中期匯報—xx集團診斷報告

人力資源現狀診斷聲明：本報告為中期報告，所有觀點均非最終觀點，且不保證數據的絕對準確性。

目錄

引言報告摘要

C.產業(yè)診斷組織診斷下步設想第二階段工作計劃目錄

引言報告摘要

C.產業(yè)診斷組織診斷D1.組織診斷總覽D2.組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議下步設想第二階段工作計劃管理模式和專業(yè)化管理存在明顯不足，不能適應集團發(fā)展需要xx集團已有的戰(zhàn)略構想業(yè)務計劃

組織能力成為多元業(yè)務的戰(zhàn)略投資者致力于在相關業(yè)務領域成為業(yè)績卓著、可持續(xù)發(fā)展的領先者借助資本市場進行產業(yè)整合，實現集約化、規(guī)?；?，實現產業(yè)經營和資本經營的互動和放大總部深度參與子公司日常經營部門職能和權責不確定外經貿公司對國際實業(yè)的管理功能已被虛置國際實業(yè)下屬公司零散業(yè)務部門重心低，權責小各業(yè)務單元業(yè)務拓展不力缺乏監(jiān)控運行管理模式組織設置和管理流程管理職能效率觀念和機制結構和方法專業(yè)性

經營平臺組織診斷主要結論一、發(fā)展壯大帶來組織管理“瓶頸”問題業(yè)務增多，業(yè)務量加大，信息量劇增，管理跨度加大，決策層未能合理分權與授權，降低了決策效率和組織靈活性管理平臺依舊，母子公司管理模式沒有明確，支撐力沒有得到及時加強部門之間、業(yè)務板塊之間的協(xié)同效率經常出現“間歇性”障礙二、治理結構不夠規(guī)范各治理層級之間的責、權、利關系不清晰制度執(zhí)行力不足常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治為主組織職能效率組織設置和管理流程管理模式三、問責機制和激勵機制沒有落實到位缺乏以授權和績效考核為保障的責任機制缺乏層層考核獎懲不盡到位組織診斷主要結論（續(xù)一）組織職能效率組織設置和管理流程管理模式五、管理流程設計和執(zhí)行都存在一些問題年度經營目標的制定缺乏可靠的依據和細致的分析有些管理流程缺失或設計不夠清晰流程在執(zhí)行過程中經常出現人為“短路”現象，組織之間的扯皮、推諉由此產生流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現混亂四、組織設置與公司戰(zhàn)略要求不盡匹配部分戰(zhàn)略業(yè)務單元的設置不符合戰(zhàn)略的要求有些職能部門設置不夠科學、合理職能部門的職能定位存在錯位、虛化、不規(guī)范現象組織診斷主要結論（續(xù)二）六、組織運營效率不高沒有形成科學嚴密的運營監(jiān)控體系，不利于科學決策、及時糾偏和責任落實到位，加大了運營成本和經營風險企業(yè)內部的管理成本和交易成本過高組織職能效率組織設置和管理流程管理模式七、管理功能支持作用不夠戰(zhàn)略管理缺位

業(yè)務發(fā)展方向和具體目標設置缺乏依據，經營計劃缺乏連續(xù)性財務管理

財務信息在集團內部流動不暢，制定預算與資金計劃時缺乏信息和流程的支持人力資源管理

缺乏復合型經營管理人才和高水平的營銷、技術專業(yè)人才，在合理用人、有效授權和績效考核方面還有不足市場營銷

市場意識比較淡薄，業(yè)務部門在組織中的位置偏低，存在不少有能力的營銷人才流失問題xx集團組織結構圖董事長戰(zhàn)略投資部黨群監(jiān)察部財務部人力資源部經營管理部總經理審計部行政管理部部法律事務部天然物產公司石油石化公司北京新竹通力公司干草保護協(xié)會國奧實業(yè)公司新大科技園外經貿集團公司國際投資公司信息中心外聯(lián)企劃部D21.管理模式管理層級過多，管理關系縱橫交錯，運行不暢母子公司間的管理接口和銜接程序不明，xx集團、外經貿集團和國際實業(yè)之間存在很多職能分散和作用重疊的現象項目審批層層上報，決策繁瑣，而上級單位和職能部門并沒有足夠權限最高決策層安排工作任務時，基本上以個人主觀偏好為標準確定人選，而不是落實到相關責任人和主管部門業(yè)務單元和組織設置隨意，往往是開展一個業(yè)務設立一個公司，甚至一項業(yè)務分布在多個公司，增大了管理成本，降低了資源整合效率不同層級的子公司自身也變成了投資主體，衍生出更多的子公司管理縱深太深管理接口、管理職權不匹配人、財、物、信息不能在組織內部暢通的流動和評價，難以實現資源的優(yōu)化配置造成了下級單位的無效工作，并影響了整體效率具體表現引發(fā)問題部門功能定位模糊，管理目標不確定，職能部門滿足于從事操作性的事務職能部門和具體責任人無所適從，工作效率低造成不信任下屬印象，下屬士氣低落不利于培養(yǎng)專業(yè)人才，造成專業(yè)性和業(yè)績導向性差xx集團下子分公司設置過多，不利于管理和成本控制控股子公司參股子公司國際紫光貿易新疆富罡商貿新疆瑞德貿易烏魯木齊駿和商貿新疆怡華商貿博斯特國際經濟貿易行業(yè)在產、南疆、右旋停產、北疆、左旋和碩麻黃素哈密戈泉麻黃素庫車麻黃素阿山麻黃素溫泉麻黃素鞏留麻黃素麻黃素行業(yè)在建煤焦化集團公司煤焦化業(yè)林草公司和靜生態(tài)巴楚甘草兩草行業(yè)子公司子公司下設分公司國際置地國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)公司房地產業(yè)造成問題每個子公司內部都有一套組織管理模式，包括其原有的人事與財務制度，不利于母公司的統(tǒng)一管理每個子公司都有較完備的管理部門設置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下很多同行業(yè)子公司之間差別不大，沒有作為獨立法人存在的必要，完全可以作為車間合并不同行業(yè)之間跨度太大，相關性太低，轉化成本太高子公司下甚至還有子公司，使得組織層次更加復雜，管理更加困難xx集團過于垂直化的設置影響了日常管理和資金調動管理與業(yè)務不利之處管理部門大多與實際業(yè)務距離遙遠，對其的管理和控制薄弱子公司業(yè)務產生的利潤經過多個控股公司才能回到總部，被層層分解了，能有效動用的不多管理設置層次太多，xx、外經貿和國際實業(yè)都是管理部門，做著重復的事情業(yè)務部門中心太低，主要的業(yè)務公司都是集中在國際實業(yè)下面，位于結構的最底層倒三角結構圖xx公司外經貿公司國際實業(yè)業(yè)務子公司業(yè)務子公司存在問題控制減弱利潤分割xx集團對國際實業(yè)實行直接經營式的管理模式，治理結構沒有理順，造成治理層次的錯位和缺位問題問題xx集團越過外經貿集團，主導了國際實業(yè)經營決策過程，不利于國際實業(yè)法人治理結構的完善總部對國際實業(yè)實行全面深入地直接管理，造成了國際實業(yè)經營層和職能部門工作角色的錯位和弱化，也在一定程度上影響了國際實業(yè)管理層的工作及機井和主動性高管雖然有了業(yè)務單元的分工，但缺乏公司層面的戰(zhàn)略考慮高管層內部角色錯位，總經理負責麻黃素業(yè)務的具體業(yè)務拓展生產經營部和貿易管理部沒有充分發(fā)揮營業(yè)本部的作用對于新業(yè)務的建設和管理，國際實業(yè)也沒有及早參與股東大會董事會秘書董事會副董事長總經理副總經理和碩麻黃素溫泉麻黃素庫車麻黃素哈密麻黃素阿山麻黃素和靜生態(tài)新疆瑞德貿易烏魯木齊駿和商貿新疆怡華商貿企業(yè)發(fā)展部國際紫光貿易新疆富罡商貿董秘辦利通番茄制品審計部副總經理書記兼副總林草公司總經理辦總經理助理總經理助理總會計師證券部國際置地生產經營部鞏留麻黃素煤焦化集團公司人力資源部黨群工作部貿易管理部財務部國信置業(yè)銷售國瑞物業(yè)公司xx集團外經貿集團xx集團的法人治理結構沒有建立董事會構成公司決策機制xx集團由新資本公司和張彥夫自然人共同出資組建新資本公司又是由張杰夫和張彥夫共同出資組建xx集團僅有張杰夫、張彥夫兩位出資人xx集團的董事會至今尚未建立董事會里現在僅設董事長一職公司的戰(zhàn)略、人事和財務等方面的重大決策機制沒有建立決策層構成不明確：應該由哪些人參與決議流程不清晰：沒有提出、參考、討論、決定等步驟表決方式不科學：提案達到怎樣的贊同比例才可通過決策支持不充分：行業(yè)研究、績效考核、財務監(jiān)控等制度都不完備重大戰(zhàn)略決定由幾個最高層決定主要依靠個人判斷較少利用戰(zhàn)略投資、行業(yè)研究和財務預算現狀表現原因細分管理部門設置重復，層級混亂xx高層在國際實業(yè)下屬公司兼職太多，給子公司上面管理部門工作帶來很多不便xx常常越級管理，甚至直接過問到業(yè)務子公司的具體經營情況xx在沒有直屬業(yè)務單元的情況下還設置了十個職能部門，對于一個投資控股母公司來說過于臃腫xx職能部門部門設置雷同，xx沒有直屬業(yè)務單元，有些部門和國際事業(yè)做著相同、重復的工作業(yè)務單元都集中在國際實業(yè)旗下，很多與經營管理相關的部門職能都應該由國際實業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行有些職能部門，例如對外事務處理和對全集團的審計監(jiān)控，則應該上交到集團總部，賦予相對超脫獨立的地位xx與國際實業(yè)之間部門設置不夠合理，有些沒有發(fā)揮職能作用，沒有作為職能部門獨立存在的必要部門之間存在具體工作上的交叉，有些職能卻屬于真空地帶關于職能部門與業(yè)務部門劃分不清，貿管部、麻管部角色定位不清國際實業(yè)內部國際實業(yè)與子公司的關系常常表現為簽訂責任狀或下達利潤指標國際實業(yè)的業(yè)務管理部門實際上對產業(yè)的經營管理作用有限，還是各業(yè)務單元自己在做管理人員層層疊疊，一線基層的業(yè)務人員卻相對薄弱，造成盈利不夠開支卻大國際實業(yè)對業(yè)務單元各職能崗位未能按制度行使擔負起相應權責職能部門部門經理總經理……權力高度集中部門對有些事務沒有決定權，只好向上級請示上級也沒有得到授權或不愿處理，再向上級請示層層上推……最后大小事務全部堆積在總經理處責任高度集中大小事務都由總經理決定，缺乏系統(tǒng)控制，風險加大各職能部門和員工沒有發(fā)揮應有作用，必然效率低下，成效有限勢必造成總經理不在公司就不能正常運轉，不是成熟企業(yè)該有的1234D22.職能架構目前計劃控制層的主要問題是戰(zhàn)略管理職能和運營監(jiān)控職能沒有落實到位技術研發(fā)

營銷生產管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務部經營管理部信息中心行政管理部審計部-戰(zhàn)略管理職能缺位，基本上只從事行業(yè)研究工作

-在投資決策過程中沒有充分起到決策參謀的作用，只是在高層決策后研究行業(yè)，而非論證項目戰(zhàn)略投資部

存在的問題

管理層次

涵蓋范圍主要職責-外部環(huán)境分析

-確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃

-尋找新的業(yè)務機會

-評估市場和行業(yè)狀況

-撰寫市場和行業(yè)分析報告全公司總部一級經營管理部-麻黃素業(yè)務干草業(yè)務全公司

總部及各SBU層總部及各SBU層-與麻黃素總部以及相關子公司管理層的管理功能相互重疊，產業(yè)管理作用難以發(fā)揮-代行了戰(zhàn)略投資部的很多戰(zhàn)略管理職能-在投資項目的決策流程方面沒有足夠的決策權，投資過程中過于依賴高層領導的判斷-財務信息在集團內部流動不暢，制定預算與資金計劃時缺乏信息和流程的支持-對投資項目沒有追蹤考核-制定生產計劃制定考核指標財務部總部及各SBU層審計部

全公司

--公司財務會計管理體系的建立公司資金規(guī)劃和管理集團會計核算工作的指導和檢查總部會計核算業(yè)務和費用的管理財務制度審批管理推進工程項目預決算內部審計-管理關系沒有理順，導致xx的審計部與國際實業(yè)的審計部在管理對接上不順-職能定位不明確，存在弱化和錯位現象外聯(lián)企劃部法律事務部戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架xx集團擁有遠景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門建立：2003年7月員工：3人(1名經理，2位助手)業(yè)務：開始收集歷史數據，并列出各部門業(yè)務計劃綱要進行市場調查遠景規(guī)劃發(fā)展“能源投資”

在2004年煤焦化將獲取利潤到xxxxxx萬元“目前我們僅僅有框架很大的戰(zhàn)略綱要，但由于缺乏市場信息而沒有進行具體量化，對各個部門而言還是不清晰”戰(zhàn)略規(guī)劃但沒有明確的戰(zhàn)略指引主營業(yè)務的發(fā)展方向組織運營系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營銷企業(yè)循環(huán)過程xx循環(huán)過程缺乏制訂主營業(yè)務戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持目前沒有確定主營業(yè)務的競爭方向、需要的競爭資源與競爭時間計劃的戰(zhàn)略規(guī)劃由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司目前的業(yè)務能力與經營業(yè)務需求能力不匹配沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，導致公司業(yè)務缺少方向，資源配制沒有針對性戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定經營目標和經營計劃的指導戰(zhàn)略目標（按時間展開）財務目標非財務目標收入目標成本費用目標利潤目標市場目標研發(fā)目標人才目標其他非財務目標公司預算大綱其他財務目標公司經營計劃與財務預算（一般按年度制定）部門功能計劃部門其他計劃部門功能預算部門其他預算如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭

客戶產品/服務渠道地理市場

客戶價值取向產業(yè)價值鏈競爭者核心能力業(yè)務戰(zhàn)略的時間展開一個完整的業(yè)務戰(zhàn)略框架，應該能在對行業(yè)發(fā)展態(tài)勢與公司資源清晰把握的基礎上回答以下問題而xx集團缺乏明確的主營業(yè)務戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握內容xx集團

公司主要領域是什么？麻黃素？外貿？房地產？…

公司主要客戶是誰？藥廠？普通居民？經營企業(yè)？…

公司提供什么樣的產品/服務？四大核心業(yè)務中哪個是重點發(fā)展的？

公司提供什么樣的價值？高價高質？服務快捷？服務技術？如何進行品牌組合？如何有效提供價值？核心能力3-5年發(fā)展規(guī)劃年度經營計劃年度發(fā)展重點？？？由于缺乏主營業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項管理、經營工作都沒有方向戰(zhàn)略框架在哪里競爭如何競爭時間上如何把握公司運營系統(tǒng)組織結構人力資源營銷研發(fā)

沒有明確

沒有重點業(yè)務流程

試圖`調整為事業(yè)部制

不知應加強什么人員，似乎是技術人員

沒有目標

追求技術領先性房地產：高價高質麻黃素：低價中質滿足客戶小批量要求

不知應以生產為主導還是銷售為主導

權限分配有過大，也有過小職責分配不清

不知培養(yǎng)哪一類的人（技術、市場）

缺乏新產品成本定價渠道沒有規(guī)劃不知促銷目標

不知應該開發(fā)什么樣的新產品

沒有具體的經營計劃

流程沒有改善

組織改善方向不清

人力規(guī)劃不清

營銷計劃不清

何時推出不清應有的基礎結構實際流程成立公司預算審計部適當的預算表格派出預算制定培訓小組公司高層核心人員預算審計部財務部最高層確定目標設計預算表格進行預算培訓業(yè)務單位溝通目標并確定方針101112進行第一輪的預算和提交修改并重新提交月份執(zhí)行1數據整合數據再次整合審核并質詢審核并批準年度預算正在規(guī)劃中但是，有四個主要方面需要加以改進制定年度利潤目標前沒有進行相應的市場調查或聽取來自第一線銷售人員的由下至上的反饋而得出的銷售目標“我們很少進行外部市場調查，總部負責決定整個集團的目標……”僅考慮了年度總體利潤目標、產品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標“…我們要保證總體利潤的實現，不管你生產什么”在各個層面用以支持預算制定的歷史數據和市場信息有限“我們缺少歷史數據……我們根據我們的經驗進行年度計劃……我們缺乏外部的數據來支持我們的假設……”銷售和生產部門在年度預算上缺乏協(xié)調“銷售分公司無法給我們提供銷售預算，我們還是按照以往的經驗進行數據預測……”由上至下的目標設定完全以利潤為導向的目標有限的信息缺乏協(xié)調核心管理層應在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務計劃4.年度預算5.審核2.確立優(yōu)先事項? 根據嚴格的分析找出關鍵問題

(3-6年間隔)? 與業(yè)務部門溝通問題/優(yōu)先事項? 與業(yè)務部門溝通規(guī)劃流程?

審核計劃- 現實嗎？- 可操作嗎？?

確定全局和地區(qū)目標?

批準預算?

提供上述項目的信息輸入?

撰寫簡潔的業(yè)務計劃- 知識- 所有權- 責任?

完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預算計劃核心管理層與各業(yè)務部門的角色通過討論再次強調通過討論再次強調核心管理層業(yè)務部門可改進的地方當前的情況xx集團非專業(yè)化的戰(zhàn)略管理存在可上升空間由上至下的目標設定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標、產品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標

在年度預算中缺乏不同功能間的協(xié)調沒有預先的投資決策可行性分析xx集團已經開始設定戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預算在2003年建立了戰(zhàn)略發(fā)展部門

建立預算部門沒有為公司各部門設計年度預算表格目前正處于年度預算制定和審核過程中基本的投資決策流程已建立xx集團可以采取的下一步行動聯(lián)系到目前的xx集團公司定位業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略項目開始進行戰(zhàn)略規(guī)劃使戰(zhàn)略項目成果與年度計劃相聯(lián)系協(xié)調戰(zhàn)略計劃和年度預算制定過程開始從xx集團的第一線收集數據開始建立公司數據庫建立內部部門之間的聯(lián)系制定標準的可行性報告格式可能的下一步問題由上至下的目標設定缺乏綜合性市場研究和下層的反饋信息作為支持僅考慮了年度總體利潤目標、產品總量和各項成本，缺乏對渠道等方面的目標

在年度預算中缺乏不同功能間的協(xié)調沒有預先的投資決策可行性分析第一層面成熟核心型業(yè)務第二層面成長型業(yè)務第三層面培育業(yè)務優(yōu)秀企業(yè)xx集團戰(zhàn)略規(guī)劃xx的投資管理缺乏戰(zhàn)略指導戰(zhàn)略規(guī)劃?在缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的情況下,投資領域失去指導方針,從而帶有很大的隨意性,導致目前無相關多元化、多而不強的局面投資領域xx集團的投資審核過程缺乏嚴格的可行性分析高層各部門負責人外部推薦

在高層之間的口頭交流向總裁進行口頭匯報初步方案地點產品種類可能的合作者等等提出建議收集信息高層管理者審核實例：建立新業(yè)務對外協(xié)作部的負責人國際業(yè)務部負責人相關業(yè)務專家在初步選擇的地點進行現場訪談以審查潛在合作者的背景和當地優(yōu)惠政策等以口頭匯報為主要形式，有時為書面形式，通常非常簡短總經理副總經理(財務和投資管理)等相關部門的負責人總經理領導的小組討論批準/否決可行性分析未明確任命很少進行市場潛力，競爭者分析，投資回報率和回報前景預測等綜合可行性分析書面報告(通常2-3頁)活動產出參與者核心管理層應該采用全局眼光來進行投資決策和審核取得市場目標的認同資金成本–預期投資回報商業(yè)戰(zhàn)略綜合風險策略當前投資項目的整體表現資本/費用預測投資項目衡量參數?

資金規(guī)模，平均回報?

進入的業(yè)務領域,地區(qū)組合?

風險策略?

費用類別和目標規(guī)劃參數單個審核總量審核?

更改?

再考慮提議準備復核批準項目衡量參數設定提議準備和復核資金分配流程核心管理層業(yè)務部門修改和批復(一次或多次反復)xx的項目管理工作沒有形成科學體系，缺乏全局規(guī)劃和協(xié)同推進意識xx項目過程中存在的問題項目管理缺乏獨立性，沒有充分授權于項目第一負責人項目中的模塊，如：設備、土建和工藝等也沒有專人負責沒有確定項目完工后由誰來經營全局規(guī)劃和協(xié)同推進缺乏相應制度指導和保證權責沒有明確界定和分解，項目管理者和下屬都很被動不利于項目完工后項目管理者和經營者的交接整體項目缺乏缺乏全體規(guī)劃、子模塊之間難于協(xié)同財務預算的制定過程過于草率，總部與子公司缺乏溝通財務預算事前沒有評估預算的可行性預算的制定缺乏客觀性預算制定缺乏自下而上的反饋機制預算僅由財務部參與子公司沒有提供各項預算的依據考核不嚴格，各子公司對預算目標不重視生產經營人員很少參與預算制定活動預算制定和執(zhí)行流于形式集團總部財務部各子公司財務管理資金運用缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，資金調度困難資金計劃資金計劃發(fā)揮的作用有限集團總部財務部各子公司資金運用沒有系統(tǒng)規(guī)劃集團內無多少資金無法監(jiān)控集團資金流向忙于處理歷史遺留貸款很難調度下屬公司的資金不愿意提供資金給總部自己制定的計劃與總部計劃不一致多家銀行設立帳戶，不執(zhí)行總部設立網上銀行的規(guī)定審計部門沒有清晰的定位審計審計工作的效果不理想集團總部財務部各子公司沒有建立集團審計部的權威審計部定位不清晰，與經營管理部的職能有重疊對生產經營的審計不仔細沒有專人負責審計審計工作不及時目前經營操作層的主要問題是業(yè)務支撐功能薄弱技術研發(fā)

營銷生產管理采購人力資源部戰(zhàn)略投資部財務部經營管理部信息中心行政管理部審計部-沒有專人或是專門的部門作為信息入口和研究支持-房地產項目規(guī)劃水平偏低研發(fā)設計

存在的問題

管理層次

涵蓋范圍主要職責-跟蹤工藝技術發(fā)展動態(tài)-戰(zhàn)略性地開發(fā)項目和核心技術-規(guī)劃設計項目

-麻黃素業(yè)務-房地產業(yè)務-煤焦化業(yè)務沒有明確的職能部門負責采購-麻黃素業(yè)務甘草業(yè)務貿易業(yè)務-麻黃素業(yè)務-煤焦化業(yè)務

沒有明確的職能部門負責總部及各SBU層-欠缺成本分析和控制，麻黃素業(yè)務的原材料收購越來越困難-制定預算時缺乏生產經營人員參與，制定的目標偏差太大-供應商管理采購價格管理采購商品管理生產管理總部及各SBU層營銷業(yè)務拓展銷售與服務市場研究客戶關系管理

全公司

-制定生產計劃生產資源的管理和規(guī)劃-市場意識淡薄-缺乏高水平的營銷團隊-業(yè)務部門重心太低，地位偏低-缺乏營銷信息系統(tǒng)，很少進行市場調查，市場目標完全依據高層的感覺外聯(lián)企劃部法律事務部缺乏戰(zhàn)略性的人力資源管理，人力資源建設效率緩慢技術研發(fā)

營銷生產管理采購戰(zhàn)略投資部財務部經營管理部審計部人力資源管理部

存在的問題

管理層次

涵蓋范圍主要職責信息中心行政管理部外聯(lián)企劃部法律事務部人力資源部剛設立不久，部門職能還不明顯，管理有待調整、充實和建設-人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內部全面系統(tǒng)地組織工作-人力資源規(guī)劃功能缺失，導致專業(yè)人才欠缺，優(yōu)秀人才流失-制定人力資源規(guī)劃-實施人員配置計劃-實施人員培訓計劃-實施人員考核計劃-實施人員激勵計劃

-全公司總部SBUxx集團沒有制訂出與集團發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略，高管層集董事、管理者、業(yè)務員三種身份身份于一體，角色紊亂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源制度人力資源管理薪酬體系績效管理HR規(guī)劃培訓管理HR招聘核心價值觀企業(yè)人才觀地域位置……企業(yè)歷程缺失內部不很公平外部無競爭性缺失沒有以發(fā)展人為導向形成形成形成對戰(zhàn)略無支撐人力資源管理公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是管理層人力資源觀念不能適應當前企業(yè)發(fā)展需要觀念與認識問題觀念滯后，高層對人才觀較為片面，強調忠誠度和全知全會，以致于高層對其他管理人員缺乏信任，但這與時下員工希望快速實現個人發(fā)展的現狀相矛盾；人力資源工作定位不高，難以完成預期的戰(zhàn)略性職能人力資源部整體工作剛剛起步,雖有起色，但由于基礎比較薄弱，尚處于被動狀態(tài)，在一定程度上缺乏全面系統(tǒng)規(guī)劃人力資源工作僅由人力資源部門來操作，而沒有形成人力資源部門牽頭，全員參與的局面整個組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后xx集團人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內部全面系統(tǒng)地組織工作人力資源部門部門人力資源部門部門部門定位低的人力資源部門不能有效組織其他部門開展人力資源工作定位高的人力資源部門可以順利協(xié)調其他部門共同完成人力資源工作由于溝通不力等原因，管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經理的授權意圖，從而在人力資源建設上沒有積極的配合與支持，這是全員參與不足的另一個重要原因人力資源工作人力資源部法律事務部資金計劃部部行政管理部財務部會計部預算部戰(zhàn)略管理部審計部戰(zhàn)略投資部投資管理部經營管理部……xx集團戰(zhàn)略和組織目標的不明確造成公司人力資源無法系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程經營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內部供給分析預測需求雇員數量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量是否有足夠的員工？我們的人力資源現狀如何？人力資源部不能制定相應的人力資源規(guī)劃，導致目前懂經營與管理的復合型人才欠缺人力資源規(guī)劃，是指根據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程人力資源規(guī)劃考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標人力資源的代謝和替換組織結構的變化是否合理利用了現有的員工？我們在人力資源方面的需求如何？是否需要開發(fā)現有的員工技能？不能回答如何補足這一差距？員工認為企業(yè)目前需要的人才類型：考慮不足xx集團對各類人才的需求都很大，集中在復合型人才和各行業(yè)的帶頭人上，對管理型和投資型人才都有需求。同時公司人力資源的現狀及需求不能被真實地揭示沒有外部人才供給預測內部人力資源狀況不清沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃沒有考慮組織結構變更的要求沒有側重于內部現有員工素質與潛能的提高外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足內部需求預測簡單公司缺乏多條發(fā)展通道培訓工作落后對重組與合并對人員的影響沒有預先考慮人力資源現狀和需求人力資源規(guī)劃引導各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理崗位職務規(guī)劃人員補充規(guī)劃教育培訓規(guī)劃人員分配規(guī)劃解決xx集團定崗定編問題中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充依據公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員依據xx集團組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員崗位職責界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質不高，缺少發(fā)展動力人員沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現狀人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了xx集團人力資源管理的效果實際運營中，人手不足成為各部門普遍反映的現象，也是制約xx集團發(fā)展的一個關鍵因素投資項目上馬前期分析缺乏人力資源管理專業(yè)人員缺乏戰(zhàn)略投資管理人員不足各行業(yè)專業(yè)帶頭人不足財務支持和前期監(jiān)控人員缺乏財務管理過程問題出現，專業(yè)審計人員缺乏各實業(yè)的發(fā)展人力資源管理需求大公司人才缺乏解決方法外部招聘內部挖潛經營管理部財務部戰(zhàn)略投資部行政管理部人力資源部問卷表現您認為您部門人員是否不足？60%的員工認為部門員工不足，1/3的員工認為剛好能滿足。以xx集團人力資源管理運作過程來看，對外招聘是解決人員不足的一個重要途徑

對外招聘

總經理批準

部門估算人才需求招聘的優(yōu)勢降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本獲得新鮮的知識與技術，充實力量改進管理xx集團招聘計劃

公司年底制定了大量招聘人才的計劃，總數為20-30人；以解決人員儲備問題其中，90%以上為管理人員交由主管一級部門人力資源部匯總但是在招聘的過程中出現諸多問題在招聘過程中每個基本的問題都出現了，幾乎都有超過1/4的員工認同這樣的問題的存在您認為在集團招聘工作中有哪些問題比較突出？（可多選）招聘過程中存在的這些問題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺人力資源管理基礎薄弱招聘不能滿足企業(yè)用人需求無基礎崗位評價導致招聘人才的標準缺乏依據招聘人才針對性不強人力資源規(guī)劃不完善招聘人才數量并不切合實際招聘人才渠道單一人才市場上吸引力低招聘效果缺乏考核招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮各部門職責不清深層次分析發(fā)現人手不足只是表面現象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在激勵是一個深層次的問題人員缺乏只是一個表面現象人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要激勵的目的在于使人盡其才人才結構沒有達到優(yōu)化配置人才浪費入門看學歷，盲目設置高門檻人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮人不能專其事成本浪費物不能盡其用，投入少，低效率成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才人不能盡其所能的現象時有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展多頭、跨層級領導，管理人員做與管理無關雜事，不能集中精力提高管理效率，浪費人才資源及物質資源管理人手不夠，管理漏洞較大，影響公司業(yè)務發(fā)展，授權不夠，導致有些部門管理人員不能充實發(fā)揮管理作用業(yè)務發(fā)展，要求各行業(yè)經營人員總部直接插手業(yè)務管理，經營人員不能確實發(fā)揮行業(yè)作用前景發(fā)展不明的行業(yè)人員擔憂個人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降管理人員…經營人員…人力資源沒有得到合理使用和充分發(fā)揮超過50%的員工認為自己的才能在當前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，市場部、客服中心員工反映尤為突出公司整體情況過50%的員工認為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有5%的人認為完全沒有發(fā)揮有約56%員工認為自己的才能未得到充分發(fā)揮外貿集團、國際實業(yè)合理使用現有人力資源是達到理想產出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬”現象的存在招聘：人才投入要量才相馬賽馬用才是關鍵共同達到奮斗目標如何正確使用人力資源以達到最佳產出?培訓以提高個人知識技能，提高人才含金量考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣激勵以保持人員持續(xù)的積極性人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置物質激勵大鍋飯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮公司缺乏培訓體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判人員未被安排在最適合其專長及才能的位置D23.管理流程和管理制度業(yè)績考核/激勵組織架構、業(yè)績考核/激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環(huán)節(jié)建立職責明確而相互配合的組織架構明確定義組織架構中關鍵崗位的職能建立與組織構架想配備的溝通、反饋體系設立關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標，并以此考核各級人員的業(yè)績根據業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵建立取規(guī)范的管理流程，并嚴格的執(zhí)行根據實際情況的變化，按照效率第一的原則，對管理進行優(yōu)化管理流程組織架構xx管理流程缺乏系統(tǒng)化、制度化表現結果公司關鍵管理流程沒有系統(tǒng)化的制度規(guī)定；即使有一些制度規(guī)定也沒有被嚴格執(zhí)行做事的主觀性、隨意性較強，缺乏相應的溝通、協(xié)商的流程安排上級對于下屬的考核只重結果，不重過程重大決策草率，相應的認證、協(xié)商流于形式管理不規(guī)范，過程控制混亂各部門相互之間配合不足、溝通不暢權利過于集中在中高層，使整個集團的運營風險增大中底層無所適從，亦缺乏相應的壓力和動力缺乏對流程動態(tài)調整的意識表現結果外部環(huán)境和內部情況已發(fā)生變化，有些事情還是走原來程序缺乏相應權限安排，大使、小事層層上報，最終還必須由最高層決定有些流程過于繁瑣，沒有達到效率最優(yōu)的原則分工錯位—高層忙于日常事務，中低層空談戰(zhàn)略不能根據實際情況變化而對流程作優(yōu)化，使流程成為管理的障礙，導致效率的降低組織構架的整合、管理制度的統(tǒng)一、企業(yè)文化的融合，是資本運作后整個企業(yè)系統(tǒng)運作成功的基石，三者缺少任何一項，都意味著不成功xx、外經貿、國際實業(yè)管理平臺各自獨立，管理制度也是自成體系，沒有統(tǒng)一形式有些子分公司的同類制度都不統(tǒng)一沒有形成統(tǒng)一的管理制度xx的管理制度不健全xxxx集團總部（n=21）國際實業(yè)（n=37）外經貿集團（n=21）在問卷調查：“公司管理制度是否完善？”，員工對管理制度的評價并不高需要指出的是，問卷調查只是針對三公司總部，子分公司情況只會更差