《采買與供給鏈?zhǔn)吕?011年5月考試總復(fù)習(xí)資料加下劃線部份為11年5月串講重點(diǎn)第一章采買與貨源決策1。1貨源決策的主要要素剖析·公司發(fā)展戰(zhàn)略（與公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性、與核心業(yè)務(wù)的適應(yīng)性、與核心競(jìng)爭(zhēng)能力的般配性）·現(xiàn)有產(chǎn)品的研發(fā)能力和工藝水平·成本·公司質(zhì)量系統(tǒng)·供給的穩(wěn)固性·市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度·監(jiān)控供給商績(jī)效的能力·環(huán)境的不確立性自制與采買的原由及其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)1）自制的原由：·數(shù)目太少且沒有適合的供給商·供給商沒法知足質(zhì)量要求·供給商沒法知足特別的加工技術(shù)和過程·內(nèi)部供給更有保障·保護(hù)專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)·防止對(duì)單調(diào)供給商的依靠·競(jìng)爭(zhēng)/政治/環(huán)境等其余要素2）采買的原由：·公司缺乏管理或技術(shù)經(jīng)驗(yàn)而沒法自制·固定供給商有足夠的信用·最后用戶接受度更高·長(zhǎng)久保護(hù)非核心能力的非經(jīng)濟(jì)性3）自制的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)提高對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的控制能力高額投資，風(fēng)險(xiǎn)高規(guī)模經(jīng)濟(jì)節(jié)儉成本降低公司戰(zhàn)略的柔性形成核心競(jìng)爭(zhēng)力不可以獲取潛伏供給商的優(yōu)良產(chǎn)品和服務(wù)4）采買（外購(gòu))的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)：投資少,風(fēng)險(xiǎn)低對(duì)供給商的控制與協(xié)作成本高公司戰(zhàn)略擁有柔性可能沒法找到優(yōu)異供給商可獲取外面供給商的優(yōu)良產(chǎn)品和服務(wù)喪失對(duì)核心技術(shù)的控制能力1.2采買定義與采買原則1）廣義的采買是企獲取產(chǎn)品和服務(wù)的過程,除了以購(gòu)置的方式據(jù)有產(chǎn)品外，還包含以下幾種方式：租借、借貸、交換采買原則：·質(zhì)量第一原則·價(jià)錢合理原則·程序科學(xué)原則·信用最正確原則·集中采買原則1.3采買對(duì)營(yíng)運(yùn)管理的影響1）采買能夠降低營(yíng)運(yùn)成本:采買成本是公司成本控制中的核心部分,是公司成本控制中最有價(jià)值的部分.降低采買成本能夠使公司獲取更多的利潤(rùn)和更高的財(cái)產(chǎn)回報(bào)率2）采買能夠優(yōu)化供給鏈☆☆☆:公司的最后目的在于經(jīng)過知足顧客需求而獲取最大利潤(rùn)。公司一定依靠采買力量,選擇適合的供給商，將供給商歸入自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程之中，將采買與供給商活動(dòng)看做是自己供給鏈的一個(gè)有機(jī)構(gòu)成部分，才能提高供給的靈巧性、縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫(kù)存、加快物料及信息在整個(gè)供給鏈中的流動(dòng),并及時(shí)將原資料、半成品轉(zhuǎn)變成最后產(chǎn)品以知足客戶的需求。1。4采買效應(yīng)剖析采買能夠?yàn)楣竟?jié)儉成本，使公司集中精力于保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而為公司帶來更多的利潤(rùn)，使公司獲取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。詳細(xì)來說,采買擁有以下效應(yīng)：·公司形象效應(yīng)采買部門的行為直接關(guān)系到公司的市場(chǎng)所位和形象。假如不可以以優(yōu)異的態(tài)度對(duì)待現(xiàn)有和潛伏的供給商，供給商就會(huì)對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生不良見解，還會(huì)把這類不良的見解傳達(dá)給其余供給商。這類不良形象必然會(huì)對(duì)采買公司造成負(fù)面影響，從而使其沒法獲取新交易，也找不到更好的供給商。假如采買部門能夠擬定合理的政策并且公正地實(shí)行這1些政策,那就會(huì)增添顧客的相信感。其余方面的采買效應(yīng)包含：·利潤(rùn)杠桿效應(yīng)·財(cái)產(chǎn)利潤(rùn)效應(yīng)·信息傳達(dá)效應(yīng)·公司營(yíng)運(yùn)效應(yīng)·市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和顧客價(jià)值效應(yīng)·交流培訓(xùn)效應(yīng)第三章采買流程分(P55)3.1。1采買決策1）定義：采買決策指采買部門依據(jù)公司目標(biāo)的要求，提出各樣可行的方案，而后對(duì)方案進(jìn)行評(píng)論和比較，并按一定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)可行方案進(jìn)行選擇并加以實(shí)行和執(zhí)行的管理過程。采買決策程序確立采買目標(biāo)=〉采集有關(guān)信息=>擬定多個(gè)可行性方案=>選擇最優(yōu)方案=〉實(shí)行與反應(yīng)2）作用:除了擁有躲避風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)活力等一般作用外，還能夠發(fā)揮以下重要作用.·優(yōu)化采買活動(dòng)：為了保證公司界各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),一定優(yōu)化采買活動(dòng),實(shí)現(xiàn)采買方式、渠道、過程最優(yōu)化·實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采買:為了知足準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的需要，應(yīng)推行準(zhǔn)時(shí)化采買，而合理的采買決策使準(zhǔn)時(shí)化采買成為可能·提高經(jīng)濟(jì)效益：采買可降低進(jìn)價(jià)、減少庫(kù)存、降低各樣花費(fèi)支出，使公司獲取利潤(rùn)3.1。2采買流程以及環(huán)節(jié)剖析1）確立需求：采買流程始于需求辨別，需要確立需要什么,需要多少，何時(shí)需要.2）確立規(guī)格（描繪需求):盡可能以最高效和最正確的方式向潛伏供給商傳達(dá)使用者的需求。3）貨源決策（自制或外包）4）采買種類和供給市場(chǎng)剖析（采買種類：重復(fù)采買、修正采買、嶄新采買。市場(chǎng)供給商的數(shù)目：完整競(jìng)爭(zhēng)、寡頭壟斷、壟斷競(jìng)爭(zhēng)等）5）確立全部可能的供給商6）評(píng)估供給商7）選擇供給商（競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)、談判)8）訂貨準(zhǔn)備（簽署訂貨合同，開具訂貨單）9)后續(xù)工作與加快進(jìn)展（追蹤訂單）10）開具收條和驗(yàn)貨11）開具發(fā)票與付款12）記錄保護(hù)第四章采買管理(P78)4。1。1采買管理的目標(biāo)1）成本目標(biāo)（降低成本)直接采買成本：與采買數(shù)目呈正有關(guān)關(guān)系，即購(gòu)置成本。間接采買成本：與采買頻率成比率，包含訂貨固定成本如查驗(yàn)、入庫(kù)等花費(fèi)。庫(kù)存成本：包含場(chǎng)所、庫(kù)存周轉(zhuǎn)和保險(xiǎn)花費(fèi)，以及庫(kù)存有關(guān)的資本利息。缺貨成本:因?yàn)橥饷婧蛢?nèi)部中止供給所產(chǎn)生的成本。2）效益目標(biāo)（提高效益）采買管理的效益指的是因成功采買而增添的盈余額，應(yīng)關(guān)注效益與成本之間差額最大化。采買管理的目標(biāo)是提高整個(gè)供給鏈的供給準(zhǔn)備水平，力爭(zhēng)將庫(kù)存成本和缺貨成本降低至零。4。1.2采買管理的過程采買管理過程包含以下環(huán)節(jié)：1）采買計(jì)劃編制：采買計(jì)劃編制即確立采買哪些產(chǎn)品和服務(wù)能夠最好地知足需求的過程，采買計(jì)劃編制包含能否采買、采買方式、采買品種、采買數(shù)目和采買時(shí)間等決策。2）詢價(jià)計(jì)劃編制：詢價(jià)計(jì)劃編制包含支持詢價(jià)工作所需的文檔準(zhǔn)備工作、形成產(chǎn)品需求文檔和確立可能的供給商。3）詢價(jià)：詢價(jià)主假如指從預(yù)期的供給商那邊獲取怎樣知足需求的建議反應(yīng)，也就是招標(biāo)書或建議書.4）供給商選擇:供給商選擇包含招標(biāo)書和建議書的接受及選擇供給商的評(píng)論標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用。5）合同管理：合同管理是保證供給商按條件執(zhí)行合同要求的過程，管理與供給商的關(guān)系。6）合同掃尾:合同掃尾波及產(chǎn)品核實(shí)和管理掃尾、合同的達(dá)成和解決.包含任何未解決事項(xiàng)的決策.第五章采買績(jī)效管理5。1.1采買績(jī)效評(píng)定的利處:21)采買績(jī)效權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)為訂正或從頭擬定采買決策確立了基礎(chǔ)；2）采買績(jī)效權(quán)衡支擁有效交流；3）供給采買績(jī)效反應(yīng)；4）激勵(lì)和指導(dǎo)采買行為；5）采買績(jī)效評(píng)估的戰(zhàn)略調(diào)整作用。采買績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：1）KPI指標(biāo);2）采買績(jī)效權(quán)衡系統(tǒng)；3）鑒于綜合目標(biāo)的采買績(jī)效權(quán)衡系統(tǒng)；5。1。3采買績(jī)效評(píng)估:是經(jīng)過對(duì)采買工作進(jìn)行全面、系統(tǒng)地評(píng)論與對(duì)照,以評(píng)定采買整體水平的過程,可經(jīng)過自我評(píng)估、內(nèi)部評(píng)審、管理評(píng)審等方式進(jìn)行。采買績(jī)效評(píng)估基本要求：公司或采買主管一定具備對(duì)采買人員或采買部門工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的能力；采買績(jī)效評(píng)估一定連續(xù)進(jìn)行,并且要按期審查目標(biāo)達(dá)成狀況；一定從公司整體目標(biāo)的看法出發(fā)來進(jìn)行采買績(jī)效評(píng)估；采買尺度或標(biāo)準(zhǔn)能夠采納歷史數(shù)據(jù),也能夠采納公司內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),還能夠采納與其余公司采買績(jī)效進(jìn)行比較的方式來進(jìn)行評(píng)估。采買績(jī)效評(píng)估人員和方式：（1)采買績(jī)效評(píng)估人員；1）采買主管；2）會(huì)計(jì)以及財(cái)務(wù)部門;3)工程部門和生產(chǎn)主管部門；4)供給商；5）外界專家和管理顧問。（2）評(píng)估方式采買績(jī)效改良基準(zhǔn)化:提高采買績(jī)效的一種方法是基準(zhǔn)化.基準(zhǔn)化的核心是比較和機(jī)會(huì)提高目的的學(xué)習(xí)。（2)基準(zhǔn)化的種類：戰(zhàn)略基準(zhǔn)化、營(yíng)運(yùn)過程基準(zhǔn)化、支持性活動(dòng)的基準(zhǔn)化。（3）基準(zhǔn)化的前提條件:構(gòu)造條件、文化條件、技術(shù)條件。(4）基準(zhǔn)化的全過程:基準(zhǔn)化是一個(gè)過程，報(bào)考計(jì)劃、剖析、整合、實(shí)行和成熟五個(gè)階段。標(biāo)桿管理第六章供給鏈管理概括（P146）供給鏈管理1）定義：供給鏈?zhǔn)黔h(huán)繞核心公司，經(jīng)過對(duì)商流，物流，信息流和資本流的控制,從采買原資料開始，制成中間產(chǎn)品以及最后產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送抵花費(fèi)者手中,將供給商,分銷商,零售商，只到最后用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈構(gòu)造模式。2）供給鏈的構(gòu)造：(網(wǎng)鏈構(gòu)造：見書P147圖6－1）3供給商制造裝置分銷零售用戶信息流需求拉動(dòng)銷售點(diǎn)信息供給商的供給商用戶的用戶供給商用戶核心公司供給源需求源物流/服務(wù)流資本流供給鏈的特色:（1）復(fù)雜性:由多個(gè)不一樣種類的公司構(gòu)成，比一般單個(gè)公司的構(gòu)造模式更為復(fù)雜。（2）動(dòng)向性：為適應(yīng)公司戰(zhàn)略和市場(chǎng)的需要，供給鏈中的節(jié)點(diǎn)公司需要?jiǎng)酉蚋?（3）交錯(cuò)性：節(jié)點(diǎn)公司能夠同時(shí)是兩個(gè)或以上供給鏈的成員,多個(gè)供給鏈形成交錯(cuò)構(gòu)造。（4）需求導(dǎo)向性：供給鏈?zhǔn)氰b于市場(chǎng)需求形成的，用戶需求拉動(dòng)是供給鏈的中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流和資本流的驅(qū)動(dòng)源。4）供給鏈的種類：（1）穩(wěn)固型供給鏈和動(dòng)向型供給鏈：鑒于相對(duì)穩(wěn)固,單調(diào)的市場(chǎng)需求而構(gòu)成的供給鏈穩(wěn)固性較強(qiáng)，而鑒于相對(duì)屢次變化，復(fù)雜需求而構(gòu)成的供給鏈動(dòng)向性較高。（2）均衡型供給鏈和傾斜型供給鏈：當(dāng)用戶需求不停變化時(shí),當(dāng)供給鏈的容量能知足用戶需求時(shí)，供給鏈處于均衡狀態(tài)；而當(dāng)市場(chǎng)變化加劇，造成供給鏈成本增添，庫(kù)存增添和浪費(fèi)增添等現(xiàn)象時(shí),公司不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作,供給鏈處于傾斜狀態(tài)。（3）有效型供給鏈和反響型供給鏈:有效型供給鏈重申成本，主要表此刻以最低的成本將原資料轉(zhuǎn)變成零零件,半成品，產(chǎn)品；反響型主要重申速度，主要表此刻將產(chǎn)品分派到知足客戶需求的市場(chǎng),對(duì)未知的需求作出快速反響等。6。1.3供給鏈管理的意義1）供給鏈管理職能（1）客戶關(guān)系管理職能（2）綜合物流職能(3)價(jià)值轉(zhuǎn)移與增值職能（4）供給鏈共同管理職能2）供給鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：根源于供給鏈每個(gè)節(jié)點(diǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和整體共同效應(yīng)優(yōu)勢(shì)。需要將單個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變換成為供給鏈整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要反響在以下幾個(gè)方面：（1）反響回報(bào)：指供給鏈反應(yīng)客戶需求的能力，主要方法是經(jīng)過技術(shù)和創(chuàng)新來縮短物流渠道和加快信息傳達(dá).（2）關(guān)系回報(bào)：重申客戶關(guān)系管理的有效性，即在供給鏈節(jié)點(diǎn)之間成立長(zhǎng)久合作的、共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,實(shí)現(xiàn)資源共享和效益最大化.3）重組回報(bào)：重申供給鏈業(yè)務(wù)流程之間的零距離，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組來優(yōu)化供給鏈節(jié)點(diǎn)公司之間和各公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。3）供給鏈管理的意義:1)供給鏈管理能夠降低整體成本，提高顧客滿意度,從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2)供給鏈的合作伙伴關(guān)系有益于建立利益共享微風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的價(jià)值系統(tǒng)3)鑒于信息技術(shù)的供給鏈集成管理有助于提高營(yíng)運(yùn)效率4)有效的供給鏈管理能夠有效降低交易成本5)供給鏈集成管理能夠整合資源,增進(jìn)福利第七章采買與供給鏈管理（P173）4采買在供給鏈管理中的作用☆☆☆（1）充任低成本供求關(guān)系的媒介。（2）充任戰(zhàn)略結(jié)盟關(guān)系的媒介。（3)充任信息交流的媒介。（4)充任公司內(nèi)部與公司之間交流的媒介。7。1.2技術(shù)進(jìn)步對(duì)采買與供給鏈管理的影響☆☆（1）提高了信息傳達(dá)速度的正確率，增強(qiáng)了物流、商流、信息流和資本流的協(xié)調(diào)。（2）有助于建立高效營(yíng)銷渠道、建設(shè)新式顧客關(guān)系,使得鑒于顧客需求的供給鏈建立成為可能.改變了單個(gè)公司互相競(jìng)爭(zhēng)的模式，使得鑒于價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)成為可能。(4）打破了公司經(jīng)營(yíng)的國(guó)界和市場(chǎng)的限制，使得全世界經(jīng)營(yíng)和跨國(guó)服務(wù)成為可能.現(xiàn)代技術(shù)（信息技術(shù)）在采買在供給鏈管理中的應(yīng)用☆☆☆1）基礎(chǔ)信息技術(shù)：·表記代碼技術(shù)·自動(dòng)辨別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)（RFID射頻辨別技術(shù)）·電子數(shù)據(jù)互換技術(shù)(EDI)·互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)2）專業(yè)、集成的軟件系統(tǒng)：·銷售時(shí)點(diǎn)信息系統(tǒng)（POS）·電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng)（EOS）·制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）·公司資源計(jì)劃（ERP）·及時(shí)生產(chǎn)制（JIT)·客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）·睜開電子商務(wù)第八章供給鏈環(huán)境下的供給商選擇與管理☆☆☆☆(P201)8。1.1供給商評(píng)論與選擇的過程/步驟☆☆☆1）成立采買工作小組睜開采買與供給市場(chǎng)調(diào)研3）確立采買與供給管理目標(biāo)(5R：時(shí)間、地址、數(shù)目、質(zhì)量、產(chǎn)品、供給商、價(jià)錢）擬定采買與供給戰(zhàn)略（依據(jù)采買物件的四象限分類）(1）戰(zhàn)略物件：戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。（2）杠桿物件:招招標(biāo).（3）瓶頸產(chǎn)品：連續(xù)供給，降低風(fēng)險(xiǎn).(4)一般物件：交易成本最小化，簡(jiǎn)化交易流程。5）制定采買與供給計(jì)劃(確立供給商選擇原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法）（1)供給商選擇原則：①全面、詳細(xì)、客觀的總原則。②詳細(xì)原則：·采買與供給平等原則?！ざ惚軉握{(diào)采買原則。·供給鏈戰(zhàn)略合作原則。（2）供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)：①硬件標(biāo)準(zhǔn)：供給商的價(jià)錢、質(zhì)量、產(chǎn)能、基礎(chǔ)設(shè)備等。②軟件標(biāo)準(zhǔn):供給商的發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、長(zhǎng)久合作愿景等。（3）供給商選擇方法：①定性方法：·招標(biāo)法·經(jīng)驗(yàn)判斷法·磋商選擇法②定量方法：·成本法(基本總量的成本法、鑒于活動(dòng)的成本法)·數(shù)據(jù)包絡(luò)剖析法（利用計(jì)算機(jī)模型進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的方法）③定量與定性相聯(lián)合的方法8.1。2供給鏈環(huán)境下的供給商管理（供給鏈中供給商管理包含哪些工作?)☆☆☆☆☆1）擬定有效的合作目標(biāo)和要求2）依據(jù)供給鏈管理的要求，優(yōu)化組織構(gòu)造3）建立和實(shí)行信息共享體制，實(shí)現(xiàn)信息的快速、高效流動(dòng)（4）與供給商互動(dòng)，使其參加產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)過程（ESI：初期供給商參加）5）進(jìn)行文化交流,實(shí)現(xiàn)文化的有效對(duì)接(辨別差別、提高適應(yīng)能力、成立共享文化）6）設(shè)計(jì)供給商綜合評(píng)論指標(biāo)，建立有效的激勵(lì)體制7）增強(qiáng)合作實(shí)現(xiàn)嵌入發(fā)展,以便進(jìn)行有效的交流和交流第九章供給鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理☆☆(P222)9。1.1供給鏈環(huán)境下分銷商的作用☆☆☆在構(gòu)成供給鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中，分銷商更靠近顧客，更為認(rèn)識(shí)顧客的需求，分銷商的作用以下：（1）分銷商是信息采集中心（2）分銷商是預(yù)警中心(3)分銷商是服務(wù)中心(4）分銷商是物流、商流、信息流和5資本流轉(zhuǎn)移的重要環(huán)節(jié)。9。1.2鑒于供給鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理☆（1）確立分銷商選擇目標(biāo)（2）確立分銷商選擇原則與標(biāo)準(zhǔn)①分銷商選擇的原則:·覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)原則·分工合作原則·旗艦形象·愿景一致②分銷商選擇的標(biāo)準(zhǔn)：·目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)的分銷覆蓋面·分銷力·長(zhǎng)久合作愿景與潛力·地理區(qū)位·分銷經(jīng)驗(yàn)·規(guī)模實(shí)力·經(jīng)營(yíng)管理水平·信息流與資本流（3）找尋分銷商并對(duì)其基本業(yè)務(wù)能力進(jìn)行檢查（初選）（4）初步挑選（依據(jù)最低要求進(jìn)行挑選）進(jìn)一步獲取分銷數(shù)據(jù)及信息(交流，認(rèn)識(shí)分銷商的合作意愿）綜合評(píng)論（即分銷商選擇的標(biāo)準(zhǔn)，采納定量與定性聯(lián)合）（7）試用期的進(jìn)一步觀察(8）培育分銷商合作伙伴關(guān)系（分銷商的管理方法)·財(cái)務(wù)獎(jiǎng)賞·品牌營(yíng)銷·服務(wù)營(yíng)銷·數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷·互動(dòng)營(yíng)銷·文化營(yíng)銷第十章供給鏈環(huán)境下的庫(kù)存管理與物流管理☆☆☆☆（P243）10.1。1采買與供給鏈中的庫(kù)存管理1）三種供給鏈庫(kù)存管理方法VMI、JMI、CPFR的定義、作用、及差別☆☆☆☆方法定義重點(diǎn)（要求）作用（目標(biāo))VMI（供給鑒于顧客和供給商的合作策略，在一個(gè)雙庫(kù)存狀態(tài)的透降低供給鏈各公司商管理庫(kù)方協(xié)議的目標(biāo)框架下，由供給商來管理庫(kù)明性是VMI的的庫(kù)存，解決牛鞭存）存。VMI表現(xiàn)了供給鏈集成化管理思想，重點(diǎn)，供給商效應(yīng),改良缺貨狀有助于打破傳統(tǒng)公司“各自為營(yíng)”的庫(kù)存需能夠隨時(shí)跟態(tài)，提高服務(wù)水平,管理模式，使整個(gè)供給鏈的庫(kù)存管理最優(yōu)蹤和檢查銷售縮短訂購(gòu)提初期,提化目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。商的庫(kù)存高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率.JMI（聯(lián)合供給鏈成員公司共同制定庫(kù)存計(jì)劃，并實(shí)各節(jié)點(diǎn)公司同解決供給鏈中因?yàn)閹?kù)存)施庫(kù)存控制的方式，是一種在VMI基礎(chǔ)上時(shí)參加，共同各節(jié)點(diǎn)公司的互相發(fā)展起來的上游公司和下游公司權(quán)益與制定庫(kù)存計(jì)劃獨(dú)立庫(kù)存致使的需責(zé)任均衡微風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理模式。求放大現(xiàn)象CPFR（協(xié)擁有共同的商業(yè)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的成員制定供給鏈上全部改良供給鏈各環(huán)節(jié)同計(jì)劃、聯(lián)合銷售和營(yíng)運(yùn)計(jì)劃,并在電子信息方面成員都可獲取之間的伙伴關(guān)系、展望和補(bǔ)合作以形成不停更新的銷售展望以及補(bǔ)不停更新的實(shí)減少庫(kù)存,提高消充庫(kù)存）貨計(jì)劃的一系列的商業(yè)過程。時(shí)需求信息費(fèi)者滿意度三者的比較（差別）☆☆☆☆：VMIJMICPFR庫(kù)存目標(biāo)擬定采買商兩方共同擬定兩個(gè)或以上成員共同擬定庫(kù)存管理(責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)）供給商兩方共同管理兩個(gè)或以上成員共同管理庫(kù)存狀態(tài)透明√√√展望信息共享×√√生產(chǎn)、銷售及時(shí)信息共享××√3）VMI實(shí)行步驟(JMI、CPFR也基本近似）☆☆：VMI項(xiàng)目能否經(jīng)過公司內(nèi)部論證并獲得公司高層支持;（2)VMI項(xiàng)目能否建立了VMI的技術(shù)支撐系統(tǒng)(信息共享）；（3）能否考慮與供給商（供給鏈有關(guān)成員）磋商并制定框架協(xié)議（確立庫(kù)存目標(biāo)和協(xié)調(diào)控制方法）；(4）能否考慮組建VMI項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；(5)能否考慮重組采買業(yè)務(wù)流程；（6）能否考慮確立VMI的績(jī)效評(píng)論微風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。（JMI步驟詳見書P244)6第十一章采買與供給鏈管理對(duì)公司的影響☆☆☆11。1.3采買與供給鏈管理和公司績(jī)效（供給鏈管理對(duì)公司績(jī)效的影響）(P278)采買與供給鏈管理能夠幫助公司提高績(jī)效水平，獲取核心競(jìng)爭(zhēng)能力。詳細(xì)表此刻以下幾方面:1）降低供給鏈的整體庫(kù)存成本和缺貨成本2）減少流通花費(fèi)3）提高整體服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大市場(chǎng)據(jù)有率4）產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和管理效益，提高供給鏈中各公司的競(jìng)爭(zhēng)力5）實(shí)現(xiàn)信息資源共享，降低交易成本第十二章采買與供給鏈管剪發(fā)展趨向☆☆☆☆12.1。2采買與供給鏈管理技術(shù)發(fā)展趨向(P297)1）射頻辨別技術(shù)（RFID）如日中天RFID是一種自動(dòng)辨別技術(shù)，是射頻技術(shù)在辨別領(lǐng)域的應(yīng)用，是指經(jīng)過非接觸方式讀取數(shù)據(jù)，達(dá)成數(shù)據(jù)的自動(dòng)采集工作，成為快速而正確地采集計(jì)算機(jī)信息辦理所需數(shù)據(jù)的有效工具。1）供給商能夠借助RFID及時(shí)獲取貨物信息。2）制造商能夠借助RFID技術(shù)改良采買管理，實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)。3）配送中心可借助RFID技術(shù)提高配送效率，實(shí)現(xiàn)可視化管理。4）零售商可借助RFID技術(shù)建立快速響應(yīng)體制，提高利潤(rùn)率。2）信息技術(shù)向擁有支持決策功能的方向發(fā)展成立鑒于供給鏈模式的數(shù)據(jù)庫(kù)是實(shí)行決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)，成立供給鏈數(shù)據(jù)庫(kù)能夠使各節(jié)點(diǎn)公司達(dá)成對(duì)歷史數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)變和儲(chǔ)存,為決策支持供給基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，使供給鏈營(yíng)運(yùn)成立在正確展望和決策的基礎(chǔ)之上。3）Internet（互聯(lián)網(wǎng)）在供給鏈中的應(yīng)用及其與Intranet(公司內(nèi)部網(wǎng)）的集成Internet面向全世界用戶，已成為當(dāng)前信息交流的主要方式,而Intranet面向公司內(nèi)部客戶，經(jīng)過二者的集成，能夠?qū)崿F(xiàn)公司全世界化的信息資源網(wǎng)絡(luò)，提高供給鏈的整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率。PARTB：事例剖析報(bào)告的寫作(50分）★★★★★[復(fù)習(xí)要求:框架必背，范文需理解］寫作框架主要內(nèi)容分值篇幅第一部分序言公司背景（1分）+主要問題（2分，2個(gè)問題）+510%本文目的(1分)+本文構(gòu)造（1分）第二部分事例背景剖析公司與行業(yè)背景(3分，3點(diǎn)）+采買與供給鏈現(xiàn)狀720%（現(xiàn)狀描繪與剖析)（2分）及流程(2分)(可使用事例剖析工具）第三部分問題辨別與分歸納問題的各方面(3分）+詳細(xì)問題剖析(問題描1520％析述2分+問題歸類2分，共12分,3個(gè)問題）第四部分問題原由剖析針對(duì)問題剖析基根源因（10分，5條原由)+確立1320％及根根源因確立最根本的原由（3分，2條根根源因）第五部分建議針對(duì)問題及原由提出建議或改良方案（10分，51030%條建議）第六部分總結(jié)總結(jié)根根源因+主要建議+展望將來酌情加分注意事項(xiàng):1。保險(xiǎn)起見，每個(gè)部分均需加余量,比方第三部分的詳細(xì)問題最好寫4個(gè)而不是3個(gè)，第四部分的基根源因需要寫6至8條，根根源因要寫3條，第五部分的建議也需6至8條.請(qǐng)各位同學(xué)寫上第六部分總結(jié),因?yàn)閷懮弦院笃鸫a不扣分，寫得不太差還能夠酌情加分?？偲?500至2000字。盡量多寫絕許多寫。74。時(shí)間分派:寫事例剖析報(bào)告起碼需要預(yù)留100分鐘以上。15分鐘讀事例，15分鐘構(gòu)想，找問題是重點(diǎn)，假如是采買事例,能夠從成本,質(zhì)量，交貨期/響應(yīng)速度，效率（如信息系統(tǒng)、采買流程、庫(kù)存管理）等方面來找問題。如果是供給鏈?zhǔn)吕?，能夠從靠譜性，反響性，柔性，成本,效率（如信息系統(tǒng)、供給鏈流程、庫(kù)存管理），對(duì)公司產(chǎn)品或市場(chǎng)戰(zhàn)略的支持性等方面找問題，起碼60分鐘寫作,還有10分鐘能夠賞識(shí)一下其余沒有寫完同學(xué)的窘?jīng)r。5.此外，序言需要精華、清楚.背景剖析不用寫太多，本部分不必定要完整依據(jù)框架和范文的寫法,能夠靈巧地聯(lián)合事例來剖析公司的現(xiàn)狀,產(chǎn)品特色，公司戰(zhàn)略，行業(yè)背景，供給鏈的種類、構(gòu)造、績(jī)效等，最好使用一種事例剖析工具（見本資料第三部分,如剖析競(jìng)爭(zhēng)狀況可用波特五力，剖析供給鏈現(xiàn)狀可用SCOR)。我們需要盡量把更多的時(shí)間和篇幅放在辨別問題、剖析原由及提出建議等方面。起碼需要預(yù)留45分鐘用于這三部分的寫作。以下為兩篇事例剖析報(bào)告的范文供參照，第一篇是針對(duì)供給鏈方面的事例（詳細(xì)事例見所發(fā)資料或電子郵箱內(nèi)《模擬試題事例2》，考試中供給鏈?zhǔn)吕霈F(xiàn)的概率相對(duì)要大一些，應(yīng)重點(diǎn)復(fù)習(xí)），第二篇是針對(duì)采買方面的事例（具體事例見書P107WS石化采買管理剖析）范文1：XK公司供給鏈管理事例剖析報(bào)告第一部分序言XK公司事例背景XK公司成立于1985年,主要從事光無源器件、光有源器件、光通訊子系統(tǒng)以及光通訊儀表的研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)最大的光通訊器件供給商之一。2.XK公司在供給鏈管理中面對(duì)的主要問題是：采買與供給系統(tǒng)不可以適應(yīng)市場(chǎng)變化,交貨期不穩(wěn)固，庫(kù)存水平逐年增加等。3.本事例剖析報(bào)告的目的在于辨別XK公司在供給鏈管理中存在的問題，剖析這些問題的原由并確立最根本的原由,從而提出建講和改良方案，幫助公司解決供給鏈管理中的主要問題。4。本事例剖析報(bào)告包含序言、事例背景剖析、問題辨別與剖析、問題原由剖析及根根源因確立、建議、總結(jié)等六個(gè)部分。第二部分事例背景剖析(現(xiàn)狀描繪與剖析）公司與行業(yè)背景剖析（1）顧客需求日趨多元化和個(gè)性化，這要求公司一定供給差別化產(chǎn)品以知足顧客需求.（2）競(jìng)爭(zhēng)模式由單個(gè)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變成若干公司結(jié)成的供給鏈之間的競(jìng)爭(zhēng),供給鏈的共同效應(yīng)成為公司追求的目標(biāo)之一。（3）公司與供給商或分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作結(jié)盟，成為公司提高競(jìng)爭(zhēng)力合提高供給鏈競(jìng)爭(zhēng)力的重要模式之一。(4）以生產(chǎn)物料欠缺、供貨不及時(shí)和產(chǎn)品積壓為特色的傳統(tǒng)管理方式向以準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、靈巧庫(kù)存和產(chǎn)品更新?lián)Q代快速為特色的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)移.2.供給鏈現(xiàn)狀剖析（1）我們經(jīng)過SCOR模型的五個(gè)基本流程來剖析XK公司供給鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的狀況：1）計(jì)劃：銷售部門經(jīng)過采市集場(chǎng)信息形成銷售展望計(jì)劃,經(jīng)過MIS形成生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部門將其變換為物料需求計(jì)劃。82）采買:采買部門依據(jù)生產(chǎn)部門的物料需求計(jì)劃按需備料，向供給商下達(dá)采買訂單。3）生產(chǎn)：生產(chǎn)部門不按生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，而是依據(jù)銷售部門的實(shí)質(zhì)訂單進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)動(dòng).4）發(fā)運(yùn)：生產(chǎn)部按訂單組織生產(chǎn),使公司生產(chǎn)缺乏彈性，對(duì)需求旺盛的產(chǎn)品沒法保證準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨。5）回收：可能沒有采納面向供給商的退貨體制，必定程度上致使了原資料庫(kù)存的積壓。（2）XK公司的供給鏈流程剖析XK公司的供給鏈流程始于顧客需求，第一借助做事處獲取顧客需求信息,并借助MIS生成銷售展望計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，再經(jīng)由生產(chǎn)部轉(zhuǎn)變成物料需求計(jì)劃，最后由采買部門依據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求向供給商訂貨。第三部分問題辨別與剖析我們將從XK公司供給鏈的靠譜性、反響性、柔性、成本、效率、對(duì)公司產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的支持性等角度辨別其面對(duì)的主要問題。聯(lián)合事例情境,經(jīng)過對(duì)以上幾個(gè)方面的剖析，XK公司供給鏈管理中面對(duì)的主要問題為：1.XK公司供給商交貨期不穩(wěn)固，均勻交貨期延緩1周；交貨期不穩(wěn)固屬于供給鏈靠譜性問題。XK公司庫(kù)存管理不善，存貨水平連續(xù)四年逐年增添，并且增添幅度很大，2007年存貨水平比2004年增添了100％；明顯庫(kù)存管理不善屬于供給鏈效率與成本問題。XK公司國(guó)外主要原料供給商交貨周期過長(zhǎng),長(zhǎng)達(dá)3月之久，從而極大地影響了公司對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)速度和新品上市的速度；交貨期過長(zhǎng)屬于供給鏈反響性以及供給鏈對(duì)公司產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略支持不力問題。4.XK公司原資料采買模式單調(diào),不可以適應(yīng)產(chǎn)品多品種、小批量、生命周期短的特色,不可以靈巧地知足市場(chǎng)多元化、個(gè)性化的需求；采買模式單調(diào)，沒法知足市場(chǎng)多變的需求屬于供給鏈柔性的問題。第四部分問題原由剖析及根根源因確立問題基根源因剖析（1）與主要原資料供給商之間沒有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；生產(chǎn)部門按實(shí)質(zhì)訂單組織生產(chǎn)，使公司的生產(chǎn)能力缺乏彈性，對(duì)需求旺盛的產(chǎn)品沒法保證供貨。但假如按生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn),又會(huì)致使產(chǎn)成品庫(kù)存上漲，占用了公司大批營(yíng)運(yùn)資本，使得公司營(yíng)運(yùn)效率低下。(3）銷售預(yù)期正確率低致使采買計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃不正確。（4）銷售人員常常憑經(jīng)驗(yàn)增添銷售展望量，使展望常常大于實(shí)質(zhì)需求，這反過來又增添了原資料庫(kù)存的積壓。（5）傳統(tǒng)的“訂單——生產(chǎn)計(jì)劃--采買計(jì)劃”的模式難以跟上市場(chǎng)的需要，采買原資料或零零件提初期較長(zhǎng).由于生產(chǎn)備料期很長(zhǎng),而市場(chǎng)需求變化卻特別快，當(dāng)備料達(dá)成時(shí)，市場(chǎng)需求可能發(fā)生變化，致使公司對(duì)市場(chǎng)需求的響應(yīng)和新品上市的速度遲緩。6）公司各部門間的“各自為營(yíng)”決定了各部門成為一個(gè)個(gè)信息孤島，相互之間根本沒法自動(dòng)互換信息，好多信息內(nèi)容也不一樣步。在與外面供給商的信息聯(lián)系上，因?yàn)閄K公司的信息技術(shù)水平低,沒法有效地傳達(dá)信息，難以將供應(yīng)商或分銷商有效地整合到供給鏈系統(tǒng)中來。（7）XK公司的現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模沒法知足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)的需求，生產(chǎn)與銷售難以般配，很難發(fā)揮規(guī)模效應(yīng).（8）XK公司直線職能式組織構(gòu)造分工誠(chéng)然明確，但簡(jiǎn)單引致各自為營(yíng)的現(xiàn)象,各個(gè)部門很難有效協(xié)調(diào)整合在一同，使得供給鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)缺乏組織基礎(chǔ)。2。根根源因確立正如以上剖析，明顯XK公司供給鏈所面對(duì)的問題是復(fù)雜多樣的，但最根本的問題在于：1）沒有與核心供給商成立共贏與相信的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2）信息系統(tǒng)的成立與完美滯后。3)直線職能制的組織構(gòu)造影響了部門間的交流和協(xié)調(diào)。第五部分建議9轉(zhuǎn)變看法與核心供給商成立共贏與相信的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系正確理解和掌握供給鏈管理的實(shí)質(zhì)，理順與供給商之間的關(guān)系，與核心供給商成立共贏與相信的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。引入信息技術(shù)，改良信息系統(tǒng)應(yīng)用先進(jìn)的信息技術(shù),改良信息系統(tǒng)，以縮短訂單的提初期。如應(yīng)用EDI（電子數(shù)據(jù)互換）和EFT（電子資本轉(zhuǎn)帳）系統(tǒng)，能夠提高供給鏈節(jié)點(diǎn)公司之間資本流的安全和互換的速度.應(yīng)用MRPⅡ，JIT等系統(tǒng)，能夠提高生產(chǎn)和整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性，保證生產(chǎn)及整個(gè)供給鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。依據(jù)供給鏈管理的要求,理順公司內(nèi)部流程與部門利益關(guān)系設(shè)計(jì)公司系統(tǒng)時(shí)不可以只考慮生產(chǎn)過程自己，還要考慮其余要素對(duì)本公司競(jìng)爭(zhēng)力的影響，掙脫傳統(tǒng)的供產(chǎn)銷“各自為政"的思想和組織構(gòu)造壁壘，在管理過程中要綜合考慮供產(chǎn)銷的前后連接性，充分認(rèn)識(shí)成立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的必需性，打破部門主義阻礙,激勵(lì)體制應(yīng)成立在整個(gè)公司甚至整條供給鏈的基礎(chǔ)之上.完美物流系統(tǒng)完美包含采買物流、生產(chǎn)物流和銷售物流在內(nèi)的物流系統(tǒng)，使得物流真實(shí)成為第三利潤(rùn)源泉.擬定合理的業(yè)務(wù)外包策略XK公司關(guān)于產(chǎn)品的庫(kù)存和配送，能夠外包給第三方物流，借助分工的高效率，來充散發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。擬定供給鏈績(jī)效評(píng)論系統(tǒng)XK公司能夠經(jīng)過對(duì)顧客的指標(biāo)和對(duì)公司內(nèi)部的指標(biāo)來建立完美的供給績(jī)效評(píng)論系統(tǒng).第六部分總結(jié)綜上所述，造成XK公司在供給鏈管理中諸多問題的根根源因在于沒有與核心供給商成立共贏與相信的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,且信息系統(tǒng)的完美滯后。所以,主要的解決方案在于公司需要轉(zhuǎn)變看法與核心供給商成立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,另需引入先進(jìn)的信息技術(shù)，改良信息系統(tǒng)。相信經(jīng)過這些改良，公司的供給鏈管理將能從真實(shí)意義上為公司帶來強(qiáng)盛的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。范文2:WS石化采買管理事例剖析報(bào)告第一部分序言WS石化公司成立于1975年，隸屬于中國(guó)石油天然氣股份有限公司，經(jīng)過30多年的建設(shè)和發(fā)展，此刻已經(jīng)成長(zhǎng)為集石油、天然氣、煉油化工與油氣銷售為一體的大型石油天然氣公司，是中國(guó)石油戰(zhàn)略生產(chǎn)和再加工基地.WS石化公司在采買管理環(huán)節(jié)中遇到的主要問題是:采買成本高、采買效率低下、采買物質(zhì)的質(zhì)量不穩(wěn)固等。10本事例剖析報(bào)告的目的在于針對(duì)WS石化公司采買管理環(huán)節(jié)中的主要問題剖析原由，并提出有關(guān)的建講和改良方案，幫助公司解決采買管理中出現(xiàn)的問題。本報(bào)告一共包含六個(gè)部分：序言、事例背景剖析,問題辨別與剖析、問題原由剖析及根根源因確立、建議、總結(jié)。第二部分事例背景剖析（現(xiàn)狀描繪與剖析）公司與行業(yè)背景剖析1）WS石化生產(chǎn)地區(qū)廣闊、產(chǎn)品品種復(fù)雜多樣，故所需物質(zhì)也相應(yīng)的品種多、規(guī)格雜，專用物質(zhì)所占比率大，采買的難度大。2）大中型制造公司的采買管理已經(jīng)從“貨比三家,價(jià)比三家”的傳統(tǒng)模式向以流程優(yōu)化、與核心供給商成立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及采納先進(jìn)信息技術(shù)為特色的現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)移。3）下邊是針對(duì)WS石化公司的采買管理方面的SWOT剖析：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)建廠以來經(jīng)濟(jì)實(shí)力明顯增強(qiáng)物質(zhì)供給常常出現(xiàn)求過于供的狀況擁有多項(xiàng)科研成就，研發(fā)能力強(qiáng)采買成本高、效率低下，物質(zhì)質(zhì)量不穩(wěn)固時(shí)機(jī)威迫近來來國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)連續(xù)增添行業(yè)的整體管理水平較為落伍國(guó)家政策對(duì)石化行業(yè)發(fā)展的支持客戶需求的多樣化以及對(duì)產(chǎn)品的高要求2)采買現(xiàn)狀剖析WS石化常設(shè)的物質(zhì)裝置公司擔(dān)當(dāng)著公司國(guó)內(nèi)、外物質(zhì)的采買和供給任務(wù)，當(dāng)前采納的是集中與分別相聯(lián)合的采買模式。物質(zhì)裝置公司推行的是直線職能制組織構(gòu)造，包含7個(gè)職能科室、4個(gè)直屬單位和4個(gè)基層單位.采買物物質(zhì)波及60個(gè)大類，上萬種物質(zhì).公司當(dāng)前正處于快速發(fā)展期，物質(zhì)需求不穩(wěn)固，有新項(xiàng)目投產(chǎn)的狀況下，會(huì)增添所需資料數(shù)目,物質(zhì)需求量也就隨之?dāng)U大，物質(zhì)供給常常出現(xiàn)求過于供的場(chǎng)面。WS石化物質(zhì)采買依據(jù)供給商市場(chǎng)準(zhǔn)入制度，市場(chǎng)準(zhǔn)入推行動(dòng)向管理和網(wǎng)絡(luò)化管理,當(dāng)前有供給商600多家。3）采買流程剖析WS石化公司的物質(zhì)采買流程為:基層單位采買計(jì)劃－〉二級(jí)單位采買計(jì)劃－〉物質(zhì)計(jì)劃科擬定采買方案－〉二級(jí)單位及職能處室確認(rèn)采買方案－〉采買控制(招招標(biāo)）－>物質(zhì)采辦部簽訂合同－〉公司審計(jì)部門審計(jì)－〉物資采辦部通知供給商供貨－〉二級(jí)庫(kù)查驗(yàn)查收－>三級(jí)門市庫(kù)房查收－>基層單位領(lǐng)用驗(yàn)貨.第三部分問題辨別與剖析我們將從WS公司采買的成本、效率、質(zhì)量、響應(yīng)速度等角度辨別其面對(duì)的主要問題。聯(lián)合事例情境，經(jīng)過對(duì)以上幾個(gè)方面的剖析，WS公司采買管理中面對(duì)的主要問題為：采買成本高，包含采買花費(fèi)、產(chǎn)品成本、進(jìn)貨花費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)花費(fèi)、流動(dòng)資本占用花費(fèi)、管理花費(fèi)等。這是屬于采買成本問題。采買效率低下，機(jī)構(gòu)重復(fù)，層層監(jiān)察,采買部門內(nèi)部沒有對(duì)不一樣的物件進(jìn)行有效分類，采買程序不合理，資源浪11費(fèi)，此外與供給商之間缺乏合作,好多時(shí)間浪費(fèi)在解決日期問題上。這是屬于采買效率的問題.采買物質(zhì)的質(zhì)量不穩(wěn)固,供給商對(duì)產(chǎn)品偷工減料，使產(chǎn)品的使用壽命縮短。這是屬于采買中產(chǎn)質(zhì)量量的問題。采買與生產(chǎn)脫節(jié)，對(duì)生產(chǎn)單位需求的響應(yīng)速度慢.這是屬于采買職能對(duì)需求的響應(yīng)速度方面的問題。第四部分問題原由剖析及根根源因確立1）問題原由剖析（1）造成成本問題的基根源因以下：WS石化公司采納集中/分別的采買模式，一項(xiàng)物質(zhì)多部門、多批次采買，不可以形成批量，批量小，就造成采買價(jià)錢高。②庫(kù)存貯備量大，積壓嚴(yán)重也是成本居高不下的原由。③采買部門過后物質(zhì)查驗(yàn)，需要支出大批的物質(zhì)查驗(yàn)花費(fèi)。（2）造收效率問題的基根源因以下：①?zèng)]有對(duì)采買物件進(jìn)行有效的分類，對(duì)幾百萬的設(shè)備與幾元錢的螺絲采納相同的程序，一方面造成采買資源的浪費(fèi)，另一方面在有限的采買資源的狀況下造成采買效率低下。②機(jī)構(gòu)重復(fù)，層層監(jiān)察，一個(gè)合同需要多個(gè)部門頻頻審批兩三次，人為地延伸了采買周期.③供給商與采買部門因?yàn)槿狈献髋c協(xié)調(diào),這類缺乏合作氛圍的環(huán)境增添了營(yíng)運(yùn)中的不確立性，造成工作效率低下。（3）造成質(zhì)量問題的基根源因是：采買部門不過對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量進(jìn)行過后的把關(guān)且質(zhì)量控制的難度大,缺乏對(duì)供給商的選擇評(píng)論系統(tǒng),沒有與供給商成立合作關(guān)系.4）對(duì)生產(chǎn)單位的響應(yīng)速度慢的原由是：供給商與采買部門缺乏及時(shí)有效的信息反應(yīng)，沒有與主要供給商成立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2）根根源因確立綜合以上剖析，固然WS石化公司在采買管理中所面對(duì)的問題是復(fù)雜多樣的，但最根本的問題在于：1）采買組織構(gòu)造不合理，采買流程環(huán)節(jié)過多。2）缺乏先進(jìn)信息技術(shù)對(duì)采買管理的有效支持。(3）沒有與核心供給商成立共贏與相信的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。第五部分建議1）調(diào)整采買組織構(gòu)造，優(yōu)化采買流程當(dāng)前WS石化公司采買機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，應(yīng)當(dāng)調(diào)整其組織構(gòu)造，使其具備集中采買的優(yōu)勢(shì)和分別采買的靈巧性,別的,公司還應(yīng)當(dāng)減少不用要的采買環(huán)節(jié),改良層層監(jiān)察、頻頻審批的采買制度,使采買流程更為簡(jiǎn)化。2）采納先進(jìn)的信息技術(shù)促使采買升級(jí)采買績(jī)效的提高離不開信息技術(shù)的支持，WS石化公司應(yīng)當(dāng)經(jīng)過引進(jìn)鑒于信息技術(shù)的采買系統(tǒng)，使采買與供給商之間的信息傳達(dá)更為快速和正確。3）轉(zhuǎn)變看法與核心供給商成立共贏與相信的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系WS石化公司應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)的與供給商之間不過交易關(guān)系的落伍看法，需要理順與供給商之間的關(guān)系,與核心的供給商成立共贏與相信的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。4）控制和提高采買物質(zhì)的質(zhì)量WS石化公司應(yīng)當(dāng)改變過去不過對(duì)采買物質(zhì)進(jìn)行過后查驗(yàn)的做法，關(guān)于產(chǎn)質(zhì)量量，應(yīng)改過后控制為事中控制，12改事中控制為預(yù)先預(yù)防。5）成立合理的供給商的選擇評(píng)論系統(tǒng)不只選擇供給商成為公司合作伙伴時(shí)需要系統(tǒng)的評(píng)論指標(biāo)系統(tǒng)，關(guān)于合作過程中間的供給商也應(yīng)當(dāng)有綜合的績(jī)效查核指標(biāo)系統(tǒng)。6）對(duì)采買物件進(jìn)行有效的分類和管理需要依據(jù)采買物件的四個(gè)象限對(duì)采買物件進(jìn)行分類,分為戰(zhàn)略物件、杠桿物件、一般物件和瓶頸物件，并進(jìn)行有針對(duì)性的管理.第六部分總結(jié)綜上所