如何成為一個成功的職業(yè)經(jīng)理人第一部分

職員治理與權(quán)威塑造第一講

如何治理下屬1．引言2．重視職員3．顧客、職員與經(jīng)理的關(guān)系4．職員培訓案例——東京迪斯尼樂園

第二講

如何塑造經(jīng)理人的權(quán)威1．機會在哪里2．特質(zhì)是什么3．權(quán)力的基礎(chǔ)4．老實——認識自己/了解客戶/投入工作5．負起責任與培養(yǎng)自信

第二部分

如何帶好團隊第三講

強化團隊意識1．團隊的三個條件2．打造團隊中外案例

第四講

培養(yǎng)團隊精神1．從小教育2．從經(jīng)理人自己做起3．相關(guān)案例分析

第三部分

如何提升考慮力決策力和執(zhí)行力第五講

考慮顧客在哪里1．顧客在想什么2．把考慮力用在顧客身上

第六講

學會如何決策1．決策的前奏2．重要與緊急3．效果與效率

第七講

選好接班人落實執(zhí)行力1．意愿與能力2．誰是接班人3．授權(quán)接班人的體會

第四部分

如何營建優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍第八講

企業(yè)文化是看不見的軟件1．文化與口號2．企業(yè)文化的內(nèi)涵3．企業(yè)文化是創(chuàng)始人的哲學

第九講

企業(yè)文化測評與主次文化1．企業(yè)文化測評的十個關(guān)鍵特征2．主文化與次文化3．強文化與弱文化

第五部分

如何提升經(jīng)理人的逆境商數(shù)第十講

成功指標:IQ/EQ/AQ1．AQ定義及與IQ、EQ的關(guān)系2．逆境關(guān)心生存和成長

第十一講

逆境的程度與壓力現(xiàn)象1．逆境的三種程度2．職業(yè)的壓力指標3．舒緩壓力的方法

第十二講

增強逆境抵抗力的自我減壓方法1．休身養(yǎng)性2．體內(nèi)革命頂尖高手的弊端隨著經(jīng)濟的高速進展，迎來的是充滿機會的時代，獵頭公司也隨之應運而生。這些獵頭公司不斷地從各家公司挖人，介紹給另一家公司，隨著人員的流淌，獵頭公司大發(fā)其財。然而被挖來的高級人才也有專門多弊端，例如他會講，“我們往常都不是如此做的。”講這些話往往會破壞情緒、破壞團結(jié)。他們往往認為自己特不的優(yōu)越，公司有今天差不多上靠他，客戶差不多上他拉來的，他忘了是公司的光環(huán)在照耀著他?！景咐恳患移嚬镜牟少弳T在采購一批卡車時犯了一個錯誤，客戶訂了25輛卡車，要求車的三角窗是能夠活動的，可他訂購的差不多上固定的，卡車還沒運抵當?shù)氐臅r候他發(fā)覺了那個問題，經(jīng)理明白后也是心急如焚，急忙趕到了客戶那兒，花了6000美元才終于解決了問題。經(jīng)理回來后，采購員遞交了辭職書，經(jīng)理問他“出那個情況我罵過你嗎？”“沒有”；“我在老總的面前提到你的名字嗎？”“沒有”；“到客戶那兒是你去的嗎？”“不是”；“我剛剛替你交了6000美元的學費是你付的嗎？”“不是”?！拔覄倓偺婺憬煌陮W費，你要出去了，要去害另外一個老總，你給我留下”。推銷員流下了眼淚，經(jīng)理講：“把眼淚擦掉，有本領(lǐng)就把我那6000美元賺回來再辭職，我立即就批，像個男人，這事就罷了。”幾年之后，這位推銷員成了公司的副總經(jīng)理，他一個月賣200輛車，還有一個外號叫“車界殺手”。上面的案例中經(jīng)理沒有責罵下屬，沒有開除他，沒有叫他賠鈔票，還替他交學費。當年的推銷員一步步成長起來，因此經(jīng)理專門瀟灑地放下權(quán)力，適時地端起了咖啡杯。上述案例并非否定獵頭公司的意義，但找獵頭公司獵取人才并不是唯一的方法，一個人假如眼中只有超級明星，就犯了莊子講過的一句話：“快馬先死，寶刀先鈍，良木先伐”。公司難得有一匹快馬，結(jié)果你打仗騎它，送信騎它，郊游也騎它，這匹馬專門快就被騎死了，公司難得有一把寶刀，我殺敵用它，劈柴用它，切肉也用它，它專門快就鈍了；云貴高原和大興安嶺上的好木頭都被砍光了，剩下的差不多上一般的木材。因此一個人假如眼中只有超級明星會引發(fā)兩種不公平：第一，對明星不公平，我是一匹快馬，我是一把寶刀，我是一棵良木，干嗎我就應該先死、先鈍、先伐呀，其他的人在做什么；第二，對其他人不公平，明星是快馬，是寶刀，是良木，有事就叫他們做，而埋沒了其他人的才能。因此不要眼中只有超級明星，應看到人人差不多上寶刀，個個差不多上快馬，大伙兒差不多上良木。世界上有名的大企業(yè)，他們并不是眼中只有超級明星，他們能夠取得今天的成就全靠全體人員的團隊精神。

【自檢】你是如何對待你企業(yè)中的超級明星的，學過本講之后你有無改進的必要？@__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆見參考答案11－1

【本講總結(jié)】企業(yè)領(lǐng)導眼中只有超級明星的做法是錯誤的，企業(yè)的進展差不多上依靠中等資質(zhì)的人加上少數(shù)超級明星共同努力工作得來的。要明白整個企業(yè)里大伙兒差不多上寶刀，人人差不多上快馬，個個差不多上良木，而不能眼中只有一兩個人是頂尖的，什么事兒都讓他們?nèi)プ?，如此不僅對他們來講不公平，因為我們折耗他們；對企業(yè)的其他人來講也是不公平的，因為老總心中沒有其他職員，埋沒了其他職員的才能。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第1講

如何治理下屬

【本講重點】重視職員的治理正確處理顧客、職員與經(jīng)理的關(guān)系加強職員的培訓和教育東京迪斯尼樂園職員培訓案例

【治理名言】帶走我的職員，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的職員留下，不久后我們還會有個更好的工廠?！驳卖敗た▋?nèi)基

重視職員的治理

1．職員治理的現(xiàn)狀在實際治理工作中，人們過于重視治理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了與顧客直接接觸的職員。在專門多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機會讓給治理者，專門多治理者都有出國考察和培訓的機會。然而他們并沒有把相應的能力傳輸給下屬，以至于他的下屬所受到的教育機會較少，在平常的工作中也沒有同意特不的指正和訓練，因此當他們在面對市場和顧客時，顯得力不從心。

2．什么緣故要重視職員治理者即使再有能力也沒有用，因為顧客所認識的通常差不多上面前的職員，而不是主管。在舊的觀念里面，通常是治理層來治理一家公司，但新的觀念認為，應該讓職員參與決策和治理。世界上有專門多種汽車品牌，天津的夏利，上海的桑塔納，廣東的本田，湖北的雪鐵龍，每一輛汽車車型差不多上通過認真考慮、精心設計的。那么什么緣故有的車型受歡迎而有的不受歡迎呢？這是因為在市場中消費者有不同的看法，設計者未能抓住消費者的不同喜好。因此盡管治理者在做決策，然而實際上市場的反應可能并不是如此。而職員直接面對顧客，應該是讓職員去參與決策，治理者只是分配資源，而不是什么情況都由治理者來主導，這是所謂重視職員的一個原則。

正確處理顧客、職員與經(jīng)理的關(guān)系

圖1－1

兩種不同觀念下經(jīng)理、職員和顧客的關(guān)系從圖1－1左邊能夠看出，往常是經(jīng)理人處在上面，職員和顧客處在底下，經(jīng)理人在那個組織里是最重要的，這是打算經(jīng)濟時代的一種做法。但在市場經(jīng)濟條件下卻不是如此，那個關(guān)系是反過來的，如圖1－1的右邊所示，顧客站在最上面，職員面對顧客，經(jīng)理人處在職員的底層，支持職員，這是新的觀念。在我國，許多人都去過麥當勞、肯德基如此的快餐店，也去過像沃爾瑪、家樂福如此的超市，不是常常能看到經(jīng)理或店長，然而每次都會看到在柜臺里負責結(jié)帳的職員。因此一個人對快餐店的方法，一定是那些端餐點的服務員；一個人對超市或量販店的方法，一定是負責結(jié)帳的服務員。這給人們一個專門大的啟發(fā)，確實是真正面對顧客的事實上不是主管，而是職員。因此要正確處理經(jīng)理人、職員、顧客的關(guān)系，要重視職員。

加強職員的培訓和教育

忠

告◆應該是讓職員去參與決策，治理者只是分配資源，而不是什么情況都由治理者來主導。◆真正面對顧客的事實上不是主管，而是職員，因此要教育培訓好職員。◆職員直接站在客戶面前，職員比經(jīng)理重要，客戶比職員更重要。

1．讓職員真正同意市場經(jīng)濟中國的手機業(yè)進展特不迅速，中國是世界上最大的移動通迅市場，摩托羅拉、諾基亞、愛立信和西門子，這些公司都摩拳擦掌地要進入中國市場。在中國手機型號中，摩托羅拉和愛立信等公司并不是只想賣手機和設備，事實上想做的是整個中國電信的運營。到現(xiàn)在為止中國還沒有完全開放這一市場，然而有一天會完全開放，因為中國差不多加入了ＷＴＯ。人們對中國移動、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等企業(yè)的看法，到它們的營業(yè)大廳看看就能夠感受得出來。我國盡管已完成了從打算經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的過渡，但社會主義市場經(jīng)濟還專門不規(guī)范、完善，仍需不斷改革。市場經(jīng)濟是一個奮斗的目標，事實上人們還沒有做到這一點。因此要讓職員真正同意市場經(jīng)濟，按照市場經(jīng)濟的規(guī)律來辦事。

【自檢】上?！缎侣勚芸房橇艘粍t消息，講了一個發(fā)生在電信局中的情況，是一名消費者的投訴：“和專門多人一樣，我的手機不幸也丟在出租車內(nèi)，因此只好去買新手機，補卡。大廳里只有4位營業(yè)員，其中兩位大概不辦理任何業(yè)務，另外一位終于做了一件‘實事兒’，和一位顧客吵架。在我排隊時，前面的人不多，然而平均每個人要排一個半鐘頭才能辦好，輪到我辦了20分鐘才辦好了。整個辦手續(xù)時刻只花了5分鐘就足夠了。你講他人手緊吧，營業(yè)大廳里卻晃蕩著無所事事的一位雜務和四位保安?！睆倪@則消息中你得到什么啟發(fā)？出現(xiàn)這種現(xiàn)象是誰的錯？電信局應如何改進？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2照顧好職員世界上有三大快遞公司：敦豪（ＤＨＬ）、聯(lián)合包裹（ＵＰＳ）、聯(lián)邦快遞（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他們都用速度來爭取客戶?！?003年ＵＰＳ獲得亞洲金獎，被稱為亞洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亞洲區(qū)總裁講過：“公司要照顧好職員，職員就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。換句話講，一家企業(yè)假如要有專門好的利潤，首先必須要有專門好的客戶；要有專門好的客戶，最起碼要有專門好的職員。假如照顧不行職員，職員就可不能照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤?！袈?lián)合包裹在和敦豪、聯(lián)邦快遞競爭時，他們可不能把眼睛盯在經(jīng)理身上，而是把眼睛盯在他們的職員身上。這就講明他們先注意職員，再要求職員注意客戶，然后從客戶的身上去挖掘公司的利潤，這是特不重要的。

3．使用好職員創(chuàng)辦了卡耐基治理的安德魯·卡耐基講過一句話：“帶走我的職員，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的職員留下，不久后我們還會有個更好的工廠”。因此和機器、設備、工廠等相比而言，最重要的是公司的職員。既然把職員看成是人力資源，就應該把他們看作是公司的財寶。一家企業(yè)和一個國家一樣，從來沒聽講過是靠什么機器進展起來的，差不多上靠人進展起來的。一家公司有一兩百年的進展歷史，也差不多上靠人力資源累積起來的。機器、廠房、設備這些東西花鈔票都買得到，然而人力資源卻需要慢慢培養(yǎng)、開發(fā)。東京迪斯尼樂園職員培訓案例

世界上有6個專門大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并制造了專門好的業(yè)績。只是全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業(yè)了25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年能夠達到1，700萬人參觀。研究那個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。

重視職員培養(yǎng)，引客回頭開酒店或經(jīng)營樂園，并不是希望客人只來一次。假現(xiàn)在天一對夫婦帶小孩逛樂園，這小孩長大了以后會再來嗎？他會帶他的男朋友或女朋友再來嗎？今后他又生了小孩，他的小小孩又會再來嗎？假如回答是確信的，這才叫做引客回頭。住酒店也是同樣的道理，專門少有酒店去注意到一名客人會可不能來第二次和第三次，因此只強調(diào)讓客人來住店，卻沒有想到引客回頭。因此，東京迪斯尼要讓老客戶回頭，就得在那個問題上動腦筋。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的依舊掃地的清潔工。因此東京迪斯尼對清潔職員特不重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。

1.從掃地的職員培訓起東京迪斯尼掃地的有些職員，他們是暑假工作的學生，盡管他們只掃兩個月時刻，然而培訓他們掃地要花3天時刻?！魧W掃地第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。如何樣掃樹葉，才可不能讓樹葉飛起來？如何樣刮紙屑，才能把紙屑刮的專門好？如何樣撣灰，才可不能讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人15米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認真培訓，嚴格遵守。◆學照相第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫職員幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來那個地點度蜜月、旅行。假如職員可不能照相，不明白這是什么東西，就不能照顧好顧客，因此學照相要學一個下午?！魧W包尿布第二天上午學如何給小小孩包尿布。小孩的媽媽可能會叫職員幫忙抱一下小孩，但假如職員可不能抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的苦惱。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面不上不針，這些地點都要認真培訓，嚴格規(guī)范?！魧W辨識方向第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，因此每一名職員要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要特不地明確。訓練3天后，發(fā)給職員3把掃把，開始掃地。假如在迪斯尼里面，碰到這種職員，人們會覺得專門舒服，下次會再來迪斯尼，也確實是所謂的引客回頭，這確實是所謂的職員面對顧客。

2.會計人員也要直接面對顧客有一種職員是不太接觸客戶的，確實是會計人員。迪斯尼規(guī)定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是職員的“衣食父母”，職員的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼如此做，確實是為了讓會計人員充分了解客戶。其它重視顧客、重視職員的規(guī)定：◆如何樣與小孩講話游迪斯尼有專門多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的職員碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后職員的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小小孩抬著頭去跟職員講話。因為那個是以后的顧客，今后都會再回來的，因此要特不重視?！羧绾螛訉Υ齺G失的小孩從開業(yè)到現(xiàn)在的十幾年里，東京迪斯尼曾丟失過兩萬名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小小孩走丟后從不廣播。假如如此廣播：“全體媽媽請注意，全體媽媽請注意，這邊有一個小小孩，穿著黑裙子白襯衫，不明白是誰家的小小孩，哭的半死……”所有媽媽都會嚇一跳。既然叫做樂園就不能如此廣播，一家樂園一天到晚丟小小孩，誰還敢來。因此在迪斯尼里設下了10個托兒中心，只要看到小孩走丟了，就用最快的速度把他送到托兒中心。從小孩衣服、背包來推斷大概是哪里人，衣服上有沒有繡他們家族的姓氏；再問小孩，有沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，來推斷父母的年齡；有的小孩小的連媽媽的模樣都描述不出來，都要想方法在網(wǎng)上開始查找，盡量用最快的方法找到父母。然后用電車把父母趕忙接到托兒中心，小孩正在喝可樂，吃薯條，啃漢堡，過得挺歡樂，這才叫樂園。他們就如此在十幾年里找到了兩萬名小孩，最難得的是從來不廣播?！羧绾螛铀拓浀纤鼓針穲@里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻不處。迪斯尼的地下像一個隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的不處下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，因此客人永久有吃不完的東西。如此能夠看出，迪斯尼多么重視客戶，因此客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，然而只要去一次就看得到他的職員在做什么。這確實是前面講的，顧客站在最上面，職員去面對客戶，經(jīng)理人站在職員的底下來支持職員，那個觀念人們應該建立起來。

香港的迪斯尼會更有“鈔票”途嗎香港迪斯尼目前正在動工，大概2003年就能夠試運營，最遲2004年就能夠開張。香港迪斯尼一開張，人們就會開始注意了。今后越南人、泰國人、馬來西亞人、新加坡人、印尼人，甚至于臺灣人、韓國人，是去東京迪斯尼，依舊去香港迪斯尼？人們能夠拭目以待。這就看誰的職員訓練比較成功，哪一個真正照顧客戶，客人就會在哪一家樂園里面經(jīng)常光顧。這確實是所謂的引客回頭，也確實是職員要站在客戶面前，職員比經(jīng)理重要，客戶比職員又更重要。

【本講小結(jié)】在實際治理工作中，我們過于重視治理者自身的帶頭示范作用，卻忽略了跟顧客直接接觸的職員。在專門多組織里，都把一切優(yōu)惠條件和教育機會讓給治理者，他的下屬所受到的教育機會卻較少，在平常的工作中也沒有同意特不的指正和訓練，因此當他們在面對市場和顧客時，勢必顯得力不從心。因此要做一個成功的經(jīng)理人，不僅力爭自己成功，更要想方法讓職員成功。因此要重視、照顧、培訓好職員，讓職員成功地掌握客戶，從而使公司更多地獵取利潤。東京迪斯尼樂園的職員培訓是一個成功的案例，他們特不重視與顧客直接面對的職員培養(yǎng)，引客回頭，取得了良好的效果。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講

如何塑造經(jīng)理人的權(quán)威

【本講重點】抓住施展才華的機遇明確經(jīng)理人的權(quán)利基礎(chǔ)要以老實為本，認識自己、了解客戶、投入地工作負起責任與培養(yǎng)自信【治理名言】機遇只屬于做好預備迎接機遇的人們。——猶拉·曼丁格

成功是努力加上機會。——拿破侖

作為一個領(lǐng)導，應該如何來治理好職員，讓職員能同意治理。這靠的是什么？靠的是自己的權(quán)威。那么如何塑造自己的權(quán)威？首先要探討領(lǐng)導的權(quán)威來自于哪里，然后再分析這些權(quán)力的強弱，最后再歸納出經(jīng)理人應如何在具體的工作中培養(yǎng)和展現(xiàn)自己的個人魅力。

抓住施展才華的機遇

1．“時勢造英雄”，依舊“英雄造時勢”有效的領(lǐng)導能力是個人特質(zhì)，依舊情景所至，換句話講是“時勢造英雄”依舊“英雄造時勢”？拿破侖講過一句名言：“成功是努力加上機會”。一個人專門努力，然而沒有機會也沒有用；一個人有專門多機會，然而不具備領(lǐng)導的特質(zhì)也可不能成功。拿破侖承認機會是一個不可缺少的因素，同樣也要承認，某些情景配合起來是一個機會。當機會來臨時，作為組織治理者，應如何充分利用那個情景來帶領(lǐng)職員呢？這就需要技巧了。

2．什么人才算英雄中國人有這么一句話，叫做“時勢造英雄”，英雄人物要具備5項特質(zhì)。所謂的英雄和偉人不一定要像毛澤東、孫中山如此的偉大人物才叫做英雄。假如一個人盡到他的本分，如在街上打掃衛(wèi)生的清潔員，他假如能夠把街道打掃的特不潔凈，就稱為他是一位偉人。做為一名市長，沒有把這座都市的事做好，仍然認為他不確實是一位偉人，也不算一位英雄。因此所謂的偉人和英雄確實是在自己涵蓋和治理的范圍里把情況做好，能盡其本分的人。孫中山先生講的對，有的人能夠替10，000個人服務的，那么他的范圍確實是10，000人；有的人只能替1，000個人服務的，他的范圍確實是1，000人；有的人就只能夠幫100人工作的，他的范圍確實是100個人。問題不是10，000、1，000，依舊100，而是看他能不能盡到本分，在自己的范圍里能像一位偉人一樣彰顯自己的能力，把該做的情況都做好，盡其本分。

3．人一生有七次機會機會對人一生特不重要，機會能改變?nèi)说拿\。人一輩子只有7次機會，兩次機會之間相隔大約7年，大概25歲以后開始出現(xiàn)機會，通過50年的時刻，75歲以后就可不能有什么機會了。在這50年里的7次機會，第一次不容易抓到，因為太年輕，最后一次也不用抓，因為太老，如此中間只剩下5次了，這5次機會里面又有兩次不小心錯過，因此實際上只有3次機會了。

【舉例】小王一生中有3個重要機會，他都抓住了：第一個機會是大學畢業(yè)后進入國際一流企業(yè)——航空公司工作；第二個重要機會，是能夠在美國和英國讀書，獲得博士學位，豐富了閱歷；第三個機會是能夠進入鋼鐵同盟，做一個高級治理者，積存了個人的知識經(jīng)驗。

4．國內(nèi)有專門多施展才華的機會國內(nèi)專門多人喜愛談移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西蘭，有人還想去加拿大，甚至于想去歐洲。事實上中國是世界上最大的一個市場，全世界500強都要來中國查找進展機會，人們還要出去進展嗎？新西蘭人生下來就宣誓要離開新西蘭，新西蘭除了養(yǎng)羊沒有什么產(chǎn)業(yè)，我國專門多人還跑到新西蘭，事實上只能去養(yǎng)老，干點產(chǎn)業(yè)確實是養(yǎng)羊，大概就沒其它工作了。國內(nèi)的機會確實專門多，改革開放以后，各地點都充滿了機會，不管是北京、上海、廣州等大都市，依舊小都市，處處都充滿了機會?，F(xiàn)在假如不能在中國進展起來，專門難會在美國有什么機會。往常在美國讀書工作時，發(fā)覺10名中國人里面只有一位工作得還能夠，100名中國人里只有一位生活過得不錯，1，000名中國人里只有一位稱得上是成功，10，000名中國人里面大概有一位嶄露頭角、出人頭地的，100萬名中國人里有一個華人會得諾貝爾獎。特質(zhì)是什么

忠

告◆機會對人一生特不重要，機會能改變?nèi)说拿\，不要錯過機會。◆所謂職業(yè)經(jīng)理人，確實是要具備現(xiàn)代化的多元觀點，具備專業(yè)技能，如此屬下的職員就自然而然地服從你，自然呈現(xiàn)出經(jīng)理人的權(quán)威。◆老實是情商的基礎(chǔ)，是領(lǐng)導群眾的基礎(chǔ)，是充分進展一家企業(yè)、一個國家的重大基礎(chǔ)。

1．偉人有哪些特質(zhì)社會科學家們研究了250位最偉大的軍事家、宗教家、哲學家、藝術(shù)家、科學家。發(fā)覺要變成一位偉大的人需要有20個條件，在那個地點把它們濃縮成5個。◆智力。智力是偉人的第一個條件，沒有聰慧的腦筋是不行的。◆監(jiān)督力。確實是如何帶領(lǐng)一群人工作?！糇孕拧Ｗ孕判膶ｉT重要，英國元帥蒙哥馬利指揮的北非坦克大戰(zhàn)，中國晉代名將謝玄指揮打苻堅的淝水之戰(zhàn)，都看得出自信心的重要?！舴e極主動的態(tài)度?！艄麛唷Ｗ銮闆r能夠堅持、有魄力，而且不畏一切地去做。

【自檢】認真考慮一下，看看自己是否具備了這5個特質(zhì)。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2．成功的經(jīng)理人也需要特質(zhì)一個人要有成就，這5個條件少不了。鄧小平專門有智力，能夠治理一個偉大的共和國，具有專門強的監(jiān)督力，關(guān)于改革開放一直充滿自信，做事態(tài)度主動積極，做決策時專門有魄力。這確實是什么緣故鄧小平能成為一個偉人的緣故。一個人不需要這5個條件都具備，但假如一個都不具備是不可能變成一個成功的職業(yè)經(jīng)理人的，換句話講，成功的職業(yè)經(jīng)理人應該具備某種或幾種特質(zhì)。

明確經(jīng)理人的權(quán)力基礎(chǔ)圖2－1

經(jīng)理人的權(quán)力基礎(chǔ)一個人能夠行使他的權(quán)力，首先要弄清晰權(quán)力的基礎(chǔ)。一般講來，權(quán)力可分成弱的和強的兩大類，弱的里面有3個權(quán)力：合法權(quán)、酬勞權(quán)和強制權(quán)；強的里面有兩個權(quán)力：專家權(quán)和典范權(quán)。

弱的權(quán)力

1．合法權(quán)平常大伙兒常講的權(quán)力，確實是合法權(quán)，也確實是組織安排你擔任某種職務，事實上這是最弱的一個權(quán)力了。因為中國人有句古話，叫做“陽奉陰違”，不人表面上承認你、服從你，私下有什么方法就不一定明白了。在過去的打算經(jīng)濟時代，組織安排專門重要，因為資源由國家分配，但現(xiàn)在“國家、組織等在幫你、黨在照顧你”的時代差不多過去了，已進入了市場經(jīng)濟時代，資源自由競爭，一切都靠大伙兒共同的支持和認定，而不是僅靠組織的制訂，因此這是最弱的權(quán)力。

2．酬勞權(quán)廈門遠華案的主犯賴昌星沒有受過高等教育，只上過小學，然而他的經(jīng)驗和知識專門豐富。他講過：“是石頭就有縫，是人就有弱點”。賴昌星明白，那個世界上是沒有人沒有欲望的。只要有欲望，人確信就有了弱點。如“無欲則剛”那個成語所言，一個人沒有欲望就特不剛強。人們差不多上凡人，禁不住欲望的誘惑。因此賴昌星是利用一部分人的欲望敲開了專門多禁區(qū)，打開了專門多不人打不開的門路，大量走私，爆發(fā)了令人震驚的廈門遠華案。這確實是賴昌星利益的引誘，使用酬勞權(quán)來阻礙和腐蝕政府的官員，從而達到自己的目的。

3．強制權(quán)街上的交通警察哨子一吹人們就要站到路邊，交通警察并不是人們的長官，也不是上面派的領(lǐng)導，但是他因為具備這種懲處的威脅，這確實是交通警察的強制權(quán)。同樣，一個壞人，一個流氓，一個無賴在街上掏出刀子威脅人們的生命，這也是一種強制權(quán)。但是作為一個領(lǐng)導最喜愛用的強制權(quán)，確實是“你小心，我叫你下崗，我能夠調(diào)你”，這種權(quán)利最好不要常常掛在嘴上。

強的權(quán)力作為一個領(lǐng)導最需要的權(quán)力是圖2－1中的兩個比較強大的權(quán)力：一個是專家權(quán)，另一個是典范權(quán)。

1．專家權(quán)專家權(quán)，一般指專業(yè)技能，這應該是廣義的解釋。作為一個領(lǐng)導，從基層開始做起來，其技術(shù)能力和專業(yè)技巧，會隨著職務的提升，范圍會慢慢變得比較狹窄，而觀念化的能力的范圍慢慢會擴大。因為作為一家現(xiàn)代化的企業(yè)領(lǐng)導，要具備多元化的技術(shù)、觀點、能力，要明白專業(yè)技術(shù)以外的政治學、社會學、心理學，甚至要明白經(jīng)濟學、貨幣學、銀行學，要明白貿(mào)易、金融，還要明白財稅法規(guī)、藝術(shù)、美學。所謂職業(yè)經(jīng)理人或?qū)I(yè)經(jīng)理人，確實是要具備現(xiàn)代化的多元觀點。假如一個人具備如此的專家權(quán)，具備如此的專業(yè)技能，屬下的職員就自然而然地服從你，把你稱作師傅，把你當成一切技術(shù)的領(lǐng)導者，一切知識的擁有者，自然就會水到渠成地呈現(xiàn)出了經(jīng)理人的權(quán)威。因此每天要抽一點時刻來充實這種專業(yè)技能。

【舉例】小李到日本航空當督導時，有一天晚上送“致電長”回家，已是凌晨1點了，他還不休息，立即去看財經(jīng)新聞的經(jīng)濟年報。那時他差不多60歲了，晚上應酬到1點，難道在臨睡前還隨時掌握機會地不斷充實自己，隨時填補自己知識的不足。人們憑什么每天喝完酒以后就回家睡覺？人們憑什么眼睛就只注意到自己那點兒狹窄的專業(yè)技能？憑什么就不去學習多元化技巧？作為一家現(xiàn)代化大企業(yè)的領(lǐng)導，在這么多的下屬之間，不能用知識經(jīng)濟去領(lǐng)導他們，就不能在職員中樹立起威信。

2．典范權(quán)一個人假如有個人魅力，他的典范權(quán)就大。精神首領(lǐng)的典范權(quán)最大。英國死去的戴安娜王妃在沒有去世往常換頂帽子，在世界上有的女的就換帽子，這是一種個人魅力。美國聞名歌手麥克·杰克遜，拿起吉它一唱一跳，在世界上有的觀眾都為他而為之瘋狂，這也是個人魅力。

【案例1】周恩來總理去世以后聯(lián)合國為他降半旗，這件情況在聯(lián)合國是特很多有的，沒有想到引起不的國家代表的抗議，他們講，他們元首逝世了，他們的總統(tǒng)和總理逝世了，聯(lián)合國也沒降半旗，如何中國的周恩來逝世了聯(lián)合國就降半旗？聯(lián)合國是如此答復的：各位代表，中國是一個10億人口的大國，他們的周先生，掌管這么大的一個資源，聽講在世界各地沒有他個人一毛鈔票存款，周恩來先生沒有子女，整個中國的小孩們就差不多上他的子女，你們哪個國家的首領(lǐng)、元首、總理假如像他一樣，聯(lián)合國也降半旗，這叫做個人魅力。中國的周恩來先生在聯(lián)合國里面被認為是一個專門值得尊敬的人，因此他去世時聯(lián)合國為哀悼這位深受世界人民尊敬的中國偉人而降半旗，這確實是個人魅力。

【案例2】死在印度的修女德蕾莎，她是塞爾維亞人，早年在英國受教育，然而她在印度時就一直不穿鞋，人家就問她，德蕾莎修女，你如何不穿鞋?。康吕偕v，我服務的印度大眾都太苦了，他們專門多人都沒有鞋穿，我假如穿上鞋，就跟他們的距離差的太遠了。原來德蕾莎所服務的印度大眾大部分都打赤腳，因此她自己也就不穿鞋。有一次戴安娜王妃去訪問印度，親自去晉見德蕾莎，她突然間發(fā)覺德蕾莎的腳上沒有穿鞋，事后她跟不人講了這么一句話，我跟她握手的時候發(fā)覺她沒有穿鞋，我腳上穿了一雙白色的高跟鞋，真慚愧呀。后來南斯拉夫爆發(fā)科索沃內(nèi)戰(zhàn)，德蕾莎去問負責戰(zhàn)爭的指揮官，講戰(zhàn)區(qū)里面那些悲傷的女的跟小孩兒都逃不出來，指揮官跟她如此講，修女啊，我想?；穑瑢Ψ讲煌０?，沒方法。德蕾莎講，那么只好我去了。德蕾莎走進戰(zhàn)區(qū)，雙方一聽講德蕾莎修女在戰(zhàn)區(qū)里面，雙方趕忙停火，后來她把一些悲傷的女的跟小孩兒帶走以后，兩邊又打起來了。那個消息后來傳到聯(lián)合國，聯(lián)合國秘書長安南聽到這則消息嘆了口氣講：“這件事連我也做不到”。事實上聯(lián)合國調(diào)停了好幾次，南斯拉夫的內(nèi)戰(zhàn)始終沒有停火，德蕾莎走到里面去以后雙方卻能趕忙自動停火，偉大的德蕾莎在戰(zhàn)區(qū)里面具有專門高的威信。后來德蕾莎逝世在印度，她的祖國塞爾維亞希望她能夠歸葬，印度總理特不為此打電話給塞爾維亞領(lǐng)導人，讓她安葬在印度，后來塞爾維亞同意，她的軀體安葬在了印度。德蕾莎出殯的那一天，她的遺體被12個印度人抬起來，在抬起來前有人提出要不要給她穿上鞋子，后來決定不穿，因為德蕾莎一生不穿鞋，因此死后也不穿。身上蓋的是印度的國旗，印度為她進行國葬，就在德蕾莎的遺體被抬起來時，在場的印度人統(tǒng)統(tǒng)下跪，包括印度總理。德蕾莎的遺體抬過大街時，兩邊大樓上的印度人全下樓來，沒有人敢站的比她高，統(tǒng)統(tǒng)跪在地上。盡管德蕾莎在印度沒有任何功名，也沒有任何爵位，更沒有任何官位，然而偉大的德蕾莎死的時候印度的總理跪在地上，所有的印度人跪在地上，更況且她還不是印度人，是塞爾維亞人。這種觀念就叫個人魅力，人們能如此去施展一種魅力，能夠阻礙寬敞的群眾。

【自檢】談談你對這5個權(quán)力相對強弱的認識和使用這5個權(quán)力時應注意什么。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

要以誠信為本，認識自己、了解客戶、投入地工作

一名優(yōu)秀的經(jīng)營治理者，如何彰顯出你個人的魅力？要靠情緒商數(shù)（EQ）。情緒商數(shù)的最高風范是八個字：“負起責任，培養(yǎng)自信”，而它的基礎(chǔ)卻來自誠信。誠信問題受到國人的關(guān)注，中國要變成世界強國，需要在那個誠信上下功夫。世界強國都在誠信中扎根，假如中國能成為世界強國，這是中國人的光榮；假如不能，這一定是誠信出了問題，確實是世界不承認中國是一個誠信的國家，這確實是全中華民族的危機。誠信是情緒商數(shù)、是領(lǐng)導群眾等方面的基礎(chǔ)、是充分進展一家企業(yè)、一個國家的重大基礎(chǔ)。要做到誠信，經(jīng)理人需要做到3點：認識自己，了解客戶，投入地工作。

1．認識自己要老實就要認識自己。治理學上有個比德原理：大伙兒都不斷地往上爬，從來就沒有聽講過有人認為自己是不適合的，一直升到上面實在是不想升時為止。一個人要充分認識自己，認識到自己的能力，明白自己能走到什么地步，能坐到什么位置上。

2．了解客戶客戶內(nèi)心面真正在想什么，需要去了解。事實上專門多企業(yè)并不是確實專門了解客戶，中央政府盡管把中國電訊分成4塊：中國電信、中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通，他們之間大概開始競爭起來了，但他們還不能真正了解客戶。事實上真正的競爭還沒有開始，等到有一天摩托羅拉、西門子、愛立信進來投入中國的電信運營，到那一天，誰是真正地了解客戶和老實地面對顧客，就成了競爭成敗的關(guān)鍵。

3．投入地工作由于經(jīng)理人自身的機會源于公司，那么保障公司的利益確實是維護經(jīng)理人自身的利益。經(jīng)理人要以維護公司的利益為己任，對投資人和公司給予自己成就事業(yè)的機會，全身心地回報，全身心地投入工作，爭取取得更大的效益。負起責任與培養(yǎng)自信

所謂誠信，首先對自己老實，認識自己；第二對顧客老實，了解客戶；第三要對公司老實，投入地努力工作。這三個都具備，才能稱之為具備了EQ的差不多元素。

1．負起責任“負起責任”，確實是直接面對問題，迅速解決困難。在組織里面出了任何情況經(jīng)理都要有勇氣一肩挑起，替職員承擔責任，在領(lǐng)導面前盡量不要提起職員的名字，要主動承擔過錯，迅速解決困難。一位領(lǐng)導負不負責任，不是開會時去檢討這是誰的錯，而是在領(lǐng)導面前，先承擔自己的責任，再去和職員研究這是誰的錯，如此才能直接面對問題，迅速解決困難。

2．培養(yǎng)自信培養(yǎng)自信，確實是自己要給下屬一個改錯的機會。專門多大企業(yè)都有個特不行的哲學觀念，確實是容忍下屬犯錯：“容忍下屬犯錯，是公司應該支付的成本”。一個下屬不學習是不可能成功的，不讓他有犯錯的機會，他是可不能吸取教訓的。因此并不慫恿下屬能夠無限制地犯錯，要給他改錯的機會，交給他改錯的方法。一個小孩兒吃飯時，碗掉到地上，假如父母一個耳光打上去，他終身拿碗時可能手都會發(fā)抖。假如先告訴他，碗如何可不能打破，再給他一個新碗，只有如此才可不能打擊他的冒險精神。經(jīng)理對職員的態(tài)度也應該如此，應鼓舞職員敢于冒險創(chuàng)新，培養(yǎng)職員的信心。講起冒險家、航海家，都會想到中國的航海家鄭和。事實上鄭和是明朝的一個官吏，他不是一個真正的冒險家和航海家。真正的冒險家和航海家要替國家爭奪資源，而鄭和7次下南洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去查找建文帝朱允文的下落，7次下海也沒有替中國查找來多少資源。然而西方的航海家就不一樣了，哥倫布、麥哲倫、迪亞寺、達加馬、庫克，這些人不是橫渡太平洋、大西洋，確實是不斷地在世界各地展開他們的冒險活動，哥倫布發(fā)覺好望角，麥哲倫拿下巴拿馬，庫克還開發(fā)了現(xiàn)在的澳洲，他們替國家爭取了資源。這不是講西方人如何偉大，而是講他們在年輕時，就應該有如此的冒險精神，而不是在呵護當中長大。

【案例1】一次在英國倫敦吃飯時，看到一個小孩兒從樓梯上走下來，還剩下3階，因腳步?jīng)]走穩(wěn)而一個踉蹌滾了下來，他的媽媽正好坐在附近，回頭看一下小小孩，什么也沒講。小孩看看他媽媽，然后像孫悟空一樣的跳起來，拍一拍衣服，就接著的走。要是中國的媽媽，專門可能是一聲大叫就奔過去了。

【案例2】有一次早上游泳，游累了就在岸邊休息一下，看到一個美國小女孩兒，大概3歲左右，在跳板上，考慮要不要往水里跳下去。跳板事實上不高，離水面大概只有1．5米，然而對一個3歲的小女孩兒來講，那可真是一個挑戰(zhàn)，猶豫了半天不明白要不要跳下去，她的爸爸和媽媽正好坐在旁邊和客人談話，她的媽媽無意中回頭看到她，她望了望她的媽媽，她媽媽只做了一個手勢，確實是跳跳看，小女孩兒笑了一下，撲通，跳下去，她的媽媽一看她跳下去，就起來看了一下，她就游上岸了。一個3歲的小女孩，她會游什么，自由式、蛙式、仰式、蝶式，什么都可不能，就上岸了?，F(xiàn)在，一個中國小男孩看到了，大概7歲，也想仿效一下，就往跳臺上走過去。他腳往跳臺上面一站，剛要預備跳，他媽媽在20米以外，猛地沖過去，大叫一聲把小孩給拉下來了。

【自檢】請問這兩個媽媽中究竟哪個做的對？試從培養(yǎng)小孩制造精神的角度來分析。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講小結(jié)】作為一個領(lǐng)導，應該如何讓職員能對你服氣，能同意你的指揮和治理，這靠的是什么？靠的是自己的權(quán)威。那么如何塑造自己的權(quán)威？我們要抓住人生的機遇，努力培養(yǎng)個人的5個特質(zhì)（智力、監(jiān)督力、自信心、積極主動、果斷），明確經(jīng)理人擁有的5項權(quán)力（合法權(quán)、酬勞權(quán)、強制權(quán)、專家權(quán)和典范權(quán)）以及這些權(quán)力的強弱關(guān)系，特不重視專家權(quán)和典范權(quán)這兩個強大的權(quán)力。從自己的老實開始做起，認識自己，認真了解客戶，積極投入工作。真正“負起責任，培養(yǎng)自信”，提高自己的情緒商數(shù)（EQ），做一個具有權(quán)威的經(jīng)理人。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講

強化團隊意識

【本講重點】明確團隊的三個條件停頓型組織和變動型組織領(lǐng)導在團隊中的作用學習中外打造團隊的案例

【治理名言】一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地。——英國諺語

中國有句俗語：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。但英國人是如此講的：“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地”。在舊的觀念中，以職務為重心，以職務功能劃分部門，各部門相互獨立，缺乏橫向聯(lián)系。現(xiàn)在新觀念是如何將部門和部門之間的斷層銜接起來。國內(nèi)專門多公司經(jīng)常“文山會?！保焯煸诎l(fā)紅頭文件，天天在開會。假如合作好，斷層銜接好，就不需要如此頻繁地開會。這確實是缺乏團隊意識的表現(xiàn)。團隊的三個條件

群體，在英文叫做Ｇｒｏｕｐ；團隊，在英文叫做Ｔｅａｍ，團隊不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團隊則必須要滿足下面3個條件：

1．自主性假如一個領(lǐng)導不在公司，也沒帶手機，職員能自主做事，正常運作，用不著逢事都向領(lǐng)導打手機請示，這確實是一個團隊。能夠如此講，職員找領(lǐng)導的次數(shù)越多，確實是公司里的自主性越不強。公司的治理者應該想想，公司的職員提出過什么方法，講過什么方法，職員參與決策越多，公司的自主性就越強。

2．考慮性國內(nèi)經(jīng)常是領(lǐng)導在下達意見，領(lǐng)導在給主張，領(lǐng)導在動腦筋，屬下職員差不多上聽領(lǐng)導的指揮做事，如此沒有考慮性。領(lǐng)導長期決策，容易抹煞職員的考慮性。

3．合作性職員不但要情愿動腦筋，情愿自主地做事，而且要善于與周圍的人合作，因此合作性特不重要。日本人和美國人的合作性特不強，因此經(jīng)濟要比中國發(fā)達。單個人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲，這確實是缺乏合作性的結(jié)果。

停頓型組織和變動型組織

1．停頓型組織

圖3－1

停頓型組織圖3－1表示一個停頓型組織的結(jié)構(gòu)圖，上面那個灰色的方塊代表領(lǐng)導，部門負責人的權(quán)利、職責、薪酬、考績、升遷、調(diào)派差不多上由領(lǐng)導決定。因此中國人把領(lǐng)導看得特不重要，事實上只是眼睛都看著領(lǐng)導。如圖3－1所示，中間就差不多上斷層，因此人力資源部的不買會計部的賬，會計部的不見得理會物料部門，物料部門不見得聽生產(chǎn)部門的，生產(chǎn)部門就更不理睬打算部門。如此那個組織中間差不多上斷層，動不動就要領(lǐng)導出來開會協(xié)調(diào)，這能和不人競爭嗎？那個市場能做好嗎？

2．變動型組織圖3－2

變動型組織圖3－2表示一個變動型組織，所謂變動是不斷隨著環(huán)境而調(diào)整。如圖所示，左邊寫了好幾個項目，那個地點有5個部門，分不是Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ。項目1，Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ5個部門水平溝通；項目2，Ｃ、Ｄ、Ｅ3個部門水平溝通；項目3，Ｂ、Ｃ、Ｅ3個部門水平溝通；項目4，Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ4個部門水平溝通。最上面的灰色方塊表示最高領(lǐng)導，只是做決策，分配資源，真剛要溝通的是下面的各部門，并不需要凡事都找最高領(lǐng)導來開會、協(xié)調(diào)、溝通。

領(lǐng)導在團隊中的作用

1．團隊成員要發(fā)揮積極主動作用一講到團隊精神，免不了會想到德國，想到日本。專門少有人會講中國的團隊精神特不行。中國是家族之間的團隊，一出家族就沒有團隊精神了，這就講明水平溝通做得特不不行。假如自主性、考慮性、合作性確實做得都專門好，中國人難道還需要文山會海嗎？組織就像一座金字塔一樣，每個人都專門重要，不管你站在哪里，差不多上團隊的成員，都應全力發(fā)揮團隊的功能。

2．領(lǐng)導的角色轉(zhuǎn)換圖3－3

領(lǐng)導角色一覽圖圖3－3表示不同觀念下，領(lǐng)導在團隊中的位置，其中灰色的方塊表示領(lǐng)導。要想成為一個成功的經(jīng)理人，需要從監(jiān)督型領(lǐng)導向參與型、團隊型的領(lǐng)導過渡。經(jīng)理人應該邁向自己的工作目標，除了考慮、打算、輔導職員、分配任務、簽署文件以外什么都不做。做一個領(lǐng)導人，要把你的時刻和精力擺在下面3件情況上面：第一，考慮你的決策；第二，打算你的工作；第三，把職員教育好。然后，把任務分配完畢，該簽字的簽完，就出去喝咖啡了，讓公司的職員發(fā)揮自己的自主性、考慮性和合作性。主管一出去都把手機掛在身上，確實是暗示人家，就等于明白地告訴不人，公司里面的那一群人，既不自主，也不考慮，也不合作，領(lǐng)導放不下心，就把手機掛在身上了。有的主管真夸張，還帶兩部手機，一接一打。這都充分地講明了，公司里面不是團隊，就等于明確地告訴不人，他們不是一個團隊。

【自檢】認真想想自己在領(lǐng)導公司職員時，屬于“監(jiān)督型領(lǐng)導”依舊“參與型領(lǐng)導”或“團隊型領(lǐng)導”？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

學習中外打造團隊的案例

【案例1】珠江三角洲頂端是廣州，兩腰是東莞、南海、順德、中山和深圳，還包含珠海，底邊是澳門和香港，中間流過一條珠江。中國的珠江三角洲號稱世界10大三角洲之一，以后人口將超過6，000萬，密集時可能會達到1億。這么大的一個珠江三角洲，假如好好整合一下，將會開啟中國南方的門戶。香港特區(qū)首長董建華先生呼吁香港要和廣東合創(chuàng)奇跡，希望能盡快地加快通關(guān)速度。這件情況，假如發(fā)生在德國，或是在日本，一個工商局的局長和一個海關(guān)的關(guān)長或副關(guān)長坐下來就能夠解決了。但中國要出動特首，要出動市委、省委書記，況且一兩次會議還解決不了，還需要多次商量才能解決，這確實是合作性不強的一個典型例子。也許香港比較像一個團隊，整個香港在努力想要和內(nèi)地共同開啟那個南方的門戶，打開珠江三角洲的經(jīng)濟市場，但內(nèi)地由于體制、機制的緣故，不能專門好地合作。假如內(nèi)地每個省市、每個地點合作性專門強，內(nèi)地的快速進展比現(xiàn)在的情況應該還要樂觀。

【案例2】有一次，去化妝品公司檢查，通過一個調(diào)色師的桌子，一個美國的女調(diào)色師在調(diào)口紅的顏色，口紅的樣本正好擺在她的桌上。一位檢查者無意中講了一句話：“這紅色好看嗎？”那個女的站起來講話了，講口紅的顏色現(xiàn)在還沒有完全定案，定案后會一定拿給領(lǐng)導看，她是專業(yè)調(diào)色師，有自己的眼光，另外口紅是給女的抹的，男人喜愛的顏色，女的不一定喜愛。這位職員發(fā)揮了她的考慮性、自主性和合作性。假如領(lǐng)導老如此講廢話，就無意中讓職員變得不自主，不考慮，也不合作了，不利于水平溝通。

【案例3】在日本航空公司工作時，發(fā)覺日本人不太敲門，日本干部經(jīng)常有事不情愿苦惱領(lǐng)導。原來日本人有個適應，盡量不要去敲領(lǐng)導的門，這一敲就表示自己專門無能，因此日本人盡量先在不處水平溝通，自己先解決問題，實在萬不得已就去敲領(lǐng)導的門，這一敲就要預備一個可怕的后果。假如一個日本人去敲領(lǐng)導的門，確實是這件事想了專門久想不起來，讓領(lǐng)導教教吧，后果必定是領(lǐng)導會專門厲害地教導這位請教領(lǐng)導的敲門者。日本人不敲主管的門，是可怕主管以為他無能；美國人不敲主管的門，是希望擁有自己的創(chuàng)意。也確實是美國人自己展開自己的合作水平來激發(fā)自己的創(chuàng)意，日本人則是盡量展開自己的合作水平，來讓主管安心，表示我專門有能力，不要讓主管覺得我無能。那個確實是團隊的概念。

忠

告◆經(jīng)理人應該邁向自己的工作目標，除了考慮、打算、輔導職員、分配任務、簽署文件以外什么都不做?！舨还苁谴笃髽I(yè)依舊小公司，都要有團隊概念，都要有自主性、考慮性、合作性。

【案例4】有幾本雜志，如《時尚》和《世界時裝之苑》，是專門做女小孩時裝宣傳的，都專門出色。左圖所示的是編輯部的成員，一群女孩兒，中間坐了一個男的總編，事實上那個公司的人并不是專門多，但從她們的表情，她們的服裝，和她們的神采看得出來，這是一個團隊。一本暢銷雜志要編成，這些女孩，或者是那個總編都需要有自主性，每個人自動自發(fā)地去收集資料；需要考慮性，每個人要自己去想方法、想點子、想內(nèi)容；需要合作性，剪接的、收集的、采編的、攝影的，要充分地合作，才能夠把這本雜志出色地編出來。盡管它的發(fā)行量也許專門大，雜志社事實上是一家專門小的公司，和中國石油公司這家龐大的公司一樣差不多上個團隊。幾十萬人的大企業(yè)和幾百人，或幾十個人，哪怕是幾個人的小企業(yè)，也差不多上要有團隊概念的，都要有自主性、考慮性、合作性。【本講小結(jié)】團隊不同于群體。群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力，而團隊則要滿足自主性、考慮性、合作性3個條件才成。英國諺語講得好，“一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地”，這確實是團隊的效果。在團隊建設中，要注意團隊中不同部門的水平溝通，組建變動型的團隊，切忌形成停頓型組織，盡量幸免一切都要靠領(lǐng)導開會協(xié)調(diào)的適應。經(jīng)理人應該從監(jiān)督型的領(lǐng)導向參與型、團隊型的領(lǐng)導過渡，邁向自己的工作目標，除了考慮、打算、輔導職員、分配任務、簽署文件以外盡量什么都不做，如此能夠充分地不斷發(fā)揮職員的自主性、考慮性和合作性，使整個團隊更具有專門強的戰(zhàn)斗力。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講

培養(yǎng)團隊精神

【本講重點】如何從不同時期培養(yǎng)團隊精神團隊精神要從經(jīng)理人做起培養(yǎng)團隊精神的案例

【治理名言】世界上沒有兩個人是完全相同的，然而我們期待每個人工作時，都擁有許多相同的特質(zhì)。

如何從不同時期培養(yǎng)團隊精神

團隊精神是從生活和教育中不斷地培養(yǎng)規(guī)范出來的。研究發(fā)覺，從小沒有培養(yǎng)好團隊精神，長大以后即使天天培訓，效果并不是專門理想。因為人的思想是從小造就的，小時候假如沒有注意到，長大以后再重新培養(yǎng)團隊精神事實上是專門困難的。圖4－1

團隊精神在各種生活過程中的教育與規(guī)范

團隊精神要從小教育團隊精神在各種生活過程中的教育與規(guī)范，可分為4個時期：◆第一，家庭教育，是個倫理問題；◆第二，學校教育，是個紀律問題；◆第三，企業(yè)培訓，是個規(guī)章問題；◆第四，社會熏陶，最終變成一個秩序問題。

家庭教育

1．中國的家庭教育

【舉例1】有一次在北京首都機場等飛機，有一個小孩在哭鬧，小孩母親哄小孩，叫小孩打自己，小孩不理她，接著哭，她難道拿著小孩的手打自己。世界上專門少有人叫小孩打媽媽，在美國、德國、英國、法國和日本沒聽講過。一些中國媽媽專門驚奇，還講打爸爸，打奶奶。假如小的時候就敢打媽媽的，長大了就可能會用繩子把媽媽勒死；小的時候假如敢打爸爸的，長大了就有可能只要老爸一不順從兒子的意愿，兒子便會一個耳光打過去。

【舉例2】小孩在家庭里面沒有團隊精神，長大以后他會有團隊精神嗎？有一次在上海下飛機，然后乘機場巴士去候機樓領(lǐng)行李，這時只見一個小孩兒坐在椅子上面，一群大人圍著他，中間是一個老人，媽媽坐在旁邊叫小孩讓位置給老人坐，那小孩兒難道講不，所有大人都笑起來。中國人遇到這種情況會笑，最驚奇的是媽媽也笑了，事實上這小孩沒規(guī)矩。

忠

告◆團隊精神要從小教育?！艚?jīng)理人要帶頭遵守企業(yè)規(guī)定。

2．國外的家庭教育在日本沒有小孩兒敢如此做，在歐洲和美國如此的小孩兒會立即站起來讓座，不明白一些中國人什么緣故會縱容這件情況。假如是我的小孩兒，我不可能讓他如此做，從小兩三歲坐在椅子上面，就不讓座給奶奶、爺爺、爸爸、媽媽那種年紀的人坐，長大了會有團隊精神嗎？差不多上一家人，就要有團隊精神，假如連讓一個座位也不讓，還叫小孩兒打媽媽，這種叫做破壞倫理，假如我們自己破壞了自己的倫理，長大了因此就不可能有團隊精神。中國國內(nèi)最近專門流行看日本和韓國的電視連續(xù)劇，其中有專門多關(guān)于倫理的情況，這些規(guī)矩中國原來是都有的，結(jié)果不人在發(fā)揚光大，如韓國人一見面一定會點頭、鞠躬，而且是專門恭謹?shù)模硎鞠嗷プ鹬?。中國人只有碰到老朋友才會笑笑，打個招呼，碰到不太認識的人這種行為就專門少見了。日本小孩兒一回家站在門口就要先講一聲“我回來了”，里面的人一定也會應一聲講“你辛苦了”。什么緣故我國許多小孩兒現(xiàn)在回家沒有這一句話呢？不聲不響地到了房間里面去，媽媽還以為他沒放學呢，不明白差不多回家，差不多在房里面待了半個小時了，這確實是沒有團隊精神，全然不把家當做一個家。他長大了會有團隊精神嗎？因此家庭倫理是團隊的第一站，這地點假如有了，就開始到了第二步。

學校教育學校有學校的紀律，在學校里面要發(fā)揮一種學校的團隊精神，先講幼兒園教育。

1．幼兒園教育在中國，小孩考一所不錯的幼兒園需要口試。重點的幼兒園差不多上要通過一些篩選，幼兒園考試時，老師除了問小孩的姓名、年齡和父母的姓名，還問幾個簡單的中國字，一旦都答上來了，老師就蓋一個章——“通過”入學了。日本幼兒園可不是如此考的，日本也有重點幼兒園，也有明星幼兒園，他們打算替日本栽培人才，一路上扶搖直上，直到日本東京帝國大學，畢業(yè)以后進入日本內(nèi)閣替國家做事。日本人挑小孩兒是有專門多的游戲來測試他的，只有達到標準的日本國民，今后才有可能送到日本最高的國家單位里面替國家替社會做事。日本考核幼兒時設有3個小房間，每個小房間有一個小游戲，玩過了以后走出去，就決定那個小孩兒被不被錄用。那個地點只需講第一個小房間的游戲就明白大概了。第一個小房間里有一張小圓桌，那個小圓桌是通過設計的，10個小孩兒手一拉剛好一圈，事實上它一點都不重，5個小孩兒也抬得起來，問題是你會可不能抬。不處有一兩百個小孩兒身上都編著號碼，老師在里面叫號，每次進來10個，進來后替老師把那個小圓桌抬到隔壁去，結(jié)果有9個小孩兒的手搭上去，只有1個小孩兒在旁邊看，沒動，當9個小孩兒把小圓桌抬到隔壁去的時候，老師就看那個沒動的學生身上的號碼了，他的號碼是6號。6號是哪一家的，帶出去，不錄用，那個媽媽就進來了，媽媽一進來老師就講了一句更難聽的話，從小就沒有團隊精神，缺乏家教，這媽媽的臉就通紅。缺乏家教，一般看來，要讓媽媽聽到了，回去要挨打，因為讓人講沒有家教是奇恥大辱。媽媽把小孩兒帶出去罵起來了，她會講，你如何回事，媽媽不是和你講過嗎，老師叫你做情況立即去做，你看，像傻瓜一樣的沒動，不錄用，那個幼兒園假如沒有讀，上野小學就不可能；上野小學不可能，“全草”初中就沒希望了；全草初中沒希望，東京第一高校門都沒有；東京第一高校假如門都沒有，想讀東京帝國大學那叫做做夢。你爸爸是東京帝國大學畢業(yè)的，他會哭死的，丟了我們家的臉，沒有出息，回去，明年再來，這家幼兒園非念不可。那個小孩兒含著眼淚，跟著媽媽回家了。通過一年的團隊教育，第二年又來了，編號42號，老師在里面又叫號，41號到50號，那小孩進來一看到小圓桌就開始卷袖子。今年若再不勸手搬，爸爸就會扒了他的皮。這才明白團隊教育是如此訓練的。日本幼兒園為了這種訓練和如此的考試，他們發(fā)明了一百多種方法，事實上第二年再來全然不是小圓桌，你認為你那寶貝兒子和女兒要訓練到什么程度，它的游戲你都會做，那專門簡單，融入他的思想和行為，讓團隊精神變成人的一分子，生活的一部分，他就融入了。

2．小學教育臺灣三信商業(yè)學校和日本一個女子中學簽了一個姐妹校的盟約，有一年姐妹校派學生到臺灣來友好活動，三信商業(yè)學校就接待日本這些學生。日本來的女子學校一年級、二年級和三年級的都派了代表。臺灣三信商業(yè)學校有個小禮堂，中間擺了一些雞尾酒和點心給這些學生們享用，兩校的學生在里面交流，然而小禮堂的椅子擺在周圍怎么講有限，沒方法使每個學生都有位置坐。日本學生進來后只坐一半，另外一半即使空著也不坐，因為她們要顧及到對方的學校學生。同時還發(fā)覺，她們來的學生臂膀上面都有杠，三條杠的是三年級，兩條杠的是二年級，一條杠的是一年級。發(fā)覺凡是坐在椅子上的統(tǒng)統(tǒng)差不多上三條杠的，兩條杠的統(tǒng)統(tǒng)站在學姐的旁邊替她拿點心。一條杠的既沒有資格坐，也不用她拿點心，就站在門口一直人鞠躬，她們站在門口講歡迎光臨，感謝，您好。界限分明的是：一年級的在門口鞠躬，二年級的拿點心，三年級的坐著。而臺灣三信商業(yè)學校里面的學生，卻是亂七八糟地坐、吃以及隨意地進出。這就證明日本學生的這種團隊精神是從小就開始教育訓練的，絕對不是因為她們要來到臺灣，才開始訓練。同時也講明她們的訓練是從家庭開始，從幼兒園開始，以后到了商業(yè)學校，到了高中，到了大學，就能做到如此了，這叫做學校所培養(yǎng)出來的紀律。

團隊精神要從經(jīng)理人做起

團隊精神發(fā)揮到后面，就成了企業(yè)規(guī)章。最會破壞制度和規(guī)章的確實是企業(yè)里面的領(lǐng)導者，因為底下的人全然不敢。例如在營業(yè)大廳里面掛一塊牌子，上面寫著“請勿吸煙”，假如領(lǐng)導自己掏煙抽，哪個敢講，因此請勿吸煙這句話是寫給外人看的，自己人在破壞規(guī)矩。專門多領(lǐng)導口口聲聲講這是個團隊，自己卻沒有照團隊精神去做。

【案例】有一天，美國ＩＢＭ公司老總湯姆斯華森帶著客人去參觀廠房，走到廠房門口時，警衛(wèi)擋著他：“對不起先生，不能到里面去，識不牌不對”。原來美國ＩＢＭ有個規(guī)定，進廠區(qū)的時候，識不牌必須是淺藍色的，在行政大樓，公司本部統(tǒng)統(tǒng)是粉紅色的，湯姆斯華森和他的一些隨從們掛的差不多上粉紅色的，沒有換識不牌，不能到里面去。董事長的助理就立即對警衛(wèi)叫起來了，講這是大老總，然而警衛(wèi)講公司教育不是如此，必須按規(guī)矩辦事。結(jié)果湯姆斯華森笑笑講，他講的對，快把識不牌換一下，結(jié)果所有的人統(tǒng)統(tǒng)換成淺藍色的。

【自檢】那個案例你聽了有什么觸動？認真想想自己在往常的工作中有沒有帶頭破壞公司的規(guī)章制度？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一家企業(yè)假如確實像一個團隊，從領(lǐng)導開始就要嚴格地遵守這家企業(yè)的規(guī)章。整家企業(yè)假如是個團隊，整個國家假如是個團隊，那么自己的領(lǐng)導要身先士卒帶頭做好，自己先樹立起這種規(guī)章的威嚴，再要求下面的人去遵守這種規(guī)章，那個才叫做團隊。培養(yǎng)團隊精神的案例

1．要遵守社會秩序社會事實上也是一個團隊，要有社會秩序。有人講某國是一盤散沙，確實是整個社會不像一個團隊，就沒有社會觀念。在澳大利亞或新西蘭的街上，你有意打開一個地圖，在街頭上一直看，不大會兒就會有人走過來問：“需要幫忙嗎？走丟了嗎？迷路了嗎？”這確實是良好社會秩序的體現(xiàn)。中國人古書上常常講君臣、父子、夫婦、兄弟、朋友等五倫。事實上常常不記得第六倫，碰到路人和外人，有的人就沒有團隊精神了。

【案例】一位臺灣婦女有一天開車帶著兩個女兒，不明白如何回事，車子拋錨，結(jié)果婦女只好下車，連同兩個女兒去推車，可旁邊有許多男人擦肩而過，有的騎自行車，有的騎摩托車，有的開汽車，就沒有一個人下來幫忙的。后來在馬路對面停下了一輛美國凱迪拉克，跳下來4個穿著西裝、打著領(lǐng)帶的外國男人，幫著3個悲傷的女的在推車子。

2．如何坐電梯進電梯有些差不多的規(guī)定，電梯里面的人沒有完全出來前，不處的人不能到里面去。坐電梯有個差不多的道義，進電梯的第一個人手要按住開的位置，讓不人都進來；同時在未下電梯前要替所有的人按樓層?？蛇@舉手之勞，專門多人做不到。大部分人差不多上自掃門前雪，沖到里面去就站在最安全的位置，其它什么事都不管，這就叫做缺少了第六倫。而且在電梯里面是絕對不能夠抽煙的，確實是手拿著煙都不能夠，但實際上并不是如此。

3．如何過地道專門多都市有專門多地下道。過地道時兩邊都要靠右，中間應該沒有人。這是一個差不多的社會秩序。但那個小小的問題專門多人都專門難做到。假如你確實把那個社會看作是一個團隊，那就應該有團隊概念，遵守社會秩序。

【本講小結(jié)】團隊精神是一種生活中的教育和規(guī)范，要從小不斷地培養(yǎng)規(guī)范。筆者研究發(fā)覺，從小沒有培養(yǎng)好團隊精神，長大以后即使天天培訓，效果并不是專門理想。團隊精神在各種生活過程中的教育與規(guī)范，可分為四個時期：第一，家庭教育，是個倫理問題；第二，學校教育，是個紀律問題；第三，企業(yè)培訓，是個規(guī)章問題；第四，社會熏陶，最終變成一個秩序問題。團隊精神要從經(jīng)理人自身做起，經(jīng)理人更要帶頭遵守企業(yè)規(guī)定，讓技術(shù)及素養(yǎng)較高的指導較差的，以團隊的榮譽確實是個人的驕傲啟能啟智，互利共生，互惠成長，不斷地逐漸培養(yǎng)職員的團隊意識和集體觀念。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講

考慮顧客在哪里

【本講重點】要重視領(lǐng)導的“三力”了解顧客在想什么把考慮力用在顧客身上

【治理名言】智商不是無可替代的，想要成功你還必須要明白該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的考慮力?！葼枴どw茨

要重視領(lǐng)導的“三力”

什么緣故要重視領(lǐng)導的“三力”——比爾·蓋茨的體會美國微軟前ＣＥＯ比爾·蓋茨當初在哈佛大學的時候，曾經(jīng)代表哈佛參加過數(shù)學競賽，后因志趣的關(guān)系，二年級就退學了，沒有完成學業(yè)。他后來發(fā)覺自己在帶領(lǐng)一個團隊的時候，有些地點力不從心，因此從2002年開始就改為由他的同學巴爾沃來擔任微軟的ＣＥＯ，他用心做他的設計工作。比爾·蓋茨年輕的時候，總覺得一個人擁有專門好的頭腦是一個特不重要的條件，但是就在他快要40歲時，他不再像往常那樣認為智商是無可替代的，想要成功你還必須明白該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的考慮力。也確實是講一個人頭腦再好，但若沒有專門好的決策力或推斷力，也確實是專門好的考慮力和執(zhí)行力，你仍然不能變成一位專門優(yōu)秀的領(lǐng)導者。

什么是領(lǐng)導“三力”如圖5－1所示，作為一個領(lǐng)導或治理者，首先要善于去想出好的點子、方法和決策。在那個期望之下，考慮力給人們一些想象空間。在這么多點子和方法里，如何確定出一個更正確的答案，這就要靠決策力。然后找人來執(zhí)行制訂的決策，這確實是圖中把執(zhí)行力擺在底下的緣故。圖上加了一個詞“緊盯”，確實是找一個工作的負責人，或者是承辦人把它盯好、做好。如此三個力合起來就變成了領(lǐng)導的“三力”：考慮力、決策力和執(zhí)行力。圖5－1

領(lǐng)導的“三力”

1．考慮力考慮力所針對的要緊問題是顧客在哪里。一家企業(yè)重點是顧客，做營銷工作，要把產(chǎn)品賣到市場中去，就不得不注意到顧客在哪里。因此永久要想到顧客，就像是在前面所講的迪斯尼樂園一樣，他們的職員永久把顧客擺在第一，然后讓職員去面對顧客，經(jīng)理支持職員。

2．決策力人在做決策時不能犯錯，而且越是上面的主管犯錯的損失就會越大。因為你的決策一旦下去，就會讓下面的職員去執(zhí)行，因此做決策時要注意兩件事：第一是重要和緊急；第二是效果和效率。

3．執(zhí)行力執(zhí)行力確實是找誰來替你執(zhí)行打算。接班人確實是今后要代替你，現(xiàn)在你就應該專門好地培養(yǎng)他。假如考慮力用顧客來解釋，決策力用重要和緊急、效果和效率來解釋，那么執(zhí)行力就用接班人來解釋。

了解顧客在想什么

上圖是ＡＢＢ的一則廣告，圖片中站著一個人，眼睛看著不處，那個不處確實是市場。意思是站在梯子上，繞過圍墻，清晰地察看不處的市場，從而明白顧客在想什么。人們常常閉門造車，想因此、關(guān)起門來做決策，用自己的方法去替代市場的實際情況來下推斷、做決策，這是不對的，要認真分析市場，清晰地把握顧客在想什么。美國沃爾瑪?shù)睦峡傇谌ナ劳Ｓ幸粋€適應，在看他的門面時，他喜愛站在門口。他講公司到底碰到什么問題，還有顧客對公司有什么方法，這要站在門口才能發(fā)覺。一家酒店最容易出現(xiàn)問題的地點一定是在它的大堂，因此酒店一定有一個大堂副經(jīng)理，那個大堂副經(jīng)理確實是應該要替酒店經(jīng)理去負責觀看那個市場。惋惜專門多大堂副經(jīng)理只是坐在那兒打電腦，或者在寫公文或看文件。大堂副經(jīng)理要站到大堂的中間去看整個的大堂，看它發(fā)生了什么事兒。就像美國沃爾瑪?shù)睦峡傄粯?，站到門口去看看顧客發(fā)生了什么事兒。因此上面的圖片給人們的啟發(fā)是：經(jīng)理人應該跟市場接近，應該站在“圍墻上面”看看市場中發(fā)生了什么情況，注意顧客在想什么。把考慮力用在顧客身上

黛安芬在中國成功的經(jīng)驗——抓住女性的心理黛安芬是一個女性內(nèi)衣品牌，進入中國以后，在北京等地舉辦了“幕追尼”商橋的表演，從此之后內(nèi)衣就賣得特不火爆。黛安芬的老總講女性的鈔票是賺不完的，關(guān)鍵問題是你明白女性正在想什么？這一點最重要。黛安芬從來不講賣女性的內(nèi)衣，而是講改善女性的穿著文化，站在女性的立場上去考慮問題，抓住女性心中真正最想追求的東西。因此考慮力要考慮顧客在哪里，確實是經(jīng)常要把腦筋擺在顧客的身上，而不是閉門造車，坐在房間里面替顧客做決策。

其它基于女性心理分析的商業(yè)活動

1．女性住酒店女性住酒店不喜愛的是隔壁住的是男的。女性假如住在一家酒店里面，旁邊的房間住的是男的她特不不舒服。在歐美專門多大酒店專門設計一個樓層給女性住，其它房間不管如何客滿，那個樓層只限女性居住，因此打掃房間和送東西的酒店服務員差不多上女性，如下圖所示。2．女性上醫(yī)院女性上醫(yī)院不喜愛男大夫。在歐美就有一些大型的婦科醫(yī)院，從掛號開始確實是女性，整個醫(yī)院里面全部差不多上女的。假如你是一個女性，在如此的一個婦科醫(yī)院里面，確信會有一種安全感。

3．女性上洗手間女性上洗手間跟男人不太一樣，她們寬衣解帶比較苦惱，因此當她們上洗手間時，不處可能有人排隊，女性不太喜愛小便的聲音。日本人發(fā)明了一種洗手間專用的廁所抽水馬桶，女性往上面一坐，就開始自動沖水，小便的聲音被遮住，這給女性帶來專門多方便。

【自檢】人們常講，女的和小孩的鈔票是賺不完的，請你認真分析女性和兒童的心理，設計出幾種她們需要但市場上還沒有的產(chǎn)品。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【案例】有一次在上海吃飯，點了幾道菜，后來結(jié)帳時，有個女士走過來看了一下立即問道：那個豆瓣酥不行吃嗎？確實那個豆瓣酥做的太油多了，只吃了一兩口。那女士立即加了句話，先生下次你再來點那個菜你跟我講一下，我做的不油。原來這位女士是老總娘，看到客人吃飯時哪道菜沒動或者只吃一兩口，就立即問那個菜不行吃嗎？這就證明確實要了解客戶就要如此去了解，就要把考慮力放到客戶身上。

忠

告◆閉門造車，關(guān)起門來做決策，并不能代表顧客所想?！粢芽紤]力放在客戶身上。

【本講小結(jié)】美國微軟前ＣＥＯ比爾·蓋茨不再認為智商是無可替代的，想要成功你還必須明白該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的考慮力。也確實是一個人頭腦再好，然而假如沒有專門好的決策力或推斷力，也確實是所謂的專門好的考慮力和執(zhí)行力，你仍然不能變成一個專門優(yōu)秀的領(lǐng)導者。因此一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人要注意培養(yǎng)領(lǐng)導的“三力”——考慮力、決策力和執(zhí)行力。人們常常閉門造車，想因此、關(guān)起門來做決策，用自己的方法去替代市場的實際情況來下推斷、做決策，這是不對的。我們要認真分析市場，清晰地把握顧客在想什么，把注意力放在顧客身上。如此才能做出更符合實際的決策。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講

學會如何決策

【本講重點】決策的重要性決策前要俯視市場決策時注意重要與緊急決策時要注重效果與效率

【治理名言】我堅信經(jīng)理人應該邁向自己的工作目標，除了考慮、打算、輔導職員、分配任務、簽署文件外，什么都不