人力資源HR生涯的三個階段人力資源HR生涯的三個階段任何身份與職業(yè)都有段位的存在，尤其在當下這個無比現(xiàn)實而功利的時代，你的段位不僅決定你的話語權與影響力，更加決定你所能獲取到的物質(zhì)資料，即收入水平。段位，字面意義上其實可以解釋為身段和地位，比較客觀準確地來說，則相當于層次、層級，原來是用在象棋、圍棋還有跆拳道中的，很多游戲里也用來區(qū)分玩家和裝備的等級。那么，HRHR之前，有必要先解釋一下分段的依據(jù)。HR在能夠準確操作HR基本事務的基礎上，不時提出富有創(chuàng)造性的見解并可將其應用于流程的改良。比如，如何縮短招聘周期?如何提升招聘的有效性?如何降低用工風險?如何維持培訓現(xiàn)場的紀律?如何做離職面談與分析?如何向領導提交工作報告?等等。這些不僅需要熟能生巧，更需要觀察、領悟、分析、總結。那么，對應一段的職位，一般來說應為資深的HR們眼里，HRHR，人力資源HR的第二階段：對于HR基本上有整體的概念了，也不再負責具體的操作類事務，更多的是規(guī)劃、預算、盤點、總結、流程改造、渠道拓展，資源調(diào)配。二段對應的職位，一般來說為HR資深主管或經(jīng)理。公司CEO，但很多二段的工作并沒有達到其所在段位的要求，本人親眼見證不少公司的HRM50HRM們也沒能從操作事務中完全脫身，類似這樣的情形，如果HRM上面還有更高一級也罷，但如果上線直接是CEOHR那么，以個人看來，作為一個理想的二段HR，除了需要具備整體的業(yè)務把握能力、團隊組建能力以及對下屬的引導能力之外，更加需要清楚公司總體的人力資源供求與分布，對組織關系的動態(tài)異常敏感，了解最新的專業(yè)理念與管理技術，與各家合作單位和地方相應層級保持關聯(lián)，能夠展示和襯托公司的品牌與形象，在員工之人力資源HR的第三階段：不僅僅是從整體上去看待HR的工作，而是將HR納入了整個公司的業(yè)務布局。如果說一段眼中的HR是模塊化的，二段眼中的`HR是整體化的，三段眼中的HR則是戰(zhàn)略化的。在三段的眼中，考慮任何有關HR雖然不涉及具體的操作，但必須能夠制定有效的政策、方針以及中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保公司總體目標的實現(xiàn)。他(她)必須保持與CEOCEO，還要保持與CFOCTO不該僅為HRD，更應該是一個CHO的地方，差隔一個層級，對話往往就沒那么順暢。三段HR現(xiàn)實工作，即是：除了讓公司的人力資源發(fā)揮出具有競爭力的優(yōu)勢之外，還要做到對CEOCEOHR必須要對CEO支持與肯定，盡可能促使決策落地并最終轉化為組織成員的實際執(zhí)行。除此之外，三段HR有義務幫助CEOCEO所以，三段HR已經(jīng)不單純是一個HR了，作為踏入組織權力中心的成員之一，他(她)也是公司的領導者之一，好比古代朝廷中輔佐皇帝的左右丞相。除了輔佐CEOHR的東西都可謂是軟實力，比如：員工的向心力、執(zhí)行力、創(chuàng)造力;CEO的領導才能;高管之間的協(xié)作度;品牌、形象、客戶效應……事實上，一家公司的成敗，很多時候真的無從分清究竟是軟實力還是硬實力所起到的作用更大。上面所說的是三段HR的職責與段位要求，但現(xiàn)實中大多是這樣的情況，即：本該做二段的HR實際做著一段的工作，本該做三段的HR卻做著二段的工作。我認識一個800多人公司的HRD(公司未設CHO，HRD直接向CEO匯報)，他的工作不是輔佐CEO，也不是構筑軟實力，而是天天坐在自己的辦公室里盤點人頭、統(tǒng)計報表、審核數(shù)據(jù)、撰寫報告。事實上，很多HR但作為一個高段位的HR，