第三編：組織篇2005年1EMBA-武漢大學譚力文（第六章）第三編：組織篇2005年1EMBA-武漢大學譚力文（第六第六章：組織理論與組織結構2005年2EMBA-武漢大學譚力文（第六章）第六章：組織理論與組織結構2005年2EMBA-武漢大學組織：就是建立企業(yè)的物質和社會的雙重結構。組織職能：為了實施和落實組織的各項工作任務工作任務，必須為組織設計、建立和保持一個分工合理、精干靈活、權責分明的職務結構體系，制定出相應的規(guī)則、程序，選配符合職務要求的工作人員，以保證整個組織能夠協(xié)調有序、高效率地運轉。2005年3EMBA-武漢大學譚力文（第六章）組織：就是建立企業(yè)的物質和社會的雙重結構。2005年3EMB組織是：社會實體；存在確定的目標；有精心設計的結構和協(xié)調的活動性系統(tǒng)；與外部環(huán)境相聯(lián)系。何為組織？2005年4EMBA-武漢大學譚力文（第六章）組織是：何為組織？2005年4EMBA-武漢大學譚力文（文化環(huán)境目標與戰(zhàn)略技術規(guī)模結構：1、規(guī)?；?、專業(yè)化；3、標準化；4、權力層次5、復雜性；6、集權化；7、職業(yè)化；8、人員比例。組織組織設計相互作用的結構性和關聯(lián)性維度2005年5EMBA-武漢大學譚力文（第六章）文化環(huán)境目標與戰(zhàn)略技術規(guī)模結構：組織組織設計相互作用的結構性外部環(huán)境：機會威脅不確定性資源可得性總裁、高層管理團隊內(nèi)部環(huán)境：優(yōu)勢劣勢特色能力領導方式過去業(yè)績戰(zhàn)略管理決定使命組織目標選擇經(jīng)營目標、競爭性戰(zhàn)略組織設計：結構形式信息技術和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術人力資源政策、激勵組織文化組織間聯(lián)系有效性結果：資源效率目標達到利益相關者高層管理者在組織方向、設計和有效性方面的作用2005年6EMBA-武漢大學譚力文（第六章）外部環(huán)境：總裁、高層內(nèi)部環(huán)境：戰(zhàn)略管理決定使命選擇經(jīng)營目標、規(guī)模小大創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)造性危機：需要領導提供明確的方向危機：需要委派代表控制內(nèi)部系統(tǒng)增加危機：需要處理太重的官僚主義習氣提高團隊工作危機：需要恢復活力集體化階段規(guī)范化階段精細階段提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退企業(yè)發(fā)展階段組織的生命周期2005年7EMBA-武漢大學譚力文（第六章）規(guī)模小大創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)造性危機：提供明確的方向危機：內(nèi)部系統(tǒng)增加第一節(jié)：組織理論一、勞動分工與協(xié)作勞動分工的優(yōu)點：重復勞動使勞動者容易掌握特定的技能；分工的結果能提高組織整體的效果；合理地實現(xiàn)組織人力資源的配置。勞動分工存在的問題：使工作過于單調、枯燥而失去樂趣，降低人們的工作熱情。合理的選擇見教材P267頁。2005年8EMBA-武漢大學譚力文（第六章）第一節(jié)：組織理論2005年8EMBA-武漢大學譚力文（第二、管理幅度與管理的層次1、管理幅度（spanofcontrol)：是組織同一層次水平擴展的表現(xiàn)（管理人員的多少）。一個人管理人數(shù)是有限制的。原因是：V·A·格蘭丘納斯公式：N=n(2+n-1)式中：N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)；n表示下屬人數(shù)。在n=2時，N為6；在n=3時，N為18；在n=10時，N為5210。結論：在下屬人員按算數(shù)級數(shù)增加時，管理者與下級相互交叉的作用將以幾何級數(shù)增加。n-12005年9EMBA-武漢大學譚力文（第六章）二、管理幅度與管理的層次n-12005年9EMBA-武漢大學２、管理層級（AdministrativeLevels):一個組織縱向結構擴展的表現(xiàn)。層級與幅度的關系：兩者成反比的關系；兩者可以在組織中實現(xiàn)相互的替代影響幅度的因素：組織層級：越到下層，幅度可以適當加寬；工作能力：能力強的領導可以管理更寬的幅度；工作條件：精干的助手、先進的信息系統(tǒng)和高效的自動化辦公設備可以幫助管理者擴寬管理的幅度；組織環(huán)境；組織環(huán)境穩(wěn)定可以提高組織管理的幅度。2005年10EMBA-武漢大學譚力文（第六章）２、管理層級（AdministrativeLevels)三、職權、職責與職能種類：權力的問題

1、權力：集權與分權？組織大小有關；組織文化有關；組織的領導信奉有關。2、職權（Authority):由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。職權與管理者所處的管理職位所確定。直線職權（Lineauthority):任職與組織的不同管理層次上的主管人員所具有的指揮、命令和監(jiān)督起下屬工作的權力。參謀職權（Staffauthority):組織內(nèi)的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權力。

2005年11EMBA-武漢大學譚力文（第六章）三、職權、職責與職能種類：權力的問題2005年11EMBA-3、職責（Responsibility):由組織制度正式確定的，與職位相應的承擔與完成特定工作任務的責任。

4、職能職權（Functionalauthority):指主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發(fā)揮組織內(nèi)各種職能專家的作用而將本屬于直線主管的一部分直線職權授予參謀部門或業(yè)務只能部門負責行使的權力。5、在現(xiàn)實管理工作中存在著直線職權和參謀職權的矛盾，并影響組織的效率和工作的效果。2005年12EMBA-武漢大學譚力文（第六章）3、職責（Responsibility):由組織制度正式確定第二節(jié)：組織結構的基本原理領導與文化價值規(guī)模結構環(huán)境戰(zhàn)略目標技術影響組織結構的相關變量2005年13EMBA-武漢大學譚力文（第六章）第二節(jié)：組織結構的基本原理領導與文化價值規(guī)模結構環(huán)境戰(zhàn)略技一、組織結構定義的三個關鍵要素如何由個人組合成部門，再由部門到組織，這也是由組織結構來確定的。組織結構包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合。組織結構決定了正式的報告關系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度。2005年14EMBA-武漢大學譚力文（第六章）一、組織結構定義的三個關鍵要素如何由個人組合成部門，再由部門二、組織設計的基本方法：職能結構關聯(lián)背景：較低的不確定性，環(huán)境穩(wěn)定；例行技術，較低的相互依存；追求內(nèi)部效率和技術質量。內(nèi)部系統(tǒng)：強調職能目標；基于成本預算，統(tǒng)計報告。優(yōu)勢：1、鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟；2、促進深層次技能提高；3、促進組織實現(xiàn)職能目標；4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)；5、一種或少數(shù)產(chǎn)品時最優(yōu)。劣勢：1、對外界環(huán)境變化反應較慢；2、可能引起高層決策堆積，層級超負荷；3、導致部門間缺少橫向聯(lián)系；4、導致缺乏創(chuàng)新；5、對組織目標的認識有限?？偛蒙a(chǎn)部財務部人事部2005年15EMBA-武漢大學譚力文（第六章）二、組織設計的基本方法：職能結構關聯(lián)背景：較低的不確定性，環(huán)直線結構：關聯(lián)背景：較高的環(huán)境不確定性；小型組織；組織發(fā)展的初期階段。內(nèi)部系統(tǒng)：強調決策的中心化，決策高度民主統(tǒng)一。優(yōu)點：決策快，適應外部環(huán)境強，命令統(tǒng)一。缺點：適應小型組織，要求組織領導者經(jīng)營決策能力全面?？偨?jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理2005年16EMBA-武漢大學譚力文（第六章）直線結構：關聯(lián)背景：較高的環(huán)境不確定性；小型組織；組織發(fā)展的事業(yè)部結構關聯(lián)背景：環(huán)境中度到高度的不確定，變化；技術非例行，部門間較高的相互依存；追求外部效益、適應和顧客滿意。內(nèi)部系統(tǒng)：強調產(chǎn)品線；基于成本和收益的利潤中心。優(yōu)勢：1、適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化；2、由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意；3、跨職能的高度協(xié)調；4、使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客；5、在產(chǎn)品較多的大公司效果最好；6、決策分權。劣勢：1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟；2、導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調；3、失去了深度競爭和技術專門化；4、產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難?？偛卯a(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2人事部財務部生產(chǎn)部人事部財務部生產(chǎn)部2005年17EMBA-武漢大學譚力文（第六章）事業(yè)部結構關聯(lián)背景：環(huán)境中度到高度的不確定，變化；技術非例矩陣式結構

關聯(lián)背景：環(huán)境高度的不確定；技術非例行，較高的相互依存；中等規(guī)模，少量的產(chǎn)品線；雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化。內(nèi)部系統(tǒng)：同等地強調產(chǎn)品和職能；雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線；職能與產(chǎn)品首腦相結合。優(yōu)勢：1、獲得適應環(huán)境雙重要求所必須的協(xié)作；2、產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享；3、適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革；4、為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會；5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳，劣勢：1、卷入雙重職權中，降低人員的積極性并產(chǎn)生迷惑；2、意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓；3、耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決；4、來自環(huán)境的雙重壓力以維持權力的平衡；5、除非員工理解這種模式。總裁人事部生產(chǎn)部財務部產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品32005年18EMBA-武漢大學譚力文（第六章）矩陣式結構關聯(lián)背景：環(huán)境高度的不確定；技術非例行，較高的相混合式結構關聯(lián)背景：環(huán)境為中度到高度的不確定性，變化的客戶要求；大的規(guī)模；技術為例行或非例行，職能間的一定依存；追求外部有效性、適應性和顧客滿意。內(nèi)部系統(tǒng)：強調產(chǎn)品線和某些職能；基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功；正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作。優(yōu)勢：1、使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應性和協(xié)調，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率；2、公司和事業(yè)部取得更好的一致性的效果；3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調。劣勢：1、管理費用上升；2、導致事業(yè)部和公司部門的沖突?？偛萌肆Y源副總裁研/發(fā)副總裁財務副總裁資源與戰(zhàn)略副總裁燃料副總裁化學副總裁潤滑劑/石蠟副總裁設備副總裁市場計劃供應生產(chǎn)市場計劃供應生產(chǎn)市場計劃供應生產(chǎn)6個提煉廠2005年19EMBA-武漢大學譚力文（第六章）混合式結構關聯(lián)背景：環(huán)境為中度到高度的不確定性，變化的客戶網(wǎng)絡組織結構經(jīng)理小組獨立的研究開發(fā)咨詢公司廣告代理韓國的工廠代理銷售商網(wǎng)絡組織結構是正在流行的一種新形式的組織設計。它使管理當局對于新技術、時尚或者來自國外的低成本競爭，能具有更大的適應性和應變能力。它是一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構。網(wǎng)絡結構是小型組織的一個可行的選擇。它比較適合于玩具和服裝生產(chǎn)企業(yè)，它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化作出迅速反應。2005年20EMBA-武漢大學譚力文（第六章）網(wǎng)絡組織結構經(jīng)理獨立的研究廣告韓國的代理銷售商網(wǎng)絡組織結三、組織結構無效的特征：決策遲緩或質量不高。原因：需要高層決策的過多和信息過量；向低層委托不夠；信息溝通不夠。組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境作出反應。原因：職能部門間不能很好地進行橫向聯(lián)系。明顯過多的沖突。原因：各部門目標產(chǎn)生沖突；為完成部門的目標不惜損害整體的利益。2005年21EMBA-武漢大學譚力文（第六章）三、組織結構無效的特征：決策遲緩或質量不高。原因：需要高層決四、組織控制的主要方法組織高層和中層管理者有三種可供選擇的方式實施控制：市場控制：實現(xiàn)的基本要求：價格、競爭和交換關系。行政制度控制：實現(xiàn)的基本要求：規(guī)則、標準、層級制和法定權威。企業(yè)文化控制：實現(xiàn)的基本要求：傳統(tǒng)、共享的價值觀、信念和信任。2005年22EMBA-武漢大學譚力文（第六章）四、組織控制的主要方法組織高層和中層管理者有三種可供選擇的方1、控制手段之一：市場控制當組織利用競爭性價格來評估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)率的時候就會產(chǎn)生市場的控制。管理者用比較價格和利潤以評價和判斷自己所管轄的公司。比較的方法：相同公司財務報表之間的比較。使用的前提條件：存在競爭，組織的產(chǎn)出應十分清晰，以使價格能夠準確地得以判斷。2005年23EMBA-武漢大學譚力文（第六章）1、控制手段之一：市場控制當組織利用競爭性價格來評估組織的產(chǎn)2、控制手段之二：行政制度控制行政制度控制是利用規(guī)則、政策、權威層級、書面文件、標準、其他行政主義機制來是行為標準化和評估業(yè)績。行政規(guī)則和程序的主要目的是標準化并控制雇員的行為。當信息處理的行為和方法過于復雜或定義含混以至于不能使用價格機制實施控制時，就采用行政制度控制機制。幾乎每個組織都使用某種程度的行政制度控制。2005年24EMBA-武漢大學譚力文（第六章）2、控制手段之二：行政制度控制行政制度控制是利用規(guī)則、政策、行政制度控制系統(tǒng)的構成管理控制系統(tǒng)是使用信息以維持或改變組織活動形式的規(guī)范化的正式規(guī)則、報告和程序。預算：用來設定年度的財務目標，通過比較，了解每季度或每月的成本情況；統(tǒng)計報告：評價和監(jiān)控組織的非財務業(yè)績，可以在每天、每周、每月使用；薪酬體系：根據(jù)部門目標和業(yè)績，對管理人員和雇員的例行評估而建立的薪酬體系；經(jīng)營過程：利用規(guī)章和制度，描述正確行為的政策，經(jīng)常性地采用。2005年25EMBA-武漢大學譚力文（第六章）行政制度控制系統(tǒng)的構成管理控制系統(tǒng)是使用信息以維持或改變組織外部環(huán)境公司使命和戰(zhàn)略目標管理控制技術預算薪酬體系經(jīng)營過程統(tǒng)計報告資源投入生產(chǎn)過程-任務活動部門產(chǎn)出四種管理控制子系統(tǒng)和控制重點領域2005年26EMBA-武漢大學譚力文（第六章）外部環(huán)境公司使命和戰(zhàn)略目標管理控制技術預算薪酬體系經(jīng)營過程統(tǒng)3、控制手段之三：企業(yè)文化控制企業(yè)文化控制是采用社會手段，諸如公司文化、共享的價值觀、承諾、傳統(tǒng)來控制行為。使用企業(yè)文化控制的組織需要共享的價值觀念和雇員之間的相互信任；當組織中問題的模糊性或不確定性程度很高時，企業(yè)文化控制較為重要；實行分權化、橫向團隊、網(wǎng)絡組織結構、雇員參與等新管理方范式的公司通常采用企業(yè)文化控制或自我控制；企業(yè)文化控制可以應用于一定的部門：如研究與發(fā)展部門（R/D）；當企業(yè)文化控制發(fā)生作用時，官僚制度控制就不再需要了。2005年27EMBA-武漢大學譚力文（第六章）3、控制手段之三：企業(yè)文化控制企業(yè)文化控制是采用社會手段，諸管理制度控制：在不確定的問題上可以采用文化控制（高層管理、R/D部門）文化控制：官僚制度控制的地方不適用，尤其在任務非例行性強的部門市場控制：在利潤中心內(nèi)部也可以采用行政制或文化式控制適用環(huán)境：例行技術；穩(wěn)定環(huán)境；大規(guī)模；職能性結構。適用環(huán)境：非例行技術；不穩(wěn)定的環(huán)境；小規(guī)模；橫向結構，適用環(huán)境：產(chǎn)出能夠定價；存在競爭價格的環(huán)境；任何規(guī)模；產(chǎn)品結構。組織控制可選擇的模式。2005年28EMBA-武漢大學譚力文（第六章）管理制度控制：在文化控制：官市場控制：在利適用環(huán)境：例行技Review組織：定義；特征；組織產(chǎn)生的原因；有關部門組織的概念：幅度與層次，職權、職責、職能職權。組織與外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的關系。組織的基本類型與適應性。組織失效的基本特征。組織控制的基本方法。2005年29EMBA-武漢大學譚力文（第六章）Review組織：定義；特征；組織產(chǎn)生的原因；有關部門組織的第三編：組織篇2005年30EMBA-武漢大學譚力文（第六章）第三編：組織篇2005年1EMBA-武漢大學譚力文（第六第六章：組織理論與組織結構2005年31EMBA-武漢大學譚力文（第六章）第六章：組織理論與組織結構2005年2EMBA-武漢大學組織：就是建立企業(yè)的物質和社會的雙重結構。組織職能：為了實施和落實組織的各項工作任務工作任務，必須為組織設計、建立和保持一個分工合理、精干靈活、權責分明的職務結構體系，制定出相應的規(guī)則、程序，選配符合職務要求的工作人員，以保證整個組織能夠協(xié)調有序、高效率地運轉。2005年32EMBA-武漢大學譚力文（第六章）組織：就是建立企業(yè)的物質和社會的雙重結構。2005年3EMB組織是：社會實體；存在確定的目標；有精心設計的結構和協(xié)調的活動性系統(tǒng)；與外部環(huán)境相聯(lián)系。何為組織？2005年33EMBA-武漢大學譚力文（第六章）組織是：何為組織？2005年4EMBA-武漢大學譚力文（文化環(huán)境目標與戰(zhàn)略技術規(guī)模結構：1、規(guī)?；?；2、專業(yè)化；3、標準化；4、權力層次5、復雜性；6、集權化；7、職業(yè)化；8、人員比例。組織組織設計相互作用的結構性和關聯(lián)性維度2005年34EMBA-武漢大學譚力文（第六章）文化環(huán)境目標與戰(zhàn)略技術規(guī)模結構：組織組織設計相互作用的結構性外部環(huán)境：機會威脅不確定性資源可得性總裁、高層管理團隊內(nèi)部環(huán)境：優(yōu)勢劣勢特色能力領導方式過去業(yè)績戰(zhàn)略管理決定使命組織目標選擇經(jīng)營目標、競爭性戰(zhàn)略組織設計：結構形式信息技術和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術人力資源政策、激勵組織文化組織間聯(lián)系有效性結果：資源效率目標達到利益相關者高層管理者在組織方向、設計和有效性方面的作用2005年35EMBA-武漢大學譚力文（第六章）外部環(huán)境：總裁、高層內(nèi)部環(huán)境：戰(zhàn)略管理決定使命選擇經(jīng)營目標、規(guī)模小大創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)造性危機：需要領導提供明確的方向危機：需要委派代表控制內(nèi)部系統(tǒng)增加危機：需要處理太重的官僚主義習氣提高團隊工作危機：需要恢復活力集體化階段規(guī)范化階段精細階段提高效率，小公司思維繼續(xù)成熟衰退企業(yè)發(fā)展階段組織的生命周期2005年36EMBA-武漢大學譚力文（第六章）規(guī)模小大創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)造性危機：提供明確的方向危機：內(nèi)部系統(tǒng)增加第一節(jié)：組織理論一、勞動分工與協(xié)作勞動分工的優(yōu)點：重復勞動使勞動者容易掌握特定的技能；分工的結果能提高組織整體的效果；合理地實現(xiàn)組織人力資源的配置。勞動分工存在的問題：使工作過于單調、枯燥而失去樂趣，降低人們的工作熱情。合理的選擇見教材P267頁。2005年37EMBA-武漢大學譚力文（第六章）第一節(jié)：組織理論2005年8EMBA-武漢大學譚力文（第二、管理幅度與管理的層次1、管理幅度（spanofcontrol)：是組織同一層次水平擴展的表現(xiàn)（管理人員的多少）。一個人管理人數(shù)是有限制的。原因是：V·A·格蘭丘納斯公式：N=n(2+n-1)式中：N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)；n表示下屬人數(shù)。在n=2時，N為6；在n=3時，N為18；在n=10時，N為5210。結論：在下屬人員按算數(shù)級數(shù)增加時，管理者與下級相互交叉的作用將以幾何級數(shù)增加。n-12005年38EMBA-武漢大學譚力文（第六章）二、管理幅度與管理的層次n-12005年9EMBA-武漢大學２、管理層級（AdministrativeLevels):一個組織縱向結構擴展的表現(xiàn)。層級與幅度的關系：兩者成反比的關系；兩者可以在組織中實現(xiàn)相互的替代影響幅度的因素：組織層級：越到下層，幅度可以適當加寬；工作能力：能力強的領導可以管理更寬的幅度；工作條件：精干的助手、先進的信息系統(tǒng)和高效的自動化辦公設備可以幫助管理者擴寬管理的幅度；組織環(huán)境；組織環(huán)境穩(wěn)定可以提高組織管理的幅度。2005年39EMBA-武漢大學譚力文（第六章）２、管理層級（AdministrativeLevels)三、職權、職責與職能種類：權力的問題

1、權力：集權與分權？組織大小有關；組織文化有關；組織的領導信奉有關。2、職權（Authority):由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權力。職權與管理者所處的管理職位所確定。直線職權（Lineauthority):任職與組織的不同管理層次上的主管人員所具有的指揮、命令和監(jiān)督起下屬工作的權力。參謀職權（Staffauthority):組織內(nèi)的各級專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權力。

2005年40EMBA-武漢大學譚力文（第六章）三、職權、職責與職能種類：權力的問題2005年11EMBA-3、職責（Responsibility):由組織制度正式確定的，與職位相應的承擔與完成特定工作任務的責任。

4、職能職權（Functionalauthority):指主管人員為了改善和提高管理效率，更好地發(fā)揮組織內(nèi)各種職能專家的作用而將本屬于直線主管的一部分直線職權授予參謀部門或業(yè)務只能部門負責行使的權力。5、在現(xiàn)實管理工作中存在著直線職權和參謀職權的矛盾，并影響組織的效率和工作的效果。2005年41EMBA-武漢大學譚力文（第六章）3、職責（Responsibility):由組織制度正式確定第二節(jié)：組織結構的基本原理領導與文化價值規(guī)模結構環(huán)境戰(zhàn)略目標技術影響組織結構的相關變量2005年42EMBA-武漢大學譚力文（第六章）第二節(jié)：組織結構的基本原理領導與文化價值規(guī)模結構環(huán)境戰(zhàn)略技一、組織結構定義的三個關鍵要素如何由個人組合成部門，再由部門到組織，這也是由組織結構來確定的。組織結構包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門的有效溝通、合作與整合。組織結構決定了正式的報告關系，包括層級數(shù)和管理者的管理跨度。2005年43EMBA-武漢大學譚力文（第六章）一、組織結構定義的三個關鍵要素如何由個人組合成部門，再由部門二、組織設計的基本方法：職能結構關聯(lián)背景：較低的不確定性，環(huán)境穩(wěn)定；例行技術，較低的相互依存；追求內(nèi)部效率和技術質量。內(nèi)部系統(tǒng)：強調職能目標；基于成本預算，統(tǒng)計報告。優(yōu)勢：1、鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟；2、促進深層次技能提高；3、促進組織實現(xiàn)職能目標；4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)；5、一種或少數(shù)產(chǎn)品時最優(yōu)。劣勢：1、對外界環(huán)境變化反應較慢；2、可能引起高層決策堆積，層級超負荷；3、導致部門間缺少橫向聯(lián)系；4、導致缺乏創(chuàng)新；5、對組織目標的認識有限。總裁生產(chǎn)部財務部人事部2005年44EMBA-武漢大學譚力文（第六章）二、組織設計的基本方法：職能結構關聯(lián)背景：較低的不確定性，環(huán)直線結構：關聯(lián)背景：較高的環(huán)境不確定性；小型組織；組織發(fā)展的初期階段。內(nèi)部系統(tǒng)：強調決策的中心化，決策高度民主統(tǒng)一。優(yōu)點：決策快，適應外部環(huán)境強，命令統(tǒng)一。缺點：適應小型組織，要求組織領導者經(jīng)營決策能力全面。總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理2005年45EMBA-武漢大學譚力文（第六章）直線結構：關聯(lián)背景：較高的環(huán)境不確定性；小型組織；組織發(fā)展的事業(yè)部結構關聯(lián)背景：環(huán)境中度到高度的不確定，變化；技術非例行，部門間較高的相互依存；追求外部效益、適應和顧客滿意。內(nèi)部系統(tǒng)：強調產(chǎn)品線；基于成本和收益的利潤中心。優(yōu)勢：1、適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化；2、由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意；3、跨職能的高度協(xié)調；4、使各分部適應不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客；5、在產(chǎn)品較多的大公司效果最好；6、決策分權。劣勢：1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟；2、導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調；3、失去了深度競爭和技術專門化；4、產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難?？偛卯a(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2人事部財務部生產(chǎn)部人事部財務部生產(chǎn)部2005年46EMBA-武漢大學譚力文（第六章）事業(yè)部結構關聯(lián)背景：環(huán)境中度到高度的不確定，變化；技術非例矩陣式結構

關聯(lián)背景：環(huán)境高度的不確定；技術非例行，較高的相互依存；中等規(guī)模，少量的產(chǎn)品線；雙重核心——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化。內(nèi)部系統(tǒng)：同等地強調產(chǎn)品和職能；雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線；職能與產(chǎn)品首腦相結合。優(yōu)勢：1、獲得適應環(huán)境雙重要求所必須的協(xié)作；2、產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享；3、適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革；4、為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會；5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳，劣勢：1、卷入雙重職權中，降低人員的積極性并產(chǎn)生迷惑；2、意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓；3、耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決；4、來自環(huán)境的雙重壓力以維持權力的平衡；5、除非員工理解這種模式?？偛萌耸虏可a(chǎn)部財務部產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品32005年47EMBA-武漢大學譚力文（第六章）矩陣式結構關聯(lián)背景：環(huán)境高度的不確定；技術非例行，較高的相混合式結構關聯(lián)背景：環(huán)境為中度到高度的不確定性，變化的客戶要求；大的規(guī)模；技術為例行或非例行，職能間的一定依存；追求外部有效性、適應性和顧客滿意。內(nèi)部系統(tǒng)：強調產(chǎn)品線和某些職能；基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功；正式權力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作。優(yōu)勢：1、使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應性和協(xié)調，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率；2、公司和事業(yè)部取得更好的一致性的效果；3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調。劣勢：1、管理費用上升；2、導致事業(yè)部和公司部門的沖突?？偛萌肆Y源副總裁研/發(fā)副總裁財務副總裁資源與戰(zhàn)略副總裁燃料副總裁化學副總裁潤滑劑/石蠟副總裁設備副總裁市場計劃供應生產(chǎn)市場計劃供應生產(chǎn)市場計劃供應生產(chǎn)6個提煉廠2005年48EMBA-武漢大學譚力文（第六章）混合式結構關聯(lián)背景：環(huán)境為中度到高度的不確定性，變化的客戶網(wǎng)絡組織結構經(jīng)理小組獨立的研究開發(fā)咨詢公司廣告代理韓國的工廠代理銷售商網(wǎng)絡組織結構是正在流行的一種新形式的組織設計。它使管理當局對于新技術、時尚或者來自國外的低成本競爭，能具有更大的適應性和應變能力。它是一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結構。網(wǎng)絡結構是小型組織的一個可行的選擇。它比較適合于玩具和服裝生產(chǎn)企業(yè)，它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化作出迅速反應。2005年49EMBA-武漢大學譚力文（第六章）網(wǎng)絡組織結構經(jīng)理獨立的研究廣告韓國的代理銷售商網(wǎng)絡組織結三、組織結構無效的特征：決策遲緩或質量不高。原因：需要高層決策的過多和信息過量；向低層委托不夠；信息溝通不夠。組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的環(huán)境作出反應。原因：職能部門間不能很好地進行橫向聯(lián)系。明顯過多的沖突。原因：各部門目標產(chǎn)生沖突；為完成部門的目標不惜損害整體的利益。2005年50EMBA-武漢大學譚力文（第六章）三、組織結構無效的特征：決策遲緩或質量不高。原因：需要高層決四、組織控制的主要方法組織高層和中層管理者有三種可供選擇的方式實施控制：市場控制：實現(xiàn)的基本要求：價格、競爭和交換關系。行政制度控制：實現(xiàn)的基本要求：規(guī)則、標準、層級制和法定權威。企業(yè)文化控制：實現(xiàn)的基本要求：傳統(tǒng)、共享的價值觀、信念和信任。2005年51EMBA-武漢大學譚力文（第六章）四、組織控制的主要方法組織高層和中層管理者有三種可供選擇的方1、控制手段之一：市場控制當組織利用競爭性價格來評估組織的產(chǎn)出和生產(chǎn)率的時候就會產(chǎn)生市場的控制。管理者用比較價格和利潤以評價和判斷自己所管轄的公司。比較的方法：相同公司財務報表之間的比較。使用的前提條件：存在競爭，組織的產(chǎn)出應十分清晰，以使價格能夠準確地得以判斷。2005年52EMBA-武漢大學譚力文（第六章）1、控制手段之一：市場控制當組織利用競爭性價格來評估組織的產(chǎn)2、控制手段之二：行政制度控制行政制度控制是利用規(guī)則、政策、權威層級、書面文件、標準、其他行政主義機制來是行為標準化和評估業(yè)績。行政規(guī)則和程序的主要目的是標準化