SITUATIONAL

LEADERSHIP

情境領導IIxxxSITUATIONAL

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情境領導IIx1情境領導II肯.布蘭加(KenBlanchard)與保羅.荷西(PaulHersey)二人首創(chuàng)。肯·布蘭佳博士是享譽全球的管理大師，他是作家、演說家和商業(yè)咨詢顧問；他被譽為當今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾寫作了多部經久不衰的暢銷書，其中包括《一分鐘經理人》、《共好》、《顧客也瘋狂》、《擊掌為盟》和《全速前進》等。2007年初，前程無憂與肯·布蘭佳建立中國地區(qū)獨家合作關系，引進著名的《情境領導?II》系列領導力課程。情境領導II肯.布蘭加(KenBlanchard)與保羅.2情境領導II學習目標：了解未來領導所需的領導藝術；學習分辨員工發(fā)展的四個階段；針對四種階段的四種領導型態(tài)；因人而異地運用四種領導型態(tài)。情境領導II學習目標：3情境領導II情境領導II(SLII)是一種領導模式目的是要幫助部屬發(fā)展自我，使他能針對特定的目標或任務，經過時間的積累，達到最佳的工作成效。協助部屬在工作上轉變成能夠自動自發(fā)、自我領導的一種過程。情境領導II的基礎，建立在部屬的工作能力、工作意愿（發(fā)展階段）和領導者所提供的支持行為、指導行為（領導型態(tài)）之間的互動關系上。而這種關系是針對特定目標或任務而言的。惟有領導者的領導型態(tài)能與部屬的發(fā)展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。情境領導II情境領導II(SLII)是一種領導模式4四種領導型態(tài)個人的發(fā)展階段四種領導型態(tài)個人的發(fā)展階段5情境領導II情境領導者的三項技巧診斷：評估員工就特定目標或任務的發(fā)展需求；（發(fā)展階段）靈活性：靈活自如地使用不同的領導型態(tài)；建立伙伴關系：與員工就其發(fā)展階段和幫助他們達到個人和企業(yè)的目標所需要的領導方式達成共識。情境領導II情境領導者的三項技巧6思考你所經歷過的某種技能的學習過程；最初的感覺是什么？后來你學會了沒有？學會了的原因是什么？沒學會是因為什么？思考7發(fā)展階段員工的發(fā)展階段要由兩方面來看：

工作能力——強/弱

在從事某一特定目標或任務時，部屬所展現的相關知識和技能；*對于目標和任務所具備的特定知識和能力*可以轉移的知識和能力

工作意愿——高/低

針對特定目標或任務時，部屬的積極性與信心。根據目標任務不同相同的人處于不同的階段發(fā)展階段員工的發(fā)展階段要由兩方面來看：根據目標任務不同8發(fā)展階段分為四種：

D4D3D2D1已發(fā)展發(fā)展中工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高如何診斷？1、具體的目標任務是什么？2、對于特定的目標任務，知識技能或可轉移地知識技能掌握得如何？3、對于特定的目標任務，自信心和積極性有多高？所有診斷是基于特定的目標任務能力意愿發(fā)展階段分為四種：工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意9發(fā)展階段發(fā)展階段10診斷發(fā)展階段吉爾在一家中等規(guī)模且正在蓬勃發(fā)展的公司任中層主管。她不僅聰明而且精力充沛，凡事全力以赴。她有很好的項目計劃能力和嫻熟的人際交往能力。大家都知道她工作勤奮、喜歡她。吉爾也喜歡要求團隊合作的工作環(huán)境。她擅長于把大伙兒凝聚起來齊心協力，即使人們真實有抵觸情緒。為了準備給吉爾升職，公司指派她承擔幾件新任務。？請討論她分別處于什么發(fā)展階段。診斷發(fā)展階段吉爾在一家中等規(guī)模且正在蓬勃發(fā)展的公司任中層主管11診斷發(fā)展階段1.吉爾受命為一件非常復雜的項目做預算。該項目對公司非常重要。為了按時完成任務，她不得不周末花很多時間加班，因此，沒多少時間陪丈夫和孩子。這簡直讓她難以招架。她的上司讓她獨自完成此項目。她擔心自己對整個項目的了解不夠。吉爾希望得到上司的指導或他人的協助，但時間緊迫，她很苦惱。發(fā)展階段為：D2診斷發(fā)展階段1.吉爾受命為一件非常復雜的項目做預算。該項目12診斷發(fā)展階段2.吉爾受命籌建一個跨國工作小組，以增加公司在海外市場的業(yè)務。對她來說，這是一個不可多得的機會。她因此感到非常興奮，但是這幾個海外市場她完全沒有接洽的關系，也沒有任何海外工作經驗。她不知道從何著手。發(fā)展階段為：D1診斷發(fā)展階段2.吉爾受命籌建一個跨國工作小組，以增加公司在13診斷發(fā)展階段3.吉爾的上司要她就每位下屬的優(yōu)缺點提出考核報告，其中一人要作為她升職后的繼任人選。下屬們覺得她以往寫的考核報告既公正又詳盡，公司也尊重她的意見，并且了解她在輔助下屬的發(fā)展方面做得非常出色。吉爾希望利用這個機會，在選擇繼任人這件事情發(fā)揮她的影響力。發(fā)展階段為：D4診斷發(fā)展階段3.吉爾的上司要她就每位下屬的優(yōu)缺點提出考核報14診斷發(fā)展階段4.為了提高公司的利潤率，吉爾受命在她的部門削減10%的支出。她擔心此項削減會像上次那樣削弱她的部門完成一項正在進行的重要項目的能力。她認為如果能把經費削減行動延緩一些，她可以在接下來的兩個月里，把一些程序合理化，節(jié)省開支。吉爾相信這是最好的方法，也得到了上司的支持。她的上司要她去說明大老板。她頗為緊張，萬一大老板不為所動呢？發(fā)展階段為：D3診斷發(fā)展階段4.為了提高公司的利潤率，吉爾受命在她的部門削15D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉移的技能；明確的目標；給予“做好工作”的標準；明確個人的表現和績效是怎樣收集和反饋的；對于本工作的不成文規(guī)定；任務和組織的相關情況。

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉移的技能；工作能力強工作16D1階段的需求動手能力的訓練；行動計劃——說明怎樣、何時以及跟誰一起做；時間計劃；工作的優(yōu)先順序；工作范圍、權限和責任；經常得到工作結果的反饋。

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D1階段的需求動手能力的訓練；工作能力強工作意愿高工作能力中17D2階段的需求產生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難；沒有人看到我的努力；沒有人在困難時給我?guī)椭?；越學越意識到要學的東西太多；工作太枯燥；工作目標沖突且缺乏優(yōu)先順序；我本來就不想先做這件事；社會反光鏡（別人的眼光）。

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D2階段的需求產生憧憬幻滅的原因工作能力強工作意愿高工作能力18D2階段的需求目標明確；遠景清楚；經常得到工作反饋；進步時得到贊揚；確信允許出現錯誤；有人解釋為什么；有討論員工顧慮的機會；有機會參與解決問題和制定決策；大量的鼓勵

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D2階段的需求目標明確；工作能力強工作意愿高工作能力中等至強19D3階段的需求平易近人的良師或教練；有機會表達其顧慮；得到發(fā)揮解決問題能力的支持和鼓勵；希望客觀的評價其能力以建立其自信心；高水準的能力和表現能得到認可和肯定；清楚實現目標的障礙。

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D3階段的需求平易近人的良師或教練；工作能力強工作意愿高工作20D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；需要良師或同事型的領導，而不是一位老板式的領導；貢獻得到認可或感謝；自主權；信賴。

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；工作能力強工作意愿高工作能力中等至21領導方式有兩個層面：指導行為——高/低告訴下屬做什么，何時以及如何做明確界定領導者與部屬的角色密切關注部屬的行為表現支持行為——高/低采取雙向溝通傾聽，提供支持和鼓勵讓部屬參與決策的制定過程鼓勵并促成部屬獨立自主地解決問題選擇適當的領導方式（靈活性）計劃Structure組織Organize教導Teach督導Supervise鼓勵Encourage傾聽Listen詢問Ask解釋Explain領導方式有兩個層面：指導行為——高/低選擇適當的領導方22制定決策的型態(tài)S3——支持型用我們一起談談，你來決定S2——教練型

用我們一起談談，領導者做決定S4——授權型

用

你來決定S1——指令型

用

領導來決定制定決策的型態(tài)S3——支持型S2——教練型S4——授權型S123領導者的行為四種領導型態(tài)的差異領帶者給予的指導多寡不同領導者給予的支持多寡不同員工參與決策的程度不同領導者的行為四種領導型態(tài)的差異24選擇適當的領導方式（靈活性）指導技能建立工作能力輔導技能建立工作能力與意愿授權技能認可工作能力與意愿支持技能建立工作能力與意愿選擇適當的領導方式（靈活性）指導技能輔導技能授權技能支持技能25領導方式與發(fā)展階段的配合領導方式與下屬發(fā)展階段相配合S1→D1S2→D2S3→D3S4→D4經過一段時間，下屬能夠學會給自己提供指導和支持領導方式與下屬發(fā)展階段不配合督導過度S1/S2配合D3/D4督導不足S3/S4配合D1/D2領導方式與發(fā)展階段的配合領導方式與下屬發(fā)展階段相配合領導方式26領導型態(tài)的辨別要點是單向溝通還是雙向溝通？是領導做決定，還是員工做決定？領導型態(tài)的辨別要點27靈活性世上沒有一種最好的領導型態(tài)，只有一種最適當的領導型態(tài)。靈活性世上沒有一種最好的領導型態(tài)，只有一種最適當的領導型態(tài)。28練一練1、有位員工在公司工作逾九年，在你的部門也有五年多了。他擅長解決問題，過去的工作表現始終超出平均水準。事實上，在你被指派擔任此部門主管之前，他也曾是上級考慮過的人選。在你擔任部門主管的三個月以來，他的表現卻越來越差。你應該……練一練1、有位員工在公司工作逾九年，在你的部門也有五年多了。29對這種情況暫且不作處理。請他的同事們幫助他重建信息，并幫他克服未獲升遷的失落情況。直接與這位部屬談論他最近工作表現低落的善，強調這種狀況一定要改進。為他提供可以幫助他氛圍工作表現的具體步驟，并檢查成效。與他共同探討其走下坡路這一事實，問他是否有工作以外的原因致使他的表現下降。仔細你是否有可以幫忙的地方。強調如果他和這個部門要取得成功，你需要他的努力。說明你對他表現趨勢的看法，為他提供一些具體方案，并聽聽他對此情況的看法。告訴他你需要他的合作，你也希望和他一起解決此問題。追蹤檢查他是否執(zhí)行了你們同意采取的行動步驟。S4-2S2+1S3+2S1-1對這種情況暫且不作處理。請他的同事們幫助他重建信息，并幫他克30練一練2、你的團隊新近加入一位成員。他對大部分業(yè)務都不熟悉，但他總是盡力去完成分配給他的一切工作。他來找你，就你就他的工作提出建議。你應該……練一練2、你的團隊新近加入一位成員。他對大部分業(yè)務都不熟悉，31請這位部屬他把自己的想法寫下來，然后再來找你商談。告訴這位部屬如何完成他的工作，但不要忘了采納他的建議和想法。在強調他應如何人壽好工作的同時，為他解釋某些工作環(huán)節(jié)存在的理由。給部屬詳盡的指引，告訴他應該做什么，以及如何做。部屬的顧慮，與他共同討論他工作中的問題。贊揚他的能力，并向他解釋他現在的困難是開始做一份新工作時自然會遇到的情況。S4-2S2+1S1+2S3-1請這位部屬他把自己的想法寫下來，然后再來找你商談。S4-2S32思考督導過度時員工的反應？對工作會造成什么影響？督導不足時員工的反應？對工作會造成什么影響？思考督導過度時員工的反應？33建立伙伴關系/約定領導型態(tài)與部屬就實現個人與企業(yè)組織的目標所需要的領導型態(tài)達成共識建立伙伴關系/約定領導型態(tài)34建立伙伴關系/約定領導型態(tài)1、培訓員工有關情境領導II模式2、說明主要責任范圍3、設立SMART目標

S——具體Specific

M——可衡量

Measurable

A——可達成

Attainable

R——相關性

Relevant

T——時限Time-based建立伙伴關系/約定領導型態(tài)1、培訓員工有關情境領導II模35建立伙伴關系/約定領導型態(tài)4、評估員工的發(fā)展階段5、討論領導者前階段所用的領導型態(tài)6、明確下階段領導者將采用的領導型態(tài)和具體的實施計劃，領導者將對員工的努力給予指導和支持7、采用雙方同意的領導或輔導型態(tài)建立伙伴關系/約定領導型態(tài)4、評估員工的發(fā)展階段36情境領導II的研究結果如果你懂得并能使用情境領導，你的員工將認為：在你的部門中不會感到過分緊張你能因勢利導，并且愿意接受新的觀念和創(chuàng)意你關心他們的成長與發(fā)展你很有才干你所領導的部門士氣高漲在你領導的部門里感到被尊重和被授權情境領導II的研究結果如果你懂得并能使用情境領導，你的員工將37題外話：“情境領導II”與“自我情境領導”情境領導II：由上至下,上級迎合下級自我情境領導：由下至上，下級迎合上級題外話：“情境領導II”與“自我情境領導”情境領導II：由上38結束語高效能的管理者能有效地影響他人；有效地自我管理；有效地領導團隊。結束語高效能的管理者39本PPT為可編輯版本，您看到以下內容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內容請刪除后使用，謝謝您的理40【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構成的；金剛石是由碳原子構成的；干冰是由二氧化碳分子構成的；（2）質子數為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數1，在化學反應中容易失去一個電子形成陽離子；（3）化學變化是生成新分子的變化，其實質是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質有微粒構成，構成物質的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構成；常見氣體由分子構成；堿和鹽由離子構成。在化學變化中，原子種類、質量、數目保持不變。26.用微粒的觀點解釋下列現象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運動的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點】物質的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因為運動，擴散到空氣中，使非吸煙者被動吸入煙霧分子，造成被動吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運動的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點的主要內容：物質是由分子（或原子構成），分子間有間隔，分子處于永停息的運動狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴散較快，使非吸煙者被動吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構成的；金剛石41【考點】物質的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質，是由鐵原子直接構成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構成的．（2）①當質子數=核外電子數，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數=質子數=10．②當a=8時，質子數=8，核外電子數=10，質子數＜核外電子數，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質有微粒構成，構成物質的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構成；常見氣體由分子構成；堿和鹽由離子構成。當核電荷數等于核外電子數，表示原子，小于時表示陰離子，大于時表示陽離子。25.初中化學學習中，我們初步認識了物質的微觀結構。（3）升高溫度分子運動速度就加快，只要能說明溫度高了運動速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質量大小或者相對分子質量大?。ê侠砑唇o分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據實驗現象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據它們的相對分子質量的區(qū)別考慮；（3）根據溫度與運動速度的關系考慮；（4）根據注射器的特點考慮．【考點】物質的微粒性42【解析】【解答】A、向一定質量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質量不斷增大，當碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應時，氯化鈉的質量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過量的過程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應生成硫酸鋇沉淀和水，溶質的質量減小，質量分數也減小，當氫氧化鋇和稀硫酸完全反應時，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時，質量分數應該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時，當溫度達到一定程度時，高錳酸鉀開始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應的進行，剩余固體的質量不斷減少，當高錳酸鉀完全反應時，剩余固體的質量不再變化，D符合題意。【解析】【解答】A、可燃物的在著火點是一定的，不會降低，故說法錯誤，可選；

B、爆炸是物質在有限的空間內，發(fā)生急劇燃燒，短時間內聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時缺氧狀態(tài)，達到滅火的目的．故說法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時滿足三個條件：一是要有可燃物，二是可燃物要與氧氣接觸，三是溫度要達到可燃物的著火點；以上三個條件都能滿足時，可燃物才能發(fā)生燃燒。滅火的原理就是破壞燃燒的條件。根據描述，自動滅火陶瓷磚會噴出氦氣和二氧化碳，故滅火的原理是隔絕氧氣?！窘馕觥俊窘獯稹緼、向一定質量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴43【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分數為10%﹣﹣70%的H2和空氣混合氣體，點燃時會發(fā)生爆炸，故A正確；

B、收集的H2能安靜燃燒，說明H2的純度大于等于80%，故B項錯誤；

C、用向下排空氣法收集H2

，保持試管倒置移近火焰，如果沒有聽到任何聲音，表示收集的H2純度大于等于80%，故C項錯誤；

D、氫氣和空氣的混合氣體點燃不一定發(fā)生爆炸，只有在爆炸極限范圍內才會發(fā)生爆炸，故D項錯誤．

故選A．

【分析】可燃物質（可燃氣體、蒸氣和粉塵）與空氣（或氧氣）在一定的濃度范圍內均勻混合，遇著火源可能會發(fā)生爆炸，這個濃度范圍稱為爆炸極限．可燃性混合物能夠發(fā)生爆炸的最低濃度和最高濃度，分別稱為爆炸下限和爆炸上限，在低于爆炸下限時不爆炸也不著火，在高于爆炸上限同樣不燃不爆．因此可燃性氣體在點燃前需要先檢驗氣體的純度，以防發(fā)生爆炸．【解析】【解答】A、通過實驗可以知道燒杯中的白磷沒有燃燒，說明燒杯中的白磷雖然溫度達到著火點，但沒有與氧氣接觸，所以不能燃燒，從而可以判斷燒杯中的熱水不僅僅是只起到加熱的作用，故A說法正確；

B、銅片上白磷燃燒是溫度達到了著火點且與氧氣接觸，滿足燃燒的條件，故B說法正確；

C、銅片上的紅磷沒有燃燒是溫度過低沒有達到其著火點，沒有滿足燃燒的條件，故C說法正確；

D、燒杯中的白磷通入空氣（氧氣）就會燃燒，出現“水火相容”的奇觀，故D說法錯誤．

故選D．【解析】【解答】解：A、從題目中表格知，H2體積分數為10%4424.能源、環(huán)境、安全已成為人們日益關注的問題．

（1）三大化石燃料包括煤、________、天然氣等；它們都是________（填“可再生”或“不可再生”）能源．

（2）控制反應的條件可使燃料充分燃燒．燃煤發(fā)電時，將煤塊粉碎成煤粉的目的是________（3）天然氣主要成分為甲烷，寫出甲烷充分燃燒的化學方程式________下列有關天然氣（或甲烷）的說法正確的是________（填字母）．

A．沼氣中的主要成分是甲烷

B．甲烷氣體不會產生溫室效應

C．用天然氣代替煤作燃料，有利于減少酸雨形成YouandyourfriendsareleavingaconcertonaFridaynight.Whenyougetoutside,yourearsareringing.Youhavetoshouttobeheard.36Sonoharmdone…right?Notquite.Temporarybuzzingmaybeeasytoignore,butrepeatedexposuretoloudnoisewilleventuallycauseserious---andirreversible(無法治愈的)---hearingloss.AnewstudyconductedbyresearchersatBrighamandWomen’sHospitalinBostonshowsthatoneinfivepeoplebetweentheagesof12and19areexperiencingslighthearingloss,andonein20havemildhearingloss.37Butthegoodnewsisthatthereplentyofwaysyoucanprotectyourearsfromfurtherdamage—andstilllistentothemusicyoulove:

Askaround.Putyourearbudsinoryourheadphoneson,andthenaskafriendnexttoyouwhetherornotheorshecanhearwhatyou’relisteningto.38Turnitdown.

Buynoise-cancelingheadphones.Apairofearbudsorheadphonesthatfitscomfortablywilllimitoutsidenoisesothatyoucanhearyourmusicbetteratlowervolumes.24.能源、環(huán)境、安全已成為人們日益關注的問題．45SITUATIONAL

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情境領導IIx46情境領導II肯.布蘭加(KenBlanchard)與保羅.荷西(PaulHersey)二人首創(chuàng)?？稀げ继m佳博士是享譽全球的管理大師，他是作家、演說家和商業(yè)咨詢顧問；他被譽為當今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾寫作了多部經久不衰的暢銷書，其中包括《一分鐘經理人》、《共好》、《顧客也瘋狂》、《擊掌為盟》和《全速前進》等。2007年初，前程無憂與肯·布蘭佳建立中國地區(qū)獨家合作關系，引進著名的《情境領導?II》系列領導力課程。情境領導II肯.布蘭加(KenBlanchard)與保羅.47情境領導II學習目標：了解未來領導所需的領導藝術；學習分辨員工發(fā)展的四個階段；針對四種階段的四種領導型態(tài)；因人而異地運用四種領導型態(tài)。情境領導II學習目標：48情境領導II情境領導II(SLII)是一種領導模式目的是要幫助部屬發(fā)展自我，使他能針對特定的目標或任務，經過時間的積累，達到最佳的工作成效。協助部屬在工作上轉變成能夠自動自發(fā)、自我領導的一種過程。情境領導II的基礎，建立在部屬的工作能力、工作意愿（發(fā)展階段）和領導者所提供的支持行為、指導行為（領導型態(tài)）之間的互動關系上。而這種關系是針對特定目標或任務而言的。惟有領導者的領導型態(tài)能與部屬的發(fā)展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。情境領導II情境領導II(SLII)是一種領導模式49四種領導型態(tài)個人的發(fā)展階段四種領導型態(tài)個人的發(fā)展階段50情境領導II情境領導者的三項技巧診斷：評估員工就特定目標或任務的發(fā)展需求；（發(fā)展階段）靈活性：靈活自如地使用不同的領導型態(tài)；建立伙伴關系：與員工就其發(fā)展階段和幫助他們達到個人和企業(yè)的目標所需要的領導方式達成共識。情境領導II情境領導者的三項技巧51思考你所經歷過的某種技能的學習過程；最初的感覺是什么？后來你學會了沒有？學會了的原因是什么？沒學會是因為什么？思考52發(fā)展階段員工的發(fā)展階段要由兩方面來看：

工作能力——強/弱

在從事某一特定目標或任務時，部屬所展現的相關知識和技能；*對于目標和任務所具備的特定知識和能力*可以轉移的知識和能力

工作意愿——高/低

針對特定目標或任務時，部屬的積極性與信心。根據目標任務不同相同的人處于不同的階段發(fā)展階段員工的發(fā)展階段要由兩方面來看：根據目標任務不同53發(fā)展階段分為四種：

D4D3D2D1已發(fā)展發(fā)展中工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高如何診斷？1、具體的目標任務是什么？2、對于特定的目標任務，知識技能或可轉移地知識技能掌握得如何？3、對于特定的目標任務，自信心和積極性有多高？所有診斷是基于特定的目標任務能力意愿發(fā)展階段分為四種：工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意54發(fā)展階段發(fā)展階段55診斷發(fā)展階段吉爾在一家中等規(guī)模且正在蓬勃發(fā)展的公司任中層主管。她不僅聰明而且精力充沛，凡事全力以赴。她有很好的項目計劃能力和嫻熟的人際交往能力。大家都知道她工作勤奮、喜歡她。吉爾也喜歡要求團隊合作的工作環(huán)境。她擅長于把大伙兒凝聚起來齊心協力，即使人們真實有抵觸情緒。為了準備給吉爾升職，公司指派她承擔幾件新任務。？請討論她分別處于什么發(fā)展階段。診斷發(fā)展階段吉爾在一家中等規(guī)模且正在蓬勃發(fā)展的公司任中層主管56診斷發(fā)展階段1.吉爾受命為一件非常復雜的項目做預算。該項目對公司非常重要。為了按時完成任務，她不得不周末花很多時間加班，因此，沒多少時間陪丈夫和孩子。這簡直讓她難以招架。她的上司讓她獨自完成此項目。她擔心自己對整個項目的了解不夠。吉爾希望得到上司的指導或他人的協助，但時間緊迫，她很苦惱。發(fā)展階段為：D2診斷發(fā)展階段1.吉爾受命為一件非常復雜的項目做預算。該項目57診斷發(fā)展階段2.吉爾受命籌建一個跨國工作小組，以增加公司在海外市場的業(yè)務。對她來說，這是一個不可多得的機會。她因此感到非常興奮，但是這幾個海外市場她完全沒有接洽的關系，也沒有任何海外工作經驗。她不知道從何著手。發(fā)展階段為：D1診斷發(fā)展階段2.吉爾受命籌建一個跨國工作小組，以增加公司在58診斷發(fā)展階段3.吉爾的上司要她就每位下屬的優(yōu)缺點提出考核報告，其中一人要作為她升職后的繼任人選。下屬們覺得她以往寫的考核報告既公正又詳盡，公司也尊重她的意見，并且了解她在輔助下屬的發(fā)展方面做得非常出色。吉爾希望利用這個機會，在選擇繼任人這件事情發(fā)揮她的影響力。發(fā)展階段為：D4診斷發(fā)展階段3.吉爾的上司要她就每位下屬的優(yōu)缺點提出考核報59診斷發(fā)展階段4.為了提高公司的利潤率，吉爾受命在她的部門削減10%的支出。她擔心此項削減會像上次那樣削弱她的部門完成一項正在進行的重要項目的能力。她認為如果能把經費削減行動延緩一些，她可以在接下來的兩個月里，把一些程序合理化，節(jié)省開支。吉爾相信這是最好的方法，也得到了上司的支持。她的上司要她去說明大老板。她頗為緊張，萬一大老板不為所動呢？發(fā)展階段為：D3診斷發(fā)展階段4.為了提高公司的利潤率，吉爾受命在她的部門削60D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉移的技能；明確的目標；給予“做好工作”的標準；明確個人的表現和績效是怎樣收集和反饋的；對于本工作的不成文規(guī)定；任務和組織的相關情況。

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D1階段的需求肯定其工作的熱情和可轉移的技能；工作能力強工作61D1階段的需求動手能力的訓練；行動計劃——說明怎樣、何時以及跟誰一起做；時間計劃；工作的優(yōu)先順序；工作范圍、權限和責任；經常得到工作結果的反饋。

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D1階段的需求動手能力的訓練；工作能力強工作意愿高工作能力中62D2階段的需求產生憧憬幻滅的原因工作比原來想象的困難；沒有人看到我的努力；沒有人在困難時給我?guī)椭辉綄W越意識到要學的東西太多；工作太枯燥；工作目標沖突且缺乏優(yōu)先順序；我本來就不想先做這件事；社會反光鏡（別人的眼光）。

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D2階段的需求產生憧憬幻滅的原因工作能力強工作意愿高工作能力63D2階段的需求目標明確；遠景清楚；經常得到工作反饋；進步時得到贊揚；確信允許出現錯誤；有人解釋為什么；有討論員工顧慮的機會；有機會參與解決問題和制定決策；大量的鼓勵

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D2階段的需求目標明確；工作能力強工作意愿高工作能力中等至強64D3階段的需求平易近人的良師或教練；有機會表達其顧慮；得到發(fā)揮解決問題能力的支持和鼓勵；希望客觀的評價其能力以建立其自信心；高水準的能力和表現能得到認可和肯定；清楚實現目標的障礙。

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D3階段的需求平易近人的良師或教練；工作能力強工作意愿高工作65D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；需要良師或同事型的領導，而不是一位老板式的領導；貢獻得到認可或感謝；自主權；信賴。

D4D3D2D1工作能力強工作意愿高工作能力中等至強工作意愿不定工作能力弱至平平工作意愿低工作能力弱工作意愿高D4階段的需求變化與挑戰(zhàn)；工作能力強工作意愿高工作能力中等至66領導方式有兩個層面：指導行為——高/低告訴下屬做什么，何時以及如何做明確界定領導者與部屬的角色密切關注部屬的行為表現支持行為——高/低采取雙向溝通傾聽，提供支持和鼓勵讓部屬參與決策的制定過程鼓勵并促成部屬獨立自主地解決問題選擇適當的領導方式（靈活性）計劃Structure組織Organize教導Teach督導Supervise鼓勵Encourage傾聽Listen詢問Ask解釋Explain領導方式有兩個層面：指導行為——高/低選擇適當的領導方67制定決策的型態(tài)S3——支持型用我們一起談談，你來決定S2——教練型

用我們一起談談，領導者做決定S4——授權型

用

你來決定S1——指令型

用

領導來決定制定決策的型態(tài)S3——支持型S2——教練型S4——授權型S168領導者的行為四種領導型態(tài)的差異領帶者給予的指導多寡不同領導者給予的支持多寡不同員工參與決策的程度不同領導者的行為四種領導型態(tài)的差異69選擇適當的領導方式（靈活性）指導技能建立工作能力輔導技能建立工作能力與意愿授權技能認可工作能力與意愿支持技能建立工作能力與意愿選擇適當的領導方式（靈活性）指導技能輔導技能授權技能支持技能70領導方式與發(fā)展階段的配合領導方式與下屬發(fā)展階段相配合S1→D1S2→D2S3→D3S4→D4經過一段時間，下屬能夠學會給自己提供指導和支持領導方式與下屬發(fā)展階段不配合督導過度S1/S2配合D3/D4督導不足S3/S4配合D1/D2領導方式與發(fā)展階段的配合領導方式與下屬發(fā)展階段相配合領導方式71領導型態(tài)的辨別要點是單向溝通還是雙向溝通？是領導做決定，還是員工做決定？領導型態(tài)的辨別要點72靈活性世上沒有一種最好的領導型態(tài)，只有一種最適當的領導型態(tài)。靈活性世上沒有一種最好的領導型態(tài)，只有一種最適當的領導型態(tài)。73練一練1、有位員工在公司工作逾九年，在你的部門也有五年多了。他擅長解決問題，過去的工作表現始終超出平均水準。事實上，在你被指派擔任此部門主管之前，他也曾是上級考慮過的人選。在你擔任部門主管的三個月以來，他的表現卻越來越差。你應該……練一練1、有位員工在公司工作逾九年，在你的部門也有五年多了。74對這種情況暫且不作處理。請他的同事們幫助他重建信息，并幫他克服未獲升遷的失落情況。直接與這位部屬談論他最近工作表現低落的善，強調這種狀況一定要改進。為他提供可以幫助他氛圍工作表現的具體步驟，并檢查成效。與他共同探討其走下坡路這一事實，問他是否有工作以外的原因致使他的表現下降。仔細你是否有可以幫忙的地方。強調如果他和這個部門要取得成功，你需要他的努力。說明你對他表現趨勢的看法，為他提供一些具體方案，并聽聽他對此情況的看法。告訴他你需要他的合作，你也希望和他一起解決此問題。追蹤檢查他是否執(zhí)行了你們同意采取的行動步驟。S4-2S2+1S3+2S1-1對這種情況暫且不作處理。請他的同事們幫助他重建信息，并幫他克75練一練2、你的團隊新近加入一位成員。他對大部分業(yè)務都不熟悉，但他總是盡力去完成分配給他的一切工作。他來找你，就你就他的工作提出建議。你應該……練一練2、你的團隊新近加入一位成員。他對大部分業(yè)務都不熟悉，76請這位部屬他把自己的想法寫下來，然后再來找你商談。告訴這位部屬如何完成他的工作，但不要忘了采納他的建議和想法。在強調他應如何人壽好工作的同時，為他解釋某些工作環(huán)節(jié)存在的理由。給部屬詳盡的指引，告訴他應該做什么，以及如何做。部屬的顧慮，與他共同討論他工作中的問題。贊揚他的能力，并向他解釋他現在的困難是開始做一份新工作時自然會遇到的情況。S4-2S2+1S1+2S3-1請這位部屬他把自己的想法寫下來，然后再來找你商談。S4-2S77思考督導過度時員工的反應？對工作會造成什么影響？督導不足時員工的反應？對工作會造成什么影響？思考督導過度時員工的反應？78建立伙伴關系/約定領導型態(tài)與部屬就實現個人與企業(yè)組織的目標所需要的領導型態(tài)達成共識建立伙伴關系/約定領導型態(tài)79建立伙伴關系/約定領導型態(tài)1、培訓員工有關情境領導II模式2、說明主要責任范圍3、設立SMART目標

S——具體Specific

M——可衡量

Measurable

A——可達成

Attainable

R——相關性

Relevant

T——時限Time-based建立伙伴關系/約定領導型態(tài)1、培訓員工有關情境領導II模80建立伙伴關系/約定領導型態(tài)4、評估員工的發(fā)展階段5、討論領導者前階段所用的領導型態(tài)6、明確下階段領導者將采用的領導型態(tài)和具體的實施計劃，領導者將對員工的努力給予指導和支持7、采用雙方同意的領導或輔導型態(tài)建立伙伴關系/約定領導型態(tài)4、評估員工的發(fā)展階段81情境領導II的研究結果如果你懂得并能使用情境領導，你的員工將認為：在你的部門中不會感到過分緊張你能因勢利導，并且愿意接受新的觀念和創(chuàng)意你關心他們的成長與發(fā)展你很有才干你所領導的部門士氣高漲在你領導的部門里感到被尊重和被授權情境領導II的研究結果如果你懂得并能使用情境領導，你的員工將82題外話：“情境領導II”與“自我情境領導”情境領導II：由上至下,上級迎合下級自我情境領導：由下至上，下級迎合上級題外話：“情境領導II”與“自我情境領導”情境領導II：由上83結束語高效能的管理者能有效地影響他人；有效地自我管理；有效地領導團隊。結束語高效能的管理者84本PPT為可編輯版本，您看到以下內容請刪除后使用，謝謝您的理解本PPT為可編輯版本，您看到以下內容請刪除后使用，謝謝您的理85【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構成的；金剛石是由碳原子構成的；干冰是由二氧化碳分子構成的；（2）質子數為11的是鈉元素，鈉元素原子的最外層電子數1，在化學反應中容易失去一個電子形成陽離子；（3）化學變化是生成新分子的變化，其實質是分子分解成原子，原子重新組合形成新的分子，故該反應中沒有變的是碳原子和氧原子。

故答案為：氯化鈉；失去；D。

【分析】物質有微粒構成，構成物質的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構成；常見氣體由分子構成；堿和鹽由離子構成。在化學變化中，原子種類、質量、數目保持不變。26.用微粒的觀點解釋下列現象：

（1）今年我國要求“公共場所全面禁煙”．非吸煙者往往因別人吸煙而造成被動吸煙。

（2）夏天鋼軌間的縫隙變小。

【答案】（1）分子是在不斷的運動的.

（2）夏天溫度高，鐵原子間的間隔變小.【考點】物質的微粒性

【解析】【解答】（1）吸煙生成煙霧，煙霧分子因為運動，擴散到空氣中，使非吸煙者被動吸入煙霧分子，造成被動吸煙；

（2）鋼軌由鐵原子構成.每兩根鋼軌間都有一定的間隙，夏天由于氣溫高，使得鋼軌中鐵原子的間隔變大，表現為鋼軌的體積膨脹，則鋼軌間的間隙變小.

故答案為：（1）分子是在不斷運動的；（2）夏天高溫，鐵原子間的間隔變小.

【分析】微粒觀點的主要內容：物質是由分子（或原子構成），分子間有間隔，分子處于永停息的運動狀態(tài)中.（1）煙霧分子屬氣體分子，在空氣中擴散較快，使非吸煙者被動吸煙；

（2）鐵原子間有一定的間隔，溫度升高，則鐵原子間間隔變大，反之則變小，夏天高溫狀態(tài)下，鐵原子間間隔變大，使得鋼軌體積膨脹，則鋼軌間的縫隙變小.【解析】【解答】（1）氯化鈉是由鈉離子和氯離子構成的；金剛石86【考點】物質的微粒性

【解析】【解答】（1）鐵屬于金屬單質，是由鐵原子直接構成；氯化鈉是由鈉離子和氯離子構成的；二氧化碳是由二氧化碳分子構成的．（2）①當質子數=核外電子數，為原子，a=2+8=10，該粒子是原子．原子序數=質子數=10．②當a=8時，質子數=8，核外電子數=10，質子數＜核外電子數，為陰離子。

故答案為：原子；離子；分子；10；10；陰離子。

【分析】物質有微粒構成，構成物質的微粒有原子、分子、離子是那種，金屬、稀有氣體由原子構成；常見氣體由分子構成；堿和鹽由離子構成。當核電荷數等于核外電子數，表示原子，小于時表示陰離子，大于時表示陽離子。25.初中化學學習中，我們初步認識了物質的微觀結構。（3）升高溫度分子運動速度就加快，只要能說明溫度高了運動速度快了的例子都可以，例如陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）由于注射器裝入的藥品少，現象明顯，又是封閉狀態(tài)，所以可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等．

故答案為：（1）固體；

（2）分子的質量大小或者相對分子質量大?。ê侠砑唇o分）；

（3）陽光下或者溫度高衣服干得快，溫度高水蒸發(fā)的快，糖在熱水里比在冷水里溶解的快等；

（4）可以控制體積節(jié)省藥品、可以減少氣體揮發(fā)造成的污染等

【分析】（1）根據實驗現象判斷氯化銨的狀態(tài)；（2）根據它們的相對分子質量的區(qū)別考慮；（3）根據溫度與運動速度的關系考慮；（4）根據注射器的特點考慮．【考點】物質的微粒性87【解析】【解答】A、向一定質量的鹽酸和氯化鈣的混合溶液中逐滴加入碳酸鈉溶液至過量的過程中，生成氯化鈉的質量不斷增大，當碳酸鈉與鹽酸和氯化鈣完全反應時，氯化鈉的質量不再增大，A符合題意；

B、向稀硫酸中加水，溶液的pH逐漸增大至接近于7，B不符合題意；

C、向一定質量的稀硫酸中逐滴加入氫氧化鋇溶液至過量的過程中，氫氧化鋇不斷和硫酸反應生成硫酸鋇沉淀和水，溶質的質量減小，質量分數也減小，當氫氧化鋇和稀硫酸完全反應時，繼續(xù)滴加氫氧化鋇溶液時，質量分數應該由小變大，C不符合題意；

D、加熱高錳酸鉀時，當溫度達到一定程度時，高錳酸鉀開始分解生成錳酸鉀、二氧化錳和氧氣，隨著反應的進行，剩余固體的質量不斷減少，當高錳酸鉀完全反應時，剩余固體的質量不再變化，D符合題意。【解析】【解答】A、可燃物的在著火點是一定的，不會降低，故說法錯誤，可選；

B、爆炸是物質在有限的空間內，發(fā)生急劇燃燒，短時間內聚集大量的熱，使周圍的氣體的體積膨脹造成的．可見爆炸需要氧氣的參與，可使燃燒處于暫時缺氧狀態(tài)，達到滅火的目的．故說法正確，不可選；【解析】【解答】燃燒需要同時滿足三個條件：一是要有可燃物，二是可燃