精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)什么是APQP?APQP=AdvancedProductQualityPlanningproduct:耗時:0msn.產(chǎn)品，成果；乘積·CoffeeisBrazil'smainproduct.咖啡是巴西的主要產(chǎn)物?！hisistheproductofhislabour.這是他勞動的成果?！?0istheproductof5and8.40是8和5的乘積advanced:耗時:0ms詞根：van空的empty詞綴：-ed有...特征的，受...影響的havingthecharacteristicsof,affectedwith形容詞比較級：moreadvanced最高級：mostadvanceda.高級的，先進的，前進的中文意思是:產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（或者產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃）是QS9000/TS16949的一部分。定義及其他知識點：產(chǎn)品質(zhì)量策劃是一種結(jié)構(gòu)化的方法，用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需的步驟。產(chǎn)品質(zhì)量策劃的目標是促進與所涉及每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產(chǎn)品質(zhì)量策劃依賴于高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾。理解要點·結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的方法；·確保使產(chǎn)品滿足顧客的需要和期望；·團隊的努力，（橫向職能小組是重要方法）；·從產(chǎn)品的概念設(shè)計、設(shè)計開發(fā)、過程開發(fā)、試生產(chǎn)到生產(chǎn)，以及全過程中的信息反饋、糾正措施和持續(xù)改進活動；·不斷采取防錯措施降低產(chǎn)品（見“8.APQP與防錯”）；·持續(xù)改進；·制定必要的程序、標準和控制方法；·控制計劃是重要的輸出；·制定、實施時間表。APQP的益處—引導(dǎo)資源，使顧客滿意；—促進對所有更改的早期識別；—避免晚期更改；—以最低的成本、及時提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。APQP的基礎(chǔ)1組織小組·橫向職能小組是APQP實施的組織；·小組需授權(quán)（確定職責）；·小組成員可包括：技術(shù)、制造、材料控制、采購、質(zhì)量、銷售、現(xiàn)場服務(wù)、供方、顧客的代表。2確定范圍具體內(nèi)容包括：·確定小組負責人；·確定各成員職責；·確定內(nèi)、外部顧客；·確定顧客要求；·理解顧客要求和期望；·評定所提出的設(shè)計、性能要求和制造過程的可行性；·確定成本、進度和限制條件；·確定需要的來自顧客的幫助；·確定文件化過程和形式。3小組間的聯(lián)系·顧客、內(nèi)部、組織及小組內(nèi)的子組之間；·聯(lián)系方式可以是舉行定期會議，聯(lián)系的程度根據(jù)需要。4培訓(xùn)·APQP成功取決于有效的培訓(xùn)計劃；·培訓(xùn)的內(nèi)容：了解顧客的需要、全部滿足顧客需要和期望的開發(fā)技能，例如：顧客的要求和期望、Workingasateam、開發(fā)技術(shù)、APQP、FMEA、PPAP等。5顧客和組織參與·主要顧客可以和一個組織開始過程；·組織有義務(wù)建立橫向職能小組管理APQP；·組織必須同樣要求其供方。6同步工程·同步工程：橫向職能小組同步進行產(chǎn)品開發(fā)和過程開發(fā)，以保證可制造性、裝配性并縮短開發(fā)同期，降低開發(fā)成本；理解要點·同步技術(shù)是橫向職能小組為一共同目標努力的過程；·取代以往逐級轉(zhuǎn)遞的方法；·目的是盡早使高質(zhì)量產(chǎn)品實現(xiàn)生產(chǎn)；·小組保證其他領(lǐng)域/小組的計劃和活動支持共同的目標；·同步工程的支持性技術(shù)舉例；—網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)交換等相關(guān)技術(shù)；—DFX技術(shù)；—QFD；—此外，同步工程還大量用到田口方法、FMEA和SPC等技術(shù)。7控制計劃控制計劃—控制零件和過程的系統(tǒng)的書面描述。每個控制計劃包括三個階段；·樣件——對發(fā)生在樣件制造過程中的尺寸測量、材料與性能試驗的描述；·試生產(chǎn)——對發(fā)生在樣件之后，全面生產(chǎn)之前的制造過程中的尺寸測量、材料和性能試驗的描述；·生產(chǎn)——對發(fā)生在批量生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品/過程特性、過程控制、試驗和的綜合描述。8問題的解決·APQP的過程是解決問題的過程；·解決問題可用職責—時間表形成文件；·遇到困難情況下，推薦使用論證的問題—解決方法；·可使用附錄B中的分析技術(shù)。9產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃的時間計劃·APQP小組在完成組織活后的第一件工作—制定時間計劃；·考慮時間計劃的因素—產(chǎn)品類型、復(fù)雜性和顧客的期望；·小組成員應(yīng)取得一致意見；·時間計劃圖表應(yīng)列出—任務(wù)、職責分配及其它有關(guān)事項（參照附錄B關(guān)鍵路徑法）：·供策劃小組跟蹤進度和設(shè)定會議日期的統(tǒng)一格式；·每項任務(wù)應(yīng)有起始日期、預(yù)計完成時間，并記錄實際情況；·把焦點集中于確認要求特殊注意的項目，通過有效的狀況報告活動支持對進度的監(jiān)控。10與時間計劃圖表有關(guān)的計劃·項目的成功依賴于——以及時和價有所值方式；·APQP時間表和要求APQP小組竭盡全力于預(yù)防缺陷。APQP的過程是采取防錯措施，不斷降低產(chǎn)品風險的過程；·缺陷預(yù)防——由產(chǎn)品設(shè)計和制造技術(shù)的同步工程推進；·策劃小組應(yīng)準備修改產(chǎn)品策劃計劃以滿足顧客期望；·策劃小組的責任——確保進度滿足或提前于顧客的進度計劃。APQP進度圖·五個過程；·五個里程碑；·前一個過程的輸出是后一個過程的輸入；·各個過程在時間上重疊，體現(xiàn)同步工程；·“反饋、評定和糾正措施”過程貫穿始終；·一個策劃循環(huán)的結(jié)束，另一個策劃循環(huán)的開始；時間進度表的一種常見形式——甘特圖舉例任務(wù)時間進度1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月計劃與定義過程設(shè)計與開發(fā)產(chǎn)品與過程確認反饋、評定和糾正措施·關(guān)鍵路徑法：在甘特圖上以粗線表示需要最長時間完成的任務(wù)；同時以細線表示需并進行的任務(wù)子項，以提供以下重要的信息：——各項任務(wù)之間的關(guān)系——明確責任——對問題及早預(yù)測——資源分配產(chǎn)品質(zhì)量策劃循環(huán)·是著名的PDCA質(zhì)量循環(huán)概念在產(chǎn)品質(zhì)量策劃中的應(yīng)用；·持續(xù)改進是APQP循環(huán)的要點；·APQP是QS—9000系統(tǒng)中不可或缺的重要子系統(tǒng)；·APQP子系統(tǒng)中還包含其它許多系統(tǒng)，如FMEA，控制計劃。APQP的五個過程1計劃和定義本過程的任務(wù)：·如何確定顧客的需要和期望，以計劃和定義質(zhì)量大綱；·做一切工作必須把顧客牢記心上；·確認顧客的需要和期望已經(jīng)十分清楚。2產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)本過程的任務(wù)和要點：·討論將設(shè)計特征發(fā)展到最終形式的質(zhì)量策劃過程諸要素；·小組應(yīng)考慮所有的設(shè)計要素，即使設(shè)計是顧客所有或雙方共有；·步驟中包括樣件制造以驗證產(chǎn)品或服務(wù)滿足“服務(wù)的呼聲”的任務(wù)；·一個可行的設(shè)計應(yīng)能滿足生產(chǎn)量和工期要求，也要考慮質(zhì)量、可靠性、投資成本、重量、單件成本和時間目標；·盡管可行性研究和控制計劃主要基于工程圖紙和規(guī)范要求，但是本章所述的分析工具也能獵取有價值的信息以進一步確定和優(yōu)先考慮可能需要特殊的產(chǎn)品和過程控制的特性；·保證對技術(shù)要求和有關(guān)技術(shù)資料的全面、嚴格的評審；·進行初始可行性分析，以評審制造過程可能發(fā)生的潛在問題。3過程設(shè)計和開發(fā)本過程的任務(wù)和要點：—保證開發(fā)一個有效的，保證滿足顧客的需要、要求和期望；—討論為獲得優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品而建立的制造系統(tǒng)的主要特點及與其有關(guān)的控制計劃。4產(chǎn)品和過程的確認本過程的任務(wù)和要點：—討論通過試生產(chǎn)運行評價對制造過程進行驗證的主要要點?！獞?yīng)驗證是否遵循控制計劃和過程流程圖，產(chǎn)品是否滿足顧客的要求。并應(yīng)注意正式生產(chǎn)前有關(guān)問題的研究和解決。5反饋、評定和糾正措施本過程的任務(wù)與要點：—質(zhì)量策劃不因過程確認就緒而停止，在制造階段，所有變差的特殊原因和普通原因都會表現(xiàn)出來，我們可以對輸出進行評價，也是對質(zhì)量策劃工作有效性進行評價的時候。—在此階段，是用來評價產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)?！獞?yīng)對計量型和計數(shù)型數(shù)據(jù)進行評估。采取SPC手冊中所描述的適當?shù)拇胧?。APQP先期產(chǎn)品質(zhì)量策劃1、APQP新舊版本的區(qū)別?結(jié)合客戶強調(diào)之流程方法?更新術(shù)語和概念2、產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（APQP）概述?APQP的定義和目的?APQP的十大基本原則?APQP和其他核心工具的關(guān)系3、產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)?DFMEA定義?設(shè)計驗證計劃與報告?產(chǎn)品和過程特殊特性研究4、過程的設(shè)計和開發(fā)?過程開發(fā)與過程流程圖?PFMEA定義?控制計劃和包裝規(guī)范5、產(chǎn)品和過程的確認?測量系統(tǒng)分析?初始研究?生產(chǎn)件批準?質(zhì)量策劃認定6、APQP五個階段的輸入和輸出?計劃和確定項目?產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)驗證?過程設(shè)計和開發(fā)驗證?產(chǎn)品和過程確認?反饋、評定和糾正措施7、APQP實用技巧?APQP檢查清單的使用?APQP審核中的常見問題8、控制計劃方法論（CP）?控制計劃的三個階段?控制計劃的制定依據(jù)?控制計劃欄目描述及填寫要求?變差及其控制方法?控制計劃的輸入文件?控制計劃編制技巧?控制計劃的練習(xí)5W1H分析法（FiveWsandoneH）也稱六何分析法什么是5W1H分析法？5W1H分析法也稱六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是對選定的項目、或操作，都要從原因（WHY）、對象（WHAT）、地點（WHERE）、時間（WHEN）、人員（WHO）、方法（HOW）等六個方面提出問題進行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內(nèi)容深化、科學(xué)化。具體見下表：表：5W1H分析法對象公司生產(chǎn)什么？車間生產(chǎn)什么零配件？為什么要生產(chǎn)這個產(chǎn)品？能不能生產(chǎn)別的？我到底應(yīng)該生產(chǎn)什么？例如如果現(xiàn)在這個產(chǎn)品不掙錢，換個高場所生產(chǎn)是在哪里干的？為什么偏偏要在這個地方干？換個地方行不行？到底應(yīng)該在什么地方干？這是選擇工作場所應(yīng)該考慮的。時間和程序例如現(xiàn)在這個工序或者零部件是在什么時候干的？為什么要在這個時候干？能不能在其他時候干？把后工序提到前面行不行？到底應(yīng)該在什么時間干？人員現(xiàn)在這個事情是誰在干？為什么要讓他干？如果他既不負責任，脾氣又很大，是不是可以換個人？有時候換一個人，整個生產(chǎn)就有起色了。手段手段也就是工藝方法，例如，現(xiàn)在我們是怎樣干的？為什么用這種方法來干？有沒有別的方法可以干？到底應(yīng)該怎么干？有時候方法一改，全局就會改變。[]5W1H分析法分析的四種技巧取消就是看現(xiàn)場能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序。合并就是看能不能把幾道工序合并，尤其在上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。改變?nèi)缟纤觯淖円幌马樞?，改變一下工藝就能提高效率。簡化將?fù)雜的工藝變得簡單一點，也能提高效率。無論對何種工作、、動作、布局、時間、地點等，都可以運用取消、合并、改變和簡化四種技巧進行分析，形成一個新的人、物、場所結(jié)合的新概念和新方法。如下圖所示：圖：四種技巧分析圖PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。它是所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的[1][2]。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：①P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；②D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；③C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；④A（Act）——行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA是英語單詞Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Act(行動)的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的運轉(zhuǎn)，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進與解決質(zhì)量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現(xiàn)這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否達實現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達到預(yù)期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經(jīng)驗和教訓(xùn)制訂成標準、形成制度。PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和方法。PDCA循環(huán)過程①各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補充的有機整體，如圖8-5所示。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。②每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高，如圖8-5所示。③在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關(guān)鍵。貫標中的應(yīng)用：GB/T19001、GB/T28001標準的管理思路【P（計劃）】：GB/T19001：工作計劃、策劃（職責目標人、機、料、法、環(huán)、測5W1H）；GB/T28001：包括三個方面的策劃（危險源識別、法律法規(guī)識別、目標指標和方案制訂）【D（執(zhí)行）】：－－明確職責（部門/崗位的質(zhì)量、安保職責）－－資源保證（能力、意識，特種作業(yè)人員上崗資格，GB/T28001：安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等）－－編寫文件（強調(diào)兩標融貫）－－信息交流和溝通（對內(nèi)、對外）－－執(zhí)行：符合性痕跡管理GB/T28001：運行控制（重點消防安全、防盜搶（財產(chǎn)和資金）、交通安全、信息安全）應(yīng)急準備和響應(yīng)（預(yù)案文件的演練和執(zhí)行）【C（檢查）、A（糾正）】：檢查和持續(xù)改進－－日常工作（質(zhì)量）檢查、安全檢查－－目標、指標完成情況的定期驗證－－安全管理績效的檢查－－法律法規(guī)符合性評價－－對不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的調(diào)查和處理。PDCA循環(huán)p=plan計劃D=do做C=check檢驗A=Analysis分析PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->PDCA->.....發(fā)展歷史PDCA：是最早由美國質(zhì)量統(tǒng)計控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（PlanDoSee）演化而來，由美國質(zhì)量管理專家戴明改進成為PDCA模式，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（Plan）--計劃；D（Do)--執(zhí)行；C（Check)--檢查；A（Act)--糾正，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。PDCA循環(huán)特點處理階段是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點又在于修訂標準，包括技術(shù)標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動向前。PDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點：(1)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適應(yīng)于整個企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標，都有自己的PDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程項目的各項工作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。以上特點。(2)不斷前進、不斷提高PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)運轉(zhuǎn)結(jié)束，生產(chǎn)的質(zhì)量就會提高一步，然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。(3)形象化PDCA循環(huán)是一個科學(xué)管理方法的形象化。PDCA-PleaseDon'tChangeAnythingPDCA的有關(guān)問題隨著更多項目管理中應(yīng)用PDCA，在運用的過程中發(fā)現(xiàn)了很多問題，因為PDCA中不含與人的創(chuàng)造性的內(nèi)容。他只是讓人如何完善現(xiàn)有工作，所以這導(dǎo)致慣性思維的產(chǎn)生，習(xí)慣了PDCA的人很容易按流程工作，因為沒有什么壓力讓他來實現(xiàn)創(chuàng)造性，為此，PDCA在實際的項目中有一些局限，因此作為創(chuàng)新型的評價體系，PTC【PlanTryCheck】計劃/試做/檢查完善，有一個部分Try很重要，要求你去發(fā)現(xiàn)尋找新的東西，這在我們國家自主創(chuàng)新中是必不可少的。另外作為Check環(huán)節(jié)，讓人感覺你是自上而下的檢查作業(yè)，這容易陷入模式思維，即是否按預(yù)定框架實現(xiàn)，這Check的同時有可能抹殺創(chuàng)新的靈感，因此我們又提出了一種PTS【PlanTryStudy】，在這個過程中，發(fā)生改變的是Check》Study，站在學(xué)習(xí)的心態(tài)，時刻保持敏感問題的撲捉，容易發(fā)現(xiàn)新的事物，可以提高創(chuàng)新的能力。其實無論哪種公式或模式，關(guān)鍵是在執(zhí)行過程中賦予它怎樣的思想，尤其是對于CHECK，賦予的思想不同，其發(fā)揮的作用自然不同。所有在應(yīng)用中，還是建議PDCA，不用追求公司的變化，而要集中在管理思想的賦予。PDCA循環(huán)管理思路GB/T19001：計劃、策劃（職責目標人、機、料、法、環(huán)、測5M1E）；GB/T28001：包括三個方面的策劃（危險源識別、法律法規(guī)識別、目標指標和方案制訂）【D（執(zhí)行）】：明確職責（部門/崗位的質(zhì)量、安保職責）資源保證（能力、意識，特種作業(yè)人員上崗資格，GB/T28001：安全員，消防、安全監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)施等）編寫文件（強調(diào)兩標融貫）信息交流和溝通（對內(nèi)、對外）執(zhí)行：符合性痕跡管理GB/T28001：運行控制（重點消防安全、防盜搶（財產(chǎn)和資金）、交通安全、信息安全）應(yīng)急準備和響應(yīng)（預(yù)案文件的演練和執(zhí)行）【C（檢查）、A（調(diào)整）】：檢查和持續(xù)改進日常工作（質(zhì)量）檢查、安全檢查目標、指標完成情況的定期驗證安全管理的檢查法律法規(guī)符合性評價對不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的調(diào)查和處理。循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA四個英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：1、P（Plan）--計劃目標，確定方針和目標，確定活動計劃；2、D（Do）--執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中內(nèi)容的細節(jié)；3、C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；4、A（Action）--行動改進，對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。TQM全面管理管理全面質(zhì)量管理，即TotalQualityManagement，是一種由顧客的需要和期望驅(qū)動的管理哲學(xué)。TQM以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎(chǔ)上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。ISO8402對TQM的定義是：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。菲根堡姆對TQM的定義：“為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系”。具體來說，TQM蘊涵著如下含義：強烈地關(guān)注顧客。從現(xiàn)在和未來的角度來看，顧客已成為企業(yè)的衣食父母?！耙灶櫩蜑橹行摹钡墓芾砟Ｊ秸饾u受到企業(yè)的高度重視。全面質(zhì)量管理注重顧客價值，其主導(dǎo)思想就是“顧客的滿意和認同是長期贏得市場，創(chuàng)造價值的關(guān)鍵”。為此，全面質(zhì)量管理要求必須把以顧客為中心的思想貫穿到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理中，即從市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計、試制、生產(chǎn)、檢驗、倉儲、銷售、到售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該牢固樹立“顧客第一”的思想，不但要生產(chǎn)物美價廉的產(chǎn)品，而且要為顧客做好服務(wù)工作，最終讓顧客放心滿意。堅持不斷地改進。TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還是不夠，質(zhì)量總能得到改進，“沒有最好，只有更好”。在這種觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)持續(xù)不斷地改進產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，確保企業(yè)獲取對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。改進組織中每項工作的質(zhì)量。TQM采用廣義的質(zhì)量定義。它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且還與組織如何交貨，如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何為客戶提供更好的售后服務(wù)等都有關(guān)系。精確地度量。TQM采用統(tǒng)計度量組織作業(yè)中人的每一個關(guān)鍵變量，然后與標準和基準進行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，從而達到消除問題、提高質(zhì)量的目的。向員工授權(quán)。TQM吸收生產(chǎn)在線的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)和解決問題。全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement)這個名稱，最先是20世紀60年代初由美國的著名專家菲根堡姆提出。它是在傳統(tǒng)的質(zhì)量管理基礎(chǔ)上，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)營管理上的需要發(fā)展起來的現(xiàn)代化質(zhì)量管理，現(xiàn)已成為一門系統(tǒng)性很強的科學(xué)。一、全面質(zhì)量管理相關(guān)概念簡述在介紹全面質(zhì)量管理之前，我們首先明確一下有關(guān)質(zhì)量的定義。國家標準對質(zhì)量下的定義為：質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。目前更流行、更通俗的定義是從用戶的角度去定義質(zhì)量：質(zhì)量是用戶對一個產(chǎn)品（包括相關(guān)的服務(wù)）滿足程度的度量。質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)的生命。質(zhì)量受企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中多種因素的影響，是企業(yè)各項工作的綜合反映。要保證和提高產(chǎn)質(zhì)量量，必須對影響質(zhì)量各種因素進行全面而系統(tǒng)的管理。全面質(zhì)量管理，就是企業(yè)組織全體職工和有關(guān)部門參加，綜合運用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)質(zhì)量量的全過程和各因素，經(jīng)濟地研制生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動。1.質(zhì)量控制與管理的發(fā)展階段首先我們需要確定質(zhì)量的主體，主要包括：（1）產(chǎn)品和/或服務(wù)的質(zhì)量；（2）工作的質(zhì)量；（3）設(shè)計質(zhì)量和制造質(zhì)量。而后兩者往往容易被人們所遺忘，但這是“大質(zhì)量”管理思想和管理方法所必不可少的。質(zhì)量控制理論的發(fā)展可以概括為五個階段。（1）本世紀30年代以前為質(zhì)量檢驗階段，僅能對產(chǎn)品的質(zhì)量實行事后把關(guān)。但質(zhì)量并不是檢驗出來的，所以，質(zhì)量檢驗并不能提高產(chǎn)質(zhì)量量，只能剔除次品和廢品。（2）1924年提出休哈特理論，質(zhì)量控制從檢驗階段發(fā)展到統(tǒng)計過程控制階段，利用休哈特工序質(zhì)量控制圖進行質(zhì)量控制。休哈特認為，產(chǎn)質(zhì)量量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)制造出來的，質(zhì)量控制的重點應(yīng)放在制造階段，從而將質(zhì)量控制從事后把關(guān)提前到制造階段。（3）1961年菲根堡姆提出全面質(zhì)量管理理論（TQM），將質(zhì)量控制擴展到產(chǎn)品壽命循環(huán)的全過程，強調(diào)全體員工都參與質(zhì)量控制。（4）70年代，田口玄一博士提出田口質(zhì)量理論，它包括離線質(zhì)量工程學(xué)（主要利用三次設(shè)計技術(shù)）和在線質(zhì)量工程學(xué)（在線工況檢測和反饋控制）。田口博士認為，產(chǎn)質(zhì)量量首先是設(shè)計出來的，其次才是制造出來的。因此，質(zhì)量控制的重點應(yīng)放在設(shè)計階段，從而將質(zhì)量控制從制造階段進一步提前到設(shè)計階段。（5）80年代，利用計算機進行質(zhì)量管理（CAQ），出現(xiàn)了在CIMS環(huán)境下的質(zhì)量信息系統(tǒng)（QIS）。借助于先進的信息技術(shù)，質(zhì)量控制與管理又上了一個新臺階，因為信息技術(shù)可以實現(xiàn)以往所無法實現(xiàn)的很多質(zhì)量控制與管理功能。2.全面質(zhì)量管理的發(fā)展與興起全面質(zhì)量管理是企業(yè)管理現(xiàn)代化、科學(xué)化的一項重要內(nèi)容。它于20世紀60年代產(chǎn)生于美國，后來在西歐與日本逐漸得到推廣與發(fā)展。它應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計方法進行質(zhì)量控制，使質(zhì)量管理實現(xiàn)定量化，變產(chǎn)質(zhì)量量的事后檢驗為生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理類似于日本式的全面質(zhì)量控制（TQC）。首先，質(zhì)量的涵義是全面的，不僅包括產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，而且包括工作質(zhì)量，用工作質(zhì)量保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量；其次，TQC是全過程的質(zhì)量管理，不僅要管理生產(chǎn)制造過程，而且要管理采購、設(shè)計直至儲存、銷售、售后服務(wù)的全過程。我們要形成一種這樣的意識，好的質(zhì)量是設(shè)計、制造出來的，不是檢驗出來的；質(zhì)量管理的實施要求全員參與，并且要以數(shù)據(jù)為客觀依據(jù)，要視顧客為上帝，以顧客需求為核心；在實現(xiàn)方法上，要一切按PDCA循環(huán)辦事。百科名片魚骨圖魚骨圖是由管理大師先生所發(fā)明出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。目錄展開一、魚骨圖定義魚骨圖(Cause&Effect/FishboneDiagram)問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。同時，魚骨圖也用在生產(chǎn)中，用來形象地表示生產(chǎn)車間的流程。（BrainStorming——BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、、搭便車。二、魚骨圖的三種類型A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系）B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）三、魚骨圖制作制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結(jié)構(gòu)、繪制魚骨圖。1、分析問題原因/結(jié)構(gòu)。A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環(huán)等）。魚骨圖B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系。D、分析選取重要因素。E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。分析要點：a、確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應(yīng)視具體情況決定；b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）；c、腦力激蕩時，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策；e、如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強者為準（必要時考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強的要因歸類。）f、選取重要原因時，不要超過7項，且應(yīng)標識在最末端原因；2、魚骨圖繪圖過程A、填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨B、畫出大骨，填寫大要因C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因D、用特殊符號標識重要因素要點：繪圖時，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行四、魚骨圖使用步驟(1)查找要解決的問題；(2)把問題寫在魚骨的頭上；魚骨圖分析(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚骨上標出；(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）；(8)當深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而