管理學(xué)(第三版)重點復(fù)習(xí)資料管理學(xué)(第三版)重點復(fù)習(xí)資料管理學(xué)(第三版)重點復(fù)習(xí)資料xxx公司管理學(xué)(第三版)重點復(fù)習(xí)資料文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計，管理制度第一章管理：是一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制來協(xié)調(diào)他人的活動，帶領(lǐng)人們既有效果又有效率地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。這一定義包括以下幾方面的含義：管理的目的是有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)；管理是“協(xié)調(diào)”，是帶領(lǐng)人們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo)，絕不是把人管住；管理活動既追求效率，又追求效果；管理是由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這樣一系列相互關(guān)聯(lián)的活動所構(gòu)成的，這些活動稱為管理的職能。管理的職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制管理的職能就是管理者在管理過程中所從事的活動或發(fā)揮的作用。從職能的角度出發(fā)，可以將管理活動視為由計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這四大職能所構(gòu)成的一個過程。計劃就是要明確的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑或方案。組織就是對實現(xiàn)目標(biāo)所需活動的分工和協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)是指管理者影響組織成員努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。控制就是通過測量來發(fā)現(xiàn)或預(yù)見偏差并采取措施予以糾正，以保證組織活動按計劃進行管理的性質(zhì):1、管理的二重性：是馬克思主義關(guān)于管理問題的基本觀點。“管理是由于有許多人進行協(xié)作勞動而產(chǎn)生的，是由生產(chǎn)社會化引起的，是有效地組織共同勞動所必需的，因此它具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性”“管理又是在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進行的，因此具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性”2、管理的普遍性3、管理的科學(xué)性和藝術(shù)性：管理的科學(xué)性表現(xiàn)在，管理經(jīng)過一個多世紀(jì)的研究、探索和總結(jié)，已經(jīng)逐漸形成了一套比較完整的、反映管理過程客觀規(guī)律的理論知識體系，為指導(dǎo)管理實踐提供了基本的原理、原則和方法。人們利用這些管理理論和方法來指導(dǎo)自己的管理實踐，又以管理活動的結(jié)果來判斷所使用的理論和方法是否正確，是否行之有效，從而使管理的科學(xué)理論和方法在實踐中不斷得到驗證和豐富。管理的藝術(shù)性就是強調(diào)其實踐性，沒有實踐則無所謂藝術(shù)。如果只憑書本知識來開展管理，無視實踐經(jīng)驗的積累，無視靈活運用理論的能力，則注定是難以有效的。這從意義上說，管理不僅是一種知識，更是一種實踐；不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。管理工作要利用經(jīng)過整理的基本知識，并根據(jù)實際情況創(chuàng)造性、靈活性地運用，才能取得預(yù)期的成效。因此，沒有理論指導(dǎo)的管理活動只能是碰運氣，而只靠書本原理來進行管理又難免紙上談兵，必須懂得如何在實踐中運用。高超的管理藝術(shù)離不開對管理理論的理解和掌握，二者的有效結(jié)合才是成功的重要保證。管理者的技能：羅伯特?卡茨的研究指出需具備技術(shù)技能、人際技能和概念技能。第二章古典管理理論（泰羅的科學(xué)管理、法約爾的管理過程理論、韋伯的組織理論）泰羅與科學(xué)管理理論1911年，弗雷德里克.溫斯洛.泰羅科學(xué)管理之父四條基本原則：（1）確立每項工作的科學(xué)的工作方法（2）合理地選擇工人，做到人適其事（3）教育、培訓(xùn)、強化工人以使他們按照科學(xué)方法來工作（4）管理當(dāng)局與工人精誠合作，共擔(dān)工作和責(zé)任。科學(xué)管理最重要、最本質(zhì)的特征：1、勞資雙方的精神革命2、用嚴(yán)密的科學(xué)調(diào)查和只是代替舊的依據(jù)經(jīng)驗、習(xí)慣和個人判斷去處理各項工作的做法。其他代表人物：卡爾喬治巴思、亨利甘特、吉爾布雷斯夫婦二、法約爾及其管理過程理論法約爾“歐洲貢獻給管理運動的最杰出的人物”管理過程之父法國人第一個概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家：（一）六種基本活動：1、技術(shù)活動2、商業(yè)活動3、財務(wù)活動4、安全活動5、會計活動6、管理活動【計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項職能活動】（二）14條管理原則：1、分工2、職權(quán)與職責(zé)3、紀(jì)律4、統(tǒng)一指揮5、統(tǒng)一方向6、個人利益服從整理利益7、報酬8、集中9、等級鏈10、秩序11、公平12、保持人員的穩(wěn)定13、首創(chuàng)精神14、團結(jié)精神法約爾特別強調(diào)管理教育的重要性，認(rèn)為可以通過教育使人們學(xué)會管理并提高管理水平三、韋伯及其理想行政組織體系理論馬克斯韋伯，“組織理論之父”提出“理想的行政組織體系”代表作《社會組織與經(jīng)濟組織》這一理論的核心是組織活動要通過職務(wù)或職位而不是個人或世襲地位來管理。主張：組織是以權(quán)力為基礎(chǔ)的，通過權(quán)力而產(chǎn)生秩序，消除混亂。權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)的前提。三種類型的權(quán)力：即傳統(tǒng)的權(quán)力、超凡的權(quán)力和基于法律和理性的權(quán)力。韋伯的理想的行政組織體系具有如下特征：1、明確的分工2、自上而下的等級系統(tǒng)3、正規(guī)化的人員任用4、職業(yè)管理人員5、遵守規(guī)則和紀(jì)律6、非個人的人員關(guān)系。韋伯認(rèn)為：這種高度結(jié)構(gòu)化的、正式的理想行政組織體系是人們進行強制控制的合理手段，是達到目標(biāo)、提高效率的最有效形式。一、人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)人際關(guān)系學(xué)說的早起貢獻者（1）羅伯特.歐文，他提出理想的工作場所的設(shè)想，并主張花錢改進勞動力的狀況是一種明智的投資。另外，他還注重對工人的行為教育。現(xiàn)代管理中的行為學(xué)派公認(rèn)歐文為其先驅(qū)者之一。（2）雨果.孟斯特伯格，他在《心理學(xué)與工業(yè)效率》一書中強調(diào)他的目標(biāo)在于發(fā)現(xiàn)：1每個人的心理特性和他適于做社么工作2處于什么心理狀態(tài)下才能使每個人達到最高效率3用什么樣的方式刺激、誘導(dǎo)人們進行生產(chǎn)以達到最滿意的產(chǎn)量或最高效率。（3）瑪麗.帕克.福萊特，她最早認(rèn)識到應(yīng)當(dāng)從個人行為和群體行為的角度來觀察組織的學(xué)者之一，提出了更多的人員導(dǎo)向的概念。她認(rèn)為組織應(yīng)建立在群體道德基礎(chǔ)上，管理的本質(zhì)就是尋求合作。領(lǐng)導(dǎo)不是對他人的統(tǒng)治和支配，而是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互影響。（4）切斯特.巴納德，認(rèn)為組織是一個由人們有意識地加以協(xié)調(diào)的各種活動的系統(tǒng)。四個條件：1、理解這個命令2、認(rèn)為這個命令同組織的目標(biāo)是一致的3、認(rèn)為這個命令同自己的個人利益是符合的4有執(zhí)行這個命令的能力。把組織分為正式組織和非正式組織。正式組織：三個基本要素即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)、信息的聯(lián)系，還指出，非正式組織產(chǎn)生于與工作有關(guān)的聯(lián)系中，具有特定的認(rèn)知、習(xí)慣和準(zhǔn)則。對正式組織有兩面性，既有不利的影響，也肯能促使組織的效率得到提高。二、梅奧與霍桑實驗霍桑實驗在一定程度標(biāo)志著人際關(guān)系學(xué)說的確立喬治埃爾頓梅奧、原籍澳大利亞出版了《工業(yè)文明中人的問題》題出與古典管理理論不同的新觀點，1、工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人”。金錢并非刺激積極性的唯一動力，還有社會、心理方面的需要，其所形成的動力對效率有更大影響。2、企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在“非正式組織”，這種非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過程中，由于具有共同的社會感情而形成的非正式團體。這種無形組織有它的特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為。3、新型的領(lǐng)導(dǎo)在于通過增加員工“滿足度”，來提高人們的“士氣”，從而達到提高效率的目的。領(lǐng)導(dǎo)要傾聽下屬意見，善于與下屬溝通。三、行為科學(xué)理論在管理學(xué)中的應(yīng)用和發(fā)展（四方面）1、關(guān)于人的需要和動機的理論2、關(guān)于管理中的人性的理論3、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的理論4、關(guān)于企業(yè)中非正式組織以及人與人的關(guān)系的理論權(quán)變管理理論核心就是力圖研究組織的個子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，并確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求最合適的管理模式、方案或方法。美國盧桑斯《管理導(dǎo)論：一種權(quán)變學(xué)》1、過去的管理理論可分為：過程學(xué)派、計量學(xué)派、行為學(xué)派、行為學(xué)派和系統(tǒng)學(xué)派2、權(quán)變管理理論強調(diào)考慮環(huán)境變數(shù)與相應(yīng)的管理觀念和技術(shù)之間的關(guān)系，從而使所采用的管理觀念和技術(shù)能夠有效地實現(xiàn)目標(biāo)3、環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系，這是權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容。環(huán)境可以分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境可分為一般環(huán)境（社會、科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟、等）具體環(huán)境（供應(yīng)商、顧客、競爭者）內(nèi)部環(huán)境基本都是正式組織系統(tǒng)（組織結(jié)構(gòu)、決策程序等）它的各個變量與外部環(huán)境各變量之間是相互關(guān)聯(lián)的。權(quán)變理論的缺陷在于，它沒有提出統(tǒng)一的概念和標(biāo)準(zhǔn)，未能形成普遍的管理職能，使得從事實際工作的管理者們感到難以把握。管理有規(guī)律，管理無定式：通過分析歷史，我們可以看出人類對管理的認(rèn)識有規(guī)律可循，可以分析、總結(jié)、歸納、提煉、借鑒、學(xué)習(xí)、共享。但是，管理又沒有定式可循，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)模式，所以我們要權(quán)變，要最大限度地活學(xué)活用，要發(fā)揮人的主觀能動性。有規(guī)律反應(yīng)管理的科學(xué)性的一面。無定式反映了管理的藝術(shù)性的一面。因此，管理既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。第三章計劃：明確所追求的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動方案的活動，就是管理的計劃職能。目標(biāo)管理：要求組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標(biāo)準(zhǔn)。最突出的特點就是強調(diào)成果管理和自我控制?！皩芾碚叩墓芾怼蹦繕?biāo)管理的特征：1、目標(biāo)管理是參與管理的一種形式2、強調(diào)自我管理、自我控制。3、促使下放權(quán)力。有助于協(xié)調(diào)集權(quán)和分權(quán)的矛盾，有助于在保持有效控制的前提下，使組織氣氛更有活力。4、注重成果第一。強調(diào)考核要以工作實績?yōu)橐罁?jù)。目標(biāo)管理的益處：1、有利于組織全面提高管理水平2、有利于改善組織結(jié)構(gòu)3、有利于激發(fā)人們的主動精神和責(zé)任感4、有助于開展有效地控制工作。目標(biāo)管理的局限性：1、目標(biāo)難以確定2、缺乏靈活性3、注重短期4、增加管理成本標(biāo)管理5、目的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。第四章戰(zhàn)略：是組織的一種總體行動方案，是為實現(xiàn)總目標(biāo)而做的重點部署和資源安排。戰(zhàn)略管理：是對組織的戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的分析、制定、實施和調(diào)整的過程。戰(zhàn)略管理過程：1、明確組織的使命與愿景2、外部環(huán)境分析3、內(nèi)部環(huán)境分析4、戰(zhàn)略的選擇或制定5、將選定的戰(zhàn)略付諸實施6、戰(zhàn)略的調(diào)整與變革戰(zhàn)略分析（外部壞境分析內(nèi)部環(huán)境分析）外部環(huán)境分析：包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。一般外部環(huán)境或宏觀環(huán)境，是指給企業(yè)帶來市場機會或威脅的主要社會因素，對所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。又稱PEST分析，即正式與法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素，以及技術(shù)因素分析。產(chǎn)業(yè)環(huán)境是對企業(yè)經(jīng)營活動有直接影響的外部環(huán)境，主要的分析內(nèi)容和方法有產(chǎn)業(yè)組織分析、市場細(xì)分和競爭對手分析。波特五力模型：現(xiàn)有競爭者間的競爭；來自新參入企業(yè)的威脅；使用替代產(chǎn)品和服務(wù)的可能性；供應(yīng)商的交涉實力；顧客或買主的交涉能努力內(nèi)部環(huán)境分析：主要是分析組織的資源和能力。識別并建立組織為成功實施其戰(zhàn)略所需的核心能力，是組織的最高管理層的首要任務(wù)之一。核心能力分析：核心能力是使一個組織與其競爭者相區(qū)別的一整套知識、技能、組織的慣行與業(yè)務(wù)過程。組織的核心能力是顧客價值的源泉，為新產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)提供了基礎(chǔ)，是決定組織長期競爭力的主要因素。成功的企業(yè)都有著自己獨特的核心能力。核心能力體現(xiàn)在組織為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵價值上。核心能力常被用作進入多種市場的手段。核心能力具備的特征（優(yōu)勝的、不可遷移的、不可替代的、不可模仿的、持續(xù)的）波特價值鏈模型：企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動可以分為基本活動（企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤等）和支持性活動（人事、財務(wù)、計劃等），企業(yè)的價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢就是企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢。SWOT分析：是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的一種方法。（外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析的綜合）戰(zhàn)略的制定（三個層次：組織整體層次的戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略）組織整體層次戰(zhàn)略：也稱公司層戰(zhàn)略，是對組織正體的行動路線和發(fā)展方向規(guī)劃（兩大分析方法：總戰(zhàn)略框架和事業(yè)集合矩陣）1.總戰(zhàn)略框架（三種基本類型：增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略）2.事業(yè)集合矩陣（BCG）Y行業(yè)增長率X相對市場份額明星現(xiàn)金牛問號瘦狗矩陣Y產(chǎn)業(yè)吸引力-行業(yè)增長率、邊際利率、技術(shù)X競爭力-市場份額、競爭優(yōu)劣勢、管理績效以及其他因素事業(yè)層戰(zhàn)略（波特提出三種典型的競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略）1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位，成本領(lǐng)先的優(yōu)勢有利于建立起行業(yè)壁壘，有利于企業(yè)采取靈活的定價策略，將競爭對手排擠出市場。2)差異化戰(zhàn)略：利用有意識形成的差異化建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差異化而增加成本。3)集中化戰(zhàn)略：依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的集中化能夠夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而在某一方面或者某一點上超過那些有較寬業(yè)務(wù)范圍的競爭對手。職業(yè)層戰(zhàn)略：是對組織各個主要的職能活動領(lǐng)域所做的規(guī)劃和部署。戰(zhàn)略實施：戰(zhàn)略實施碰到的首要問題是組織保證?！皯?zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”應(yīng)作為戰(zhàn)略實施階段所依據(jù)的原則，不同的戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。不同的戰(zhàn)略不僅要求不同的技能和組織結(jié)構(gòu)，也要求企業(yè)的文化能夠與之相適應(yīng)。第五章決策：就是為了解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，從若干備選的行動方案中進行抉擇的分析、判斷過程。例行問題：是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常性的問題。對于這類問題，要建立某些制度、規(guī)則或政策，當(dāng)問題發(fā)生時，只需要根據(jù)例行程序處理即可，而不必每次第一次都重新決策。例外問題：是指那些偶然發(fā)生的、新穎的問題。要求主管人員傾力正確決策。處理例行問題和例外問題，無論是從決策的性質(zhì)還是方法來看，都是兩種不同類型的決策。前者一般有理可循，有政策和規(guī)則可依；后者往往缺乏信息資料，無先例可循，無固定模式，往往需要運用創(chuàng)造性思維來解決。決策與管理西蒙看來：決策實際上就是管理本身。決策是管理的一個重要的因素。管理設(shè)計計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制諸方面的活動，有效地管理固然要求正確的決策，但同時也要求必須做好大量的其他方面的工作。決策的步驟：1、辨識和確定問題2、確定決策的目標(biāo)3、擬定解決問題的備選方案4、對方案進行評估5、選擇方案6、實施方案并最終、評價其效果影響決策的各種因素：1、決策中的政治因素2、直覺和執(zhí)著3、人們對待風(fēng)險的傾向4、倫理觀群體決策（互動小組、德爾菲小組與名義小組）德爾菲小組：這種方法是就某一問題向一組互相獨立的專家征求意見，然后對他們的意見進行綜合和平均。缺點：時間長費用高，故不用于日常決策。優(yōu)點：重大問題的預(yù)測和決策有顯著效果。計量決策方法（風(fēng)險決策和決策樹法）風(fēng)險決策亦即不確定情況下的決策。風(fēng)險決策特點：1、決策目標(biāo)一般是經(jīng)濟性的，可以用貨幣來計量；2、存在多個可行方案，每個方案的收益或損失（包括直接損失或機會損失）可以根據(jù)項目的生產(chǎn)能力和市場預(yù)測資料比較準(zhǔn)確進行估計；3、未來環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)；4各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗進行判斷；5、決策標(biāo)準(zhǔn)是使期望凈收益達到最大或期望損失減至最小。決策樹是風(fēng)險決策時常用的分析工具。決策樹是一個探索式?jīng)Q策過程的模型，實際上它早已存在于人們的思維過程中，一直被決策者有意無意地使用著。第六章組織：是通過建立、維護并不斷改進組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效地分工、合作的過程。組織結(jié)構(gòu)：就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚焦?fàn)顟B(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)猶如人體的估價，206塊骨頭組成的骨架在人體中起著支撐、保護的作用，正是在這一骨架中，消化、呼吸、循環(huán)等系統(tǒng)才能發(fā)揮正常的生理功能。組織職能的過程：1、職位設(shè)計2、劃分部門3、職權(quán)配置4、人力資源管理、5、協(xié)調(diào)整合6、組織變革1.職位設(shè)計。組織活動首先必須明確實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動并對之加以分類，這關(guān)系到組織中的職位和崗位的設(shè)計問題。2.劃分部門。這意味著要將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各種活動進行組合以形成可以管理的部門或單位。對組織活動的分類和組合方式不同，就形成了各種不同的組織結(jié)構(gòu)類型。3.職位配置。在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個單位的管理者。在組織工作中，這些內(nèi)容主要涉及職權(quán)配置的問題。4.人力資源管理。由于組織結(jié)構(gòu)是由各種類型的職位所構(gòu)成的，因而常常被稱為職位結(jié)構(gòu)。建立職位結(jié)構(gòu)、配備適當(dāng)人員。5.協(xié)調(diào)整合。從縱橫兩方面對組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)和整合，通過對各部分、各層次、各要素的協(xié)調(diào)和整合，組成一個精干高效的有機整體。6.組織變革。組織活動是一個動態(tài)的過程。必須通過能動的適應(yīng)環(huán)境的變化去維持自己的生存和成長。管理寬度或管理?。纾┒龋好總€管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬認(rèn)輸總是有限的。管理幅度：管理幅度是一個管理者有效（直接）指揮下級的數(shù)目。管理層次：由于存在著管理寬度的現(xiàn)值，或者說因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才形成了這話總層次性的管理結(jié)構(gòu)。副作用：1、層次多意味著費用也多2、層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性3、多的部門和層次使得計劃和控制活動更為復(fù)雜。管理寬度與管理層次的關(guān)系：管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系，管理寬度越大，管理層次就越少（扁平型結(jié)構(gòu)），反之，管理寬度越小，則管理層次就越多（高聳型或錐形結(jié)構(gòu)）影響管理寬度的各種因素：1、上下級雙方的素質(zhì)與能力2、計劃的完善程度3、面臨變化的激烈程度4、授權(quán)的情況5、溝通的手段和方法6、面對問題的種類7、個別接觸的必要程度8、其他因素職位設(shè)計的要求：1、著眼于顧客的滿意2、著眼于雇員滿意3、著眼于組織的利益第七章部門劃分：就是要確定組織中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。典型的組織結(jié)構(gòu)的類型：1、直線制組織結(jié)構(gòu)（優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，職權(quán)集中，責(zé)任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷缺點：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系、要求負(fù)責(zé)人親力親為、職能部門缺乏彈性）適合小型組織2、職能制組織結(jié)構(gòu)（優(yōu)點：便于職能部門專業(yè)化，職能人員的激勵化，降低管理費用缺點：狹窄的職能眼光，部門之間有隔閡，協(xié)調(diào)差不利培養(yǎng)全才，多頭領(lǐng)導(dǎo)與指揮）適合中小型3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（特點：集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。優(yōu)點：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性、有利于領(lǐng)導(dǎo)做決策、便于專業(yè)化生產(chǎn)。缺點：增加了管理層次與管理費用、事業(yè)部之見獨立性強，不能互補、事業(yè)部的本位主義）4、矩陣制組織結(jié)構(gòu)（是由按職能部門化建立的結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品部門化所建立的結(jié)構(gòu)重合而成的雙重結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：職能部門之間的協(xié)調(diào)和配合，較強靈活機動性，集思廣益。缺點：管理復(fù)雜、穩(wěn)定性差，權(quán)責(zé)不清）5、多維立體組織結(jié)構(gòu)（優(yōu)點：適用于多產(chǎn)品開發(fā)，跨地區(qū)經(jīng)營缺點：管理復(fù)雜，對管理人員要求較高）第八章權(quán)力的類型：1、制度權(quán)（職）2、專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)（非）3、個人影響權(quán)（非）4、強制權(quán)（職）5、獎賞權(quán)（職）指揮鏈：職權(quán)從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，途徑各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。通常被稱為指揮鏈。存在兩個基本要求：1、統(tǒng)一指揮原則每一個成員必須同一個上司建立起明確的報告關(guān)系。2、連續(xù)分級原則從低到高的每條職權(quán)線都是明確且不間斷的。授權(quán)：就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。授權(quán)過程：1、將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。2、將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬3、要使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)和職權(quán)，并作出完成任務(wù)的承諾授權(quán)的絕對性原則：在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對概念。分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程。這實際上就是給下級授權(quán)的工程。從上而下集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。從下而上影響集權(quán)和分權(quán)的因素：1、決策的重要性2、高層主管對一致性方針政策的偏好3、組織的規(guī)模4、組織的歷史5、最高主管的人生觀6、獲取管理人才的難以程度7、控制手段8、組織營運的分散化9、組織的變動程度10外界環(huán)境的影響第九章人力資源管理：就是用合格的人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位進行填充和不斷填充的過程。職位說明書：就是一種關(guān)于職位要求的書面文件，它的內(nèi)同通常包括：該職位所承擔(dān)的主要任務(wù)，享有的職權(quán)以及相應(yīng)的責(zé)任，與其他職位之見的關(guān)系，有時還包括應(yīng)當(dāng)達成的目標(biāo)或預(yù)期的成果。確定職位要求的注意三點：1、職位的方位要求應(yīng)當(dāng)適當(dāng)2、職位任務(wù)應(yīng)飽滿3、職位設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)出對技能的要求。彼得原理：即“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級別”這一現(xiàn)象。第十章組織變革：指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。組織是存在于一定環(huán)境的生命體。任何組織都有追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中實現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷發(fā)展和變化的。對變革的兩種認(rèn)識：一種是將變革視為偶然發(fā)生的例外，稱為“風(fēng)平浪靜”觀（組織變革的過程三階段：解凍階段、變革階段和重新凍結(jié)階段。），另一種是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為變革的“激流險灘”觀。解凍階段：就是要促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，消除形成這些觀念和態(tài)度的原因或基礎(chǔ)，讓人們認(rèn)識到變革的必要性，將阻礙變革的因素減至最少，鼓勵人們接受新的觀念并樂意接受變革。組織變革的過程：解凍階段、變革階段和重新凍結(jié)階段。組織變革的領(lǐng)域：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員結(jié)構(gòu)變革包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變技術(shù)變革包括對工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變?nèi)藛T變革則是對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變應(yīng)對變革中的抵制和阻力原因：對不確定性的恐懼；對于可能失去個人利益的恐懼；不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。管理者可以通過使有關(guān)的人員充分地參與變革，加大培訓(xùn)和教育力度等措施來減少變革的阻力，促使變革成功。力場分析：有助于人們識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的，從而促使人們集中精力去對付那些能夠消除的阻力，或是確保朝理想方向發(fā)展的力量得到延續(xù)和支持。減少變革中的阻力方法:1、確保達成共同的變革愿景2、溝通變革的目的和重要性3、認(rèn)識到變革的情緒影響4、理解變革的各個方面影響5、溝通即將變革和不會變革的部分6、樹立理想的行為模式7、提供有效地反饋、合理的報酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果8、對阻力作出一致的反應(yīng)9、靈活、耐心和支持處理文化阻力的例行規(guī)則：1、使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施2、為人們接受變革提供足夠的時間3、從小規(guī)模開始4、避免突然5、選擇適當(dāng)?shù)臅r機6、變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷7、做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作8、尊重人們的尊嚴(yán)9試圖站在對方的位置考慮問題10直接與阻力打交道：做法：1、采用勸說的方式2、提供某種補償以換取支持3、修改方案以滿足特定的要求4、改變社會氛圍使人們更容易接受變革5、有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠(yuǎn)成功。業(yè)務(wù)過程再造或企業(yè)再造：對組織也過過程的徹底變革。為了獲得成本、質(zhì)量和生產(chǎn)率等方面的突破性改進，而對企業(yè)業(yè)務(wù)過程進行的根本性再思考和再設(shè)計。（邁克爾?哈默，詹姆斯?錢皮）特點：1、思維模式的徹底改變2、以過程為中心進行系統(tǒng)改造3、創(chuàng)造性應(yīng)用信息技術(shù)4、其他熱點，如顧客至上、廣泛授權(quán)。六西格瑪管理MAIC循環(huán)——測量、分析、改進、控制,第十一章領(lǐng)導(dǎo)：就是對組織內(nèi)每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿并充滿信心地為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。對人實施影響是領(lǐng)導(dǎo)活動的實質(zhì)所在。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個職能，組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍屬于管理活動的范疇。領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對小些，主要對人們施加影響的過程，而管理除了對人們的影響還包括進行計劃、組織和控制。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的特征區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)者：個人影響力、靈魂、遠(yuǎn)見的、積極的、創(chuàng)造性的、靈活性的、鼓舞性的、創(chuàng)新的、大膽的、富有想象力的、實驗的、推動變革的管理者：職位的影響力、想法、理性的、拆中的、固執(zhí)的、問題解決型、現(xiàn)實的、分析式的、條框的、深思熟慮的、權(quán)威的、穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)的的作用：1、更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標(biāo)2、調(diào)動人的積極性3、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)的原理（規(guī)律）：1、指明目標(biāo)2、協(xié)調(diào)目標(biāo)3、命令一致性4、直接管理5、溝通聯(lián)絡(luò)6、激勵第十二章溝通：就是信息的交流，是信息由發(fā)出者到達接受者并為接受者所理解的過程。人與人之間溝通就是傳遞細(xì)想感情和交流情報信息的過程。溝通的七個環(huán)節(jié)：1、溝通主體（信息的發(fā)出者）2、編碼（溝通的主體采取某種形式傳遞信息的內(nèi)容）3、媒體（溝通渠道）4、溝通的客體（信息的接受者）5、解碼（客體對接受的信息作解釋和理解）6、作出反應(yīng)（體現(xiàn)溝通效果）7、反饋溝通步驟：1、信息的發(fā)出2、信息的傳遞3、信息的接收4、信息的反饋常見的溝通障礙：1、語義2、過濾3、選擇性知覺4、情緒5、文化正式溝通：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。正式溝通的方式：1、下向溝通2、上向溝通3、橫向溝通4、斜向溝通溝通的網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)綔贤?、環(huán)形溝通、Y式溝通、輪式溝通、全通道式溝通非正式溝通：和正式不同，它的溝通對象、時間及內(nèi)容等，都是未經(jīng)計劃和難以辨別的。非正式的溝通較正式途徑具有較大的彈性，它可以是橫向流向或斜角流向。非正式溝通的優(yōu)缺點：優(yōu)點：溝通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞”。能夠發(fā)揮作用的基礎(chǔ)是組織中良好的人際關(guān)系；缺點：難以控制，傳遞的信息不確切，容易失真，可能呢導(dǎo)致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。非正式溝通的特點：1、消息越新鮮，人們談?wù)摰镁驮蕉啵?、對人們工作有影響的，最容易招致人們談?wù)摚?、最為人們所熟悉者，人們談?wù)摰米疃啵?、在工作上有關(guān)系的人，往往容易被牽扯到同一傳聞中去；5、在工作中接觸多的人，最可能被牽扯到同一傳聞中去，非正式溝通應(yīng)對采取的立場和對策：1、管理者應(yīng)盡可能使組織內(nèi)溝通系統(tǒng)較為開放或公開，這樣各種不實的謠言就會自然消失2、正面澄清事實。3、避免使組織成員處于過分閑散或單調(diào)枯燥的狀態(tài)4、培養(yǎng)組織成員對組織管理當(dāng)局的信任和好感，這樣他們比較愿意打聽組織提供的消息，也較能相信5、在人員培訓(xùn)中，讓人們了解這方面的知識，使人們樹立正確的觀念并學(xué)會適當(dāng)?shù)奶幚矸椒ㄓ行贤ǖ脑瓌t：運用反饋、簡化語言、抑制情緒、積極傾聽。第十三章激勵：就是通過采取使人們的需要、愿望、欲望等得到滿足的措施，來引導(dǎo)人們以組織或領(lǐng)導(dǎo)所期望的方式行事?！敖?jīng)濟人”假設(shè)又稱為“理性—經(jīng)紀(jì)人”，這種假設(shè)認(rèn)為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經(jīng)濟報酬。美國麥格雷戈《企業(yè)的人性面》提出X理論和Y理論。X理論就是對“經(jīng)紀(jì)人”假設(shè)的概括：1、多數(shù)人十分懶惰，他們總是想方設(shè)法逃避工作。2、多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而甘心情愿受別人指導(dǎo)3、多數(shù)人的個人目標(biāo)都是與組織目標(biāo)相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法才能使他們到達組織的目標(biāo)而工作4、多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他們工作5、人可以分為兩類，多數(shù)人都是符合上述設(shè)想的人；另一類是能夠鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應(yīng)承擔(dān)管理的責(zé)任?；谶@種經(jīng)紀(jì)人假設(shè)所引出的管理方式是，組織以經(jīng)濟報酬來使人們服從和取得績效，以權(quán)力與控制體系來保護自身及引導(dǎo)員工。重點在于提高績效，完成任務(wù)?！吧鐣恕奔僭O(shè)（霍桑實驗）基本假設(shè)：1、從根本上說，人事社會需要而引起工作動機的，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認(rèn)同感2、工業(yè)革命與工業(yè)合理化的結(jié)果，使工作本身失去了意義，因此只能從工作上的社會關(guān)系去尋求意義3、員工度對同事們的社會影響力，要比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因及控制更為重視4、員工的工作效率隨著上司能滿足他們社會需要的程度而改變基于這種假設(shè)的管理方式強調(diào)了應(yīng)注意工作目標(biāo)（指標(biāo)）的完成外，更注意從事工作的人們的要求。不應(yīng)只注意指揮、監(jiān)督等，而更應(yīng)重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感。不應(yīng)只注意對個人的獎勵，應(yīng)提倡集體獎勵制度?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設(shè)美國、亞伯拉罕馬斯洛提出的所謂自我實現(xiàn)指的是，“人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能”只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大的滿足相對于X理論，提出了Y理論：1、一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作就如同游戲或休息一樣自然。2、控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一手段。3、在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人不僅會接受某種職責(zé)，而且還會主動尋求職責(zé)4、大多數(shù)人而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮出高度的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性5、有自我滿足和自我實現(xiàn)需要的人往往以達到組織目標(biāo)作為自己致力于實現(xiàn)目標(biāo)的最大報酬7、在現(xiàn)代社會條件下，一般人的職能潛力只得到了部分發(fā)揮。X理論認(rèn)為，組織的目標(biāo)與其所屬成員的個人目標(biāo)是相矛盾的，因而主要強調(diào)利用權(quán)威作為指揮和控制的手段，而Y理論認(rèn)為，只要人們被說服去接受組織任務(wù)，也就是說，一個組織的主管人員若能把工作安排得富有意義或挑戰(zhàn)性，能使組織的成員以從事這一工作而自豪，或者以實現(xiàn)組織的目標(biāo)而得到自我滿足，就不需要組織對的其他特別激勵，組織成員能自我激勵來完成組織的目標(biāo)。因此，Y理論是與馬斯洛的“自我實現(xiàn)人”想對立的“復(fù)雜人”假設(shè)超Y理論含義：1、人的需要時多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改變。2、人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機3、人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會產(chǎn)生新的需要和動機。4、一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需要。5、由于人的需要不同，能力各異。超Y理論特點：1、主體需求的差異性2、組織方式相異性3、控制程度應(yīng)變性4、目標(biāo)確立遞進性權(quán)變理論：主張主管人員應(yīng)根據(jù)具體的人靈活地采取不同的管理措施，要因人因事而異，不能千篇一律。人的行為模式：人的行為是由需要引起的，而行為的目的是為了滿足需要。內(nèi)在動機是促使人產(chǎn)生行為的基本原因，從這個意義上說，激勵是一個人心理過程。但是，人的行為不僅僅源自內(nèi)在的需要和動機，還源自外界環(huán)境的刺激。這些外在刺激構(gòu)成了行為的“誘因”，包括物質(zhì)方面的刺激和精神方面的刺激。誘因與動機之間的關(guān)系是一種外因與內(nèi)因的關(guān)系，前者需要通過后者而起激勵作用。激勵理論：內(nèi)容型：關(guān)注于構(gòu)成過程起點的人們的需要（ERG理論）過程型：著重于需要導(dǎo)致行為的過程本身（期望，公平）行為修正型：主要觀察這一過程的終點即人們的行為。（強化理論）馬斯洛需要層次理論：由低級需要開始逐級向上級發(fā)展到高級的需要。（生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊與受人尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要）只有當(dāng)較低的需要基本滿足之后，才會產(chǎn)生較高級的需要。人們尚未得到滿足的較低級的需要，叫做人的主導(dǎo)需要，主導(dǎo)需要決定著人的行為。赫茨伯格的雙因素理論：一方面是組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安全以及個人生活所需等因素，如果得到滿足就沒有不滿，得不到滿足就會產(chǎn)生不滿---------保健因素。（對應(yīng)馬斯洛的低層次需要）另一方面是成就、賞識、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責(zé)任感等因素，如果得到滿足則感到滿意，得不到滿足則沒有滿意感----------激勵因素。（馬斯洛的高層次需要）三種需要理論：麥克萊蘭提出，包括成就、權(quán)利與歸屬三種需要。期望理論：弗魯姆提出，人們在于其他們的行動將會有助于達到某個目標(biāo)的情況下們才會被激勵去做某些事情以達到目標(biāo)。動力=效價*期望值強化理論正強化、負(fù)強化、自然消退、懲罰。第十四章行為方式理論懷特和李皮特的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：1、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)2、民主式領(lǐng)導(dǎo)3、放任式領(lǐng)導(dǎo)布萊特和穆頓的管理方格圖：1-1型：對工作和人都不關(guān)心，貧乏型9-1型：對工作極關(guān)心，對人不關(guān)心獨裁型、任務(wù)型1-9型：對人極關(guān)心，對工作不關(guān)心，鄉(xiāng)村俱樂部型5-5型：對工作關(guān)心，對人也關(guān)心，中庸型9-9型：對工作和人都極為關(guān)心戰(zhàn)斗集體型領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論：豪斯的路徑---目標(biāo)理論，菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論四種領(lǐng)導(dǎo)行為：1、指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)2、支持型領(lǐng)導(dǎo)3、參與型領(lǐng)導(dǎo)4、成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個性，以及領(lǐng)導(dǎo)方法對群體的適合程度。對領(lǐng)導(dǎo)工作影響的三個基本因素：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。第十五章控制的概念：一般意義是依靠信息反饋來維持一個系統(tǒng)的原有狀態(tài)，