紙廠的績效指標(biāo)，以考核各個廠長來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展？

案例分析昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州竹紙集團(tuán)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地圖財務(wù)角度竹原料供應(yīng)內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)竹收購活動組織政府關(guān)系降低成本基地建設(shè)技術(shù)能力內(nèi)部流程質(zhì)量控制竹紙集團(tuán)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地圖財務(wù)角度竹原料供應(yīng)內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)案例中的幾個循環(huán)降低成本<—內(nèi)部過程<—學(xué)習(xí)與創(chuàng)新降低成本<—降低竹原料成本<—內(nèi)部過程<—學(xué)習(xí)與創(chuàng)新降低成本<—降低竹原料成本<—學(xué)習(xí)與創(chuàng)新案例中的幾個循環(huán)降低成本<—內(nèi)部過程<—學(xué)習(xí)與創(chuàng)新BSC的分解與落實每個部門都有BSC嗎？如果有，是什么角度？如果沒有，如何落實BSC呢？BSC的分解與落實每個部門都有BSC嗎？戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務(wù)股東價值提高股東價值，利潤增長70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售收入增長40%以上；海外銷售增長海外部銷售達(dá)到2000萬；降低成本控制各項費用，降低物料成本；顧客渠道變革以實施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實、科技時尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點工作。戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務(wù)股東價值提高股東價值戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場研究加強(qiáng)市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導(dǎo)市場工作，提高市場工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導(dǎo)購員和售后服務(wù)隊伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績效考核更加科學(xué)，富有實效。堅持和完善“目標(biāo)計劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效。戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時交貨按期交貨，對戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財務(wù)部銷售部市場部售后服務(wù)部大客戶部太陽能事業(yè)部股東價值降低成本＃海外銷售增長銷售增長經(jīng)銷商隊伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時交貨質(zhì)量保障市場研究售后服務(wù)隊伍建設(shè)?？冃Ч芾硗七M(jìn)＃合計戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理行政中心戰(zhàn)略地圖分解行政中心衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功因素公共關(guān)系負(fù)面新聞曝光的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系責(zé)任單位負(fù)面新聞曝光的次數(shù)正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會搞好關(guān)系正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)企業(yè)管理科企業(yè)管理科科室級衡量指標(biāo)與是否平到名牌國家技術(shù)等級獲得政府資金的額度與是否平到名牌與行業(yè)協(xié)會的關(guān)系和政府相關(guān)主管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系獲得政府資金的額度企業(yè)管理科企業(yè)管理科企業(yè)管理科行政中心戰(zhàn)略地圖分解行政中心衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功因素公共關(guān)系負(fù)面成本意識顯性業(yè)績角度客戶角度項目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度YN化研院科研項目戰(zhàn)略地圖項目顯性業(yè)績項目成果要求項目外成果要求項目滾動發(fā)展顧客服務(wù)滿意績效記錄及考評項目管理難點新點異點管理預(yù)研準(zhǔn)備信息收集延伸科研工作成本控制成本意識顯性業(yè)績角度客戶項目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度YN化研院科圖8-2部門平衡計分卡模型技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度必須做好哪些方面工作？上級角度

設(shè)立部門這階段主要做什么？績效管理角度保證和保持績效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測評第一位的顯性績效目標(biāo)測評工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點重點弱點目標(biāo)測評流程優(yōu)化管理改善工作管理目標(biāo)測評圖8-2部門平衡計分卡模型技能提高戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度上級圖8-3崗位平衡計分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度必須做好哪些方面工作？上級角度

聘用你主要是做什么的？績效支撐角度保證和保持績效要做到什么？在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應(yīng)手?第一位的顯性績效目標(biāo)測評技能提高學(xué)習(xí)計劃完成利用資源成長目標(biāo)測評素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用工作管理目標(biāo)測評工作水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過程目標(biāo)測評圖8-3崗位平衡計分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度上級角度績效

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解YN化研院整體績效管理體系角色部門項目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1直接映射、傳遞、分解關(guān)系圖例職位各級組織主體戰(zhàn)略績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點模糊感覺判斷法憑借感覺對下屬進(jìn)行判斷考核容易操作，速度快；所有員工運用一套考核辦法就靠一；由于指標(biāo)模糊，模糊就意味著包含了所有考核指標(biāo)；不同人對標(biāo)準(zhǔn)的理解可能不一致；同一個人，對同樣的事務(wù)再不同的時間感覺也不一樣；不同部門的員工之間無法對比；給員工進(jìn)行績效溝通相對比較困難；對于指標(biāo)難以量化的小范圍內(nèi)的考核；要注意統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)鍵事件法（問題事件檢驗法、工作事件檢驗法）記錄工作中的關(guān)鍵事件——對作的特別好的和作的特別不好的工作進(jìn)行記錄；以事實為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；只管理異常，不管理正常，操作成本比較低；工作多的人容易出錯，可能會不公平；領(lǐng)導(dǎo)不能隨時觀察下屬員工的工作，有些關(guān)鍵事件不好進(jìn)行比較；不同人對關(guān)鍵事件的理解可能會不一致；工作難以量化的員工的考核；實現(xiàn)要對關(guān)鍵事件的行為指標(biāo)進(jìn)行定義；績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點模糊感覺判斷績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點行為錨定法類似于模糊感覺判斷法，考核時有相應(yīng)比較明確的行為標(biāo)準(zhǔn)，按照上級觀察到的員工的行為和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比；考核容易操作，速度快；一定程度上以事實為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；不同人對標(biāo)準(zhǔn)的理解可能不一致；同一個人，對同樣的事務(wù)再不同的時間感覺也不一樣；不同部門的員工之間無法對比；領(lǐng)導(dǎo)可能無法隨時觀察到員工的行為；給員工進(jìn)行績效溝通相對比較困難；適用與基層的事務(wù)性的工作，如：店員；要注意統(tǒng)一對行為標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知；配對排序法對下屬員工進(jìn)行兩兩比較，以確定最后的排序；操作相對比較容易，成本比較低；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長；可能會造成人際矛盾；不同性質(zhì)的工作很難以進(jìn)行比較；沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)；同樣職位的同種工作；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；最好結(jié)合關(guān)鍵事件法，否則很難說服員工；績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點行為錨定法類績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點360度評估法上級評估下級，下級評估上級，客戶評估被考核者，相關(guān)部門評估被考核者；全方位的評估，比較全面的評價被考核者；對于管理部門不利；對于管理風(fēng)格比較嚴(yán)厲的干部不利；可以用于KPI的參考，讓被考核者了解別人或者別的部門如何看待自我；要結(jié)合關(guān)鍵事件法操作可能效果會更好；述職報告考核法；對年度，季度，月度的工作的計劃完成情況進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)出作的最出色的工作和作的最不出色的工作；以計劃為基礎(chǔ)進(jìn)行評價，以事實為基礎(chǔ)；事先沒有明確的目標(biāo)指標(biāo)；企業(yè)的中層高層管理人員；一定要規(guī)定述職報告的格式；采取委員會的方式為述職者打分；績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點360度評估績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點強(qiáng)行排序法對下屬的員工進(jìn)行排名，一定要排列出成績最好的和成績最差的；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長；可能會造成人際矛盾；不同性質(zhì)的工作很難以進(jìn)行比較；在企業(yè)文化允許的情況下，可以大范圍使用；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；結(jié)合KPI操作可能會更容易說服員工；目標(biāo)的制訂的標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一；不同部門之間最好不要直接比較；KPI法事先確定明確的目標(biāo)指標(biāo)，最后根據(jù)事實進(jìn)行評分；以事實為基礎(chǔ)；體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略；體現(xiàn)工作重點；員工對考核結(jié)果異議比較少；操作成本比較高；對管理基礎(chǔ)要求高；對經(jīng)理人的素質(zhì)要求高；可以適用與全公司范圍，但要根據(jù)管理水平而確定；明確目標(biāo)指標(biāo)；每個指標(biāo)需要詳細(xì)的定義；績效管理的方式考核方式優(yōu)點缺點適用范圍操作注意點強(qiáng)行排序法對指標(biāo)的運用對比指標(biāo)類型運用對比財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)相對滯后，不反應(yīng)未來；操作性好，容易搜集到；反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營狀況；如：利潤；一定程度反應(yīng)企業(yè)未來；操作性不好，不容易搜集，需要定義；如：員工流失率；滯后指標(biāo)超前指標(biāo)相對，與超前同時使用；如：利潤對于客戶滿意度相對，與超前同時使用如：客戶滿意度對利潤；定量指標(biāo)定性指標(biāo)用數(shù)字說話，操作成本比較高，尤其是非財務(wù)指標(biāo)，有些可以轉(zhuǎn)換成定性標(biāo)準(zhǔn)；操作中人為的因素比較多，需要細(xì)化操作標(biāo)準(zhǔn)；成本比較低；時點指標(biāo)時期指標(biāo)反應(yīng)一個時點的狀況；容易受到操縱；要不定期的檢查；與薪酬掛鉤要注意；反應(yīng)一個周期的狀況，需要成本進(jìn)行統(tǒng)計；內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)從內(nèi)部找標(biāo)準(zhǔn)對比；數(shù)據(jù)容易搜集；從外部找標(biāo)準(zhǔn)對比，反應(yīng)市場變化，成本比較高；指標(biāo)的運用對比指標(biāo)類型運用對比財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)相對滯后，不指標(biāo)的運用對比指標(biāo)類型運用對比總量指標(biāo)相對指標(biāo)反應(yīng)總體的數(shù)量；資源配置不同的情況下，總量難以比較；資源配置相同情況下，可以進(jìn)行比較；反應(yīng)相對情況，可以相互比較；往往和總量指標(biāo)結(jié)合運用；短周期指標(biāo)長周期指標(biāo)測量周期短，可以長周期測量；測量周期長，短周期測量不準(zhǔn)確；結(jié)果指標(biāo)過程策略計劃指標(biāo)最終的成果的體現(xiàn)；常是定量指標(biāo)；反應(yīng)過程策略，有定量指標(biāo)也有定性指標(biāo)；指標(biāo)的運用對比指標(biāo)類型運用對比總量指標(biāo)相對指標(biāo)反應(yīng)總體的數(shù)量幾種方式的對比找KPI的方式優(yōu)點缺點適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點職位說明書與工作職責(zé)直接相關(guān);容易理解與操作；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；相對靜態(tài)文件;無法反映經(jīng)營計劃的變化;與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度差；與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不大的基層的員工;中高層管理干部；職責(zé)變化頻繁職位；1、明確組織結(jié)構(gòu)；2、梳理作業(yè)流程；3、編制職位說明書；4、從職責(zé)中找指標(biāo)；職位管理明確；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置因戰(zhàn)略而變化而不是因為人而變化；職責(zé)比較均衡（不會有因為能力不同而不同的職責(zé)）；責(zé)任會計劃小核算單位，與經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤；注重短期指標(biāo)；財務(wù)管理成本增加；內(nèi)部的交易價格難以確定；忽視的非財務(wù)指標(biāo)；宏觀的組織考核與直接與收入成本相關(guān)的員工；職能部門；1、明確組織結(jié)構(gòu)；2、劃分責(zé)任中心；3、預(yù)算；4、確定考核指標(biāo)；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格有市場價格時，按照市場價格變化，無市場價格，按照成本價格變化；對成本的考核要結(jié)合目標(biāo)成本制度；幾種方式的對比找KPI的方式優(yōu)點缺點適用范圍不適用范圍操作程幾種方式的對比方式優(yōu)點缺點適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點價值樹目標(biāo)集中；反應(yīng)企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)；容易確定KPI；注重短期指標(biāo)；專業(yè)性強(qiáng)；容易忽視非財務(wù)指標(biāo)；公司的中高層管理員工與生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等部門；職能部門的基層員工；1、開發(fā)價值樹（杜邦財務(wù)模型）；2、確定路徑；3、分配責(zé)任人；4、確定目標(biāo)；預(yù)算管理體系完善；數(shù)據(jù)積累完善；魚骨圖兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)；容易理解，操作性簡單；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性邏輯性不好；費時間；對公司戰(zhàn)略路徑體現(xiàn)的不好；目標(biāo)明確，但是實施路徑不明確的企業(yè)；全體員工；戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑非常明確的企業(yè)；1、確定公司、部門、職位目標(biāo)；2、從結(jié)果、短板、策略、工作板塊四個角度找指標(biāo)；3、明確重點考核指標(biāo)；1、不要把工作任務(wù)混同于職責(zé)；2、從四個角度找；平衡計卡兼顧財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)；對戰(zhàn)略體現(xiàn)明確；操作比較麻煩；戰(zhàn)略與路徑非常明的企業(yè)；沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與路徑；或者路徑不成熟；對基層事務(wù)類員工效果不好；維持性工作體現(xiàn)不明顯；1、明確戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略路徑；2、編制戰(zhàn)略地圖與戰(zhàn)略地圖說明；3、分解戰(zhàn)略主題到各個部門；4、量化成考核指標(biāo)；要有具體的戰(zhàn)略主題定義；幾種方式的對比方式優(yōu)點缺點適用范圍不適用范圍操作程序操作注意適用范圍找KPI的方式高層管理中層干部基層員工行政事務(wù)類員工平衡計分卡√√√×魚骨圖√√√√價值樹√⊙⊙×責(zé)任會計√⊙√×職位說明書找指標(biāo)××⊙√√適合，×不適合，⊙某些情況適合適用范圍找KPI的方式高層管理中層干部基層員工行政事務(wù)類員工操作路徑找KPI的方式公司績效部門績效基層員工績效行政事務(wù)類員工績效效率路徑一公司建立平衡計分卡部門建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）個人建立平衡計分卡（不是按照傳統(tǒng)的四個角度）職位說明書找指標(biāo)低；路徑二公司建立平衡計分卡部門分解公司戰(zhàn)略主題部門補(bǔ)充從部門職能找指標(biāo)；分解指標(biāo)到員工；補(bǔ)充從職位說明找指標(biāo)；職位說明書找指標(biāo)較快；路徑三公司建立魚骨圖部門建立魚骨圖個人建立魚骨圖；職位說明書找指標(biāo)快；路徑四公司建立魚骨圖；部門分解公司指標(biāo)；同時補(bǔ)充部門職能指標(biāo)；分解部門指標(biāo)；職責(zé)補(bǔ)充；職位說明書找指標(biāo)較快；操作路徑找KPI的方式公司績效部門績效基層員工績效行政事務(wù)類魚骨圖所用的表格——因素尋找表四個角度分析解釋因素成果達(dá)到目標(biāo)的成果可分成幾個部分？策略實現(xiàn)的目標(biāo)策略是什么？短板影響達(dá)標(biāo)的主要因素是什么？工作板塊要做的工作可以分成哪些部分？魚骨圖所用的表格——因素尋找表四個角度分析解釋因素成果達(dá)到目魚骨圖所用的表格——指標(biāo)尋找表主要因素指標(biāo)魚骨圖所用的表格——指標(biāo)尋找表主要因素指標(biāo)魚骨圖所用的表格——指標(biāo)選擇表指標(biāo)有效性成本區(qū)分度是否選擇魚骨圖所用的表格——指標(biāo)選擇表指標(biāo)有效性成本區(qū)分度是否選擇魚骨圖所用的表格——KPI詞典編號指標(biāo)名稱定義目的計算公式極性信息提供者責(zé)任人檢查頻率統(tǒng)計單位說明魚骨圖所用的表格——KPI詞典編號指標(biāo)名稱定義目的計算公式極平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略地圖客戶角度財務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略地圖客戶角度財務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略主題定義表板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略主題定義表板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略地圖分解矩陣部門戰(zhàn)略主題平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略地圖分解矩陣平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略主題指標(biāo)尋找表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新平衡計分卡所用的表格——戰(zhàn)略主題指標(biāo)尋找表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值指標(biāo)分解表上級指標(biāo)主要影響因素衡量指標(biāo)指標(biāo)責(zé)任人指標(biāo)分解表上級指標(biāo)主要影響因素衡量指標(biāo)指標(biāo)責(zé)任人職位說明書找指標(biāo)的工具職能職責(zé)指標(biāo)質(zhì)量成本時間數(shù)量公司信息化規(guī)劃和推廣實施工作信息化推廣計劃達(dá)成率公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護(hù)、更新和技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)工作不及時被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫數(shù)據(jù)完好率已實施信息系統(tǒng)的二次開發(fā)

電腦硬件及通用軟件購置與管理維護(hù)完好率電子郵局維護(hù)

電子郵局不能正常使用的次數(shù)計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設(shè)計、維護(hù)與更新公司內(nèi)外部網(wǎng)站、網(wǎng)頁設(shè)計、維護(hù)與更新被延遲的天數(shù)職位說明書找指標(biāo)的工具職能職責(zé)指標(biāo)如何分解？指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實三只老鼠的故事；GMP的失??；到底誰應(yīng)該簽字？指標(biāo)的分解與落實三只老鼠的故事；指標(biāo)分解的原則下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的必要條件下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI指標(biāo)分解的原則最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）；不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）；邏輯關(guān)系型。上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（分解的二種方法：驅(qū)動因素分解責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解的兩種方法分解的二種方法：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓可視化可量化可明確衡量對上級指標(biāo)的影響分解的三種境界驅(qū)動因素目標(biāo)值上下級指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系可視化可量化可明確衡量對上級指標(biāo)的影響分解的三種境界指標(biāo)的分解步驟：尋找評價成功因素的衡量指標(biāo)

尋找下一層支持因素的衡量指標(biāo)

判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件

尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人

指標(biāo)的分解步驟：HN公司的魚骨圖成為可持續(xù)發(fā)展知名服裝企業(yè)隊伍建設(shè)產(chǎn)能提高品牌樹立籌備管理提升利潤增長HN公司的魚骨圖成為可持續(xù)發(fā)展知名服裝企業(yè)隊伍建設(shè)產(chǎn)能提高品關(guān)鍵成功因素銷售增長率利潤增長第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)經(jīng)理利潤增長率業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場銷售增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場銷售增長率毛利率期間費用占銷額的比例總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)成本與制造費用降低率廠長歐洲市場毛利率財務(wù)費用占銷售額的比例管理費用銷售額的比例銷售費用占銷售額的比例第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率俄羅斯部經(jīng)理外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員歐洲部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場銷售費用占銷售額的比例歐洲市場銷售費用占銷售額的比例歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理總經(jīng)理助理、財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理采購成本挖潛額制造費用預(yù)算達(dá)成率采購部經(jīng)理主料采購成本挖潛額輔料采購成本挖潛額主料采購員輔料料采購員標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率各車間主任與設(shè)備動力部主任車間主任……………………………………外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任關(guān)鍵成功因素銷售增長率利潤增長第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)經(jīng)理利潤關(guān)鍵成功因素提高產(chǎn)能第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)備采購與工程計劃達(dá)標(biāo)率第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)車間工藝員標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能車間工藝改造計劃完成率尾部車間產(chǎn)能裁床車間產(chǎn)能AB級外加工廠家在公司外協(xié)廠家中的數(shù)量車間工藝改造論證完成方案獲得通過的時間設(shè)備動力部主任與總經(jīng)理助理作業(yè)指導(dǎo)書的完善情況熟練工人在尾部車間所占的比例…………………………………………品質(zhì)部經(jīng)理與車間主任車間主任廠長尾部車間主任裁床車間主任縫紉車間產(chǎn)能……………………縫紉車間主任外協(xié)加工主任車間工人培訓(xùn)時間熟練工人流失率車間主任、人力資源經(jīng)理車間主任、人力資源經(jīng)理廠長關(guān)鍵成功因素提高產(chǎn)能第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)備采購與工程計劃達(dá)標(biāo)關(guān)鍵成功因素管理提升第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)交貨及時率主料采購及時率客戶驗收合格率ISO獲得認(rèn)證的時間采購及時率輔料采購及時率縫紉車間生產(chǎn)計劃完成率設(shè)備故障率裁床車間生產(chǎn)計劃完成率……抽檢合格率客戶投訴損失的金額客戶滿意度生產(chǎn)計劃完成率采購物料合格率……ISO知識培訓(xùn)時間ISO文件編寫完成率內(nèi)審中的不合格項目…………………………………………總經(jīng)理廠長采購主管各車間主任品管經(jīng)理、廠長車間主任、品管員采購經(jīng)理、IQC品管經(jīng)理、廠長總經(jīng)理助理、品質(zhì)經(jīng)理各責(zé)任部門各責(zé)任部門關(guān)鍵成功因素管理提升第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三關(guān)鍵成功因素隊伍建設(shè)第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)招聘計劃完成率A車間流失率熟練員工流失率培訓(xùn)計劃完成率人效指標(biāo)試用期后合格留用公司的員工占招聘員工的比例B車間流失率培訓(xùn)需求分析氨計劃完成培訓(xùn)滿意度總經(jīng)理總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理助理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理培訓(xùn)計劃完成率各部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵成功因素隊伍建設(shè)第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三關(guān)鍵成功因素品牌建立籌備第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)……內(nèi)銷市場調(diào)研完成時間博覽會前設(shè)計的產(chǎn)品的數(shù)量內(nèi)銷商業(yè)模式策劃獲得認(rèn)可的時間內(nèi)銷體系策劃完成的時間……………………總經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計師業(yè)務(wù)經(jīng)理……關(guān)鍵成功因素品牌建立籌備第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)分解的注意點——指標(biāo)的意義每個指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為；針對公司的具體情況的意義；目的明確，本身具有操作性的意義；指標(biāo)分解的注意點——指標(biāo)的意義每個指標(biāo)都應(yīng)該是有意義的，這個指標(biāo)分解的注意點——策略所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān)；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標(biāo)；行動計劃是變化的，當(dāng)行動計劃變化時，指標(biāo)也進(jìn)行相應(yīng)的變化；當(dāng)一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設(shè)置目標(biāo)；指標(biāo)分解的注意點——策略所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān)；指標(biāo)分解的注意點——責(zé)任人問題每個指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個人負(fù)責(zé)；當(dāng)指標(biāo)不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1、有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進(jìn)行衡量；2、如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3、當(dāng)每個人都對該指標(biāo)有影響，任何一個人都無法單獨負(fù)責(zé)的時候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；指標(biāo)分解的注意點——責(zé)任人問題每個指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)WT財務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)LN市場部經(jīng)理的考核指標(biāo)WJL市場部經(jīng)理的考核指標(biāo)他們的KPI為什么有這么大的區(qū)別？LN財務(wù)部經(jīng)理的考核指標(biāo)練習(xí)誰對庫存周轉(zhuǎn)率負(fù)責(zé)？市場部、生產(chǎn)計劃部、采購部、生產(chǎn)制造部；誰對按時交貨負(fù)責(zé)？制造部、采購部、設(shè)備部、生產(chǎn)計劃部、物流部；誰對制造成本負(fù)責(zé)?制造部、人力資源部、采購部、設(shè)備部；練習(xí)誰對庫存周轉(zhuǎn)率負(fù)責(zé)？庫存周轉(zhuǎn)率市場部生產(chǎn)計劃部生產(chǎn)部采購部庫存周轉(zhuǎn)率市場部生產(chǎn)計劃部生產(chǎn)部采購部特性測試：

指標(biāo)是否容易理解被考核者是否對該指標(biāo)所考核的方面具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰χ笜?biāo)是否可以實施指標(biāo)所考核的內(nèi)容，基本資料來源是否可靠，是否低成本獲得考核內(nèi)容與戰(zhàn)略目標(biāo)一致指標(biāo)考核內(nèi)容是否與整個指標(biāo)體系一致CQT測試

整個指標(biāo)體系在成本、質(zhì)量和時間方面平衡，不至于偏重于某個方面。相互關(guān)系測試：

確保整個指標(biāo)體系之間關(guān)系為中性和正關(guān)系，如果存在副相關(guān)必須進(jìn)行調(diào)整。因為關(guān)鍵績效指標(biāo)越高（低）越好。不能魚和熊掌兼得。指標(biāo)負(fù)載測試：

公司日常例行的80%工作任務(wù)能在指標(biāo)中體現(xiàn)。完成指標(biāo)的任務(wù)量是否符合經(jīng)濟(jì)、行為和倫理規(guī)律。適應(yīng)性測試：

指標(biāo)是否符合內(nèi)外環(huán)境變化。檢查戰(zhàn)略假設(shè)。KPI管理與應(yīng)用—KPI測試標(biāo)準(zhǔn)特性測試：KPI管理與應(yīng)用—KPI測試標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的定義富商的兒子；行業(yè)的排行榜；煩惱的HR經(jīng)理；政府的考核指標(biāo)；麻煩的跑冒滴漏率；他們怎么對不上？（套、件）我們要對指標(biāo)進(jìn)行定義指標(biāo)的定義富商的兒子；定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對KPI的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計算公式如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/[（年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn)）]/2在具體的操作中，如何計算該KPI，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPI項目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計分方法通過公式將KPI計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，30％為100分，20％以下包括20％以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實為基礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計分單位計分單位是值KPI是用什么樣的單位來計算分?jǐn)?shù)。如：％，率，次數(shù)，等級等。

定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所考核數(shù)據(jù)的管理方式計劃統(tǒng)計審計管理控制考核數(shù)據(jù)的管理方式計劃統(tǒng)計審計管理控制練習(xí)請描述該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量在審計過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量審計部審計部呆帳壞帳比例確認(rèn)后的呆帳壞帳金額/銷售額銷售部、財務(wù)部帳務(wù)處理差錯率出現(xiàn)差錯的次數(shù)/處理的筆數(shù)會計某公司的KPI詞典練習(xí)請描述該指標(biāo)存在什么問題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部定量指標(biāo)與定性指標(biāo)1、據(jù)時間、工作量、質(zhì)量、成本結(jié)果數(shù)據(jù)等2、根據(jù)需要可對連續(xù)變化項分段占有分?jǐn)?shù)，對不同維度給予權(quán)重依據(jù)分類成果可度量的維度1、按工作順序、劃分的工作階段給出各分?jǐn)?shù)段2、工作內(nèi)容的各個組成部分占分?jǐn)?shù)權(quán)重工作的完整構(gòu)成要素1、對需努力做到的點位、易出錯的點位分配分?jǐn)?shù)2、希望做到位、做得好，需改進(jìn)的點位分配分?jǐn)?shù)對工作要求的點位1、將優(yōu)良中差模糊判斷轉(zhuǎn)化為確定的分值2、按漸進(jìn)情況分段給予文字描述，每種情況占一定分?jǐn)?shù)滿意度類調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果評分依據(jù)細(xì)分指標(biāo)舉例說明銷售收入按計劃及時交貨率計劃體系的建立與完善公司新架構(gòu)運作效果現(xiàn)場管理部門配合程度項目相關(guān)報告質(zhì)量部門考核推進(jìn)效果直接按數(shù)量多少衡量對不同產(chǎn)品、不同批次分別計算計劃體系工作分階段進(jìn)行完成，也就分隊段進(jìn)行考核按新架構(gòu)各板塊運作給預(yù)分別評分再以權(quán)重等形式結(jié)合對現(xiàn)場管理中易出錯的點位分配分?jǐn)?shù)五個部門間比較排出優(yōu)良中如對報告財務(wù)預(yù)算等方面提出要求按時間順序?qū)⒖己送七M(jìn)計劃詳細(xì)定義，考核每一時間達(dá)到計劃的程度定量指標(biāo)與定性指標(biāo)1、據(jù)時間、工作量、質(zhì)量、成本結(jié)果數(shù)據(jù)等依

設(shè)備管理規(guī)章的完善： 1、完善制度的各項工作 5分 2、制度執(zhí)行、檢查督促 5分序號內(nèi)容給分備注1完善制度的各項工作（5）4

制度建設(shè)計劃安排4

制度建設(shè)準(zhǔn)備和工作建議4

制度、條例、××工作方法制訂

113

2制度執(zhí)行、檢查督促4

對不遵守制度的處理建議4

對不遵守制度的投訴4

對制度未訂到，或制度不健全之處的處理意見

122

給分案例1：結(jié)果與過程分開，按工作要求的點位給分

設(shè)備管理規(guī)章的完善：序號內(nèi)容給分備注1完善制度的各項工作

考核點位影響給分內(nèi)容扣分生產(chǎn)計劃下達(dá)后

天，作好采購計劃（5）計劃拖期計劃部仔細(xì)、漏排、中期調(diào)整計劃欠佳與實際執(zhí)行有一定差距-2-2-1做好接受貨物的準(zhǔn)備（5）未準(zhǔn)備存放空間，臨時調(diào)空間貨物不能按規(guī)定的用料秩序擺放-3-2計劃執(zhí)行跟蹤（5）按計劃即日執(zhí)行，有記錄，對拖延執(zhí)行和無記錄的發(fā)現(xiàn)計劃中問題，采取措施并反映出來，否則開始至到貨，中期有三次跟蹤及記錄且準(zhǔn)確無誤，否則-2-2-2供貨反饋（5）對原輔料的供貨在月度總結(jié)中有清晰的反映、發(fā)現(xiàn)、漏報、假報對生產(chǎn)計劃，用料部門用料排料有明確簡短的書面建議并留存-2

-3按原料采購周期到貨（10）周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨而影響生產(chǎn)，主觀不夠努力，加扣周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，無論何原因周期時間內(nèi)未到貨未影響生產(chǎn)，但不上報-5-3-1-3原輔料供應(yīng)情況（設(shè)權(quán)重為30）給分案例2：

結(jié)果與過程分開，按工作要求、工作構(gòu)成要素的點位減分返回

考核點位影響給分內(nèi)容扣分生產(chǎn)計劃下達(dá)后天，作好采購計序號內(nèi)容給分1對第三次采購的物品，均有趨低的價格預(yù)測7條中當(dāng)月實行5條即給全分，少一條扣4分，多一條加2分，有創(chuàng)新，每條加3分2從網(wǎng)上了解物品采購