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2019-2019年度目標(biāo)計劃制定與分解—企業(yè)目標(biāo)管理系列課程（基礎(chǔ)篇）主講：李霽珊12019-2019—企業(yè)目標(biāo)管理系列課程主講：李霽珊什么樣的環(huán)境和狀態(tài)下執(zhí)行力最好？危機感成就執(zhí)行力什么樣的環(huán)境和狀態(tài)下執(zhí)行力最好？危機感成就執(zhí)行力構(gòu)建一個優(yōu)秀的執(zhí)行環(huán)境從現(xiàn)在開始讓我們開始競爭吧！構(gòu)建一個優(yōu)秀的執(zhí)行環(huán)境從現(xiàn)在開始讓我們開始競爭吧！談?wù)勈斋@（積分競爭制）談?wù)勈斋@（積分競爭制）課堂守則上課隨意走動-3分/次上課遲到-5分/次上課手機響-5分/次課堂守則上課隨意走動-3分/次實效管理課堂—結(jié)果導(dǎo)向?qū)嵭Ч芾碚n堂—結(jié)果導(dǎo)向人生是一個又一個結(jié)果的累積你做出一個好的結(jié)果，就有一個好的回報；你做出一個差的結(jié)果，就有一個差的回報；你做不出結(jié)果，馬上就被淘汰。人生是一個又一個結(jié)果的累積你做出一個好的結(jié)果，就有一個好的回人生是一個又一個結(jié)果的累積

改變?nèi)松\，首先就要改變每天的結(jié)果。知與行行與果態(tài)度不等于結(jié)果職責(zé)不等于結(jié)果任務(wù)不等于結(jié)果人生是一個又一個結(jié)果的累積改變?nèi)松\，首先就要改變每天的

定義結(jié)果的三大要素有時間——明確的時間節(jié)點是管理成熟的表現(xiàn)有價值——可以交換和支撐戰(zhàn)略才有商業(yè)價值可考核——經(jīng)得起檢查與考核才能長效的存在（可量化的標(biāo)準(zhǔn)）——有人檢查不代表我不信任你（風(fēng)險的不對等）；——我教給你做就代表我已經(jīng)信任你；——我來檢查你是來幫助你，幫助你不犯錯誤或少犯錯誤。定義結(jié)果的三大要素有時間——明確的時間節(jié)點是管理成熟管理的最終目標(biāo)是為了什么？管理是誰的責(zé)任？管理的最終目標(biāo)是為了什么？管理是誰的責(zé)任？最終都是把復(fù)雜的事變成常規(guī)的事，

管理就簡單了！

之所以可以稱為常規(guī)的事都是強迫而成的。

被別人強迫——？

自己強迫自己——？

強迫別人——？

最終都是把復(fù)雜的事變成常規(guī)的事，

管理就簡單了！

之所以可以霧中的燈塔：那么一艘演習(xí)的軍艦在陰沉的霧氣蒙蒙的天氣中航行了數(shù)日；一天夜晚，瞭望員突然向船長報告：“右船舷有燈光”，船長詢問是正在逼近還是在遠(yuǎn)離。答：逼近。這表示對方會撞上，后果不堪設(shè)想，船長命令信號手通知對方：“我們正迎面駛來，建議你轉(zhuǎn)向20度”，對方答：“建議貴船轉(zhuǎn)向20度”。船長下令：“告訴他，我是船長，轉(zhuǎn)向20度?！睂Ψ秸f：“我是二等水手，貴船最好轉(zhuǎn)向”。這時，船長勃然大怒，他大叫：“告訴他，這里是戰(zhàn)艦，轉(zhuǎn)向20度?！睂Ψ降男盘杺鱽恚骸斑@里是燈塔?！苯Y(jié)果大家可以想象，船長的船改了道。霧中的燈塔：那么一艘演習(xí)的軍艦在陰沉的霧氣蒙蒙的天氣中航行了12新版龜兔賽跑：烏龜和兔子在比賽的時候，雖然兔子跑的比較快，但由于中途偷懶，睡了一大覺，結(jié)果誤了行程。兔子和烏龜賽跑輸了以后，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，提出與烏龜重賽一次，大家都知道，人都是不服輸?shù)?，既然你烏龜不能跑，跑到第一，那么我們再來比試一次如何。賽跑開始，烏龜按照規(guī)定的線路拼命向前跑，心想，這次我輸定了?？伤浇K點以后，卻不見兔子，正在納悶之時，只見兔子氣喘噓噓地跑了過來，烏龜就問：“兔子大哥，你為何這次又失敗了”？兔子非常懊惱的說：“那么為了求勝心切，我一開始比賽一上路就埋頭狂奔，結(jié)果我感覺快到終點時候，抬頭一看，發(fā)覺竟跑錯了路，不得不反回重新奔跑?！币蚨€是落在了烏龜之后。新版龜兔賽跑：烏龜和兔子在比賽的時候，雖然兔子跑的比較快，但13這兩個故事中我們看見了什么？這兩個故事中我們看見了什么？14寓意：不僅要低頭走路，還要抬頭看路當(dāng)我們辛辛苦苦的為銷售目標(biāo)而奮斗時，我們的方向是否正確，是否偏離企業(yè)的航向，而與企業(yè)相背離。管理學(xué)大師德魯克說過這樣一句話：“做正確的事情，遠(yuǎn)比正確的做事重要。”這說明方向和方法的問題。那么你的方法再正確，方向錯誤了，你仍然達(dá)不到目的，仍然會南轅北轍.寓意：不僅要低頭走路，還要抬頭看路1516課程目標(biāo)一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路二、目標(biāo)計劃制定與分解的計劃協(xié)調(diào)組織三、目標(biāo)計劃制定與分解過程方法16課程目標(biāo)一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路實效管理課堂—目標(biāo)導(dǎo)向

實效管理課堂—目標(biāo)導(dǎo)向百渡卓越引 言為什么要開展目標(biāo)管理？目標(biāo)管理的作用是什么？做何事?從何項做起?做多少?何時以前完成?與何人合作?過程進(jìn)展?結(jié)果如何?如何做?長期目標(biāo)由若干短期階段目標(biāo)組成階段一階段二階段三百渡卓越引 言為什么要開展目標(biāo)管理？做何事?從何項做起?做多18百渡卓越目標(biāo)管理：

是依據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡，確定組織在一定時期內(nèi)預(yù)期達(dá)到的成果，制定出目標(biāo)，并為實現(xiàn)該目標(biāo)而進(jìn)行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理方法。企業(yè)發(fā)展為管理工作指明方向激勵組織員工使員工更加團(tuán)結(jié),具有凝聚力利于對員工進(jìn)行考核促進(jìn)人與工作的結(jié)合目標(biāo)管理百渡卓越目標(biāo)管理：

是依據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜19百渡卓越公司級目標(biāo)計劃必須通過層層分解的方式落實到員工并獲得資源的有效支撐。愿景

公司經(jīng)營目標(biāo)分系統(tǒng)分業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)劃（跨部門）

業(yè)務(wù)驅(qū)動因素資源驅(qū)動因素戰(zhàn)略規(guī)劃資源部門規(guī)劃員工個人工作計劃員工個人工作計劃百渡卓越公司級目標(biāo)計劃必須通過層層分解的方式落實到員工并獲得20百渡卓越目標(biāo)計劃制定與分解必須遵守三個基本原則:

SMART原則、方向統(tǒng)一和進(jìn)度統(tǒng)一SMART原則SpecificMeasurableAlignedRealisticTimed具體 可衡量 一致性 現(xiàn)實的時限要做什么？何時做？如何做？做到什么程度？產(chǎn)生什么影響？根據(jù)我的責(zé)任，公司/部門目標(biāo)，客戶要求與期望，具體行動是什么？使用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量成本數(shù)量質(zhì)量時限與上司確認(rèn)是否合適一致性還表現(xiàn)在公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)是連貫的、朝著總目標(biāo)協(xié)調(diào)一致是否可實現(xiàn)是否有挑戰(zhàn)性我是否有足夠的資源、技能和支持實現(xiàn)目標(biāo)的期限控制點、階段性標(biāo)志、里程碑百渡卓越目標(biāo)計劃制定與分解必須遵守三個基本原則:

21百渡卓越方向統(tǒng)一：由總目標(biāo)分解成各子目標(biāo)過程中，必須確保各目標(biāo)的一致性。目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三一致目標(biāo)起點√×計劃一計劃二計劃三計劃一計劃二計劃三百渡卓越方向統(tǒng)一：由總目標(biāo)分解成各子目標(biāo)過程中，必須確保各22百渡卓越進(jìn)度統(tǒng)一：各分解目標(biāo)是緊密相關(guān)的，必須過程同步，一步步靠近總目標(biāo)。部門一部門二部門三部門……部門十總目標(biāo)部門一部門二部門三部門……部門十總目標(biāo)步調(diào)、速度、方向必須協(xié)同、一致百渡卓越進(jìn)度統(tǒng)一：各分解目標(biāo)是緊密相關(guān)的，必須過程同步，一步23百渡卓越

為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，必須對其進(jìn)行分解，并形成由上而下并緊密相關(guān)的子目標(biāo)計劃體系公司總體經(jīng)營目標(biāo)：2019年12月31日前開5家店，實現(xiàn)當(dāng)年同期財務(wù)平衡，銷售額、利潤額增長。計劃的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控體系建設(shè)計劃拓展:加盟商開發(fā)計劃銷售:銷售計劃采購:計劃拓展子目標(biāo)銷售子目標(biāo)采購子目標(biāo)人力資源子目標(biāo)財務(wù)子目標(biāo)品牌推廣支持計劃人力資源支持計劃財務(wù)支持計劃品牌推廣子目標(biāo)百渡卓越為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，必須對其進(jìn)行分解，并形成24

公司目標(biāo)計劃的制定、實施與績效考核掛鉤，并進(jìn)行過程的監(jiān)控，確保總體目標(biāo)的實現(xiàn).公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標(biāo)制定計劃計劃實施計劃總結(jié)計劃優(yōu)化制定考核指標(biāo)過程指標(biāo)統(tǒng)計考核及獎金分配指標(biāo)優(yōu)化績效測評過程監(jiān)控與預(yù)警PDCA公司目標(biāo)計劃的制定、實施與績效考核掛鉤，并進(jìn)行過程的2526課程目標(biāo)一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路二、目標(biāo)計劃制定與分解的計劃協(xié)調(diào)組織三、目標(biāo)計劃制定與分解過程方法26課程目標(biāo)一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路目標(biāo)計劃管理流程主管或員工部門經(jīng)理及主要主管總經(jīng)辦主任總經(jīng)理薪酬考核制定部門目標(biāo)計劃下達(dá)目標(biāo)計劃制定通知組織會議討論意見/建議/問題收集，做相應(yīng)調(diào)整審批目標(biāo)計劃是否需要修改否是存檔分解目標(biāo)計劃主管或員工階段目標(biāo)計劃實施目標(biāo)計劃過程監(jiān)控過程監(jiān)控過程監(jiān)控實施目標(biāo)計劃結(jié)果評價結(jié)果評價考核流程公司經(jīng)營目標(biāo)計劃目標(biāo)計劃管理流程主管或員工部門經(jīng)理及主要主管總經(jīng)辦主任總經(jīng)理27協(xié)調(diào)組織、溝通制度、控制機制共同組成

與完善目標(biāo)計劃的過程管理規(guī)范例會制度：確定計劃制定與實施的總牽頭部門：計劃責(zé)任部門自查報告：考核與監(jiān)督：組織保障確保對目標(biāo)的組織、監(jiān)控總經(jīng)理或由總經(jīng)理授權(quán)總經(jīng)辦為計劃制定與實施的牽頭者和協(xié)調(diào)者。例會是各責(zé)任部門、責(zé)任人員對目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)度、效果、問題等協(xié)調(diào)的例行會議，有助于各部門、人員間的溝通與協(xié)調(diào)。責(zé)任部門、責(zé)任人員必須按期上交計劃實施報告情況：周報、月報等。過程指標(biāo)的統(tǒng)計為公司績效考核提供數(shù)字依據(jù)。控制點的設(shè)置：對于總目標(biāo)計劃制定分階段控制點。協(xié)調(diào)溝通控制協(xié)調(diào)組織、溝通制度、控制機制共同組成

與完善目標(biāo)計劃的過程管28監(jiān)督實施

評估

調(diào)整

跟進(jìn)

實施

分配

計劃計劃管理流程監(jiān)督實施29

指導(dǎo)是指管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，或與下屬共同商討矯正偏差的措施以便使人員能夠正確地完成所規(guī)定的任務(wù)。

協(xié)調(diào)是指將具有不同個體的目標(biāo)、資源、沖突、矛盾等進(jìn)行合理的安排，以調(diào)整各自的行為、過程、計劃，達(dá)到“配合得適當(dāng)”，最大限度地實現(xiàn)各自的目標(biāo)，并確保總目標(biāo)的實現(xiàn)。

監(jiān)控分成監(jiān)督與控制兩部分；監(jiān)督是指按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)?？刂剖且_保組織的所有活動與組織的目標(biāo)和計劃相一致，糾正計劃執(zhí)行中的偏差，使計劃更加適合于實際情況，從而使得活動更加有效的管理活動。計劃的指導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)、監(jiān)控體系建設(shè)指導(dǎo)是指管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗指導(dǎo)下30計劃的指導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)、監(jiān)控體系建設(shè)員工計劃主管計劃部門計劃協(xié)調(diào)指導(dǎo)監(jiān)控評價直接主管直接主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理人事考核部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)辦總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)辦部門經(jīng)理人事考核總經(jīng)理人事考核總經(jīng)理總經(jīng)辦計劃的指導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)、監(jiān)控體系建設(shè)員工計劃主管計劃部門計31通過一系統(tǒng)規(guī)范化的專題會議

加強目標(biāo)計劃之間的一致性周例會月度目標(biāo)計劃協(xié)調(diào)會臨時協(xié)調(diào)會各員工務(wù)必在周一上午10：00之前，將周報（上周工作小結(jié)，本周工作計劃）提交各部門負(fù)責(zé)人，作為月底考核依據(jù)；每周一下午16:00召開周例會，由各部門負(fù)責(zé)人總結(jié)各部門上周完成工作情況，匯報本周部門計劃完成工作及進(jìn)度；周例會由總經(jīng)理或授權(quán)總經(jīng)辦主持，周例會由職能主管及以上參加。每月第一個星期一為公司月度例會；各部門經(jīng)理（及職能主管）務(wù)必在每月第一個星期一之前將本部門月報（上月工作小結(jié)，本月工作計劃）上交到總經(jīng)辦，由總經(jīng)辦統(tǒng)一匯總并發(fā)到各總經(jīng)理，以供討論，并必須在每月5日前最終決定各個部門目標(biāo)計劃；月例會由總經(jīng)理或授權(quán)總經(jīng)辦主持，月例會是公司目標(biāo)計劃專題會議；如有特殊情況，各部門經(jīng)理可根據(jù)需要向總經(jīng)辦主任提議召開臨時會議；總目標(biāo)計劃協(xié)調(diào)會

年度目標(biāo)計劃協(xié)調(diào)會，每年的11月15日左右，包括上一年度的總結(jié)

季度目標(biāo)計劃協(xié)調(diào)會，每一季度的第一周周六

專題會議，包括:銷售\品牌推廣\財務(wù)\人力資源等有利于公司發(fā)展的任何一些政策、策略、建議），由各對應(yīng)部門提出申請。目標(biāo)計劃專題協(xié)調(diào)會綜合例會通過一系統(tǒng)規(guī)范化的專題會議

加強目標(biāo)計劃之間的一致性周月度目32個人工作周報模板填寫時間：個人工作周報模板填寫時間：33部門月報模板（部門經(jīng)理在月度例會召開前制定）填寫時間：部門月報模板（部門經(jīng)理在月度例會召開前制定）填寫時間：34例會及周報月報模板說明例會說明：例會由總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)人員主持例會由主管及以上人員參加（特殊情況可指定助理代其參加）例會由總經(jīng)辦主任通知，并安排相關(guān)人員作會議紀(jì)要，會后整理發(fā)放、存檔例會形成的決議與工作安排，由總經(jīng)辦及時跟進(jìn)催辦，并在下次例會召開時反映執(zhí)行情況例會召開時，由各部門負(fù)責(zé)人按營運部、人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)辦、物流部順序匯報部門工作例會必須本著“短而精”的精神，盡可能在較短的時間內(nèi)反映與解決必要的問題，對于部門內(nèi)、部門間可以自行解決的問題或?qū)Υ缶钟绊懖淮蟮膯栴}沒有必要在會上討論。周報/月報模板使用說明個人周報模板由所有員工填寫，并報部門經(jīng)理審批，根據(jù)部門經(jīng)理審批、修改后的意見執(zhí)行部門經(jīng)理匯總本部門的上周主要內(nèi)容與本周主要工作計劃，形成部門周報，報總經(jīng)辦匯總后提交總經(jīng)理，并在例會上討論與決議周報/月報主要反映以下幾個方面的內(nèi)容：部門工作重大進(jìn)展、工作過程中的重大問題、涉及其它部門的事項、部門間工作中的分歧、需要提請上級領(lǐng)導(dǎo)的其它事項等總經(jīng)辦必須對各部門的周報/月報進(jìn)行存檔，并在階段后移交人力資源部，作為考核依據(jù)例會及周報月報模板說明例會說明：周報/月報模板使用說明3536課程目標(biāo):一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路二、目標(biāo)計劃制定與分解的計劃協(xié)調(diào)組織三、目標(biāo)計劃制定與分解過程方法36課程目標(biāo):一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路總目標(biāo)制定與分解總目標(biāo)是指公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，主要包括：1、年度銷售額:2、年度銷售額增長率:3、年度毛利率:4、年度純利潤:等等總目標(biāo)由公司管理層根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)、當(dāng)年市場變化、公司資源支持等等因素進(jìn)行確定。總目標(biāo)制定與分解總目標(biāo)是指公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，主要包括：37公司目標(biāo)制定與分解公司階段經(jīng)營目標(biāo)營運目標(biāo)銷售額完成比率開店數(shù)完成比率特許經(jīng)營模式制定與完善銷售與分析報表滿意度促銷活動管理滿意度公司經(jīng)營目標(biāo)部門經(jīng)理目標(biāo)崗位目標(biāo)品牌推廣目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)人力資源目標(biāo)招聘培訓(xùn)目標(biāo)員工培訓(xùn)次數(shù)完成率新員工流動率考核薪資目標(biāo)薪資計算失誤次數(shù)薪資核算非正常延期次數(shù)培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)次數(shù)完成率培訓(xùn)滿意度會計目標(biāo)報表延期次數(shù)帳目失誤次數(shù)出納目標(biāo)資金管理失誤次數(shù)收付款延期次數(shù)核算目標(biāo)核算延期次數(shù)核算失誤次數(shù)總經(jīng)辦目標(biāo)店均銷售增長率品牌推廣活動質(zhì)量滿意度宣傳材料制作與更新次數(shù)財務(wù)報表編制滿意度財務(wù)帳目失誤次數(shù)財務(wù)帳目非正常延期次數(shù)員工滿意度員工培訓(xùn)次數(shù)完成率員工流動率人力成本超支比率公司目標(biāo)計劃協(xié)調(diào)組織滿意度后勤支持非正常延期次數(shù)辦公費用超支比率客戶投訴協(xié)調(diào)處理滿意度公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)規(guī)模品牌占有率……公司戰(zhàn)略目標(biāo)銷售額利潤額利潤率……公司目標(biāo)制定與分解公司階段經(jīng)營目標(biāo)營運目標(biāo)銷售額完成比率公司38（一）營運計劃要點解析要點一：計劃是對公司戰(zhàn)略計劃和一年經(jīng)營計劃的分解和落實；要點二：計劃不但是要有量化的財務(wù)目標(biāo)和營運、市場類指標(biāo)，還要有具體經(jīng)營舉措的實施計劃。經(jīng)營舉措要有優(yōu)先排序突出重點，以便合理調(diào)配資源。要點三：實施計劃必須有具體時間表，階段性成果和負(fù)責(zé)人，以便跟蹤考核。要點四：經(jīng)營預(yù)算計劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而是應(yīng)對實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營舉措（關(guān)鍵行動措施）、資源要求、風(fēng)險分析作出計劃，這樣才能保證經(jīng)營、預(yù)算計劃的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性。（一）營運計劃要點解析要點一：計劃是對公司戰(zhàn)略計劃和一年經(jīng)營39要點一、計劃目標(biāo)細(xì)致、準(zhǔn)確到每個銷售周期：春、夏、秋、冬制定計劃的3個基本目標(biāo)A、貨品采購量

B、歷史同期銷售數(shù)據(jù)

C、品牌影響力的提升要點一、計劃目標(biāo)細(xì)致、準(zhǔn)確到每個銷售周期：春、夏、秋、冬40要點二、關(guān)鍵措施店慶節(jié)假日特定的民族節(jié)日促銷活動的設(shè)立要點二、關(guān)鍵措施店慶41要點三、資源要求合理的人員配備充足的資金及時的信息收集和反饋充足但不過剩的貨品配備人才儲備、培訓(xùn)要點三、資源要求合理的人員配備42要點四、風(fēng)險分析自我認(rèn)知找出對手消費結(jié)構(gòu)比例分析要點四、風(fēng)險分析自我認(rèn)知43（二）營銷計劃的基本流程預(yù)估店鋪全年銷售額。核算全年度各項費用開支，制定年度費用開支標(biāo)準(zhǔn)。制定店鋪年度盈利計劃。二次評估年度銷售計劃并進(jìn)行更改、調(diào)整重新制定年度銷售計劃制定符合年度銷售計劃的采購計劃根據(jù)年度銷售計劃分解的基本情況訂貨。（二）營銷計劃的基本流程預(yù)估店鋪全年銷售額。44(三)上市戰(zhàn)略計劃采購計劃上市計劃銷售計劃促銷計劃庫存計劃(三)上市戰(zhàn)略計劃采購計劃451）年度營業(yè)目標(biāo)分解年度銷售目標(biāo)每月銷售總額每周每天時段生意額分類目標(biāo)1）年度營業(yè)目標(biāo)分解年度銷售目標(biāo)銷售總量與業(yè)績增長率去年本季的銷售數(shù)據(jù)只是作為參考，還要看今年一整年的銷售增長率。根據(jù)幾個季度的銷售潛力以及實際銷售狀況，我們就可以分析出我們公司的業(yè)績增長率。當(dāng)然業(yè)績增長率并不表示只增不減，也可能由于競爭、管理、品牌等原因，增長率為負(fù)數(shù)，這也要進(jìn)行考慮。去年本季的銷售總數(shù)量決定本季訂貨的總量。銷售總量與業(yè)績增長率去年本季的銷售數(shù)據(jù)只是作為參考，還要看今47《2013年銷售部季/年正價產(chǎn)品各部門出貨金額一覽表》《2013年銷售部季/年正價產(chǎn)品各部門出貨金額一覽表》48《2019年銷售部各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》

《2019年事業(yè)四部（GXG）各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》《2019年事業(yè)四部（GXG）各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》《2019年銷售部各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》《2049《2019年銷售部各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》《2019年銷售部各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》50請你算出自己店鋪2013年每季需訂多少貨品？預(yù)訂金額=預(yù)計銷售/折扣率*銷售占比/（1-庫存率）*訂單比例請你算出自己店鋪2013年每季需訂多少貨品？預(yù)訂金額512)月度營業(yè)目標(biāo)分解分解目標(biāo)步驟：準(zhǔn)備該月份每日銷售目標(biāo)圖準(zhǔn)備參考資料，例如該月節(jié)日、天氣等準(zhǔn)備過往營業(yè)數(shù)據(jù)，例如上月每日營業(yè)額、去年同月每日營業(yè)額等等（例如去年同期20萬，今年增長10%，則目標(biāo)是22萬）；如果有該月份大型推廣活動時間表，可一并考慮在內(nèi)（如有促銷一般促進(jìn)生意10%）。從參考數(shù)據(jù)中找出一星期七天營業(yè)額所占比例。例如星期一至星期四各占12%、星期五占16%、星期六及星期日各占18%，合共100%。2)月度營業(yè)目標(biāo)分解分解目標(biāo)步驟：分解目標(biāo)步驟：將該月的銷售目標(biāo)均分四等份，該月內(nèi)每星期各占一份，將每等份按照上述比例分解，結(jié)果寫在“每日銷售目標(biāo)圖”上。參考節(jié)日、天氣、大型推廣活動資料，調(diào)整分配出來的數(shù)字，至滿意為止。至此，該月份的“每日銷售目標(biāo)圖”大致上完成。核對“每日銷售目標(biāo)圖”上總和應(yīng)該相等于該月的銷售目標(biāo)。如有偏差，適當(dāng)分配調(diào)整數(shù)字。2)月度營業(yè)目標(biāo)分解分解目標(biāo)步驟：2)月度營業(yè)目標(biāo)分解份數(shù)目標(biāo)分解法份數(shù)目標(biāo)設(shè)置月、周、日、時段銷售目標(biāo)找出天數(shù)設(shè)定系數(shù)計算總份數(shù)還原銷售額份數(shù)目標(biāo)分解法份數(shù)目標(biāo)設(shè)置例：2019年元月份，銷售目標(biāo)40萬，如何分解目標(biāo)？調(diào)查一個月的日歷；查一下多少天共計：31天周1—周4:19天周五：4天周六：4天周日：4天元旦：是3天，其中有1天周二、1天周三；還有一天是周四。所以：調(diào)整之后周1-周4：16天；周5:4天；周日：4天元旦3天份數(shù)目標(biāo)分解法例：2019年元月份，銷售目標(biāo)40萬，如何分解目標(biāo)？份數(shù)目標(biāo)周1到周4共16天*1份=16份周54天*1.4=5.6份周64天*2=8份周日4天*1.6份=6.4份元旦：3天*2份=6份所有份數(shù)相加：42份目標(biāo)計劃：40份400000/42=9523.81周1到周41份*9523.81周51.4*9523.81周62份*9523.81周日1.6份*9523.81元旦2份*9523.81份數(shù)目標(biāo)分解法周1到周4共16天*1份=16份份數(shù)目標(biāo)分解法單位：萬元單位：萬元572019年XX目標(biāo)單位：萬元2019年XX目標(biāo)單位：萬元58單位：萬元單位：萬元59(四)目標(biāo)管理一、現(xiàn)有店鋪年、月目標(biāo)為2012年

月前確定，年目標(biāo)不變；月目標(biāo)會隨增加員工配置或因新開店/增加客戶，而按比例增加。二、新入職員工：首月不從月目標(biāo)中分配任務(wù)（此首月為自入職當(dāng)日至自然月末），第二個自然月至升一星導(dǎo)購期間的任務(wù)由店長視導(dǎo)購的能力情況而定；店長助理及各星級導(dǎo)購任務(wù)按比例分配：各店全年營運目標(biāo)為當(dāng)?shù)陿?biāo)準(zhǔn)人數(shù)配備而訂，如經(jīng)營中該店增加銷售人員，自增加導(dǎo)購入職第二自然月起，該店目標(biāo)相應(yīng)增加，增加標(biāo)準(zhǔn)如下：

第二月，增加店鋪月任務(wù)10%；

第三月，增加店鋪月任務(wù)15%；

第四個月后，增加店鋪月任務(wù)20%；

如期間有員工離職，導(dǎo)購人數(shù)降至標(biāo)準(zhǔn)配置，則原始目標(biāo)不做增加；

員工請假5日內(nèi)（含5日），個人目標(biāo)不做降低。5日以上的請假視為長假，人頭

目標(biāo)作如下分配：a.提前于當(dāng)月1號前提出請假的，請假人假期的目標(biāo)分配于當(dāng)月；b.于月中提出請假的，請假人假期的目標(biāo)當(dāng)月分配50%，另50%分配至下月；c.于月末25號后提出請假的，請假人假期的人頭目標(biāo)直接分配至下月；(四)目標(biāo)管理一、現(xiàn)有店鋪年、月目標(biāo)為2012年月前確定，60業(yè)績指標(biāo)分析----目標(biāo)制定方法概念：通過銷售量、成本和利潤的關(guān)系來分析店鋪的盈虧情況，也稱盈虧分析法。原理：店鋪貨品銷售收入與貨品銷售量成本成比例關(guān)系。當(dāng)取得的銷售收入與產(chǎn)生的總成本相等時，即實現(xiàn)了盈虧平衡。盈虧平衡時，利潤為零。店鋪盈虧平衡點的計算業(yè)績指標(biāo)分析----目標(biāo)制定方法概念：通過銷售量、成本和利潤61算賬

例：一個80平米的店一個月的費用:租金0.6萬元/月、水電費0.15萬元/月、員工工資0.6萬元/月、裝修折舊0.33萬/月、雜費0.1萬元/月、盈利1萬月/月.合計:1.78萬繼續(xù)：全年產(chǎn)品均價400元/件,進(jìn)貨需要200元/件,按平均8折買來算就是320元,除去進(jìn)貨200元,實際盈利120元/件,1.78萬除以120元等于

件。所以……算賬例：繼續(xù)：62年度目標(biāo)制定與分解課件_00263謝謝！供婁浪頹藍(lán)辣襖駒靴鋸瀾互慌仲寫繹衰斡染圾明將呆則孰盆瘸砒腥悉漠塹脊髓灰質(zhì)炎(講課2019)脊髓灰質(zhì)炎(講課2019)謝謝！供婁浪頹藍(lán)辣襖駒靴鋸瀾互慌仲寫繹衰斡染圾明將呆則孰盆瘸6465

2019-2019年度目標(biāo)計劃制定與分解—企業(yè)目標(biāo)管理系列課程（基礎(chǔ)篇）主講：李霽珊12019-2019—企業(yè)目標(biāo)管理系列課程主講：李霽珊什么樣的環(huán)境和狀態(tài)下執(zhí)行力最好？危機感成就執(zhí)行力什么樣的環(huán)境和狀態(tài)下執(zhí)行力最好？危機感成就執(zhí)行力構(gòu)建一個優(yōu)秀的執(zhí)行環(huán)境從現(xiàn)在開始讓我們開始競爭吧！構(gòu)建一個優(yōu)秀的執(zhí)行環(huán)境從現(xiàn)在開始讓我們開始競爭吧！談?wù)勈斋@（積分競爭制）談?wù)勈斋@（積分競爭制）課堂守則上課隨意走動-3分/次上課遲到-5分/次上課手機響-5分/次課堂守則上課隨意走動-3分/次實效管理課堂—結(jié)果導(dǎo)向?qū)嵭Ч芾碚n堂—結(jié)果導(dǎo)向人生是一個又一個結(jié)果的累積你做出一個好的結(jié)果，就有一個好的回報；你做出一個差的結(jié)果，就有一個差的回報；你做不出結(jié)果，馬上就被淘汰。人生是一個又一個結(jié)果的累積你做出一個好的結(jié)果，就有一個好的回人生是一個又一個結(jié)果的累積

改變?nèi)松\，首先就要改變每天的結(jié)果。知與行行與果態(tài)度不等于結(jié)果職責(zé)不等于結(jié)果任務(wù)不等于結(jié)果人生是一個又一個結(jié)果的累積改變?nèi)松\，首先就要改變每天的

定義結(jié)果的三大要素有時間——明確的時間節(jié)點是管理成熟的表現(xiàn)有價值——可以交換和支撐戰(zhàn)略才有商業(yè)價值可考核——經(jīng)得起檢查與考核才能長效的存在（可量化的標(biāo)準(zhǔn)）——有人檢查不代表我不信任你（風(fēng)險的不對等）；——我教給你做就代表我已經(jīng)信任你；——我來檢查你是來幫助你，幫助你不犯錯誤或少犯錯誤。定義結(jié)果的三大要素有時間——明確的時間節(jié)點是管理成熟管理的最終目標(biāo)是為了什么？管理是誰的責(zé)任？管理的最終目標(biāo)是為了什么？管理是誰的責(zé)任？最終都是把復(fù)雜的事變成常規(guī)的事，

管理就簡單了！

之所以可以稱為常規(guī)的事都是強迫而成的。

被別人強迫——？

自己強迫自己——？

強迫別人——？

最終都是把復(fù)雜的事變成常規(guī)的事，

管理就簡單了！

之所以可以霧中的燈塔：那么一艘演習(xí)的軍艦在陰沉的霧氣蒙蒙的天氣中航行了數(shù)日；一天夜晚，瞭望員突然向船長報告：“右船舷有燈光”，船長詢問是正在逼近還是在遠(yuǎn)離。答：逼近。這表示對方會撞上，后果不堪設(shè)想，船長命令信號手通知對方：“我們正迎面駛來，建議你轉(zhuǎn)向20度”，對方答：“建議貴船轉(zhuǎn)向20度”。船長下令：“告訴他，我是船長，轉(zhuǎn)向20度?！睂Ψ秸f：“我是二等水手，貴船最好轉(zhuǎn)向”。這時，船長勃然大怒，他大叫：“告訴他，這里是戰(zhàn)艦，轉(zhuǎn)向20度?！睂Ψ降男盘杺鱽恚骸斑@里是燈塔?！苯Y(jié)果大家可以想象，船長的船改了道。霧中的燈塔：那么一艘演習(xí)的軍艦在陰沉的霧氣蒙蒙的天氣中航行了76新版龜兔賽跑：烏龜和兔子在比賽的時候，雖然兔子跑的比較快，但由于中途偷懶，睡了一大覺，結(jié)果誤了行程。兔子和烏龜賽跑輸了以后，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，提出與烏龜重賽一次，大家都知道，人都是不服輸?shù)?，既然你烏龜不能跑，跑到第一，那么我們再來比試一次如何。賽跑開始，烏龜按照規(guī)定的線路拼命向前跑，心想，這次我輸定了。可它到終點以后，卻不見兔子，正在納悶之時，只見兔子氣喘噓噓地跑了過來，烏龜就問：“兔子大哥，你為何這次又失敗了”？兔子非常懊惱的說：“那么為了求勝心切，我一開始比賽一上路就埋頭狂奔，結(jié)果我感覺快到終點時候，抬頭一看，發(fā)覺竟跑錯了路，不得不反回重新奔跑。”因而還是落在了烏龜之后。新版龜兔賽跑：烏龜和兔子在比賽的時候，雖然兔子跑的比較快，但77這兩個故事中我們看見了什么？這兩個故事中我們看見了什么？78寓意：不僅要低頭走路，還要抬頭看路當(dāng)我們辛辛苦苦的為銷售目標(biāo)而奮斗時，我們的方向是否正確，是否偏離企業(yè)的航向，而與企業(yè)相背離。管理學(xué)大師德魯克說過這樣一句話：“做正確的事情，遠(yuǎn)比正確的做事重要?！边@說明方向和方法的問題。那么你的方法再正確，方向錯誤了，你仍然達(dá)不到目的，仍然會南轅北轍.寓意：不僅要低頭走路，還要抬頭看路7980課程目標(biāo)一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路二、目標(biāo)計劃制定與分解的計劃協(xié)調(diào)組織三、目標(biāo)計劃制定與分解過程方法16課程目標(biāo)一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路實效管理課堂—目標(biāo)導(dǎo)向

實效管理課堂—目標(biāo)導(dǎo)向百渡卓越引 言為什么要開展目標(biāo)管理？目標(biāo)管理的作用是什么？做何事?從何項做起?做多少?何時以前完成?與何人合作?過程進(jìn)展?結(jié)果如何?如何做?長期目標(biāo)由若干短期階段目標(biāo)組成階段一階段二階段三百渡卓越引 言為什么要開展目標(biāo)管理？做何事?從何項做起?做多82百渡卓越目標(biāo)管理：

是依據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡，確定組織在一定時期內(nèi)預(yù)期達(dá)到的成果，制定出目標(biāo)，并為實現(xiàn)該目標(biāo)而進(jìn)行的組織、激勵、控制和檢查工作的管理方法。企業(yè)發(fā)展為管理工作指明方向激勵組織員工使員工更加團(tuán)結(jié),具有凝聚力利于對員工進(jìn)行考核促進(jìn)人與工作的結(jié)合目標(biāo)管理百渡卓越目標(biāo)管理：

是依據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜83百渡卓越公司級目標(biāo)計劃必須通過層層分解的方式落實到員工并獲得資源的有效支撐。愿景

公司經(jīng)營目標(biāo)分系統(tǒng)分業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)劃（跨部門）

業(yè)務(wù)驅(qū)動因素資源驅(qū)動因素戰(zhàn)略規(guī)劃資源部門規(guī)劃員工個人工作計劃員工個人工作計劃百渡卓越公司級目標(biāo)計劃必須通過層層分解的方式落實到員工并獲得84百渡卓越目標(biāo)計劃制定與分解必須遵守三個基本原則:

SMART原則、方向統(tǒng)一和進(jìn)度統(tǒng)一SMART原則SpecificMeasurableAlignedRealisticTimed具體 可衡量 一致性 現(xiàn)實的時限要做什么？何時做？如何做？做到什么程度？產(chǎn)生什么影響？根據(jù)我的責(zé)任，公司/部門目標(biāo)，客戶要求與期望，具體行動是什么？使用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量成本數(shù)量質(zhì)量時限與上司確認(rèn)是否合適一致性還表現(xiàn)在公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)是連貫的、朝著總目標(biāo)協(xié)調(diào)一致是否可實現(xiàn)是否有挑戰(zhàn)性我是否有足夠的資源、技能和支持實現(xiàn)目標(biāo)的期限控制點、階段性標(biāo)志、里程碑百渡卓越目標(biāo)計劃制定與分解必須遵守三個基本原則:

85百渡卓越方向統(tǒng)一：由總目標(biāo)分解成各子目標(biāo)過程中，必須確保各目標(biāo)的一致性。目標(biāo)一目標(biāo)二目標(biāo)三一致目標(biāo)起點√×計劃一計劃二計劃三計劃一計劃二計劃三百渡卓越方向統(tǒng)一：由總目標(biāo)分解成各子目標(biāo)過程中，必須確保各86百渡卓越進(jìn)度統(tǒng)一：各分解目標(biāo)是緊密相關(guān)的，必須過程同步，一步步靠近總目標(biāo)。部門一部門二部門三部門……部門十總目標(biāo)部門一部門二部門三部門……部門十總目標(biāo)步調(diào)、速度、方向必須協(xié)同、一致百渡卓越進(jìn)度統(tǒng)一：各分解目標(biāo)是緊密相關(guān)的，必須過程同步，一步87百渡卓越

為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，必須對其進(jìn)行分解，并形成由上而下并緊密相關(guān)的子目標(biāo)計劃體系公司總體經(jīng)營目標(biāo)：2019年12月31日前開5家店，實現(xiàn)當(dāng)年同期財務(wù)平衡，銷售額、利潤額增長。計劃的組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控體系建設(shè)計劃拓展:加盟商開發(fā)計劃銷售:銷售計劃采購:計劃拓展子目標(biāo)銷售子目標(biāo)采購子目標(biāo)人力資源子目標(biāo)財務(wù)子目標(biāo)品牌推廣支持計劃人力資源支持計劃財務(wù)支持計劃品牌推廣子目標(biāo)百渡卓越為實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，必須對其進(jìn)行分解，并形成88

公司目標(biāo)計劃的制定、實施與績效考核掛鉤，并進(jìn)行過程的監(jiān)控，確?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn).公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標(biāo)制定計劃計劃實施計劃總結(jié)計劃優(yōu)化制定考核指標(biāo)過程指標(biāo)統(tǒng)計考核及獎金分配指標(biāo)優(yōu)化績效測評過程監(jiān)控與預(yù)警PDCA公司目標(biāo)計劃的制定、實施與績效考核掛鉤，并進(jìn)行過程的8990課程目標(biāo)一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路二、目標(biāo)計劃制定與分解的計劃協(xié)調(diào)組織三、目標(biāo)計劃制定與分解過程方法26課程目標(biāo)一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路目標(biāo)計劃管理流程主管或員工部門經(jīng)理及主要主管總經(jīng)辦主任總經(jīng)理薪酬考核制定部門目標(biāo)計劃下達(dá)目標(biāo)計劃制定通知組織會議討論意見/建議/問題收集，做相應(yīng)調(diào)整審批目標(biāo)計劃是否需要修改否是存檔分解目標(biāo)計劃主管或員工階段目標(biāo)計劃實施目標(biāo)計劃過程監(jiān)控過程監(jiān)控過程監(jiān)控實施目標(biāo)計劃結(jié)果評價結(jié)果評價考核流程公司經(jīng)營目標(biāo)計劃目標(biāo)計劃管理流程主管或員工部門經(jīng)理及主要主管總經(jīng)辦主任總經(jīng)理91協(xié)調(diào)組織、溝通制度、控制機制共同組成

與完善目標(biāo)計劃的過程管理規(guī)范例會制度：確定計劃制定與實施的總牽頭部門：計劃責(zé)任部門自查報告：考核與監(jiān)督：組織保障確保對目標(biāo)的組織、監(jiān)控總經(jīng)理或由總經(jīng)理授權(quán)總經(jīng)辦為計劃制定與實施的牽頭者和協(xié)調(diào)者。例會是各責(zé)任部門、責(zé)任人員對目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)度、效果、問題等協(xié)調(diào)的例行會議，有助于各部門、人員間的溝通與協(xié)調(diào)。責(zé)任部門、責(zé)任人員必須按期上交計劃實施報告情況：周報、月報等。過程指標(biāo)的統(tǒng)計為公司績效考核提供數(shù)字依據(jù)?？刂泣c的設(shè)置：對于總目標(biāo)計劃制定分階段控制點。協(xié)調(diào)溝通控制協(xié)調(diào)組織、溝通制度、控制機制共同組成

與完善目標(biāo)計劃的過程管92監(jiān)督實施

評估

調(diào)整

跟進(jìn)

實施

分配

計劃計劃管理流程監(jiān)督實施93

指導(dǎo)是指管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作，或與下屬共同商討矯正偏差的措施以便使人員能夠正確地完成所規(guī)定的任務(wù)。

協(xié)調(diào)是指將具有不同個體的目標(biāo)、資源、沖突、矛盾等進(jìn)行合理的安排，以調(diào)整各自的行為、過程、計劃，達(dá)到“配合得適當(dāng)”，最大限度地實現(xiàn)各自的目標(biāo)，并確?？偰繕?biāo)的實現(xiàn)。

監(jiān)控分成監(jiān)督與控制兩部分；監(jiān)督是指按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)?？刂剖且_保組織的所有活動與組織的目標(biāo)和計劃相一致，糾正計劃執(zhí)行中的偏差，使計劃更加適合于實際情況，從而使得活動更加有效的管理活動。計劃的指導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)、監(jiān)控體系建設(shè)指導(dǎo)是指管理者針對工作中出現(xiàn)的問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗指導(dǎo)下94計劃的指導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)、監(jiān)控體系建設(shè)員工計劃主管計劃部門計劃協(xié)調(diào)指導(dǎo)監(jiān)控評價直接主管直接主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理人事考核部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理總經(jīng)辦總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)辦部門經(jīng)理人事考核總經(jīng)理人事考核總經(jīng)理總經(jīng)辦計劃的指導(dǎo)（指揮）、協(xié)調(diào)、監(jiān)控體系建設(shè)員工計劃主管計劃部門計95通過一系統(tǒng)規(guī)范化的專題會議

加強目標(biāo)計劃之間的一致性周例會月度目標(biāo)計劃協(xié)調(diào)會臨時協(xié)調(diào)會各員工務(wù)必在周一上午10：00之前，將周報（上周工作小結(jié)，本周工作計劃）提交各部門負(fù)責(zé)人，作為月底考核依據(jù)；每周一下午16:00召開周例會，由各部門負(fù)責(zé)人總結(jié)各部門上周完成工作情況，匯報本周部門計劃完成工作及進(jìn)度；周例會由總經(jīng)理或授權(quán)總經(jīng)辦主持，周例會由職能主管及以上參加。每月第一個星期一為公司月度例會；各部門經(jīng)理（及職能主管）務(wù)必在每月第一個星期一之前將本部門月報（上月工作小結(jié)，本月工作計劃）上交到總經(jīng)辦，由總經(jīng)辦統(tǒng)一匯總并發(fā)到各總經(jīng)理，以供討論，并必須在每月5日前最終決定各個部門目標(biāo)計劃；月例會由總經(jīng)理或授權(quán)總經(jīng)辦主持，月例會是公司目標(biāo)計劃專題會議；如有特殊情況，各部門經(jīng)理可根據(jù)需要向總經(jīng)辦主任提議召開臨時會議；總目標(biāo)計劃協(xié)調(diào)會

年度目標(biāo)計劃協(xié)調(diào)會，每年的11月15日左右，包括上一年度的總結(jié)

季度目標(biāo)計劃協(xié)調(diào)會，每一季度的第一周周六

專題會議，包括:銷售\品牌推廣\財務(wù)\人力資源等有利于公司發(fā)展的任何一些政策、策略、建議），由各對應(yīng)部門提出申請。目標(biāo)計劃專題協(xié)調(diào)會綜合例會通過一系統(tǒng)規(guī)范化的專題會議

加強目標(biāo)計劃之間的一致性周月度目96個人工作周報模板填寫時間：個人工作周報模板填寫時間：97部門月報模板（部門經(jīng)理在月度例會召開前制定）填寫時間：部門月報模板（部門經(jīng)理在月度例會召開前制定）填寫時間：98例會及周報月報模板說明例會說明：例會由總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)人員主持例會由主管及以上人員參加（特殊情況可指定助理代其參加）例會由總經(jīng)辦主任通知，并安排相關(guān)人員作會議紀(jì)要，會后整理發(fā)放、存檔例會形成的決議與工作安排，由總經(jīng)辦及時跟進(jìn)催辦，并在下次例會召開時反映執(zhí)行情況例會召開時，由各部門負(fù)責(zé)人按營運部、人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)辦、物流部順序匯報部門工作例會必須本著“短而精”的精神，盡可能在較短的時間內(nèi)反映與解決必要的問題，對于部門內(nèi)、部門間可以自行解決的問題或?qū)Υ缶钟绊懖淮蟮膯栴}沒有必要在會上討論。周報/月報模板使用說明個人周報模板由所有員工填寫，并報部門經(jīng)理審批，根據(jù)部門經(jīng)理審批、修改后的意見執(zhí)行部門經(jīng)理匯總本部門的上周主要內(nèi)容與本周主要工作計劃，形成部門周報，報總經(jīng)辦匯總后提交總經(jīng)理，并在例會上討論與決議周報/月報主要反映以下幾個方面的內(nèi)容：部門工作重大進(jìn)展、工作過程中的重大問題、涉及其它部門的事項、部門間工作中的分歧、需要提請上級領(lǐng)導(dǎo)的其它事項等總經(jīng)辦必須對各部門的周報/月報進(jìn)行存檔，并在階段后移交人力資源部，作為考核依據(jù)例會及周報月報模板說明例會說明：周報/月報模板使用說明99100課程目標(biāo):一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路二、目標(biāo)計劃制定與分解的計劃協(xié)調(diào)組織三、目標(biāo)計劃制定與分解過程方法36課程目標(biāo):一、目標(biāo)計劃制定與分解總體思路總目標(biāo)制定與分解總目標(biāo)是指公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，主要包括：1、年度銷售額:2、年度銷售額增長率:3、年度毛利率:4、年度純利潤:等等總目標(biāo)由公司管理層根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)、當(dāng)年市場變化、公司資源支持等等因素進(jìn)行確定?？偰繕?biāo)制定與分解總目標(biāo)是指公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，主要包括：101公司目標(biāo)制定與分解公司階段經(jīng)營目標(biāo)營運目標(biāo)銷售額完成比率開店數(shù)完成比率特許經(jīng)營模式制定與完善銷售與分析報表滿意度促銷活動管理滿意度公司經(jīng)營目標(biāo)部門經(jīng)理目標(biāo)崗位目標(biāo)品牌推廣目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)人力資源目標(biāo)招聘培訓(xùn)目標(biāo)員工培訓(xùn)次數(shù)完成率新員工流動率考核薪資目標(biāo)薪資計算失誤次數(shù)薪資核算非正常延期次數(shù)培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)次數(shù)完成率培訓(xùn)滿意度會計目標(biāo)報表延期次數(shù)帳目失誤次數(shù)出納目標(biāo)資金管理失誤次數(shù)收付款延期次數(shù)核算目標(biāo)核算延期次數(shù)核算失誤次數(shù)總經(jīng)辦目標(biāo)店均銷售增長率品牌推廣活動質(zhì)量滿意度宣傳材料制作與更新次數(shù)財務(wù)報表編制滿意度財務(wù)帳目失誤次數(shù)財務(wù)帳目非正常延期次數(shù)員工滿意度員工培訓(xùn)次數(shù)完成率員工流動率人力成本超支比率公司目標(biāo)計劃協(xié)調(diào)組織滿意度后勤支持非正常延期次數(shù)辦公費用超支比率客戶投訴協(xié)調(diào)處理滿意度公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)規(guī)模品牌占有率……公司戰(zhàn)略目標(biāo)銷售額利潤額利潤率……公司目標(biāo)制定與分解公司階段經(jīng)營目標(biāo)營運目標(biāo)銷售額完成比率公司102（一）營運計劃要點解析要點一：計劃是對公司戰(zhàn)略計劃和一年經(jīng)營計劃的分解和落實；要點二：計劃不但是要有量化的財務(wù)目標(biāo)和營運、市場類指標(biāo)，還要有具體經(jīng)營舉措的實施計劃。經(jīng)營舉措要有優(yōu)先排序突出重點，以便合理調(diào)配資源。要點三：實施計劃必須有具體時間表，階段性成果和負(fù)責(zé)人，以便跟蹤考核。要點四：經(jīng)營預(yù)算計劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而是應(yīng)對實現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營舉措（關(guān)鍵行動措施）、資源要求、風(fēng)險分析作出計劃，這樣才能保證經(jīng)營、預(yù)算計劃的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性。（一）營運計劃要點解析要點一：計劃是對公司戰(zhàn)略計劃和一年經(jīng)營103要點一、計劃目標(biāo)細(xì)致、準(zhǔn)確到每個銷售周期：春、夏、秋、冬制定計劃的3個基本目標(biāo)A、貨品采購量

B、歷史同期銷售數(shù)據(jù)

C、品牌影響力的提升要點一、計劃目標(biāo)細(xì)致、準(zhǔn)確到每個銷售周期：春、夏、秋、冬104要點二、關(guān)鍵措施店慶節(jié)假日特定的民族節(jié)日促銷活動的設(shè)立要點二、關(guān)鍵措施店慶105要點三、資源要求合理的人員配備充足的資金及時的信息收集和反饋充足但不過剩的貨品配備人才儲備、培訓(xùn)要點三、資源要求合理的人員配備106要點四、風(fēng)險分析自我認(rèn)知找出對手消費結(jié)構(gòu)比例分析要點四、風(fēng)險分析自我認(rèn)知107（二）營銷計劃的基本流程預(yù)估店鋪全年銷售額。核算全年度各項費用開支，制定年度費用開支標(biāo)準(zhǔn)。制定店鋪年度盈利計劃。二次評估年度銷售計劃并進(jìn)行更改、調(diào)整重新制定年度銷售計劃制定符合年度銷售計劃的采購計劃根據(jù)年度銷售計劃分解的基本情況訂貨。（二）營銷計劃的基本流程預(yù)估店鋪全年銷售額。108(三)上市戰(zhàn)略計劃采購計劃上市計劃銷售計劃促銷計劃庫存計劃(三)上市戰(zhàn)略計劃采購計劃1091）年度營業(yè)目標(biāo)分解年度銷售目標(biāo)每月銷售總額每周每天時段生意額分類目標(biāo)1）年度營業(yè)目標(biāo)分解年度銷售目標(biāo)銷售總量與業(yè)績增長率去年本季的銷售數(shù)據(jù)只是作為參考，還要看今年一整年的銷售增長率。根據(jù)幾個季度的銷售潛力以及實際銷售狀況，我們就可以分析出我們公司的業(yè)績增長率。當(dāng)然業(yè)績增長率并不表示只增不減，也可能由于競爭、管理、品牌等原因，增長率為負(fù)數(shù)，這也要進(jìn)行考慮。去年本季的銷售總數(shù)量決定本季訂貨的總量。銷售總量與業(yè)績增長率去年本季的銷售數(shù)據(jù)只是作為參考，還要看今111《2013年銷售部季/年正價產(chǎn)品各部門出貨金額一覽表》《2013年銷售部季/年正價產(chǎn)品各部門出貨金額一覽表》112《2019年銷售部各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》

《2019年事業(yè)四部（GXG）各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》《2019年事業(yè)四部（GXG）各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》《2019年銷售部各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》《20113《2019年銷售部各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》《2019年銷售部各季庫存消化目標(biāo)任務(wù)一覽表》114請你算出自己店鋪2013年每季需訂多少貨品？預(yù)訂金額=預(yù)計銷售/折扣率*銷售占比/（1-庫存率）*訂單比例請你算出自己店鋪2013年每季需訂多少貨品？預(yù)訂金額1152)月度營業(yè)目標(biāo)分解分解目標(biāo)步驟：準(zhǔn)備該月份每日銷售目標(biāo)圖準(zhǔn)備參考資料，例如該月節(jié)日、天氣等準(zhǔn)備過往營業(yè)數(shù)據(jù)，例如上月每日營業(yè)額、去年同月每日營業(yè)額等等（例如去年同期20萬，今年增長10%，則目標(biāo)是22萬）；如果有該月份大型推廣活動時間表，可一并考慮在內(nèi)（如有促銷一般促進(jìn)