項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析由于組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的差異，為所有的組織找出一個(gè)理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的。實(shí)際上，組織甚至可能不存在一個(gè)共同的理想結(jié)構(gòu)。組織在戰(zhàn)略規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境、行業(yè)類型、發(fā)展階段及當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)等方面各不相同，需要有不同的結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目組織及環(huán)境組織：各生產(chǎn)要素相結(jié)合的形式和制度。前者表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)，后者表現(xiàn)為組織的工作制度。組織結(jié)構(gòu)：反映生產(chǎn)要素相結(jié)合的結(jié)構(gòu)形式，即管理活動(dòng)中各 種職能的橫向分工和層次劃分。工作制度：組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的規(guī)則和各種任務(wù)和管理職能分工的 規(guī)則。項(xiàng)目管理的組織

TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與系統(tǒng)、組織與目標(biāo)的關(guān)系2組織論的主要內(nèi)容3職能型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)構(gòu)模式選擇一般方法7任務(wù)分工與管理職能分工8案例分析組織與系統(tǒng)的關(guān)系PM組織系統(tǒng)是人們對(duì)客觀事物觀察方式的結(jié)果——它所包括的范圍可大可小。組織是研究一個(gè)系統(tǒng)的組織。建筑業(yè)一個(gè)建筑企業(yè)一個(gè)建筑企業(yè)中的一個(gè)工程處一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段、施工階段一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的土建、設(shè)備安裝工程......一個(gè)建設(shè)單位組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)組織人方法和工具生產(chǎn)方法和工具管理方法和工具生產(chǎn)人員管理人員組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素組織與目標(biāo)的關(guān)系PM組織/組織與目標(biāo)目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素項(xiàng)目管理理的組織織TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引引言1組組織與系系統(tǒng)、組組織與目目標(biāo)的關(guān)關(guān)系2組組織論的的主要內(nèi)內(nèi)容3職職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)4項(xiàng)項(xiàng)目型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)5矩矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)6組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式選選擇一般般方法7任任務(wù)分工工與管理理職能分分工8案案例分析析組織論的的主要研研究?jī)?nèi)容容PM組織組織織論論組織結(jié)構(gòu)模式任務(wù)分工管理職能分工物質(zhì)流程組織信息流程組織一個(gè)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)一個(gè)系統(tǒng)的工作流程組織一個(gè)項(xiàng)目目的組織織，有許許多組織織工具PM組織/項(xiàng)目組織織結(jié)構(gòu)圖圖項(xiàng)目管理理組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖合同結(jié)構(gòu)構(gòu)圖信息流程程圖任務(wù)分工工表管理職能能分工表表工作流程程圖決策申請(qǐng)請(qǐng)、審批批表項(xiàng)目組織織方案項(xiàng)目組織織規(guī)劃項(xiàng)目組織織手冊(cè)……組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建立的的基本原原則1。必須須反映目目標(biāo)和計(jì)計(jì)劃；2。必須須根據(jù)工工作需要要設(shè)計(jì)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)；3。必須須保證決決策指揮揮的統(tǒng)一一；4。必必須創(chuàng)造造人盡其其才的環(huán)環(huán)境；5。必必須有利利于全過(guò)過(guò)程及全全局的控控制。項(xiàng)目管理理的組織織TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引引言1組組織與系系統(tǒng)、組組織與目目標(biāo)的關(guān)關(guān)系2組組織論的的主要內(nèi)內(nèi)容3職職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)4項(xiàng)項(xiàng)目型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)5矩矩陣型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)6組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式選選擇一般般方法7任任務(wù)分工工與管理理職能分分工8案案例分析析職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)案例一一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部研究與開發(fā)部財(cái)務(wù)部人事部制造業(yè)公公司典型型的職能能型組織織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理職能型組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)案例二二會(huì)展中心工程程建設(shè)協(xié)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組組長(zhǎng)：市市政府秘秘書長(zhǎng)副組長(zhǎng)：：市財(cái)政政局副局局長(zhǎng)市監(jiān)察局局副局長(zhǎng)長(zhǎng)市建設(shè)局局副局長(zhǎng)長(zhǎng)會(huì)展中心心總經(jīng)理理董事長(zhǎng)/何文才總經(jīng)理/何文才會(huì)展部副總經(jīng)理廖軍洲人事部副總經(jīng)理理蘭鐵民業(yè)主代表表/副總總經(jīng)理歐旭副總經(jīng)理物業(yè)管理理部保衛(wèi)部辦公室辦公室主任陸文平財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部負(fù)負(fù)責(zé)人王琪工程部工程部施工管理理組組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：：組員：設(shè)備材料料采購(gòu)組組招投標(biāo)與與合同管管理組投資控制制組財(cái)務(wù)組市政協(xié)調(diào)調(diào)組設(shè)計(jì)管理理組電氣組（（強(qiáng)電、、智能化化）組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：組長(zhǎng)：副組長(zhǎng)：組員：職能型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的適用范范圍適合于生產(chǎn)、、銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)。。采用職能型組組織結(jié)構(gòu)的公公司有時(shí)也進(jìn)進(jìn)行項(xiàng)目工作作，但主要是是公司內(nèi)部項(xiàng)項(xiàng)目，而不是是為外部客戶戶服務(wù)，如新新產(chǎn)品開發(fā)、、公司管理信信息系統(tǒng)開發(fā)發(fā)、新辦公室室裝修、公司司規(guī)章制度完完善等。職能型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1。專業(yè)化程程度較高，給給各成員提供供職業(yè)和技能能上交流進(jìn)步步的工作環(huán)境2。技術(shù)專家家可同時(shí)被不不同的項(xiàng)目所所使用3。職能部門門可作為保持持項(xiàng)目技術(shù)連連續(xù)性的基礎(chǔ)礎(chǔ)4。在人員的的使用上具有有較大的連續(xù)續(xù)性5。職能部門門可為本部門門專業(yè)人員提提供正常晉升升途徑職能型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。職能部門有其其日常工作，，項(xiàng)目及客戶戶的利益往往往得不到優(yōu)先先考慮，客戶并不不是活動(dòng)和關(guān)關(guān)心的焦點(diǎn)。。2.職能能部門工作方方式常常面向向本部門活動(dòng)動(dòng)，而項(xiàng)目工工作方式必須須面向問(wèn)題。3.經(jīng)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒(méi)沒(méi)有一個(gè)人承承擔(dān)項(xiàng)目全部部責(zé)任的現(xiàn)象象。4.對(duì)對(duì)客戶要求的的響應(yīng)比較遲遲緩和艱難，，因?yàn)樵陧?xiàng)目目和客戶之間間存在多個(gè)管理層層次。5.項(xiàng)項(xiàng)目常常得不不到很好的對(duì)對(duì)待。6.調(diào)調(diào)配給項(xiàng)目的的人員，其積積極性往往不不是很高。7.技技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)項(xiàng)目通常需要要多個(gè)職能部部門的共同合合作，跨部門門之間的交流溝通通較困難。項(xiàng)目管理的組組織TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與與系統(tǒng)、組織織與目標(biāo)的關(guān)關(guān)系2組織論論的主要內(nèi)容容3職能型型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式選擇擇一般方法7任務(wù)分分工與管理職職能分工8案例分分析項(xiàng)目型組織結(jié)結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事項(xiàng)目型組織結(jié)結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問(wèn)項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的適用范范圍適合于經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)是項(xiàng)目，，不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)業(yè)。廣泛應(yīng)用于建建筑業(yè)、航空空航天業(yè)等價(jià)價(jià)值高、周期期長(zhǎng)的大型項(xiàng)項(xiàng)目也能應(yīng)用到非非盈利機(jī)構(gòu)，，如募捐活動(dòng)動(dòng)的組織、小小鎮(zhèn)百年慶祝?；顒?dòng)、大型型聚會(huì)等。項(xiàng)目型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)責(zé)，需向公司司高層管理報(bào)報(bào)告2.項(xiàng)項(xiàng)目組所有成成員直接對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)3項(xiàng)項(xiàng)目從職能部部門分離，溝溝通途徑變得得簡(jiǎn)潔4.易易于保留一部部分在某些技技術(shù)領(lǐng)域具有有很好才能的的專家作為固定成員5.項(xiàng)項(xiàng)目目標(biāo)單一一，項(xiàng)目成員員能夠明確理理解并集中精精力于目標(biāo)，，團(tuán)隊(duì)精神能充充分發(fā)揮6.權(quán)權(quán)力集中使決決策速度加快快，能對(duì)客戶戶需求和高層層管理意圖作出快速響應(yīng)應(yīng)7.命命令源的唯一一性項(xiàng)目型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目目時(shí)，會(huì)造成成人員、設(shè)施施、技術(shù)及設(shè)設(shè)備等的重復(fù)復(fù)配置。2.項(xiàng)目目經(jīng)理往往會(huì)會(huì)將關(guān)鍵資源源預(yù)先儲(chǔ)備，，造成浪費(fèi)。。3.易造造成在公司規(guī)規(guī)章制度上的的不一致性。。4.不利利于項(xiàng)目與外外界的溝通。。5.對(duì)對(duì)項(xiàng)目成員來(lái)來(lái)說(shuō)，缺乏一一種事業(yè)的連連續(xù)性和保障障。項(xiàng)目管理的組組織TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與與系統(tǒng)、組織織與目標(biāo)的關(guān)關(guān)系2組織論論的主要內(nèi)容容3職能型型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式選擇擇一般方法7任務(wù)分分工與管理職職能分工8案例分分析矩陣型組織結(jié)結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531矩陣型組織結(jié)結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目C項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul項(xiàng)目主任（ProjectDirector）項(xiàng)目經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資/成本控制C進(jìn)度控制T質(zhì)量控制Q合同控制CA信息控制IM組織與協(xié)調(diào)Q&C某建筑公司總經(jīng)理甲項(xiàng)目經(jīng)理乙項(xiàng)目經(jīng)理丙項(xiàng)目經(jīng)理......經(jīng)營(yíng)科計(jì)劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財(cái)務(wù)科......多平面矩陣組組織結(jié)構(gòu)PM組織/矩陣組組織結(jié)構(gòu)AY1Y2Y3X1X2X3Y1X1Y1X2Y!Y1Y!Y2Y2X1Y2X2Y2Y1Y2Y2AXYYXYY矩陣型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的適用范范圍及特點(diǎn)適合于有多個(gè)個(gè)規(guī)模及復(fù)雜雜程度不同的的項(xiàng)目的公司司矩陣形組織結(jié)結(jié)構(gòu)是職能型型組織結(jié)構(gòu)和和項(xiàng)目型組織織結(jié)構(gòu)的混合合。它既有項(xiàng)項(xiàng)目型組織結(jié)結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目目和客戶的特特點(diǎn)，也保留留了職能型組組織結(jié)構(gòu)的職職能特點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)，職能經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)提供供所需資源。。在矩陣型組織織結(jié)構(gòu)中，明明確項(xiàng)目經(jīng)理理和職能經(jīng)理理任務(wù)和管理理職能分工很很重要。項(xiàng)目目經(jīng)理是公司司與客戶之間間的媒介，確確定做什么（（工作內(nèi)容、、何時(shí)完成、、進(jìn)度計(jì)劃））、費(fèi)用（預(yù)預(yù)算）等問(wèn)題題。職能經(jīng)理理的職責(zé)是決決定如何完成成分配的任務(wù)務(wù)，每項(xiàng)任務(wù)務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)。。矩陣型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目是是工作的焦點(diǎn)點(diǎn)。2.項(xiàng)目可可以分享各部部門的技術(shù)人人才儲(chǔ)備。3.項(xiàng)目組組成員與項(xiàng)目目具有很強(qiáng)的的聯(lián)系，但對(duì)對(duì)職能部門也也有一種“家”的感覺(jué)。4.對(duì)客戶戶和公司組織織內(nèi)部的要求求都能快速作作出反映。5.部分成成員來(lái)自行政政部門，能在在公司規(guī)章制制度執(zhí)行過(guò)程程中保持與公司一致性性。6.可以平平衡資源以保保證各個(gè)項(xiàng)目目都能完成各各自的進(jìn)度、、費(fèi)用及質(zhì)量要求。矩陣型組織結(jié)結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。命令源的非唯唯一性。2.資源在在不同項(xiàng)目中中的分配較困困難，容易引引起項(xiàng)目經(jīng)理理之間的爭(zhēng)斗斗，項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)而非公司整整體目標(biāo)成為為項(xiàng)目經(jīng)理考考慮的核心。。3.對(duì)項(xiàng)目目經(jīng)理與職能能經(jīng)理的協(xié)調(diào)調(diào)提出非常高高的要求。項(xiàng)目管理的組組織TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引言1組織與與系統(tǒng)、組織織與目標(biāo)的關(guān)關(guān)系2組織論論的主要內(nèi)容容3職能型型組織結(jié)構(gòu)4項(xiàng)目型型組織結(jié)構(gòu)5矩陣型型組織結(jié)構(gòu)6組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式選擇擇一般方法7任務(wù)分分工與管理職職能分工8案例分分析項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變化職能式矩陣式項(xiàng)目式弱強(qiáng)職能部門工作人員項(xiàng)目組工作人員不同項(xiàng)目組織織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比比較決定組織選擇擇的關(guān)鍵因素素項(xiàng)目經(jīng)理的12條規(guī)則弄清項(xiàng)目經(jīng)理理所面臨的問(wèn)問(wèn)題、機(jī)會(huì)和和期望明白項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)將會(huì)有沖突突，但卻是團(tuán)團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的的自然之物弄清誰(shuí)是利益益關(guān)系者，以以及他們的活活動(dòng)目標(biāo)意識(shí)到組織的的強(qiáng)烈政治色色彩并利用政政治手段獲得得優(yōu)勢(shì)意識(shí)到項(xiàng)目管管理必須精于于領(lǐng)導(dǎo)，但應(yīng)應(yīng)靈活機(jī)動(dòng)判斷項(xiàng)目成功功的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：預(yù)算、進(jìn)進(jìn)度計(jì)劃、效效績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、客客戶滿意項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)作為為團(tuán)隊(duì)隊(duì)的激激勵(lì)者者、教教練、、活躍躍氣氛氛者、、沖突突裁決決人項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理所所表現(xiàn)現(xiàn)的情情緒是是團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員員培養(yǎng)養(yǎng)品質(zhì)質(zhì)的基基礎(chǔ)經(jīng)常做做如果果-那那么的的解釋釋不要應(yīng)應(yīng)小事事停滯滯不前前，迷迷失項(xiàng)項(xiàng)目總總體目目標(biāo)有效利利用時(shí)時(shí)間首要任任務(wù)：：計(jì)劃劃、計(jì)計(jì)劃、、計(jì)劃劃項(xiàng)目管管理的的組織織TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引引言言1組組織織與系系統(tǒng)、、組織織與目目標(biāo)的的關(guān)系系2組組織織論的的主要要內(nèi)容容3職職能能型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)4項(xiàng)項(xiàng)目目型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)5矩矩陣陣型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)6組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式式選擇擇一般般方法法7任任務(wù)務(wù)分工工與管管理職職能分分工8案案例例分析析蘇黎士士機(jī)場(chǎng)場(chǎng)建設(shè)設(shè)工作作任務(wù)務(wù)目錄錄PM組織/任務(wù)務(wù)分工工和管管理職職能分分工蘇黎士士機(jī)場(chǎng)場(chǎng)建設(shè)設(shè)工作作任務(wù)務(wù)目錄錄PM組織/任務(wù)務(wù)分工工和管管理職職能分分工工程項(xiàng)項(xiàng)目施施工階階段管管理職職能分分工PM組織/任務(wù)務(wù)分工工和管管理職職能分分工工程項(xiàng)項(xiàng)目施施工階階段管管理職職能分分工PM組織/任務(wù)務(wù)分工工和管管理職職能分分工工程項(xiàng)項(xiàng)目施施工階階段管管理職職能分分工PM組織/任務(wù)務(wù)分工工和管管理職職能分分工工程項(xiàng)項(xiàng)目施施工階階段管管理職職能分分工PM組織/任務(wù)務(wù)分工工和管管理職職能分分工工程項(xiàng)項(xiàng)目施施工階階段管管理職職能分分工PM組織/任務(wù)務(wù)分工工和管管理職職能分分工PM組織/工作作流程程圖設(shè)計(jì)準(zhǔn)準(zhǔn)備階階段的的投資資控制制建筑基地確定建筑需求空間規(guī)劃，功能規(guī)劃，使用面積GIRAB1編制粗框算投資—使用—分析解決基地問(wèn)題確定資金需求框數(shù)與條件或：修改空間規(guī)劃、功能規(guī)劃IKOS1B2編制修正框算確定設(shè)計(jì)任務(wù)書或或委托方案設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)方案競(jìng)賽PM組織/工作作流程程圖初步設(shè)設(shè)計(jì)階階段的的投資資控制制初步設(shè)設(shè)計(jì)———建建筑設(shè)計(jì)考慮、計(jì)算承建結(jié)構(gòu)初步計(jì)算建筑結(jié)構(gòu)(結(jié)構(gòu)方格、跨度構(gòu)造高度等）和設(shè)施（如是否必須空調(diào)）優(yōu)化、協(xié)調(diào)設(shè)施方案具體化建筑初步設(shè)計(jì)具體化KOSCHB3編制概算投資太高嗎？修改幾何尺寸、空間規(guī)劃、功能、承定結(jié)構(gòu)方案、設(shè)施技術(shù)設(shè)計(jì)是否PM組織/工作作流程程圖招標(biāo)與與發(fā)包包階段段的投投資控控制工程量清單——主體結(jié)構(gòu)工程量清單——設(shè)備安裝工程量清單——裝飾工程及水、電、暖等工程修改工程量清單發(fā)出招標(biāo)文件AKOVA1分析工程量清單的工程量及其內(nèi)容KAVEB6編制標(biāo)底投標(biāo)文件從技術(shù)角度審查投標(biāo)文件AKOVA2分析各公司的投標(biāo)價(jià)KAVEB6修改標(biāo)底合同談判簽定合同KAVEB6合同價(jià)文件施工施工圖圖設(shè)計(jì)計(jì)階段段的投投資控控制PM組織/工作作流程程圖施工圖圖———建筑結(jié)構(gòu)施工圖——模板圖主體結(jié)構(gòu)詳細(xì)設(shè)計(jì)設(shè)施招標(biāo)圖裝飾工程詳細(xì)設(shè)計(jì)鋼筋圖鋼筋表確定發(fā)包分項(xiàng)編預(yù)算準(zhǔn)備KOSTANB5編制預(yù)算費(fèi)用太高嗎？編制招標(biāo)文件——設(shè)備部分詳細(xì)設(shè)計(jì)修改KAVEB6編制標(biāo)底是否編制招標(biāo)文件——裝飾部分編制招標(biāo)文件——主體結(jié)構(gòu)PM組織/工作作流程程圖施工階階段的的投資資控制制簽定合合同KAVEB6合同價(jià)文件KOWA公司數(shù)據(jù)庫(kù)施工驗(yàn)方付款通知單KOWA-KONTOC1分項(xiàng)工程合同額及付款比較付款控制（按進(jìn)度）付款通知單復(fù)合進(jìn)度控制付款KOWA按合同分項(xiàng)工程計(jì)劃值與實(shí)際值比較按基建財(cái)務(wù)帳戶計(jì)劃值與實(shí)際值比較按資金使用時(shí)間計(jì)劃值與實(shí)際值比較匯總竣工文件KAVEB6編制竣工決算書修改決算數(shù)據(jù)PM組織/工作作流程程圖施工階階段付付款控控制KAVEB6合同文件中每分項(xiàng)工程的合價(jià)（計(jì)劃值）進(jìn)度控制按合同分項(xiàng)工程統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成事物量占發(fā)包實(shí)物量的百分比HUELC4每月、每年已付款總計(jì)（全部付出款）每一次付款對(duì)象及實(shí)際付款數(shù)據(jù)（針對(duì)哪個(gè)合同分項(xiàng)工程）根據(jù)基建財(cái)務(wù)資金科目匯總已付款VERKOC2針對(duì)每一個(gè)合同分項(xiàng)工程每一個(gè)合同分項(xiàng)有關(guān)的合同數(shù)據(jù)每一個(gè)合同已付款總計(jì)，每一個(gè)合同分項(xiàng)工程已付款總計(jì)用于待簽合同及合同追加數(shù)的資金MIKONC5根據(jù)資金使用計(jì)劃每月度、季度、年度計(jì)劃支出資金由HUEL得每月度、季度、年度實(shí)際支出資金總計(jì)計(jì)劃每月度、季度、年度支出與實(shí)際支出的比較偏差本年度尚余資金KONTOC1針對(duì)每一個(gè)合同乙方該乙方所有合同的合同數(shù)據(jù)該乙方付款通知單和付款數(shù)據(jù)（每次發(fā)生，并累計(jì)）針對(duì)該乙方已付款累計(jì)額占應(yīng)付款的比例（針對(duì)每一合同，并總計(jì)）由進(jìn)度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)得每分項(xiàng)工程實(shí)際完成百分比，避免多付款A(yù)KOSC3投資計(jì)劃值與已付實(shí)際數(shù)之間的比較根據(jù)合同文件（KAVE)每一個(gè)合同分項(xiàng)工程合同價(jià)（計(jì)劃值）每一個(gè)合同分項(xiàng)工程實(shí)際支付額計(jì)劃值與實(shí)際值的偏差（針對(duì)每一個(gè)合同分項(xiàng)工程）資金使用計(jì)劃每月度、季度、年度計(jì)劃項(xiàng)目管管理的的組織織TheOrganizationofProjectManagementPM組織0引引言言1組組織織與系系統(tǒng)、、組織織與目目標(biāo)的的關(guān)系系2組組織織論的的主要要內(nèi)容容3職職能能型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)4項(xiàng)項(xiàng)目目型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)5矩矩陣陣型組組織結(jié)結(jié)構(gòu)6組組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式式選擇擇一般般方法法7任任務(wù)務(wù)分工工與管管理職職能分分工8案案例例分析析業(yè)主上海證券大廈籌建處業(yè)主代表諸祖鈺業(yè)主副代表王炳國(guó)業(yè)主副代表周哲新綜合計(jì)劃組業(yè)主方、RIPAM設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理組RIPAM施工項(xiàng)目管理組業(yè)主方、監(jiān)理公司組長(zhǎng)助理業(yè)主代表辦公室業(yè)主方、RIPAM項(xiàng)目管理顧問(wèn)丁士昭項(xiàng)目管理顧問(wèn)助理樂(lè)云WZMH樁基施工單位地下圍護(hù)結(jié)構(gòu)施工單位質(zhì)量指令投資、進(jìn)度、合同指令業(yè)主方方項(xiàng)目目管理理組組織織案案例例上海地地鐵鐵一一期工工程程指指揮揮部部經(jīng)經(jīng)理理地面車站地下車站區(qū)間隧道試車線車輛段機(jī)電設(shè)備系統(tǒng)一號(hào)線總工室總體組征地拆遷部計(jì)劃財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)科研部工程部設(shè)備材料部......地鐵工程總指揮地鐵公司經(jīng)理投資控制副指揮或副經(jīng)理進(jìn)度控制副指揮或副經(jīng)理質(zhì)量控制副指揮或副經(jīng)理合同管理副指揮或副經(jīng)理技術(shù)接口副指揮或副經(jīng)理車站監(jiān)理班子投進(jìn)質(zhì)合技車輛監(jiān)理班子投進(jìn)質(zhì)合技......投進(jìn)質(zhì)合技人民廣場(chǎng)站駐地監(jiān)理組......工務(wù)段駐地監(jiān)理組..................計(jì)劃部設(shè)科部工程部......廈門國(guó)國(guó)際會(huì)會(huì)議展展覽中中心項(xiàng)項(xiàng)目管管理的的組織織項(xiàng)目控制主任何清華控制主任和總工程師辦公室項(xiàng)目控制總工程師金東浩工程控制經(jīng)理董泰運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)工作班子結(jié)構(gòu)工程師給排水工程師空調(diào)工程師強(qiáng)電工程師弱電工程師建筑師設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理組工程控制組控制工程師控制經(jīng)理辦公室控制工程師信息處理中心主任徐友全上海工作班子信息工程師信息工程師信息工程師......項(xiàng)目控控制組組、設(shè)設(shè)計(jì)項(xiàng)項(xiàng)目管管理組組與業(yè)業(yè)主的的關(guān)系系總經(jīng)理項(xiàng)目控制組總經(jīng)理辦公室業(yè)