WW上海市場診斷與提升建議KKKKWW項目為本次報告能夠得到大量的數(shù)據(jù)和信息依據(jù)作為診斷、建議的有力支撐，利用四天時間分為A/B/C三個小組走訪了上海市區(qū)部分賣場和超市，對WW產(chǎn)品和主要競品在終端的諸多現(xiàn)況進行了詳細記錄；項目組成員譚正彥、黃福臣、楊紅春用一天時間拜訪了閔行區(qū)的兩家經(jīng)銷商；11月15日項目組成員譚正彥、蔣婭菲在WW上海辦事處對辦事處沈經(jīng)理進行了深入訪談；11月15日項目組成員沈歡跟訪了負責長寧區(qū)、普陀區(qū)負責賣場的業(yè)務員張海琴，同日項目組成員張思邁跟訪了徐匯區(qū)負責超市的業(yè)務員朱衛(wèi)昌，并都對所跟訪的業(yè)務人員進行了訪談和工作記錄，對他們的工作內(nèi)容的做到更為深入的了解；以上這些工作都為本次報告的撰寫做到了有據(jù)可依、有據(jù)可查。前言A組：沈歡、屠春曉門店名稱門店地址日期家樂福古北店長寧區(qū)水城南路268號11月11日易初蓮花天山店長寧區(qū)天山路665號11月11日好又多長寧區(qū)虹中路535號11月11日世紀聯(lián)華仙霞店長寧區(qū)仙霞西路88號11月11日家樂福共江店寶山區(qū)共江路1168號11月14日好又多寶山區(qū)聚豐園路205號11月14日世紀聯(lián)華吳淞店寶山區(qū)水產(chǎn)1234號11月14日聯(lián)華超市通河店寶山區(qū)長江西路1758號11月14日易初蓮花汶水店閘北區(qū)汶水路886號11月15日大潤發(fā)閘北店閘北區(qū)臨汾路328號11月15日易買得曲陽店虹口區(qū)曲陽路800號甲1F11月15日家樂福曲陽店楊浦區(qū)政立路511號11庫8號11月15日易初蓮花周家嘴店楊浦區(qū)周家嘴路4295號11月16日大潤發(fā)楊浦店楊浦區(qū)黃興路1618號11月16日聯(lián)華超市圖們店楊浦區(qū)控江路18弄13號11月16日農(nóng)工商74店楊浦區(qū)松花江路99號11月16日前言C組：蔣婭菲、黃福臣易出蓮花保德店保德路88號日期大潤發(fā)閘北店共和新路3318號11月11日莘莊樂購七莘路695號11月11日麥德龍閔行店顧戴路80號11月11日真北樂購銅川路1688號11月12日華聯(lián)吉買勝曹陽店蘭溪路137號4樓11月12日華聯(lián)吉買勝長風店金沙江路788號5樓11月12日康仁樂購光新中山北路1855號11月13日家樂福武寧店武寧路20號11月13日華聯(lián)超市古龍店古龍路172號11月13日前言目錄第一部分：上海市場銷售綜述第二部分：上海市場目前運營體系剖析——制約上海市場銷售增量的七大因素第三部分：上海辦事處運營體系提升解決方案第四部分：總結(jié)去年同期銷量對比分析當拿到相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析時我們結(jié)合今年和去年同期（1月份—9月份）的單月銷售量畫出折線圖，通過曲線走勢可以看到，1、2月份春節(jié)期間，由于WW360、鮮乳球的上市，銷量較04年有大幅度的增長。但是春節(jié)過后，銷量呈現(xiàn)疲軟的趨勢，銷售表現(xiàn)還不如去年同期。2005年與2004年1－9月，單月銷量對比2005年2004年一月份5300666.451779604.67二月份2423837.91778222.87三月份915982.37516098.07四月份938788.911222413.16五月份571147.88461543.49六月份699461.05370925.42七月份433523.78324088.15八月份583572.381052977.68九月份1435673.352619244.76WW上海市場銷售預測公司2005年銷量呈上升趨勢，05年1－9月累計銷售收入與04年同期相比增加45.8％，銷售收入取得了較大的增長。截至目前已經(jīng)實現(xiàn)銷售收入1300多萬。公司2005年月銷量8月份以前呈整體上升趨勢，但公司進入8月份以來，銷量與04年同期相比，下降較快，應該出現(xiàn)的銷售旺季的增長仍遙不可見，WW糖果的銷售跟隨上海的天氣進入了寒冬。05年的3000萬的銷售目標已經(jīng)不可能再完成。目錄第一部分：上海市場銷售綜述第二部分：上海市場目前運營體系剖析——制約上海市場銷售增量的七大因素第三部分：上海辦事處運營體系提升解決方案（七大因制約銷售因素的解決辦法）第四部分：總結(jié)究竟是什么原因?qū)е铝虽N售態(tài)勢的疲軟，通過近一個星期對賣場的走訪和上海辦事處的訪談，項目組對影響上海市場銷售的因素進行了全面深入剖析，并總結(jié)出阻礙上海市場銷售的七大因素，相信只要上海辦事處在全面了解目前存在問題的基礎(chǔ)上，進行相應的調(diào)整與落實，上海市場的銷售一定會獲得穩(wěn)步的增長。上海市場運營體系剖析二——各條通路間促銷費用投入配比不合理，導致資源沒有集中投入在最強有潛力的通路，渠道效率開發(fā)不足。單店費用分配不合理大潤發(fā)、易初蓮花、歐尚促銷費用的投入和銷售額成正比，但是樂購、吉買盛的促銷費用投入沒有產(chǎn)身預期的銷售額；家樂福、好又多作為新開賣場，在投入大量人力和進店費用后，缺乏后期維護和促銷，導致銷量低靡。通過費用的分析可以看到，費用的投入沒有完全按照通路的銷售能力和潛力進行分配，由于缺乏規(guī)劃，不少費用沒有直接和銷量產(chǎn)生正比，這樣的話，單店營業(yè)能力的提升也就缺乏了必要的支持。當然，費用分配的不合理不僅僅是在渠道之間分配的不合理。各個渠道費用支出也有不合理的地方（如：導購費用的偏低）。除此以外，其他包括批發(fā)（郊縣店）及傳統(tǒng)通路（如：第一食品），缺乏相應資源的投入，銷售潛力完全沒有開發(fā)出來上海市場運營體系剖析三——平時缺乏推廣活動，導致消費者淡忘品牌，春節(jié)時進行的大規(guī)模促銷推廣效果不佳。并且對于擁有相當銷售潛力與傳播潛力的五一、十一節(jié)慶市場關(guān)注和投入欠缺WW在平時缺乏地面推廣活動，特別在賣場終端；長時間缺乏跟消費者的溝通，導致消費者對WW品牌的記憶記憶模糊，進而降低對WW品牌的認知度；對WW品牌的淡忘伴隨著認知度的降低，直接影響到年節(jié)時的銷量。年節(jié)時的大規(guī)模投入已屬“臨時抱佛腳?！弊鳛榈湫偷牡完P(guān)注度的快消費品，在產(chǎn)品沒有實質(zhì)性差異化的情況下，消費者對品牌的認知，構(gòu)成了消費決策的主要因素；67.746.53733.526.524.217.316.211.77.35.83.42.2020406080口味/口感價格品牌產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品是否營養(yǎng)知名度產(chǎn)地包裝廠家規(guī)模信譽促銷廣告宣傳力度產(chǎn)品適合自己產(chǎn)品陳列位置消費者購買決策因素上海市場運營體系剖析五——在辦事處管理層面，人員配備欠合理，占據(jù)銷售主導地位的賣場人員投入與組織保障機制明顯偏弱2005年1-5月上海辦事處銷量大賣場銷量結(jié)構(gòu)9個大賣場系統(tǒng)（151家店左右）占了41%的銷量，與960家超市占44%銷量相比，銷量優(yōu)勢明顯，但現(xiàn)有組織架構(gòu)對賣場的人力投入不如超市等傳統(tǒng)通路29個業(yè)務人員中，有79%的人力資源投入在超市、便利店中，僅有21%的人員投入賣場，而實際上對賣場業(yè)務員與超市業(yè)務員、理貨員相比，人均貢獻率更高，投入賣場的業(yè)務人員更加容易對拉動銷售，而WW業(yè)務人員在這一塊的傾斜明顯不足上海市場運營體系剖析六——辦事處理貨人員工作效率未最大化超市商場經(jīng)理連鎖主管連鎖主管業(yè)務代表業(yè)務代表業(yè)務代表理貨主管東區(qū)8個理貨員西區(qū)9個理貨員-理貨員17人，負責上海地區(qū)960家超市門店。平均每人負責56家門店/周，12家門店/天-督促門店下訂單是理貨員重要的工作職責之一理貨員對于門店的走訪是地毯式的走訪，不分重點。也就是說，所有的960家門店，無論銷量好壞，門店管理優(yōu)劣，一律每周走訪一次，通過跟訪項目組了解到，部分門店完全沒有一周拜訪一次的必要，減少對這些門店的走訪頻次，加大對重點門店的走訪平此和維護力度能大大加大理貨員的工作效率同時，理貨人員的走訪僅限于對超市和便利店的覆蓋，而對于賣場則不進行走訪，理貨員隊伍的工作應該針對所有的賣場（在人員配置與分工部分也會詳細論述）單位：元月銷量高的門店是月銷量低的門店的32.6倍小結(jié)單店營業(yè)能力提升主線平時缺乏促銷傳播，除春節(jié)以外其他節(jié)日促廣欠缺通路費用配比不合理，渠道效率開發(fā)不足促銷手段單一，且在賣場長期持續(xù)，實際上失去了促銷的作用業(yè)務人員職責劃分標準混亂，主管和業(yè)務職責界限不清，同時存在管理交叉而導致的組織低效辦事處理貨人員工作效率未最大化辦事處人員配備欠合理，占據(jù)銷售主導地位的賣場人員投入與組織保障機制偏弱品項陳列價格促銷市場層面管理層面以單店營業(yè)能力提升為主線的WW上海市場七大銷售制約因素可以以如上魚刺圖全面地表現(xiàn)出來。也就是說，按照項目組對WW上海市場的研究，只要對上述市場層面和管理層面的問題得到解決，并使得WW的單店營業(yè)能力獲得切實的提升，上海市場的銷售狀況就能獲得穩(wěn)定、持續(xù)的提升。以下的部分的報告就是以這七大制約因素的解決為脈絡，逐項逐項進行細致地探討目錄第一部分：上海市場銷售綜述第二部分：上海市場目前運營體系剖析——制約上海市場銷售增量的七大因素第三部分：上海辦事處運營體系提升解決方案（七大因制約銷售因素的解決辦法）第四部分：總結(jié)上海辦事處運營體系提升解決方案（七大因制約銷售因素的解決辦法）制約因素一——占據(jù)銷售主導的大賣場系統(tǒng)單店營業(yè)能力不足的解決辦法制約因素二——各條通路間費用投入配比不合理，渠道效率開發(fā)不足的解決辦法制約因素三——缺乏日常推廣活動，消費者淡忘品牌的解決辦法制約因素四——促銷手段單一，失去了促銷的作用的解決辦法制約因素五——人員配備欠合理，賣場人員投入與組織保障機制明顯偏弱的解決辦法制約因素六——理貨人員工作效率低下的解決辦法制約因素七——業(yè)務人員職責劃分標準混亂，存在管理交叉而導致的組織低效的解決辦法WW360品項太少，口味只有兩種，在糖果嚴重細分的今天，作為公司的主打產(chǎn)品，產(chǎn)品品項單一，顧客面臨的選擇太少，而且在終端陳列不能形成有效組合，吸引顧客眼球，形成購買沖動。品項梳理——WW擁有豐富的產(chǎn)品品種，但部分產(chǎn)品品項單一，包裝簡化，缺乏美觀、個性化的包裝。360度巧克力味108g袋裝218g袋裝38g袋裝WW糖果108g袋裝218g袋裝38g袋裝WW鮮乳球原味菠蘿荔枝108g袋裝108g袋裝108g袋裝108g袋裝WW水果糖檸檬櫻桃芒果蜜桃甜橙草莓薄荷糖35g*3WW休閑糖話梅糖原味108g袋裝108g袋裝108g袋裝108g袋裝紅豆咖啡玉米WW牛奶糖158g袋裝WW功能糖爽咽寶33.8盒裝67.6盒裝35g*3150袋裝150袋裝WW佳佳奶糖158g袋裝WW奶糖花生牛軋?zhí)?27袋裝WW鮮乳球相對360度，產(chǎn)品品項相對豐富，但包裝單一，僅僅只有108克袋裝，在消費者采購個性化，小包裝化，WW鮮乳球的包裝有點跟不上形式。根據(jù)我們的走訪，WW花生牛軋?zhí)呛筒糠謧鹘y(tǒng)奶糖鋪貨率太低，作為競品的WW牛奶糖和佳佳奶糖，由于很多賣場賣友鋪貨和成列不到位，沒有起到阻擊作用，其結(jié)果自己的主打產(chǎn)品反被競爭對手給嚴重阻擊，銷售不動。品項建議——WW360品項單一，進一步充實品項，建議推出紅豆和水果味；鮮乳球建議推出條形包，迎合年輕消費群體購買習慣。360度奶糖原味360度巧克力味108g袋裝218g袋裝38g袋裝WW360度奶糖108g袋裝218g袋裝38g袋裝紅豆味108g袋裝218g袋裝38g袋裝水果味108g袋裝218g袋裝38g袋裝鮮乳球原味108g袋裝鮮乳球咖啡味鮮乳球玉米味鮮乳球紅豆味WW鮮乳球條形裝108g袋裝條形裝108g袋裝條形裝108g袋裝條形裝產(chǎn)品賣點產(chǎn)品賣點必須突出，印刷在包裝的醒目位置。包裝背面，產(chǎn)品功能與利益的賣點進一步強化產(chǎn)品包裝醒目位置突出WWlogo產(chǎn)品品牌形象的統(tǒng)一我們根據(jù)走訪情況，基于市場的情況提出該產(chǎn)品品項拓展建議，由于新品開發(fā)與推廣需要很多費用，所以該建議僅供銷售公司參考當前市場競爭異常慘烈的情況下，WW怎樣增強產(chǎn)品創(chuàng)新能力和綜合競爭能力，是WW糖果未來能否突出市場重圍站立鰲頭的關(guān)鍵。創(chuàng)新產(chǎn)品，充實產(chǎn)品內(nèi)涵，差異化產(chǎn)品的賣點。相比國內(nèi)糖果行業(yè)一線品牌來說，WW糖果的知名度和美譽度都比較低，產(chǎn)品賣點不突出，而且企業(yè)在資源上也處于劣勢，WW須集中資源，加強其暢銷產(chǎn)品的創(chuàng)新和差異化，細分市場，增強產(chǎn)品品項，同時，部分產(chǎn)品可施行跟隨超越策略，如話梅糖。WW未來必須進行產(chǎn)品包裝的設計與調(diào)整，讓產(chǎn)品更加美觀，更具個性化。包裝是產(chǎn)品的第一要素，是產(chǎn)品脫穎而出的重要因素。因此改善包裝，提高質(zhì)感與內(nèi)涵，使產(chǎn)品容光煥發(fā)，也是取得產(chǎn)品優(yōu)勢的重要手段。WW可以在現(xiàn)行的包裝基礎(chǔ)上進行延展，推出條形包裝，迎合消費者需要，同時，適當變化規(guī)格，增強消費者選擇。更好地宣傳產(chǎn)品，多渠道挖掘產(chǎn)品賣點與內(nèi)涵并且多渠道多模式地進行宣傳糖果的宣傳絕對不止是廣告與促銷，還是有很多的渠道供選擇，還是有很多的素材供挖掘。加強品牌建設，讓消費者更加認可接收WW產(chǎn)品。讓產(chǎn)品口味更加豐富。

WW品牌知名度在核心消費群體中正在下滑，同時產(chǎn)品缺乏顧客的認同，品牌的缺乏聯(lián)想和核心點訴求，品牌形象不統(tǒng)一，在市場競爭比較激烈的市場中，品牌競爭已經(jīng)逐漸成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵因素，WW必須加強品牌建設。阿爾卑斯箭牌徐福記雅客大白兔1．規(guī)劃品牌建設和制定市場推廣策略2.細化營銷管理3.統(tǒng)一包裝樹立形象4.精細渠道覆蓋,終端標準陳列5.建立強勢銷售團隊,利用直銷最大鋪市1.全新產(chǎn)品區(qū)隔竟品2.規(guī)范品牌推廣和建設引導消費3.精準營銷戰(zhàn)略制定4.科學的銷售策略執(zhí)行5.特行獨立的專業(yè)市場運作手法6.針對渠道滲透各個終端7.完善行銷策略指導1.專注大賣場零售終端,走專柜行銷策略,以點帶面,樹立品牌形象2.新品層出不窮,花樣多、品種全1不斷開發(fā)新品,強力市場推廣2.廣告+地面鋪市+大費用投入

1．加強經(jīng)銷商伙伴客情關(guān)系2.協(xié)助市場銷售推廣價格——與國內(nèi)同行產(chǎn)品相比，WW360度和鮮乳球價格偏高。WW傳統(tǒng)奶糖相對于競品上好佳和大白兔，價格不分上下。2.主打產(chǎn)品WW360度和鮮乳球價格定位偏高，超過大白兔紅豆和阿爾卑斯，由于大眾對WW品牌的認知屬于中檔品牌，所以，將360和鮮乳球作為公司的主打產(chǎn)品，品牌并不能完全支撐這種高端產(chǎn)品，WW需要通過其他的促銷措施等來拉動360和鮮乳球的銷售。以實現(xiàn)銷量的突破，增強產(chǎn)量的盈利能力。數(shù)據(jù)來源：農(nóng)工商分店、華聯(lián)吉買勝、易出蓮花等。陳列——擺放位置欠佳由于產(chǎn)品包裝和天喔格調(diào)非常相似，很多賣場終端陳列都放在一起，很像一家產(chǎn)品，而且在走訪時，很多人也把WW當成天喔。產(chǎn)品陳列位置放在最下排，如何能產(chǎn)生銷量陳列——感覺我們的專柜還沒有冠生園的端架有氣勢，更能吸引顧客購買我和仔仔有個約會，促銷語沒有形成促銷作用，海報上也沒有明確的告訴消費者約會的形式，也沒有具體的時間和信息的傳達。而且傳播語也被WW糖給遮住了。促銷專柜太軟，很容易塌陷，作為高檔奶糖，專柜不能給人高檔可信的形象。大白兔奶糖作為銷量最大的奶糖，其終端整齊醒目的成列也是其成功的關(guān)鍵因素之一。隨著糖果行業(yè)的不斷成熟和競爭的越發(fā)激烈，終端將逐漸成為眾多廠家血拼資源和人力的角斗場。WW必須狠抓終端提高終端陳列質(zhì)量，才有單店銷量的提升。產(chǎn)品需要被安置在正確的、醒目的位置，這是重點。正確的位置的陳列大大提高了公司產(chǎn)品在消費者面前曝光的機會，從而也提高了影響消費者沖動性購買的可能性。最搶眼的位置最大的位置最好的位置奶糖第一品牌？第一品牌意味著什么？第一品牌又該做什么？在具體的終端陳列上，我們需要在陳列上進行創(chuàng)新和求變，正所謂“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”。陳列點陳列面陳列體主打產(chǎn)品袋裝產(chǎn)品盡量在放在與視線平齊，且顧客伸手可及的地方。要有盡可能多的產(chǎn)品集中擺放在主視線貨架中；產(chǎn)品要盡可能地擺放整齊有序有條件的賣場和終端必須按自有產(chǎn)品線品類陳列而不是按賣場品類陳列；能上專柜的地方盡量上專柜；不能上專柜也不能按自有品類陳列的，盡可能鎖定主推產(chǎn)品集中陳列；貨架、端架、堆頭、專柜等盡可能統(tǒng)一而集中；在視線上盡可能統(tǒng)一陳列風格和色系；產(chǎn)品組合不在于多，盡可能有針對性和組合性；產(chǎn)品、價格陳列促銷1、在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加主打產(chǎn)品360度品項，同時改變包裝，提煉賣點和傳播語。2、增加WW鮮乳球的包裝規(guī)格，推出條形包裝。迎合年輕人的購買習慣。3、WW產(chǎn)品價位偏高，建議對奶糖適當調(diào)價。1、提高產(chǎn)品集中度，加強產(chǎn)品的組合優(yōu)勢，提高曝光面積，吸引顧客眼球。2、做好點、面、體的空間結(jié)合。1、借人氣，抓銷量2、借光明，做促銷單店營業(yè)力整體提升建議匯總結(jié)論：單店營業(yè)力提升渠道網(wǎng)絡現(xiàn)狀上海WW渠道策略是將銷售業(yè)績較好的大賣場、超市和便利店采取直營銷售，上海郊區(qū)適度開發(fā)批發(fā)商，并將市區(qū)銷量不理想的超市和便利店也交給批發(fā)商操作；2005年上半年銷售額為1082萬，賣場和超市完成了80％的銷售額，剩下20％由批發(fā)商和直營便利完成；2005年促銷費用為128.6萬，其中九百世紀和上海預算機動費用占68％，賣場占21％，超市占8％。2005年促銷費用128.6萬2005年上半年完成1082萬銷售渠道網(wǎng)絡現(xiàn)狀－大賣場萬2005年上半年上海183家賣場共完成了446萬銷售額，單店平均銷售額為2.4萬；大潤發(fā)是銷量最大的賣場，單店平均銷售額僅為5.5萬，離歐尚仍有1萬的差距。易初蓮花、世紀聯(lián)華賣場家數(shù)在25家以上，單店平均銷售額在4萬以下。其余賣場銷售均低于平均線，好又多和家樂福是2005年新進入的賣場，上半年銷售額和單店平均銷售額都排名最后。萬元2005年上半年賣場完成445.55萬銷售賣場銷售額（萬元）家數(shù)（家）好又多2.4110家樂福10.7314樂購25.9019歐尚26.024吉買盛26.0718麥德龍42.7719時代47.1720世紀聯(lián)華47.7530易初蓮花97.1827大潤發(fā)119.5622合計445.55183數(shù)據(jù)來源：上海WW辦事處促銷費用投入最大的是大潤發(fā)、易初蓮花、樂購、吉買盛，占據(jù)77.1％，促銷費用最高的是DM，進店費、堆頭費、實物贈品，占據(jù)80.3％；世紀聯(lián)華、時代在促銷費用投入不大的情況下，銷售額比較可觀，主要是客群關(guān)系維護良好的結(jié)果；家樂福、好又多作為新開賣場，在投入大量人力和進店費用后，缺乏后期維護和促銷，導致銷量低靡?？蛻暨M場費贊助費陳列費堆頭費DM促銷人員廣告宣傳實物贈品其他合計占比家樂福5005000.2好又多5005000.2易買得300030001.1世紀聯(lián)華56003001000140083003.0時代144006009550245508.9歐尚26000260009.5吉買盛60001365035076802768010.1樂購105002850038004280015.6易初蓮花15000512006620024.1大潤發(fā)540003000180007500027.3合計570001500014600244509460018500950442305200274530占比20.85.55.38.934.56.70.316.11.9渠道網(wǎng)絡現(xiàn)狀－大賣場促銷費用2005年賣場促銷費用數(shù)據(jù)來源：上海WW辦事處賣場通路提升及規(guī)劃思路WW賣場渠道比較健全，進入183家賣場，2005年上半年的銷售額為446萬，占總銷售額的42％；賣場中銷售額前三名依次是大潤發(fā)、易初蓮花、世紀聯(lián)華；賣場中單店平均銷售額為2.4萬，銷售額前三名依次是歐尚、大潤發(fā)、易初蓮花；2005年WW賣場的促銷費用為27萬；賣場中促銷費用投入前三名是大潤發(fā)、易初蓮花、樂購；賣場中單店促銷費用投入前三名是歐尚、樂購、吉買盛，歐尚的單店促銷費僅為6500元。綜合看，除大潤發(fā)、易初蓮花外，其余的世紀聯(lián)華、時代、麥德龍、吉買盛、樂購、歐尚、家樂福、好又多賣場質(zhì)量不高；面對183家賣場，WW促銷資源投入遠遠不能滿足市場需要，WW應當盡可能降低無效資源投入，增加有增長空間的賣場的資源投入；大潤發(fā)、易初蓮花、世紀聯(lián)華三家賣場還有提升空間，應當作為重點賣場，重點持續(xù)不斷地增加資源投入。渠道網(wǎng)絡現(xiàn)狀－超市2005年上半年上海1151家超市共完成了403萬銷售額，單店平均銷售額為3500元；農(nóng)工商在超市中一支獨秀，半年銷售額和單店銷售額都遙遙領(lǐng)先聯(lián)華、華聯(lián)、家得利；聯(lián)華銷售額盡管排名第二，但單店銷售額低于平均銷售額；2005年上半年超市完成403萬銷售元賣場銷售額（萬元）家數(shù)（家）家得利36.99218華聯(lián)60.81293聯(lián)華98.84358農(nóng)工商206.22282合計402.861151數(shù)據(jù)來源：上海WW辦事處客戶贊助費DM廣告宣傳合計占比農(nóng)工商160001600015.3聯(lián)華760080001560014.9華聯(lián)5000120001700016.3捷強300030002.9家得利23000300005300050.7合計126006200030000104600占比12.059.328.7單店銷售單店促銷元元超市中家得利促銷費用最高，占50.7％，主要促銷活動是DM、廣告宣傳、贊助費；家得利的促銷費用投入最高，但銷售額最低，其促銷費用和銷售額嚴重不成比例；農(nóng)工商在促銷費用投入和其他超市持平或略低的情況下，銷量是其他超市的一倍，主要是和農(nóng)工商的客群關(guān)系和服務比較好造成的；渠道網(wǎng)絡現(xiàn)狀－超市2005年超市促銷費用數(shù)據(jù)來源：上海WW辦事處超市系統(tǒng)規(guī)劃及提升建議WW超市進入1100多家，2005年上半年的銷售額為403萬，占總銷售額的37％；超市中農(nóng)工商銷售額遙遙領(lǐng)先、一騎絕塵；賣場中單店平均銷售額為3500元，除農(nóng)工商外，聯(lián)華、華聯(lián)、家樂福單店銷量均低于平均值。2005年WW超市的促銷費用為10萬；超市中促銷費用投入前三名是家得利、華聯(lián)、農(nóng)工商；綜合看，除農(nóng)工商外，其余的華聯(lián)、聯(lián)華、家得利超市質(zhì)量不高；面對1100家超市，WW促銷資源投入遠遠不能滿足市場需要，從單店平均促銷費看，家得利的促銷投入和產(chǎn)出不成比例；農(nóng)工商半年銷售額為7313元，平均每月1219元，相比大白兔、阿爾卑斯等競品仍有較大差距，農(nóng)工商可做為重點超市增加資源投入。渠道網(wǎng)絡現(xiàn)狀－便利2005年便利促銷費用05年上半年銷售額客戶贊助費DM促銷費合計好德30003000790119.42良友20002000喜士多200020005000200070002005年上半年便利店銷售額為79萬，僅占銷售額的5％；便利店的貨品數(shù)量不如超市或大賣場多，但卻具有地點普及的便利性以及商品替換快速的兩大優(yōu)點，非常符合消費者，尤其是年輕消費者求新求變與喜新厭舊的本性；從零售業(yè)各種業(yè)態(tài)與消費者的緊密程度來看，消費者大約每月去一次百貨商店，每星期去一次折扣商店，每天去一次超級市場，但隨時去便利店；面對上海數(shù)千家便利系統(tǒng)，WW僅7000元的促銷費用可謂是杯水車薪，可以針對便利店特點，適當做一些促銷活動，加強便利店的理貨工作。數(shù)據(jù)來源：上海WW辦事處渠道網(wǎng)絡現(xiàn)狀－傳統(tǒng)通路客戶進場費贊助費陳列費DM促銷人員廣告宣傳實物贈品合計占比金葉9009003.5崇明煙草5005002.0新寧2002000.8黃埔煙草2002000.8食品一店10003500450017.6利眾快餐117501175046.0富達7500750029.4小計20020012650150003500750025550占比0.80.849.55.90.013.729.42005年銷售額81.52萬2005年傳統(tǒng)通路促銷費用2005年上半年傳統(tǒng)通路銷售額為81.5萬，占銷售額的8％；加大傳統(tǒng)通路的開發(fā)，在市區(qū)密集區(qū)和繁華路段的糖果專賣店的滲透；在特定時期可以對傳統(tǒng)通路進行短期促銷費用追加，對于有條件的傳統(tǒng)通路加大散柜投入數(shù)據(jù)來源：上海WW辦事處客戶進場費贊助費陳列費堆頭費DM促銷人員廣告宣傳實物贈品其他費用費用合計上半年銷售額大潤發(fā)54000

3000？

18000

750001195628.28易初蓮花

15000

？51200？

66200971777.54世紀聯(lián)華

5600300

？

100014008300477480.15時代

14400

6009550

24550471654.85吉買盛

600013650

3507680

27680260650.41歐尚

26000

26000260187.39樂購

1050028500

380042800259030.10家樂福

500

500107279.26好又多

500

50024067.44在促銷費用構(gòu)成中，投入不合理，并沒有抓住效果更好的促銷形式?？傮w上，WW各賣場的促銷費用主要投入在實物贈品，DM上，而對效果更好的促銷方式卻并沒有引起重視，如：陳列費、堆頭費及促銷人員。經(jīng)過終端走訪，我們發(fā)現(xiàn)，WW的陳列在不少賣場都差于阿爾卑斯、上好佳、雅客。WW沒有安排導購員，而不少競品都在WW的重點賣場配備了導購員。堆頭對于提升銷量尤為重要，尤其在年節(jié)這樣的銷量爆發(fā)點。數(shù)據(jù)來源：《上海WW辦事處2005年促銷費用申請統(tǒng)計》大賣場：賣場中重點集中在大潤發(fā)、易初蓮花、世紀聯(lián)華，應重點持續(xù)不斷地增加資源投入；樂購、吉買盛減少資源投入；其他保持現(xiàn)有狀況；超市：超市系統(tǒng)中集中在農(nóng)工商，增加資源投入量，減少家得利投入；便利系統(tǒng)：便利系統(tǒng)可在五一、十一、年節(jié)等特點時期適量投入資源，加強理貨；郊縣市場：加大向上海郊區(qū)、郊縣市場的滲透，實行渠道下沉，讓出一部分利潤給二批商，同時將自建通路的成本和風險進行轉(zhuǎn)移和分擔；傳統(tǒng)通路：加大傳統(tǒng)通路的開發(fā)，在市區(qū)密集區(qū)和繁華路段的糖果專賣店的滲透；費用分配：在費用的投向上加大對導購費用、陳列費用的投入，而不是單一的以DM作為費用支出的重點通過對上述六個方面，尋找出各個種通路類型的資源投向重點和基本的操作辦法，可以在在渠道和費用投向方面，分清主次輕重，逐步解決上海市場目前通路中存在的主要問題。上海市場通路層面整體提升建議匯總上海辦事處運營體系提升解決方案（七大因制約銷售因素的解決辦法）制約因素一——占據(jù)銷售主導的大賣場系統(tǒng)單店營業(yè)能力不足的解決辦法制約因素二——各條通路間費用投入配比不合理，渠道效率開發(fā)不足的解決辦法制約因素三——缺乏日常推廣活動，消費者淡忘品牌的解決辦法制約因素四——促銷手段單一，失去了促銷的作用的解決辦法制約因素五——人員配備欠合理，賣場人員投入與組織保障機制明顯偏弱的解決辦法制約因素六——理貨人員工作效率低下的解決辦法制約因素七——業(yè)務人員職責劃分標準混亂，存在管理交叉而導致的組織低效的解決辦法針對診斷部分的促銷推廣部分，我們發(fā)現(xiàn)癥結(jié)的關(guān)鍵在于促銷推廣資源的分配使用和使用方法。促銷推廣資源時間上的分配不合理，忽視了平時推廣的重要性。缺乏有效的促銷推廣手段，手段過于單一，各種促銷推廣沒有有效的組合起來。診斷總結(jié)改進關(guān)鍵點系統(tǒng)規(guī)劃全年促銷推廣計劃，在資源向春節(jié)傾斜的前提下，通過向重點賣場聚焦資源，兼顧常規(guī)促銷推廣；促銷活動配合推廣政策，以豐富的促銷手段來吸引眼球，引導消費。如何借勢五一、十一進行促銷推廣在五一、十一期間，選擇重點賣場買斷兩個檔期（兩個星期）的展架陳列，陳列產(chǎn)品為WW360度和鮮乳球。同時，跟光明牛奶合作，采用捆綁促銷的方式，一袋WW奶糖（360度和鮮乳球）捆綁一盒光明牛奶。借助五一、十一期間賣場極旺的人氣，來提升自己的銷量；五一、十一期間賣場需要廠家的配合來營造節(jié)日氣氛，在這個時候給予支持，不僅能提高銷量也能改善客情關(guān)系。借人氣，抓銷量節(jié)日期間，借助光明牛奶在上海的強勢地位，不僅能促進銷售，還能提高自己的品牌形象；牛奶和奶糖的聯(lián)合能讓消費者產(chǎn)生相關(guān)的聯(lián)想，加深印象。借光明，做促銷執(zhí)行要點選擇WW資源傾斜的50家賣場買斷展架，展架陳列至少持續(xù)兩個星期以上，其中要包括五一、十一的七天長假在內(nèi)；專柜的陳列位置要靠近人流量多的通道上，而且要盡量距離糖果排面近些；WW和光明牛奶的聯(lián)合促銷要特別陳列在冷凍柜臺（因為冷凍柜是消費者必去之處，人流量大，傳播面廣）上海市場促銷推廣提升建議匯總階段性的特價促銷，加大特價力度；進行促銷的同時，需要堆頭、展架等特殊陳列配合；重點賣場階段性配備導購員，負責理貨、客情、促銷管理和競品信息、消費者信息的采集。WW專用展架至少陳列兩個檔期，每個賣場保證四個專用展架；WW360度和鮮乳球在重點賣場進行品嘗推廣活動，由導購人員現(xiàn)場推介進行，每個賣場至少進行兩個星期。買斷春節(jié)檔期的堆頭，陳列WW奶糖、花生牛軋等年節(jié)糖，同時配合大力的特價促銷；WW專用展架買斷春節(jié)檔期，同時配合以春節(jié)為主題的促銷活動。常規(guī)時段五一、十一春節(jié)上海辦事處運營體系提升解決方案（七大因制約銷售因素的解決辦法）制約因素一——占據(jù)銷售主導的大賣場系統(tǒng)單店營業(yè)能力不足的解決辦法制約因素二——各條通路間費用投入配比不合理，渠道效率開發(fā)不足的解決辦法制約因素三——缺乏日常推廣活動，消費者淡忘品牌的解決辦法制約因素四——促銷手段單一，失去了促銷的作用的解決辦法制約因素五——人員配備欠合理，賣場人員投入與組織保障機制明顯偏弱的解決辦法制約因素六——理貨人員工作效率低下的解決辦法制約因素七——業(yè)務人員職責劃分標準混亂，存在管理交叉而導致的組織低效的解決辦法我們發(fā)現(xiàn)：賣場已成為重要的銷量增長點2005年1-5月上海辦事處銷量大賣場銷量結(jié)構(gòu)9個大賣場系統(tǒng)（183家店）占41%的銷量，與960家超市占44%銷量相比，銷量優(yōu)勢明顯舉例賣場業(yè)務員與超市業(yè)務員、理貨員相比，人均貢獻率更高29個業(yè)務人員中，有79%的人力資源投入在超市、便利店中，僅有21%的人員投入賣場在不同通路人力資源投入對比業(yè)務人員人均貢獻額對比但現(xiàn)有組織架構(gòu)對賣場的人力投入不如超市等傳統(tǒng)通路解決辦法：成立獨立的重點賣場（易初蓮花、大潤發(fā)、世紀聯(lián)華）部門，實施精細化管理超市商場經(jīng)理連鎖主管連鎖主管業(yè)務代表業(yè)務代表業(yè)務代表理貨主管東區(qū)8個理貨員西區(qū)9個理貨員上海辦經(jīng)理上海辦副經(jīng)理銷售公司銷售部賣場-理貨員17人，負責上海地區(qū)960家超市門店。平均每人負責56家門店/周，12家門店/天-督促門店下訂單是理貨員重要的工作職責之一-理貨員雖然平均每天走訪12家門店，但只重走訪數(shù)量而非質(zhì)量，無論銷量好壞，一律每周拜訪一次，但無助于銷量增長，導致勞動投入產(chǎn)出不成正比-賣場作為銷量增長的主力，卻不在理貨員走訪范圍之內(nèi)剖析二：辦事處理貨人員工作效率未最大化解決辦法：對超市進行優(yōu)先級管理，擴大理貨員走訪范圍，提高工作效率WW各超市門店銷量及訂單周期差異很大單位：元月銷量高的門店是月銷量低的門店的32.6倍銷量大、訂單周轉(zhuǎn)快的門店應該成為理貨員走訪的重點銷售強勁的門店，訂單周期小于銷售力弱的門店以訂單周期為依據(jù)，對現(xiàn)有超市實行優(yōu)先級管理，使理貨員走訪范圍覆蓋至賣場優(yōu)先級別訂單周期占總門店百分比門店數(shù)走訪次數(shù)A1-5天13%125家一周一次B6-14天31.2%300家二周一次C15天以上55.8%535家一個月一次-通過對超市門店進行級別分類，按門店總數(shù)960家計算，一周所需走訪門店數(shù)共計409家，加上現(xiàn)有的賣場183家（每周至少走訪一次），一周共需走訪592家。按每個理貨員一周走訪60家門店計算，現(xiàn)只需12-15個理貨員提升建議：明確各個職級的崗位和分工，并按照通路劃分業(yè)務員工作職責通過人員配備，強化上海辦事處本身的市場策劃能力-上海辦事處由于缺乏具備市場策劃能力的專業(yè)人員，在通路促銷手段及方式上無法創(chuàng)新，只能按照賣場常規(guī)促銷如驚爆價等，導致通路銷量和品牌價值均受影響-由于市場部面對全國市場，工作繁雜，勢必不能最大化的支持上海市場的策劃工作，且市場部與上海辦