2012年10月自考企業(yè)管理咨詢一、簡答題(本大題共5小題，每小題6分，共30分)1．簡述管理咨詢的品質(zhì)因素。1-46答:（1）智力創(chuàng)造；（2）契約關系；（3）互動過程；（4）問題導向；（5）咨詢報告；（6）創(chuàng)造價值。2．如何進行咨詢決策的實施?2-63答:（1）客戶參與；（2）尋求共識；（3）企業(yè)文化。3．簡述美國咨詢的主要特點。3-79答:（1）領域拓展；（2）管理專家；（3）產(chǎn)品推銷。4．咨詢項目競標包括哪幾個主要階段?4-102答:（1）對問題的陳述及其范圍達成協(xié)議；（2）項目規(guī)劃；（3）準備項目建議書；（4）演示說明項目建議書。5．咨詢調(diào)查的外部數(shù)據(jù)主要包括哪些內(nèi)容?6-142答:（1）股東數(shù)據(jù)；（2）供應商數(shù)據(jù)；（3）顧客數(shù)據(jù)；（4）市場數(shù)據(jù)；（5）競爭力數(shù)據(jù)；（6）競爭對手。二、分析題(本大題共4小題。每小題l0分，共40分)6．分析關鍵業(yè)績驅動的主要因素及其表現(xiàn)形式。4-110答:（1）戰(zhàn)略驅動。引入和培育新的業(yè)務；改變經(jīng)營模式；收購、兼并與重組等。（2）營銷驅動。使用各種營銷手段增加市場需求，通過雪球拉動業(yè)務增長。（3）結構驅動。改變各類業(yè)務生產(chǎn)組織方式；流程改造；改變管理結構；改變組織結構等。（4）激勵驅動。改變薪酬政策；使用新的激勵手段；改革職業(yè)通道等。（5）制度驅動。強化各類標準化工作；提高規(guī)范化程度；提高工作約束程度等。（6）文化驅動。引入新的競爭理念，工作理念；改變價值認識等。7．企業(yè)的上層結構由哪幾個部分構成?試舉例說明與企業(yè)上層有關的管理問題。5-124/125答:（1）①企業(yè)愿景與文化；②企業(yè)戰(zhàn)略與組織；③管理平臺（2）①戰(zhàn)略制約；②制度約束；③集團管理；④組織支撐；⑤競爭優(yōu)勢。8．蘭德(RAND)公司有很多成功的咨詢預測案例，你認為它成功的主要原因是什么?3-80/7-168/7-176答:（1）人才優(yōu)勢，大量的咨詢專家聚集；（2）科學的咨詢方法，如德爾菲法、頭腦風暴法等；（3）悠久的歷史；（4）科學的咨詢程序。9．為什么說平衡計分卡是一種管理體系?該體系是如何觀察和評價公司績效的?8-217答:（1）它以公司戰(zhàn)略目標為基礎，將財務、顧客、內(nèi)部程序、學習能力等方面結合起來，形成一個綜合性的評價系統(tǒng)。（2）從四個方面評價公司績效：一是財務如何滿足股東需求；二是從顧客角度分析公司在滿足顧客價值中的收益；三是從內(nèi)部角度說明公司的特長如何滿足顧客需求；四是從創(chuàng)新與學習的角度說明公司員工必須具備的素質(zhì)和技能。三、綜合題(本大題共2小題，每小題l5分。共30分)10．有人說現(xiàn)代企業(yè)重組模式已由“大魚吃小魚”向“快魚吃慢魚”轉變，請分析產(chǎn)生該轉變的原因及實質(zhì)，并結合實例進行分析。3-79答:（1）原因：市場的瞬息萬變要求企業(yè)有較強的應變能力與創(chuàng)新變革能力。（2）實質(zhì)：不斷創(chuàng)新，推陳出新。（3）舉例。11．A公司原是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的小公司，為B集團公司全資控股公司。2002年，該公司成功研制一種新產(chǎn)品，并獲得國家專利，產(chǎn)品迅速占領市場，取得了良好的經(jīng)濟效益。2003年和2004年連續(xù)兩年產(chǎn)值超過5000萬，發(fā)展勢頭強勁。然而，進入2005年，B集團公司下屬的制藥廠、化工廠、制鞋廠陷入困境，集團公司領導決定把這三個廠劃歸A公司管理，要求A公司帶領三個工廠共同發(fā)展，迫于無奈，A公司只得接收，從此走上多元化道路。為扭轉接收廠的虧損局面，A公司向三個廠抽調(diào)了大量資金，并派遣大量原公司骨干去管理三個工廠。但2年過去了，盡管A公司已盡其所能，接收的三個工廠效益無明顯起色，A公司的經(jīng)營業(yè)績也開始滑坡。問題：5-136(1)A公司經(jīng)營業(yè)績滑坡的主要原因是什么?(2)如何提高A公司的經(jīng)營業(yè)績?答:（1）=1\*GB3①A公司業(yè)務與三個虧損廠業(yè)務毫無相關，且只經(jīng)過2年的快速發(fā)展，實力尚弱，不具備多元化經(jīng)營的條件。=2\*GB3②B集團公司的強行干預影響了A公司的正常經(jīng)營管理工作。（2）=1\*GB3①A公司應重新將公司資源集中于電子產(chǎn)品。B集團公司應將三個工廠的業(yè)務剝離出A公司。=2\*GB3②B集團公司領導應尊重經(jīng)濟規(guī)律，不要使用行政手段干預公司正常經(jīng)營。2013年1月自考企業(yè)管理咨詢一、簡答題(本大題共5小題，每小題6分。共30分)請在答題卡上作答。1．何謂管理咨詢?根據(jù)性質(zhì)，管理咨詢可分為哪幾類?1-37、1-39答：管理咨詢是指由具有豐富經(jīng)營理論知識和實踐經(jīng)驗的專家，與企業(yè)有關人員密切配合，到企業(yè)進行實地調(diào)查研究，應用科學的方法找出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出改進方案（建議）；當企業(yè)接受改進方案（建議）后，咨詢師則負責培訓人員，幫助、指導企業(yè)實施改進方案。根據(jù)性質(zhì)，管理咨詢可分為企業(yè)管理咨詢和企業(yè)經(jīng)營分析。2．簡述管理促進的三種路徑。2-73答：（1）方向牽引（2）走向融棄（3）優(yōu)勢復制3．簡述管理咨詢特質(zhì)演變的過程。3-76答：（1）謀士咨詢（2）企業(yè)咨詢（3）專業(yè)咨詢4．管理咨詢可劃分為哪幾個階段?4-94答：（1）接洽咨詢階段（2）預備咨詢階段（3）正式咨詢階段（4）方案實施階段（5）追蹤改進（后續(xù)服務）階段5．咨詢調(diào)查的主導方法有哪些?6-144答：（1）資料調(diào)查（2）問卷調(diào)查（3）訪談調(diào)查（4）實地觀察（5）在線調(diào)查二、分析題(本大題共4小題。每小題10分，共40分)請在答題卡上作答。6．試述咨詢項目競標的階段及各階段的技能要求。4-102答：（1）項目問題。積極傾聽；提問有效；理解業(yè)務；職業(yè)銷售；澄清；解決問題的技能；創(chuàng)造性思維等。（2）項目規(guī)劃。形成概念；清晰結構；理解咨詢公司的咨詢與能力；項目管理。（3）項目建議。確定范圍；估計時間和成本；撰寫項目建議書等。（4）項目演示。演示技能。7．試述企業(yè)在成長期各階段的管理重點。5-137答：企業(yè)成長期包括嬰兒期、學步期、青春期、壯年期四個階段。（1）企業(yè)嬰兒期的管理重點：集中焦點突破一個市場；講求行動力；控制現(xiàn)金流量；尋求多方面的支持。（2）企業(yè)學步期的管理重點：謹慎投資；建立和加強經(jīng)營與管理團隊；做好中層骨干的培訓。（3）企業(yè)青春期的管理重點：相互信任；規(guī)范化管理；調(diào)和沖突；系統(tǒng)化培訓；建立職業(yè)化的隊伍。（4）企業(yè)壯年期的管理重點：做好戰(zhàn)略重整；激發(fā)危機意識；建設自己的培訓學校；企業(yè)文化的扎根；積累核心競爭力。8．分析麥肯錫咨詢方案評價模型涉及的內(nèi)容及其權重分配的思路。7-181、184答：（1）涉及三方面的內(nèi)容：外觀與式樣（A）、結構與邏輯（B）、內(nèi)容與分析（C）（2）評價的總結論V為：從A到B到C，權重越來越高，反應其分析評價的內(nèi)容越來越重要。9．分析咨詢方案實施領導過程中文化性格涉及到的內(nèi)容及其影響。8-196答：涉及到的內(nèi)容：（1）主體意識:主體意識關系到方案實施中的主人翁責任感和歸屬承諾，這是方案實施的關鍵。（2）變革反映:變革反映關系到方案的成功與失敗，因為方案實施中的情境總處在變動之中，無變革反應，方案必然會失敗。（3）情感信仰:情感信仰影響到人們對所實施方案的認同與承諾。（4）政治格局:政治格局所包括的組織慣性、惰性以及對變革人員的偏見等往往會帶來方案實施的巨大阻力。三、綜合題(本大題共2小題，每小題15分。共30分)請在答題卡上作答。10．請分析歐美及日本咨詢產(chǎn)業(yè)的特點，并指出它對中國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生的借鑒作用。3-79-90答：（1）美國咨詢業(yè)特點：咨詢領域日益多樣化；咨詢師的要求高，資格認證嚴格；咨詢公司成為高智力產(chǎn)品。（2）歐洲咨詢業(yè)特點：咨詢公司規(guī)模巨大；行業(yè)規(guī)范化程度高；人才競爭激烈。（3）日本咨詢業(yè)特點：公共咨詢成為主體；政府扶持力度大；組織依賴程度高，獨立性差。（4）對中國咨詢業(yè)的借鑒：政府、咨詢公司和社會各方共同努力；提高咨詢?nèi)藛T的業(yè)務能力，嚴格咨詢者的資格認證；加強咨詢業(yè)的行業(yè)規(guī)范。11．百家企業(yè)在港遭遇“傍名牌”第八個世界知識產(chǎn)權日到來前夕，“保護知識產(chǎn)權、遏制‘傍名牌’不正當競爭行為研討會”昨天在京舉行。研討會上，備受“傍名牌”困擾的30余家中外企業(yè)吹響了反攻集結號，它們將矛頭一致對向愈演愈烈的香港注冊公司“傍名牌”行為。眾多名牌被“搭便車”。在昨天的研討會上，蒙牛、紅蜻蜓、江蘇恒順醋業(yè)、張裕、飛利浦、拉芳等30多家國內(nèi)外知名企業(yè)紛紛對香港注冊公司“傍名牌”行為大吐苦水。何謂香港注冊公司“傍名牌”?飛利浦中國投資有限公司知識產(chǎn)權顧問王志平以該公司為例介紹說，香港注冊公司“傍名牌”侵權行為表現(xiàn)為侵權人在香港合法注冊一家包含他人知名商標或字號的公司，如注冊“飛利浦國際集團(香港)有限公司，’，然后由這家公司授權或許可內(nèi)地的公司生產(chǎn)及銷售帶有該公司名稱的侵權產(chǎn)品，給產(chǎn)品打上“飛利浦國際集團(香港)有限公司授叔／監(jiān)制”等字樣，對消費者形成混淆及誤導。研討會主辦方昨天公布的一組最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，已知被“傍”的知名商標包括長城、正大、歐萊雅、海爾、燕京、康師傅、太子奶、雀巢、維維等百余個，而使用這些商標作為名稱在香港注冊的公司則多迭近300家。例如，以伊利為名稱的公司就有60家，以聯(lián)想為名稱的公司有47家。有的商標甚至被數(shù)百家公司“搭便車”，如含有“長城”字號的注冊企業(yè)達351家，“華潤”有206家，“正大”有242家。除了直接搞“拿來主義”之外，“傍名牌”還有很多花樣繁多的手法。據(jù)立邦涂料(中國)有限公司有關人士介紹，有的侵權人將一些著名品牌加上前后綴，或者在商標圖案上做細微變動，“比如把‘老人頭’商標頭像的皺紋加上一道，把“夢特嬌”商標圖案的花瓣加上一辯，看似同一品牌，實際大相徑庭”。來自國家工商總局公平交易局、最高人民法院知識產(chǎn)權庭等政府部門的相關負責人參加了研討會。對于上述現(xiàn)象，工商總局公平交易局反不正當競爭處處長楊潔開門見山地表示：“傍名牌”惡意制造誤認、混淆，嚴重擾亂了市場秩序，已成為當今社會一大公害。(資料來源：人民網(wǎng)，2008年04月11日)根據(jù)以上案例資料，回答下列問題：(1)為什么一些不知名的企業(yè)要“傍名牌”?主觀題，教材無具體答案答：因為名牌企業(yè)的企業(yè)形象好，產(chǎn)品市場銷路好，能夠吸引社會投資和人才，所以一些不知名的企業(yè)才會“傍名牌”。所謂企業(yè)形象，是指企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)和外在表現(xiàn)綜合地在公眾心目中所產(chǎn)生的總體印象和評價。(2)怎么樣防止一些企業(yè)“傍名牌”?主觀題，教材無具體答案答：為了防止一些企業(yè)“傍名牌”，一是政府要加大打擊仿冒名牌的力度；二是名牌企業(yè)和形象好的企業(yè)要加強品牌的保護工作；三是要教育消費者不用假冒品牌。全國2015年04月企業(yè)管理咨詢試題課程代碼：00154一、簡答題（本大題共5小題，每小題6分，共30分）請在答題卡上作答。1．(lP38)簡述管理咨詢與管理診斷的主要區(qū)別。答：(1)含義不同；(2)來源途徑不同。2．(2P70)簡述時髦管理理論的特征與影響。答：(1)特征：玩的是概念，追求的是時尚。(2)影響：對企業(yè)家的影響；對企業(yè)本身的影響。3．(5P135)企業(yè)組織生命力的要素有哪些？。答：(1)行動力；(2)規(guī)范與程序力；(3)創(chuàng)新力；(4)整合力。4．(7P168)簡述德爾菲法的特點。答：(1)匿名性；(2)多次反饋；(3)小組的統(tǒng)計回答。5．(8P。)定性方法中非財務指標的測量內(nèi)容有哪些？答：(1)外部顧客,(2)內(nèi)部顧客(3)項目執(zhí)行力。二、分析月（本大月共4小題，每小.10分，共40分）清在答甩卡上作普。6．(3P90)試分析中國管理咨詢產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。答：(1)產(chǎn)業(yè)低端。表現(xiàn)為咨詢公司數(shù)量多，但產(chǎn)業(yè)規(guī)模小，咨詢業(yè)在國予這些部門領導更多授權以應對市場的變化。(3)技術變革，包括生產(chǎn)流程重組、新技術與新材料的運用等方面，旨在提高效率，降低成本，激發(fā)創(chuàng)新。(4)人員變革與企業(yè)文化變革，培訓員工的危機意識與變革思想，改變員工自滿與保守的態(tài)度與思想，樹立優(yōu)秀員工的新形象，建立顧客至上與市場導向的管理概念，建立變革與創(chuàng)新的企業(yè)文化。內(nèi)生產(chǎn)總值中所占比重少，咨詢業(yè)在低端市場掙扎。答：(1)戰(zhàn)略制約；(2)制度制約；(3)集團管理；(4)組織支撐；(5)競爭11.0[答案l(1)問題：(2)人員素質(zhì)不高。優(yōu)勢。管理流程不科學，已不適應公司的發(fā)展。(3)缺乏明確的行業(yè)規(guī)范。表現(xiàn)為行業(yè)規(guī)范，行業(yè)標準及監(jiān)察機制缺乏。7．(4P107)試述系統(tǒng)分析方法的步驟。答：(1)限定問題；(2)確定目標；(3)調(diào)查研究，收集數(shù)據(jù)；(4)提出備選方案和評份標準；(5)方案評估；(6)提交最可行方案。8．在A公司的董事會上，組織的管理層次問題引起了各位董事的高度注意。他們普遍認為，導致公司效率不高的原因主要是公司的管理層次太多，于是董事會決定減少公司管理層次。試分析管理層次減少的原因及作用。答：(1)管理層次減少的原因：信息技術的發(fā)展結果。(2)管理層次減少的作用：精簡管理機構，減少管理人員，降低管理費用，增強組織的靈活性。9．某公司的社會責任是向社會和消費者提供合格的安全產(chǎn)品。一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不安全，立即從市場收回，全年共收回了10多次。試分析該公司承擔的社會責任及社會響應狀況。答：(1)該公司未能較好地承擔和履行社會責任。(2)該公司有社會響應。三、綜合題（本大題共2小題，每小題15分，共30分）請在答題卡上作答。10.B公司員工的流失B公司系某日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來，公司業(yè)務一直發(fā)展很好，銷售量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們“養(yǎng)”起來，這樣做費用太大了。不可避免，B公司的銷售人員流動很大，包括一些銷售骨干也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨干還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。終于出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴重，因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經(jīng)與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。直到此時，蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔，為什么以前沒有下功夫去留住這些人才呢？同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們?yōu)槭裁匆矔芙^，到底靠什么留住人才呢？問題：（1）試用你所學的理論知識進行分析B公司的問題本質(zhì)上是個什么問題？答:忽視了對人才或員工的保留問題，缺乏對骨干員工的激勵。（2）若你是公司總經(jīng)理，你有何解決的良策？答:通過有效的薪酬等激勵措施，降低員工的流動率。11.英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品1968年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在20世紀年代末，英特爾公司的先導技術不可逆轉地引起了電子計算機和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了20世紀80年代，半導體成為影響社會變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷的、快速的技術變革與來自日本企業(yè)的強有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關閉俄勒岡的DRAM（動態(tài)存儲器）第五實驗室。同時，英特爾宣布開始供應32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年后，在1986年秋，新的386系列產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供應。386對已有軟件的強大促進能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英特爾已供應了約80萬片芯片，而80286的同期只供應了50萬片。在1988年，386的產(chǎn)值達到10億美元，約占英特爾全部收入的30%——40%。英特爾20世紀80年代早期的質(zhì)量促進工作，己經(jīng)促進生產(chǎn)線穩(wěn)定提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的唯一貨源，英特爾需要努力滿足對386的不斷增長的需求。英特爾開始開發(fā)1微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性。微小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時，在電子行業(yè)中客戶與供應商的合作關系日益風行。英特爾提供給福特會司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認為總成本比產(chǎn)品標價更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。1989年4月，80486誕生，486微處理器有100多萬個晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設計共耗費130人／年，而386是80人／年。486得益于英特爾開發(fā)的專有設計工具的改進。486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設計了新的技術以運行舊版本軟件。1997年，英特爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。問題：（1）英特爾為什么要關閉俄勒岡的DRAM第五實驗室？答:英特爾需要集中該人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品。（2）開發(fā)486需要大量各種資源投入，對于英特爾來說，采用哪種組織形式便于管理？答:矩陣制。全國2015年10月自試企業(yè)管理咨詢試題一、簡答題(本大題共5小題，每小題6分，共30分)請在答題卡上作答。1】咨詢調(diào)查過程中的關聯(lián)分析的主要內(nèi)容包括哪些方面?2】管理咨詢方法的理論工具有哪些?3】管理咨詢的基本程序包括哪些階段?4】在中國的現(xiàn)實中，與企業(yè)上層有關的管理問題的主要類型有哪些?5】咨詢實施過程中的方案檢測的內(nèi)容包括哪幾個方面?二、分析題(本大題共4小題，每小題l0分，共40分)請在答題卡上作答。6】試分析企業(yè)青春期的特征及管理重點。7】試分析如何進行咨詢方案的創(chuàng)造?8】某大學張教授到某企業(yè)進行管理咨詢，公司董事長接待了他。在兩人有關企業(yè)問題的談話討論中，公司不斷有員工進來向董事長請示或匯報工作。張教授與公司董事長不到一個小時的談話被打斷十多次，當最后一個員工進來準備匯報時，董事長憤怒地將其趕了出去。張教授與董事長的談話在不斷被干擾的狀況下結束。試分析產(chǎn)生該問題的原因及應采取的對策。9】某兒童玩具和文具生產(chǎn)企業(yè)，在需求旺盛時，所有產(chǎn)品都俏銷。公司實行高度集中的管理體制，運行十分順暢。隨著買方市場的到來，市場競爭的加劇，消費者的需求也從數(shù)量型轉向質(zhì)量型，特別是兒童玩具，更新?lián)Q代速度加快，也對企業(yè)提出了更高的要求。試分析該企業(yè)應采用何種策略應對這些變化?三、綜合分析題(本大題共2小題，每小題l5分，共30分)請在答題卡上作答。10】案例一：北星公司是一家中型公司，制造用于軍事和民用的特殊產(chǎn)品。北星公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官亨利20年前就在公司擔任工程師，發(fā)明過公司一些最初的產(chǎn)品，已擔任公司首席執(zhí)行官l0年。過去的10年里，由于專利保護和公司從事領域并不激烈的競爭態(tài)勢，這個公司支配著它的主要產(chǎn)品的市場，公司銷售保持著緩慢但穩(wěn)定的增長。然而，最近幾年由于新技術的產(chǎn)生與運用，其他公司已開發(fā)出具有競爭性的產(chǎn)品，市場的競爭態(tài)勢已發(fā)生改變。在過去，由于市場對北星公司產(chǎn)品的需求強勁，消費者不介意偶爾出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷，這使公司管理者變得有些自滿，不注重產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提升；但競爭者已對產(chǎn)品質(zhì)量做出重大改進，他們提供的產(chǎn)品比北星公司產(chǎn)品的缺陷更少。北星公司高管認為公司產(chǎn)品很好，產(chǎn)品能自己銷售，公司的銷售力量很小；而其主要競爭對手擁有更大、受過良好訓練的、更具進攻性的銷售隊伍，并已經(jīng)贏得了一些北星公司的客戶。北星公司一直維持著員工高工資、高福利和職業(yè)保險政策。隨著時間的流逝，公司變得臃腫，出現(xiàn)了一些不必要的高工資經(jīng)理和管理人員，這使北星公司更難以保持產(chǎn)品的競爭性價格。北星公司3年來銷售持續(xù)下降，去年出現(xiàn)自公司成立以來的第一次虧損，預計今年的虧損會加大。試運用相關理論，分析并提出推動北星公司繼續(xù)發(fā)展的對策建議。11】案例二：建達是建材行業(yè)內(nèi)領先的公司。但是前兩年，公司管理混亂，很多銷售人員渾水摸魚，將公司的利潤弄進了自己的腰包。更糟糕的是，銷售員的中飽私囊擾亂了市場價格體系，破壞了建達公司的名聲。基于此，公司董事會于2003年年底聘用了史峰，希望借由新老總扭轉公司頹勢。史峰原本是一家全球領先的建材設備租賃公司中國區(qū)的CF0，他不但有令人折服的財務經(jīng)驗，還是一個成熟老練的管理者。這樣的人選，對于管理稍顯混亂的建達來說，是上佳人選。史峰上任以后，采取了一系列收權的措施，主要從人事和財務上對公司管理進行了梳理。比方說，他規(guī)定部門總監(jiān)的單次資金使用權不能超過3，000元。雖然對公司進行了整頓，史峰仍然忙得焦頭爛額，而且各部門仍然屢屢發(fā)生違規(guī)現(xiàn)象。“我不管，事情就做不好?！笔贩鍩o奈地發(fā)出了感嘆，他認為建達的員工能力有問題，所以才需要自己事無巨細都一一過問。但建達的員工不這樣認為。公司上下，從部門總監(jiān)到一般員工，都覺得自己在公司里做不了主，沒有工作的積極性。公司公關總監(jiān)胡蔓就抱怨史總不相信她的專業(yè)能力，什么事情都要插一手。那些公關稿，無論重要與否，史總都要親自過目甚至動筆修改。除了胡蔓之外，人力資源總監(jiān)許信華也是一肚子的牢騷。許信華是建達的元老，可一樣覺得自己在老板身邊只不過是一個做擺設的傀儡。就拿招聘來說吧，有好幾次招的都是部門經(jīng)理以下的職務。按公司的規(guī)定，這類職級的薪資由其直接主管和人力資源總監(jiān)共同決定?？捎泻脦状?，史峰突然過問起了這類人員的薪資，而且招呼都不打一個就把許信華和有關部門經(jīng)理共同商定的薪資給重新調(diào)整了。事實上，公司里甚至已經(jīng)流傳著這樣的說法：“什么事要是讓史峰盯上了，豈止是插手，他連胳膊肘都插進來了?！碑斎涣?，史峰的新政策對公司的銷售影響最大。尤其從2005年開始，總公司給各個分公司都下了嚴格而又拔高的財務指標：除了銷售額要達標以外，毛利率必須達到銷售額的25％，稅前利潤達到銷售額的l0％。此前，分公司只需完成銷售額的指標。與此同時，公司新的授權政策規(guī)定銷售經(jīng)理的價格浮動權不能超過3％，就是大區(qū)總經(jīng)理，價格浮動的決定權也至多能達到5％。如果超越權限，必須上報審批。而原來銷售經(jīng)理的價格浮動權就有7％!對此，銷售人員頗有怨言：新的合同審批流程長、時間久；對標準銷售合同的任何一點修改都需要到總部審核簽章；搞定內(nèi)部比搞定客戶還難……公司的銷售人員士氣低落，銷售形勢令人擔憂。正是在這個時候，建達華東分公司的明星銷售經(jīng)理高飛拿下了一筆2，000多萬人民幣的大單。高飛雖然拿下了大單，但由于簽合同的關鍵時刻高飛未能聯(lián)系上史峰，情急之下，他不得已把價格調(diào)低了5.5％，從而違反了銷售經(jīng)理的價格浮動權不能超過3％的規(guī)定。看到員工違反自己剛剛著手制訂的銷售流程，史峰非常生氣——他決定開除高飛。但是，華東區(qū)總經(jīng)理丁衡遠不同意史峰的做法。并且通過公司人力資源總監(jiān)許信華告訴史峰：如果史峰堅持要開掉高飛，他也準備走人。更讓史峰沒有想到的是，許信華也站在丁衡遠一邊。這種情況之下，史峰應該怎么辦?建達今后的路又應該怎么走?試分析：(1)指出公司存在的主要問題。(2)對總經(jīng)理史峰提出提升公司業(yè)績的對策建議。2016年4月高等教育自學考試企業(yè)管理咨詢真題一、簡答題（本大題共5小題，每小題6分，共30分）1、咨詢定位過程中問題分析的方法有哪些？答：調(diào)查比較；外部介入；主動思考。2、美國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有何特點？答：領域拓展；管理專家；產(chǎn)品推銷。3、管理正式咨詢階段的主要步驟有哪些？答：深入調(diào)查研究；分析問題的原因；擬定改善方案；提交咨詢報告。4、企業(yè)精細管理的特征如何？答：是管理哲學；精神文化的具體體現(xiàn)；戰(zhàn)略實施的管理平臺；企業(yè)績效產(chǎn)出的管理平臺。5、企業(yè)咨詢報告文化的要求有哪些？答：適宜的組織文化；客戶為主；信息保密。二、分析題（本大題共4小題，每小題10分，共40分）6、試分析決定企業(yè)的成長與衰退的重要因素。答：1、重要因素：彈性與控制力；2、企業(yè)彈性與時間成反比；3、企業(yè)發(fā)展初期，控制力不斷加強；但成熟期以后，企業(yè)控制力開始下降；4、企業(yè)彈性和控制力會有一個交叉點，即彈性的控制力平衡點，也是企業(yè)擁有最佳競爭力的時期。7、試分析咨詢調(diào)查過程中差距分析的診斷內(nèi)容及其建議。答：（1）診斷內(nèi)容：出現(xiàn)不適信息；缺少某些必要信息；信息未被使用；適用信息；同行技術差距。（2）建議：復審市場信息補充的信息選擇；系統(tǒng)因素的整體性；通知或培訓負責人；檢查未使用原因；分析建立更先進信息系統(tǒng)。8、試分析管理咨詢過程中客戶參與的意義及其主要形式。答：意義：有助于提高建議的有效性和權威性。主要形式：客戶小組；客戶投入；客戶邀請。9、試分析咨詢方案實施過程中面臨的愿景類型。答：推創(chuàng)重來，設立愿景無頭蒼蠅綜合性；使愿景合理化實施，但必須警惕其他陷阱沒有說服力，為變革設立愿景。三、綜合題（分析以下案例。本大題共2小題，每小題15分，共30分）10】案例一：近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，D電腦公司卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。D電腦公司成功的訣竅在哪兒？該公司分管物流配送的副總裁一語道破天機：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天存貨。這就是區(qū)別。”由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使D公司的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢，D電腦公司分管物流配送的副總裁在分析該公司成功原因的時候說：“D公司總支出的74%用在材料配件購買方面，2000年這方面的總開支高達210億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對企業(yè)的影響之大由此可見一斑?！备咝实奈锪髋渌褪笵公司的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%-0.1%之間，2000年D公司全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在D公司的對手企業(yè)中則高達2%-3%，在其他工業(yè)部門更是高達4%-5%。試分析：（1）物資庫存管理的作用與弊端。（2）D公司提高企業(yè)庫存周轉率的作用表現(xiàn)為哪幾個方面？答：（1）物資庫存管理的作用與弊端庫存的作用：使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟，保持生產(chǎn)活動的連續(xù)性和穩(wěn)定性，應對不確定性、隨機性的需求變動，降低制造成本，提高作業(yè)效率，實現(xiàn)區(qū)域專業(yè)化生產(chǎn)。庫存的弊端：占用大量資金，增加企業(yè)費用支出，腐爛變質(zhì)的損失，麻痹管理人員的思想。（2）提高企業(yè)庫存周轉率的作用庫存周轉率是指在一定期間（一年或半年）庫存周轉的速度。提高庫存周轉率對于加快資金周轉，提高資金利用率和變現(xiàn)能力具有積極的作用。由案例可見，縮短庫存天數(shù)，加快庫存周轉率為D公司贏得了很大的競爭優(yōu)勢。11】案例二：20世紀60年代至70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯公司的優(yōu)勢在于試驗。它試用新材料和技術來生產(chǎn)更結實和更輕便的鞋。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯公司在20世紀70年代中占據(jù)了這一領域的國際競爭的優(yōu)勢地位。20世紀70年代，慢跑領域出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯和耐克等。耐克公司在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。阿迪達斯司為了保護其在公司競技市場中的統(tǒng)治地位，并沒有大規(guī)模地進入跑市場。耐克公司的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。目前，耐克公司的年銷售額超過了50億美元，并成為行業(yè)的領導者，占據(jù)了運動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。其研究和開發(fā)活動包括對人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成為市場中的“落伍者”。耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，到20世紀90年代，阿迪達斯公司的市場占有率降到了僅有4%的份額。試分析：（1）分析阿迪達斯公司市場份額大幅減少的原因。（2）提出阿迪達斯公司所能采取的糾正措施。答：（1）阿迪達斯市場份額減少的原因：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化自動放棄了順應市場發(fā)展方向的消費需求。②阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。③忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在。四是輕視環(huán)境中的變化。（2）阿迪達斯能采取的糾正措施：①調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，由單一品牌戰(zhàn)略向多品種戰(zhàn)略轉換；②開辟新市場；三是加強新技術新產(chǎn)品的研究與開發(fā)。2016年10月高等教育自學考試全國統(tǒng)一命題考試企業(yè)管理咨詢(課程代碼00154)本試卷共3頁．滿分100分，考試時間150分鐘。考生答題注意事項：1．本卷所有試題必須在答題卡上作答。答在試卷上無效，試卷空白處和背面均可作草稿紙。2．必須注明大、小題號．使用0．5毫米黑色字跡簽字筆作答。3．超出答題區(qū)域無效。一、簡答題(本大題共5小題，每小題6分，共30分）1．管理咨詢系統(tǒng)可分為哪些類型(層次)？答：基礎咨詢、功能咨詢、產(chǎn)業(yè)咨詢2.咨詢定位過程中決策實施需要注意哪些問題?答：客戶參與、尋求共識、企業(yè)文化3.歐洲咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展特點如何?答：規(guī)模巨大、行業(yè)規(guī)范、人才競爭4.管理接洽咨詢階段的主要步驟有哪些?答：初步接洽；研究回復；深入商談5.中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中面臨的人力資源管理瓶頸有哪些?答：（1）人才退出機制；（2）領導人的培養(yǎng)；（3）家族成員之間的矛盾；（4）家族成員與員工的矛盾。二、分析題(本大題共4小題，每小題10分，共40分）6】試分析企業(yè)嬰兒期的正?，F(xiàn)象及其管理重點。答：正?，F(xiàn)象：不打退堂鼓；現(xiàn)金不足；辛勤工作；缺乏管理深度、制度與授權；允許犯錯。管理重點：必須集中焦點去突破一個市場；企業(yè)要講求行動力，要聘用吃苦耐勞的人；要以周為單位來控制現(xiàn)金流，并且要連續(xù)16周控制現(xiàn)金的流量；要多方面爭取支持的力量。7】試分析帕累托原理及其應用原則。答：帕累托原則又稱為帕累托定律。這里的。帕累托。這個原則的大意是：在任何特定的群體中，重要的因素通常只占少數(shù)，而不重要的因素則占多數(shù)，因此只要能控制關鍵性的少數(shù)因素即能控制全局。這個原理經(jīng)過多年的演化，已變成當今管理學界所熟知的“80-20原則”?；蚪小?-8原則”，即80%的價值是來自20%的因素，其余的20%的價值則來自80%的因素。8】試分析頭腦風暴法與德爾菲法之間的異同點。答：同：都基于群體決策。異：（1）它的分析是建立在小組討論的基礎上，而德爾菲分析中專家對調(diào)查問卷的回答是獨自秘密進行的；（2）它的分析過稱具有更大的結構性，同時也是按照小組會議的形式來進行的；而德爾菲模型下，進行分析診斷的是咨詢師本人。9．試分析目標管理的過程及其優(yōu)點。答：①過程：組織總目標的設定-組織總目標的分解-目標完成檢查和業(yè)績考評。②優(yōu)點：它能夠激勵經(jīng)理和員工就目標完成情況進行面對面的溝通，以確認員工在多大程度上完成了目標。而溝通在績效評估中是至關重要的一環(huán)。三、綜合題(分析以下案例。本大題共小題，每小題15分，共30分）10．案例一：諾基亞這個來自北歐的納維亞半島的手機品牌，自1996年，它曾經(jīng)占據(jù)市場份額第一，更一度憑借超過40％的市場份額笑傲全球，成為手機行業(yè)的領軍品牌。然而在美國，諾基亞手機在過去幾年中已經(jīng)不再流行。2002月，諾基亞在美國的市場份額高達35％。但到2009月，它在美國的市場份額只有7％。2007年，蘋果公司推出的iPhone，三星手機將GoogleAndroid智能手機推向市場，面對雙重夾擊的諾基亞連續(xù)l4年的全球手機銷量第一的地位在201年第二季被蘋果及三星雙雙超越。盡管如此，諾基亞公司的高管完全忽視了它們，他們沒有預見到美國消費者對新型觸屏技術的追捧，并認為蘋果手機和三星手機“由予其工程技術而顯得稀松尋常?！泵鎸DMA碼分多址技術占領美國本土一半市場的情況下，諾基亞公司仍舊堅持使用GSM傳統(tǒng)通訊技術。一位前諾基亞高管說：“諾基亞公司在它的鼎盛時期，決定不去改變它的手機以迎合美國市場?！边@種傲慢自大的態(tài)度以及后繼發(fā)生的全球經(jīng)濟衰退導致該公司的銷售額和收入不斷下滑。面對如此競爭激烈的手機市場環(huán)境，諾基亞公司同時在美國本土幾座大城市建立了聯(lián)絡處，希望加強與美國主要的網(wǎng)絡運營商的戰(zhàn)略合作。此外，諾基亞與微軟公司達成一項協(xié)議，以設計移動辦公軟件并將之應用于擁有諾基亞Symbian操作系統(tǒng)的手機。盡管諾基亞認識到之前的戰(zhàn)略并沒有在北美市場上發(fā)揮效果，并開始設法為未來的長期戰(zhàn)略成功奠定基礎而付出努力。但有些業(yè)內(nèi)人士仍然認為該公司的前景不容樂觀。試分析：(1)諾基亞在美國市場犯下了什么戰(zhàn)略錯誤?答：①缺乏競爭戰(zhàn)略意識；②戰(zhàn)略靈活性不夠；③企業(yè)戰(zhàn)略不長遠。(2)諾基亞正在采用什么戰(zhàn)略來激活它的北美業(yè)務?答：①更新戰(zhàn)略中的扭轉戰(zhàn)略；②差異化戰(zhàn)略。案例二：武漢目前的經(jīng)濟型酒店數(shù)量非常多，國外連鎖的有宜必思與格林豪秦等，國內(nèi)來自其它城市進入的品牌有7天、錦江之星和如家快捷等，武漢本土有艷陽天和揚子江等。雖然數(shù)量多，但規(guī)模上并沒有任何一家占有絕對優(yōu)勢。武漢經(jīng)濟型酒店開業(yè)店數(shù)已逾200擴張幅度達到90％，位居全國省會之首。武漢的經(jīng)濟型酒店數(shù)量雖然多，但差異化不明顯，酒店競爭主要表現(xiàn)在價格競爭。隨著經(jīng)濟型酒店迅速蔓延帶來的競爭壓力，各酒店都推出會員削及優(yōu)惠價，武漢“7次入住價僅77元，艷陽天為99元，其余酒店也推出低于100元的嘗鮮價。在經(jīng)濟型酒店進入武漢市場的同時，高星級酒店也紛紛入漢。錦江國際大酒店即將開業(yè)和新世界酒店也已進入營業(yè)前的最后準備，武漢年內(nèi)增加5家五星級酒店。此前，武漢共有五星級酒店6家，四星級酒店22家，高星級酒店數(shù)量排位已經(jīng)名列國內(nèi)城市前十強。與此同時，一些設備簡陋的旅館和招待所以其超低的價格仍然吸引了一大批收入不高的旅行者和農(nóng)村進城人員。為了節(jié)約建筑成本，許多經(jīng)濟型酒店往往會以低價租下或買下臨街的居民住房、單位倉庫、甚至爛尾樓，然后經(jīng)過簡單改造和包裝之后，就開始開門營業(yè)：為了節(jié)約服務成本，經(jīng)濟型酒店在很多方面實施業(yè)務外包的方式，比如將員工培訓交給專業(yè)的培訓公司來做，而選擇一個合適的訂房中心。這樣，不僅會給酒店帶來更加合適的客源，而且其傭金是較低的。以往，星級酒店是商務旅游者的主要選擇。但隨著私有經(jīng)濟、中小型企業(yè)的發(fā)展以及一些公司對差旅經(jīng)費的限制，商務客人在入住選擇上更加注重酒店的性價比。很多公司將出差的住宿標準規(guī)定在200元以內(nèi)，使得許多顧客不得不討價還價，否則就只有自己討腰包。試分析：(1)武漢經(jīng)濟型酒店的競爭態(tài)勢如何?答：武漢經(jīng)濟型酒店的競爭態(tài)勢為：①現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭：數(shù)量多，規(guī)模?。痪频暝黾铀氐奶?；同質(zhì)化程度高，價格競爭成為主導。②新進入者的威脅：資本需求相對小；消費者的轉換成本低；現(xiàn)有企業(yè)之間產(chǎn)品或服務同質(zhì)化程度高，也是進入壁壘相對較低的一個重要因素。③替代品的威脅：高檔酒店；旅館；招待所。提出適合武漢經(jīng)濟型酒店未來發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。(2)提出適合武漢經(jīng)濟型酒店未來發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。答：一是低成本戰(zhàn)略；二是差異化戰(zhàn)略；三是集中化戰(zhàn)略。2017年4月自考企業(yè)管理咨詢試卷本試卷共4頁，滿分l00分，考試時間l50分鐘。1．必須在答題卡上作答。試卷空白處和背面均可作草稿紙。2．必須注明大、小題號，使用0．5毫米黑色字跡簽字筆作答。3．合理安排答題空間，超出答題區(qū)域無效。一、簡答題(本大題共5小題，每小題6分，共30分)1】現(xiàn)代咨詢與過去經(jīng)驗咨詢的本質(zhì)區(qū)別表現(xiàn)在哪些方面?2】目前中國咨詢市場被西方咨詢公司壟斷的原因是什么?3】咨詢戰(zhàn)略分析應該研究的問題有哪些?4】管理咨詢需要的外部數(shù)據(jù)的來源有哪些? 5】總體來講，咨詢師應該扮演哪幾種角色?二、分析題(本大題共4小題，每小題l0分。共40分)6】方案實施過程中，咨詢?nèi)藛T給企業(yè)應提供哪些幫助?7】試分析企業(yè)老化期穩(wěn)定階段的特征和管理重點。8】歷史上，福特汽車公司在向市場投放經(jīng)濟實用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的?？僧敃r顧客購買汽車從量入為出轉為憑愛好購買這一情況的變化，都被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計捕獲到的時候，為時已晚——福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了失敗。試分析福特公司失敗的原因。9】試分析管理咨詢績效評估的方法及其內(nèi)容。三、綜合題(本大題共2小題，每小題l5分。共30分)10】材料：雙匯春都一～兩種管理兩種結果我國兩大肉類加工企業(yè)雙匯集團和春都集團在市場競爭中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙匯集團去年實現(xiàn)利稅5．02億元，比上年增長69．5％，步入快速發(fā)展軌道；春都集團去年虧損6982萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡弓l起社會各界的廣泛關注.雙匯集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬元，企業(yè)累計虧損534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當時的資產(chǎn)總額是2000萬元，當年實現(xiàn)利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的l992年。l993年，春都集團實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別達到ll．599億元、1．082億元，而雙匯集團僅為8．57億元和7045萬元。各方面都處于劣勢的雙匯集團為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來?雙匯集團注重決策管理，而春都集團卻多次失誤。同是企業(yè)擴張，雙匯集團緊緊圍繞肉類加工主業(yè)項目擴大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，l998年集團實現(xiàn)利稅2．95億元，去年又突破了5億元大關。而春都集團在發(fā)展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了荼飲料項目等10多個大型項目，由于缺乏流動資金，這些項目大都無法啟動。在資金管理上，雙匯集團對項目精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙匯集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，投資者的回報率高達35％至70％。而春都集團的12億元貸款中，有6。6億元被項目占用，2．3億元用于購買或兼并虧損企業(yè)，2億元是長期外欠貨款，也就是說有l(wèi)0．9億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的不足1／10。春都集團在成本管理、人事管理、營銷管理、質(zhì)量管理、基礎管理等方面與雙匯集團的差距更大。在營銷管理上，雙匯集團提出了“璐遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語，，的找市場營銷策略，而春都集團貝4“在全國不設一兵一事”。在基礎管理上，雙匯集團建立健全了財務部垂直管理、審計部日常監(jiān)督的財務管理體制，使財務管理走上了規(guī)范化、制度化、法制化軌道。而春都集團財務上報數(shù)據(jù)虛假，該集團債轉股情況匯報上顯示1998年集團實現(xiàn)利潤4994萬元，而上報省貿(mào)易廳的數(shù)字是實現(xiàn)利潤2055萬元。對春都集團目前的狀況，集團新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在發(fā)展中確是輕視了管理。”而雙匯總裁萬隆也不避諱，他說：‘‘管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上?！痹嚪治觯弘p匯是如何贏在管理上的?11】材料：通用電氣公司管理制度的變遷50年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規(guī)模大了，權力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應公司的發(fā)展，需要改良組織結構。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度，該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調(diào)紀律的作用。他認為：要實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。斯密迪的制度有以下幾點：第一點，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有界的。他認為，一個經(jīng)理自己能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了l50個部門，9---郭．r7的經(jīng)營規(guī)模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經(jīng)營業(yè)務，由各部門的經(jīng)理負責管理，每個部門的經(jīng)營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了l50個“小公司”。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經(jīng)營業(yè)務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業(yè)務部門。第二點，對部門經(jīng)營的好壞要有具體的量化指標。斯密迪在測評一個部門經(jīng)營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤；一個是部門長期利益和短期利益的乎穩(wěn)，可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢?當時無法測定，實際情況也測度不了。第三點，管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理L員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工乍，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，妻3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意；讓這些經(jīng)理們流來流去，父訓練他們的流動能力。后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。l966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權。該業(yè)務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業(yè)務全魯承建方一家公司承包下來，搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個相互獨立勺業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際邑爭，公司不得不必須成立一個協(xié)調(diào)部門一一通用電廠公司，來組織各個業(yè)務部門共同承若下這種系統(tǒng)業(yè)務。但是，由于各業(yè)務部門已經(jīng)有了自己的職責權利，互相獨立，其開展工乍起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限乏地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門提供乏備的價格，往往比外公司的價格還高。1970年博希當上了通用電氣公司的總裁時，這種情況進行了改進，采取有關措施對分權制度進行了完善。試分析：(1)斯密迪的改革有哪些問題?(2)按照斯密迪的理論，要在通用公司實現(xiàn)什么類型結構?2017年10月自考企業(yè)管理咨詢1．必須在答題卡上作答。試卷空白處和背面均可作草稿紙。2．必須注明大、小題號。使用O.5毫米黑色字跡簽字筆作答。3．合理安排答題空間，超出答題區(qū)域無效。一、簡答題：本大題共5小題，每小題6分，共30分。1】組織產(chǎn)生管理咨詢需求需要同時滿足哪些條件?答：(1)管理問題：(2)認識能力；(3)管理策略。2】簡述質(zhì)疑頭腦風暴法的應用程序。答：(1)要求參加者對每一個提出的設想都要提出質(zhì)凝，并進行全面評論：；(2)對每一組或一個設想編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表：(3)對質(zhì)疑過程中提出的評價意見進行評估，以使形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。3】簡述日本咨詢產(chǎn)業(yè)的特點。答：(1)公共咨詢：，(2)政府扶持；(3)組織依賴。4】問卷調(diào)查中問題的設計應遵循哪些原則?答：(1)客觀性原則；(2)必要性原則：(3)可能性原則：(4)自愿性原則：5】企業(yè)的上層結構包括哪些內(nèi)容?答：(1)企業(yè)愿景與文化：(2)企業(yè)戰(zhàn)略與組織：(3)管理平臺。二、分析題：本大題共4小題，每小題10分，共40分。6】管理咨詢師在咨詢過程中應遵循哪些原則?答：(1)行為合法(6)結果有效(2)量力而行(7)尊重同業(yè)(3)自主公正(8)善于學習(4)尊重隱私(9)咨詢中立(5)不謀私利7】試論述咨詢戰(zhàn)略分析應研究的問題與內(nèi)容。答：(1)研究問題①核心業(yè)務：②業(yè)務單元：③戰(zhàn)略地位：④)戰(zhàn)略潛力(2)研究內(nèi)容①財務管理：②市場營銷：③人力資源：④信息技術8】分析系統(tǒng)產(chǎn)生的信息與比較標準之間可能產(chǎn)生的差距及可行的對策建議。答：(1)產(chǎn)生的差距①現(xiàn)不適用信息：②缺少某些必要信息：③信總未被使用：④適用信息(使用、錯誤解釋)：⑤同行業(yè)技術差距。(2)利策建設①復審市場信息系統(tǒng)的信息選擇：②系統(tǒng)因素的整體化：確定專題研究：③檢查未使用原因；④通知或培訓負責人；⑤分析建立更先進信息系統(tǒng)。9】試分析文化性格對咨詢方案實施的影響內(nèi)容。答：(1)主體意識，主人翁責任和歸宿承諾是實施成功和效用持續(xù)的關鍵(2)變革反應，如果忽略對變革的反應，就會導致實施的失敗。(3)情感信仰，實施過程要想得到堅持和遵從的活，參與實施的人就必須認同實施的過程。(4)政治格局，實施改進方案對組織是一種變革，這種變革涉及相關人員的既得利益，要處理好各方面的關系三、綜合題：本大題共2小題，每小題15分，共30分。10】2014年4月華為公布2013年年報，收入與利潤指標全面超越愛立信，登頂成為世界上最大的電信設備提供商。其實，從增長勢頭上看，這個結果在三五年前就已經(jīng)預定了，如華為高層多年前所言：華為不想成為世界第一，但華為誰也無法阻撓地走在成為世界第一的道路上。九十年代以來的中國企業(yè)勞動力市場實際是由五個相對獨立的市場組成：(1)外籍人市場：(2)外資企業(yè)員工市場；(3)內(nèi)資企業(yè)員工市場：(4)有雇傭關系的農(nóng)民工市場：(5)無雇傭關系的臨時工市場。這五個市場相對獨立，基本處于一種互相隔絕的狀態(tài)。中國人想進入外籍人市場，只有出國留學，拿綠卡、換身份這一條窄路；內(nèi)資企業(yè)員工進入外資企業(yè)員工市場，相對比較容易，苦練英語口語，端出一副外企作派即可：農(nóng)民工要想進入前三個市場。則基本上屬于無路可走。各國現(xiàn)代化和工業(yè)化的第一步是打破勞動者與封建主的人身依附關系，讓他們擁有自由支配自己勞動力的權利。與此形成鮮明對比的是，二十世紀末中國勞動力市場的身份屬性居然還有這么強，絕對堪稱歷史奇觀。中國改革走增量改革的漸進道路，原計劃經(jīng)濟體上長出民營經(jīng)濟和涉外經(jīng)濟，只有極少數(shù)人看出了這種勞動力市場的人為分裂現(xiàn)象背后商機——華為即是其中代表，抓住了這個難得的歷史性機會。從九十年代初開始，華為逐步把員工的薪水提高到了外企的水平，一段時間內(nèi)，同等職位的薪水甚至比外資企業(yè)還要高一些——從1000元到5000元，五倍的薪水落差，可以想見，他們當年吸引過來的人才的洪流能有多大，這些人才的干勁又有多大!華為招聘，又以內(nèi)地理工科大學畢業(yè)、家境比較貧寒的學子為主，更進一步地放大了這個激勵效應。如當年成都電子科技大學一教授所言：華為最大貢獻，是系統(tǒng)地提高了整個電信行業(yè)的薪酬待遇水平。人才如海嘯般襲來，再加上強大的華為文化，什么技術瓶頸、市場難關都成了紙老虎。幾萬拼命三郎齊聲呼喊，一起用力，各種壁壘、提壩應聲而倒，從北電到朗訊，從西門子到諾基亞，這些當年在中國不可一世的跨國電信企業(yè)的節(jié)節(jié)敗退基本上就注定了。華為此舉，意義幾近于拆毀了中國勞動力市場上一堵厚厚的“柏林墻”，其解放的巨大生產(chǎn)力，難于用金錢和指標衡量。中國勞動力市場上另一堵更厚的柏林墻，也就是農(nóng)民工市場與前面三個市場之間的分裂，要等到另外一家傳奇性的公司出現(xiàn)，才具有象征意義地被拆毀，這家公司就是：海底撈。秉承“雙手改變命運”的價值觀，海底撈把農(nóng)民工培養(yǎng)成年薪百萬"的企業(yè)中高層，等于把位于中國勞動力市場最底層的臨時工市場一下子拉到了第三層、第二層。而今，在海底撈國際化戰(zhàn)略的支持下，海底撈的員工們更進一步，甚至直接向第一層進攻了!商業(yè)之美，市場的偉力，看不見的手的奇妙，在這兩個案例中，體現(xiàn)得淋漓盡致。名聲、崇高的榮譽、歷史地位可以激勵少數(shù)英雄人物奮不顧身、舍己為人地去推動社會進步，卻絕對不如商業(yè)的力量來得穩(wěn)妥、來得可靠。曾經(jīng)層層阻隔的、恍然中世紀的勞動力市場上的一堵堵高墻，在華為們、海底撈們的沖擊下，不過二十來年時間，已經(jīng)坍塌潰敗如荒野中的秦長城，只剩下幾個隱約的土堆給后人辨認。商業(yè)能給我們這個國家?guī)淼呢暙I，企業(yè)能夠履行的社會責任，莫過于此。過去是這樣，相信未來也一定會這樣。中國還有很多各種各樣的社會問題，如教育、醫(yī)療、城鄉(xiāng)差距、環(huán)境污染等等，相應的，也還會有很多這樣的歷史性的商業(yè)機會。思考題：(1)從上述案例你得到哪些啟示?答：第一、華為和海底撈等優(yōu)秀民營企業(yè)川高斬酬戰(zhàn)略打破了中國勞動力市場的分層：第二、所們企業(yè)必須重視對人才的激勵：第三：全球化背景下中國介業(yè)必須進行商業(yè)模式創(chuàng)新，才能做大做強，承扣更多的社會責任。(2)民營企業(yè)對中國勞動力市場的影響如何?答：第一、民營企業(yè)是目前中國就業(yè)市場的主力軍：第二、民營企業(yè)打破了中國勞動力市場的隔離與分層，促進了勞動力市場的正常流動。11】亞當斯女士最初是一家大型醫(yī)藥公司的研究人員。通過數(shù)年對臨床藥物研究進展的了解，她認識到有成立研究中心的．必要性和可能性，這個新成立的研究中心將為醫(yī)藥公司提供服務但不附屬于任何特定的醫(yī)藥公司。幾年后，亞當斯女士聯(lián)合其他研究員成立了獨立臨床研究中心(IndependentCenterforClinicalResearch，簡稱ICCR)，她擔任ICCR的首席執(zhí)行官。在亞當斯女士的領導下，經(jīng)過l0年發(fā)展，ICCR的年收入達到600萬美元，利潤達到l00萬美元，有100名全職雇員，大多數(shù)是女性。亞當斯女士希望ICCR保持這種強勁的發(fā)展勢頭，她對ICCR的愿景設計是使其發(fā)展成為此類型研究中心的典范：將可靠科學與高效使用的臨床實踐融合在一起。為實現(xiàn)這個愿景，處于大城市背景中的這家研究中心，與學術界、工業(yè)界和社區(qū)保持著密切的聯(lián)系。亞當斯女士和她的領導方式與ICCR的成功有關。她是一名自由思想者，經(jīng)常提出新觀念，尋求新機會和新方法。她是一個積極向上的人。生活經(jīng)驗豐富，不怕冒風險。她的樂觀態(tài)度對研究中心的成就和組織氣氛有顯著影響。ICCR的人說，他們以前從來沒有在這種積極向上地對待雇員和顧客的地方工作過。ICCR的女雇員對亞當斯女士的領導方式感受特別強烈。她們中有許多人以亞當斯女士為榜樣。ICCR的員工中85％為女性，這并不是偶然的事情。亞當斯女士對婦女的關心體現(xiàn)在很多方面：研究中心研制開發(fā)的藥品很多是為婦女服務的：她還為美國婦女健康和研究問題委員會供服務。在ICCR內(nèi)部，亞當斯女士為有孩子的母親們設計了現(xiàn)場看護制度和寬松的工作時間安排，為兼職員工提供全面的健康保險。當大多數(shù)公司在尋求如何讓更多的女性參與決策時，ICCR的所有領導層早已有女性參與。雖然亞當斯女士的做法非常有效，但ICCR的成功也導致了許多變化，這些變化影響到亞當斯女士在ICCR的領導活動。ICCR的快速成長要求亞當斯女士花費大量時間到美國各地出差。頻繁的出差使她對ICCR的El常運作逐漸陌生，她開始感到她似乎在失去對研究中心運轉的控制。例如，她過去習慣于每周都要對主管們講話以鼓舞他們的士氣，但現(xiàn)在她發(fā)現(xiàn)自己每年只是作兩次正式的會議報告。她也經(jīng)常抱怨說自己與雇員有陌生感。在最近召開的一次主管會議上，人們不再稱呼她的名字，甚至有些人都不知道她是誰，她為此感到失落。ICCR的發(fā)展也需要更多地授權給部門主管進行計劃和決策，這對亞當斯女士來說也是個問題，特別表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策方面。研究中心應該是什么樣，怎么樣才是最好的做法，亞當斯女士有自己的理想模式。她發(fā)現(xiàn)部門主管開始轉變研究中心的重點，轉移的方向與她對研究中心的理想模式是相抵觸的。她把研究中心建立在能將科學研究與高效實用的臨床實踐融合在一起的理念上，她不希望放棄這個模式。而部門主管則更愿意看到研究中心變成類似于標準制藥公司，主要致力于新藥物的研究與開發(fā)。試分析：(1)亞當斯女士領導行為中哪些方面表明她屬于變革型領導?答：①理想化影響：亞當斯女士為組織設計了愿景，給追隨者使命感，很多員工以她為榜樣。鼓舞干勁：她態(tài)度樂觀，積極向上，時常給員工講話鼓舞他們的士氣智力激發(fā)：她經(jīng)常激發(fā)下屬提出新觀念。個別化關懷；她為有接子的員工沒計了現(xiàn)場看護制度，為兼職員工提供全面的健康保險，并讓更多女性進入管理層工作。(2)指出亞當斯女士面臨的主要問題，并闡述她應如何領導ICCR使其繼續(xù)健康發(fā)展?！締栴}：當斯女士與員工溝通不暢，影響了個人影響力。部門主管開始偏離研究中心的發(fā)展方向。何處理授權與控制的關系也是亞當斯女士面臨的一個向題【對策:積極開展人力資源開發(fā)活動，提高下屬的工作能力，為授權創(chuàng)造條件亞當斯女士應適當授權，讓自己有很多時間考慮并宜傳組織的發(fā)展戰(zhàn)略。加強與員工的溝通，不斷強化組織的戰(zhàn)略與文化，提高個人的影響力2018年4月自考企業(yè)管理咨詢試卷一、簡答題：本大題共5小題，每小題6分，共30分。1．管理咨詢的特性有哪些?2．管理