采購準備培訓(xùn)講義采購準備培訓(xùn)講義學(xué)習(xí)目標

1.了解制定采購計劃的基礎(chǔ)2.理解制定采購計劃的依據(jù)3.掌握采購計劃的制定程序?qū)W習(xí)目標

1案例某企業(yè)生產(chǎn)某種機械設(shè)備，很多原材料及零部件都需要采購。生產(chǎn)過程中經(jīng)常會出現(xiàn)原材料零部件供應(yīng)不足或庫存積壓現(xiàn)象，急需采購時，又出現(xiàn)資金困難等情況，嚴重地影響了生產(chǎn)。

主要原因是企業(yè)的采購計劃與預(yù)算沒有編制好，計劃需求量與企業(yè)生產(chǎn)實際需求量差距較大。由此可見，采購計劃與預(yù)算對企業(yè)是非常重要的，企業(yè)必須重視這項工作。那么，如何做好這項工作呢？

思考如何制定采購計劃？制定采購計劃的依據(jù)有哪些？有哪些步驟？思考如何制1）統(tǒng)計分析法指運用統(tǒng)計的方法對采購的原始資料進行分析，找出各種物料需求的規(guī)律。制定采購計劃的基礎(chǔ)1）統(tǒng)計分析法制定采購計劃的基礎(chǔ)采購準備培訓(xùn)講義課件

采購申請單匯總統(tǒng)計

要求下屬各個單位每月提交一份物料請購單，提出每個單位下月的采購品種和數(shù)量。采購部門對這些表進行統(tǒng)計匯總，統(tǒng)計出下月總的采購任務(wù)表，再根據(jù)此表制定采購計劃。采購申請單匯總統(tǒng)計

2）物料需求計劃法是從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來計算物料需求量的一種方法，是一種利用計算機管理物料的方法，

2）物料需求計劃法文件柜的物料清單（BOM）3-抽屜文件柜鐵鎖(1)級別0級別1級別2級別3抽屜滑軌(6)鐵皮外殼組裝(1)拉手(1)滑輪(2)抽屜組裝(3)鐵殼成型(1)鐵板(60in)鐵殼成型(1)鐵板(25in)1周3周2周4周1周3周2周3周2周3周文件柜的物料清單（BOM）3-抽屜文件柜鐵鎖(1)級別0（1）產(chǎn)品層次結(jié)構(gòu)圖例:某醫(yī)療器械企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，每1臺需要1個成品B，而成品B又需要部件C2件、D3件；每一件C需要E零件1個、F零件2件；每1個部件D需要E零件1件、G零件3件。（1）產(chǎn)品層次結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次圖產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次圖（2）采購交貨期假定上述部件和零件的生產(chǎn)，是在專業(yè)化分工與廣泛協(xié)作的條件下進行的，它們的訂貨與需求的周期為B：1周；C：2周；D：1周；E：3周；F：1周；G：1周。則A產(chǎn)品的物資需求計劃為：（2）采購交貨期采購準備培訓(xùn)講義課件制定采購計劃的依據(jù)年度銷售計劃和生產(chǎn)計劃

1物料清單

2存量管制卡

3生產(chǎn)效率

4采購環(huán)境

5制定采購計劃的依據(jù)年度銷售計劃和生產(chǎn)計劃1物料清單2存量1、單位銷售日報表統(tǒng)計指把各個單位的銷售日報表按單位時間（如日、周、月、季、年等進行匯總。得到一個按先后順序排列的銷售量的序列。1、單位銷售日報表統(tǒng)計采購準備培訓(xùn)講義課件2、物料清單是指產(chǎn)品所需零部件明細表及其結(jié)構(gòu)。它表明了產(chǎn)品→部件→零件→原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及每個組裝件所包含的下屬零件的數(shù)量和提前期。2、物料清單是指產(chǎn)品所需零部件明細表及其結(jié)構(gòu)。它表明了產(chǎn)品文件柜的物料清單（BOM）3-抽屜文件柜鐵鎖(1)級別0級別1級別2級別3抽屜滑軌(6)鐵皮外殼組裝(1)拉手(1)滑輪(2)抽屜組裝(3)鐵殼成型(1)鐵板(60in)鐵殼成型(1)鐵板(25in)1周3周2周4周1周3周2周3周2周3周文件柜的物料清單（BOM）3-抽屜文件柜鐵鎖(1)級別03、存量管制卡品名料號訂購點安全存量規(guī)格存放庫號：單位：一次請購量采購時間日期憑證號碼摘要入庫出庫結(jié)存數(shù)量訂購量訂購單號訂購日請求交貨日實際交貨日交貨量備注收到欠收發(fā)出欠發(fā)3、存量管制卡料號訂購點安全存量規(guī)格存放庫號：一次請購量采購1000輛生產(chǎn)計劃物料清單每輛車需配備4個輪胎存量控制卡需要輪胎數(shù)量＝1000×4＝4000庫存輪胎數(shù)量700個需采購數(shù)量＝4000－700＝3300案例1000輛生產(chǎn)計劃物料清單每輛車需配備4個輪胎存量控制卡需要四、制定采購計劃的程序

四、制定采購計劃的程序

一、認證環(huán)節(jié)

（一）準備認證計劃（二）評估認證需求（三）計算認證容量（四）制定認證計劃一、認證環(huán)節(jié)（一）準備認證計劃（二）評估認證需求（三二、訂單環(huán)節(jié)

（一）準備訂單計劃（二）評估訂單需求（三）計算訂單容量（四）制定訂單計劃二、訂單環(huán)節(jié)（一）準備訂單計劃（二）評估訂單需求（三）計算一、認證環(huán)節(jié)

一、認證環(huán)節(jié)采購認證的定義對采購環(huán)境的考察、開發(fā)、論證和采購物料項目的認定過程。例如：供應(yīng)市場在哪？有多少供應(yīng)商？供應(yīng)規(guī)模多大？能否滿足本企業(yè)的物料需求？…..采購認證的定義采購認證有哪些環(huán)節(jié)呢？采購準備培訓(xùn)講義課件一、認證環(huán)節(jié)

（1）準備認證計劃（2）評估認證需求（3）計算認證容量（4）制定認證計劃一、認證環(huán)節(jié)（1）準備認證計劃（2）評估認證需求（3準備認證計劃開發(fā)采購批量需求接受余量需求

準備認證環(huán)境資料

編制認證計劃說明書

（1）準備認證計劃準開發(fā)采購批量需求接受余量需求準備認證環(huán)境資料編制認證計1)開發(fā)批量需求即：根據(jù)自身的需求找供應(yīng)商關(guān)鍵：熟悉物料需求和采購環(huán)境需要多少物料？從哪里供應(yīng)？

在以前或目前的采購環(huán)境中找物料供應(yīng)商？在原來的采購環(huán)境外尋找新供應(yīng)商？

（1）準備認證計劃1)開發(fā)批量需求2)接受余量需求(物料需求量超過供應(yīng)量）2個原因?qū)е掠嗔啃枨螅号f的采購環(huán)境不足以支持企業(yè)的物料需求（企業(yè)自身規(guī)模擴大導(dǎo)致物料需求量大）采購環(huán)境下降趨勢，導(dǎo)致物料采購環(huán)境容量縮小。（供應(yīng)商的供應(yīng)能力不足）2)接受余量需求(物料需求量超過供應(yīng)量）3)準備認證環(huán)境資料認證容量：供應(yīng)商的生產(chǎn)（供應(yīng)）能力訂單容量：供應(yīng)商可供應(yīng)物料的數(shù)量和交貨時間(P48)注意：二者不同3)準備認證環(huán)境資料例：A供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力（或供應(yīng)能力）是80萬件（認證容量）B供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力是50萬件（認證容量）例：例如果零部件供應(yīng)商A在12月31日之前可供應(yīng)6萬個部件，供應(yīng)商B在12月31日之前可供應(yīng)8萬個部件那么，12月31日之前兩種部件的總體訂單容量為14萬個

4)制定認證計劃說明書是對以上各項的綜合說明文件：包括物料名稱、需求數(shù)量和認證周期等，開發(fā)需求計劃，余量需求計劃，認證環(huán)境資料等。4)制定認證計劃說明書采購環(huán)境開發(fā)需求余量需求接受批量需求接受余量需求準備認證環(huán)境資料制定認證計劃說明書認證計劃說明書采購環(huán)境開發(fā)需求余量需求接受批接受余準備認證環(huán)境資料制定認證分析開發(fā)批量需求

分析余量需求

確定認證需求

評估認證需求

（2）評估認證需求

分析開發(fā)批量需求分析余量需求確定認證需求評

（2）評估認證需求是對以上環(huán)節(jié)的進一步分析和論證（2）評估認證需求1）分析開發(fā)批量需求是研發(fā)物料開發(fā)認證需求？生產(chǎn)批量物料認證需求？是環(huán)境內(nèi)物料需求？環(huán)境外物料需求？是直接供應(yīng)物料？需要定做物料？1）分析開發(fā)批量需求2)分析余量需求通過生產(chǎn)需求計劃得到各種物料的需求量及時間，分析市場需求余量。（市場需求大于生產(chǎn)需求計劃）注意：生產(chǎn)需求隨市場需求而變化現(xiàn)采購環(huán)境的總體訂單容量與原定容量之間的差別，得到因供應(yīng)商萎縮造成的需求余量（供應(yīng)能力不足導(dǎo)致的余量需求）二者

相加得到總需求容量。2)分析余量需求3)確定認證需求認證需求是指通過認證手段，獲得具有一定訂單容量的采購環(huán)境。即：由哪些供應(yīng)商供應(yīng)？供應(yīng)多少？可根據(jù)開發(fā)需求和余量需求的分析結(jié)果確定。3)確定認證需求

（3）計算認證容量1)分析項目認證資料

根據(jù)認證項目準備相應(yīng)的認證資料，

例如，認證的物料項目若是許多種物料中的某幾種，則需要掌握這幾種物料的認證資料。（3）計算認證容量2)計算總體認證容量總體認證容量=采購環(huán)境中所有供應(yīng)商的認證容量的和在供應(yīng)商認證合同中，應(yīng)說明認證容量與訂單容量的比例，防止供應(yīng)商只做批量訂單，不做樣件認證。見下例2)計算總體認證容量例：A供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力（或供應(yīng)能力）是80萬件（認證容量）B供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力是50萬件（認證容量）例：3)計算承接認證容量當前工作供應(yīng)商正在履行的認證合同量。3)計算承接認證容量4)確定剩余認證容量某物料所有供應(yīng)商的剩余認證容量總和。剩余認證容量=物料供應(yīng)商群體總體認證容量-承接認證量4)確定剩余認證容量（4）制定認證計劃1)對比需求與容量如果認證需求小于認證容量，則按照認證需求制訂認證計劃（為什么？）如果認證需求量超出供應(yīng)，要制訂采購環(huán)境外的認證計劃。（4）制定認證計劃12)綜合平衡調(diào)節(jié)認證計劃盡可能地滿足認證需求，并計劃認證容量不能滿足的剩余認證需求。2)綜合平衡3)確定余量認證計劃分析采購環(huán)境不能滿足的剩余認證需求，提出對策，確認采購環(huán)境之外的供應(yīng)商認證計劃。3)確定余量認證計劃4)制定認證計劃認證物料數(shù)量=開發(fā)樣件需求數(shù)量+檢驗測試需求數(shù)量+樣品數(shù)量+機動數(shù)量開始認證時間=要求認證結(jié)束時間-認證周期-緩沖時間4)制定認證計劃

案例某手機制造企業(yè)根據(jù)去年的銷售量統(tǒng)計，其所生產(chǎn)的某款手機銷售量達到了20萬部。根據(jù)市場反映情況，今年的銷售量會比去年增長30%（生產(chǎn)20萬部手機，公司需要采購某種零件60萬件）。由于該款產(chǎn)品銷售量的擴大，原有零部件供應(yīng)商難以達到要求的供應(yīng)量。根據(jù)此情況，公司做采購前分析——制定認證計劃。

解：第一步，分析認證需求今年需生產(chǎn)20×（1+30%）=26（萬部）才能滿足銷售需求。該種零件的需求量為：

26×（60÷20）=78（萬件）注意：生產(chǎn)1部手機需3個零件零件的需求量比去年增長78-60=18萬件.

思考：18萬件是什么需求？解：第一步，分析認證需求

第二步，計算認證容量此零件的供應(yīng)商有2家，供應(yīng)比例：A供應(yīng)商:70%，B供應(yīng)商:30%。根據(jù)需要，A供應(yīng)商需要供應(yīng)78×70%＝54.6萬件，B供應(yīng)商需要供應(yīng)78×30%＝23.4萬件才能滿足需求。但是,A供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力是80萬件，已經(jīng)有40萬件的訂單，B供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力是50萬件，已經(jīng)有了24萬件的訂單，所以A、B供應(yīng)商的供應(yīng)量達到：（80－40）＋（50－24）＝66萬件。

思考：80?50?40？24？66?第二步，計算認證容量

第三步，制定認證計劃

缺口：78－66=12萬件，公司需要再進行采購12萬件才能滿足需要。由于此種零件是根據(jù)公司要求進行訂做的，所以公司須對其能滿足公司要求的新供應(yīng)商產(chǎn)品進行認證。根據(jù)經(jīng)驗，測試的數(shù)量為此批零件數(shù)量的0.1%，樣品數(shù)量和機動數(shù)量分別為0.05%。為趕上“五一”銷售，要在4月1號之前（3月31號）完成認證，認證周期為半個月（15天），緩沖時間為15天。認證物料數(shù)量＝120000＋（120000×0.1%）＋（120000×0.05%）＋（120000×0.05%）＝120240

開始認證時間＝31－15－15＝1

即要求從3月1日開始認證，認證的物料數(shù)量為120240（件）第三步，制定認證計劃采購準備培訓(xùn)講義課件

2.訂單環(huán)節(jié)

二、訂單環(huán)節(jié)

（1）準備訂單計劃（2）評估訂單需求（3）計算訂單容量（4）制定訂單計劃二、訂單環(huán)節(jié)（1）準備訂單計劃（2）評估訂單需求（3）計算2.訂單環(huán)節(jié)

（1）準備訂單計劃1)預(yù)測市場需求先有銷售計劃根據(jù)市場需求計劃確定需要訂購的物料2.訂2)掌握企業(yè)生產(chǎn)需求決定毛需求決定凈需求對訂單下達日期及訂單數(shù)量進行計劃。凈需求量=總需求量-預(yù)計到貨量-預(yù)期庫存量2)掌握企業(yè)生產(chǎn)需求3)準備訂單環(huán)境資料供應(yīng)商信息訂單比例信息包裝信息3)準備訂單環(huán)境資料4)制定訂單計劃說明書訂單計劃說明書(物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等)。附有：市場需求計劃、生產(chǎn)需求計劃、訂單環(huán)境資料等。4)制定訂單計劃說明書（2）評估訂單需求1)分析生產(chǎn)需求分析生產(chǎn)需求量和要貨時間（2）評

生產(chǎn)需求案例某企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃大綱，對零部件的清單進行檢查，得到第一級組成部件的毛需求量。第一周，現(xiàn)有的庫存量是80件，毛需求量是40件，那么剩下的現(xiàn)有庫存量＝80－40＝40（件）。第三周預(yù)計入庫120件，毛需求量70件，那么新的現(xiàn)有庫存量＝40＋120－70＝90（件）。。生產(chǎn)需求案例2)分析市場需求包括分析潛在的市場需求、簽訂合同的數(shù)量、沒有簽訂合同的數(shù)量等內(nèi)容通過市場需求和生產(chǎn)需求分析，制訂訂單計劃2)分析市場需求3)確定訂單需求（在分析市場需求和生產(chǎn)需求的基礎(chǔ)上）根據(jù)對市場需求和對生產(chǎn)需求的分析結(jié)果，確定訂單需求。3)確定訂單需求（3）計算訂單容量1)分析項目供應(yīng)資料供應(yīng)商的物料是否滿足生產(chǎn)需求和滿足緊急生產(chǎn)需求？2)計算總體訂單容量可供給的物料數(shù)量和可供給物料的交貨時間兩方面。（3）計算訂單容量1)分析項目供應(yīng)資料案例供應(yīng)商A在12月31日之前可供應(yīng)6萬個部件(I型4萬個，Ⅱ型2萬個)，供應(yīng)商B在12月31日之前可供應(yīng)8萬個部件(I型4萬個，Ⅱ型4萬個)，

則：12月31日之前I型和Ⅱ型兩種部件的總體訂單容量為14萬個，其中I型8萬個，Ⅱ型6萬個。

3)計算承接訂單容量指某供應(yīng)商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的訂單量。3)計算承接訂單容量案例零部件供應(yīng)商A在12月31日之前可供應(yīng)6萬個部件（I型4萬個，Ⅱ型2萬個)，若已承接I型3萬個，II型l萬個，那么，已承接的訂單容量為(I型)3萬個+(Ⅱ型)1萬個=4萬個。案例零部件供應(yīng)商A在14)確定剩余訂單容量=物料供應(yīng)商群體總體訂單容量-已承接訂單量采購準備培訓(xùn)講義課件（4）制定訂單計劃1)對比需求與容量根據(jù)比較出的需求與容量的關(guān)系制訂訂單計劃2)綜合平衡分析物料訂單需求的可行性或調(diào)整訂單計劃，計算容量不能滿足的剩余訂單計劃，即余量需求怎么辦？（4）制定訂單計劃13)確定余量認證計劃如果容量小于需求，即供應(yīng)不足，則會產(chǎn)生剩余需求，需要提交給認證計劃制訂者處理，思考：該怎么處理呢？3)確定余量認證計劃4)制定訂單計劃下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量－現(xiàn)有庫存量＋安全庫存量下單時間＝要求到貨時間－認證周期－訂單周期－緩沖時間4)制定訂單計劃采購預(yù)算就是一種用金額數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營決策的目標通過有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是經(jīng)營決策具體化、數(shù)量化的表現(xiàn)。

采購預(yù)算就是一種用金額數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一如何編制預(yù)算呢？采購準備培訓(xùn)講義課件預(yù)算編制方法滾動預(yù)算

固定預(yù)算

彈性預(yù)算

零基預(yù)算

概率預(yù)算

預(yù)算編制方法滾動固定彈性零基概率固定預(yù)算

不考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動水平的變化，以預(yù)算期內(nèi)正常的經(jīng)營活動水平為基礎(chǔ)來編制的預(yù)算。固定預(yù)算某公司2010年度分季度預(yù)計A產(chǎn)品銷售量分別為100噸、120噸、150噸、130噸，銷售單價為1萬元/噸，預(yù)計當季收回貨款之80%，剩余的下一季度收回，預(yù)算期初應(yīng)收賬款余額為0，試編制銷售收入預(yù)算。

固定預(yù)算案例某公司2010年度分季度預(yù)計A產(chǎn)品銷售量分別為100噸、12項目單位1季度2季度3季度4季度全年A產(chǎn)品銷量噸100120150130500銷售單價萬元11111銷售收入萬元1001201501305001季度現(xiàn)金收入萬元80201002季度現(xiàn)金收入萬元96241203季度現(xiàn)金收入萬元120301504季度現(xiàn)金收入萬元104104現(xiàn)金收入合計萬元80116144134474項目單位1季度2季度3季度4季度全年A產(chǎn)品銷量噸100120彈性預(yù)算它是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的預(yù)算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預(yù)算。彈性預(yù)算彈性預(yù)算案例某公司銷售部門某產(chǎn)品在正常情況下，全年銷售量預(yù)計為50000件。要求在其70%至120%之間按間隔10%的銷售量以及按下表中的各預(yù)成本費用的標準編制其彈性預(yù)算。

彈性預(yù)算案例成本項目費用與銷售量的關(guān)系銷售傭金按銷售每件支付2元津帖包裝費按銷量每件支付1元律帖裝卸費基本工資2100元，另按銷量每件支付1.5元津帖管理人員工資基本工資3000元，另按銷量每件支付0.1元津帖保險員2000元廣告費30000元辦公費40000元成本項目費用與銷售量的關(guān)系銷售傭金按銷售每件支付2費用項目單位變動費用元/件銷售量（件）變動費用350004000045000500005500060000銷售傭金2.00700008000090000100000110000120000包裝費1.00350004000045000500005500060000裝卸費1.50525006000067500750008250090000管理人員工資0.1350040004500500055006000變動費用小計1610001840002070002300025300276000固定費用：裝卸費210021002100210021002100管理人員工資300030003000300030003000保險費200020002000200020002000廣告費300003000030000300003000030000辦公費400004000040000400004000040000固定費用小計104100104100104100104100104100104100合計265100288100311100334100357100380100費用項目單位變動費用元/件銷售量（件）變動費用3500040零基預(yù)算

(1)提出預(yù)算目標企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門，根據(jù)本企業(yè)計劃期內(nèi)的總體目標和本部門應(yīng)完成的具體工作任務(wù)，提出必須安排的預(yù)算項目，以及以零為基礎(chǔ)而確定的具體經(jīng)費數(shù)據(jù)。

(2）開展成本—收益分析組成由企業(yè)的主要負責(zé)人、總會計師等人員參加的預(yù)算委員會，負責(zé)對各部門提出的方案進行成本—收益分析。

(3)分配資金、落實預(yù)算按照上一步驟所確定的預(yù)算項目的先后次序和輕重緩急，結(jié)合計劃期內(nèi)可動用的資金來源，分配資金，落實預(yù)算。零

案例某公司預(yù)對銷售管理費用預(yù)算的編制采用零基預(yù)算的編制方法，預(yù)算編制人員提出的預(yù)算年度開支水平如下表所示：

費用項目開支金額業(yè)務(wù)招待費120萬元廣告費180萬元辦公費80萬元保險費50萬元職工福利費40萬元勞動保護費30萬元合計500萬元費用項目開支金額業(yè)務(wù)招待費120萬元廣告費180萬元辦公費8假定公司預(yù)算年度對上述費用可動用的財力資源只有500萬元，經(jīng)過充分論證，認為上述費用中廣告費、保險費和勞動保護費必須得到全額保證，業(yè)務(wù)招待費、辦公費和職工福利費可以適當壓縮，按照去年歷史資料得出的業(yè)務(wù)招待費、辦公費和職工福利費的成本效益分析如下表所示：

假定公司預(yù)算年度對上述費用可動用的財力資源只有500萬元，經(jīng)費用項目成本金額收益金額業(yè)務(wù)招待費16辦公費13職工福利費11費用項目成本金額收益金額業(yè)務(wù)招待費16辦公費13職工福利費1要求：（1）確定不可避免項目的預(yù)算金額（2）確定可避免項目的可供分配資金（3）按成本效益比重分配確定可避免項目的預(yù)算金額要求：解：（1）不可避免項目的預(yù)算金額=180+50++30=260萬元（2）可避免項目的可供分配資金=500-260=240萬元（3）業(yè)務(wù)招待費預(yù)算額=240×[6/（6+3+1）]=144萬元辦公費預(yù)算額=240×[3/（6+3+1）]=萬72元職工福利費預(yù)算額=240×[1/（6+3+1）]=24萬元解：優(yōu)點：（1）不受現(xiàn)有費用項目和開支水平的限制（2）能夠調(diào)動企業(yè)各部門降低費用的積極性（3）有助于企業(yè)未來發(fā)展優(yōu)點：概率預(yù)算在編制預(yù)算過程中，涉及的變量較多，如業(yè)務(wù)量、價格、成本等等。企業(yè)管理者只能從大體上估計它們發(fā)生變化的可能性從而近似地判斷出各種因素的變化趨勢、范圍和結(jié)果，然后對各種變量進行調(diào)整，計算其可能值的大小。

概率預(yù)算案例概銷售量銷售單價（萬元）單位變動成本固定成本（萬元）數(shù)量（噸）概率金額（萬元）概率5000.210.580.31000.600.50.620.25500.510.580.30.600.50.620.26000.310.580.30.600.50.620.2

某公司2010年預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表銷售量銷售單價單位變動成本固定成本數(shù)量概率金額概率5000.銷量三種可能，即500噸、550噸、600噸，對應(yīng)概率為0.2、0.5、0.3，而變動成本三種可能為0.58、0.60、0.62，對應(yīng)概率為0.3、0.5、0.2。利潤期望值表，即概率預(yù)算表為：

銷量三種可能，即500噸、550噸、600噸，對應(yīng)概率為0.采購準備培訓(xùn)講義采購準備培訓(xùn)講義學(xué)習(xí)目標

1.了解制定采購計劃的基礎(chǔ)2.理解制定采購計劃的依據(jù)3.掌握采購計劃的制定程序?qū)W習(xí)目標

1案例某企業(yè)生產(chǎn)某種機械設(shè)備，很多原材料及零部件都需要采購。生產(chǎn)過程中經(jīng)常會出現(xiàn)原材料零部件供應(yīng)不足或庫存積壓現(xiàn)象，急需采購時，又出現(xiàn)資金困難等情況，嚴重地影響了生產(chǎn)。

主要原因是企業(yè)的采購計劃與預(yù)算沒有編制好，計劃需求量與企業(yè)生產(chǎn)實際需求量差距較大。由此可見，采購計劃與預(yù)算對企業(yè)是非常重要的，企業(yè)必須重視這項工作。那么，如何做好這項工作呢？

思考如何制定采購計劃？制定采購計劃的依據(jù)有哪些？有哪些步驟？思考如何制1）統(tǒng)計分析法指運用統(tǒng)計的方法對采購的原始資料進行分析，找出各種物料需求的規(guī)律。制定采購計劃的基礎(chǔ)1）統(tǒng)計分析法制定采購計劃的基礎(chǔ)采購準備培訓(xùn)講義課件

采購申請單匯總統(tǒng)計

要求下屬各個單位每月提交一份物料請購單，提出每個單位下月的采購品種和數(shù)量。采購部門對這些表進行統(tǒng)計匯總，統(tǒng)計出下月總的采購任務(wù)表，再根據(jù)此表制定采購計劃。采購申請單匯總統(tǒng)計

2）物料需求計劃法是從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來計算物料需求量的一種方法，是一種利用計算機管理物料的方法，

2）物料需求計劃法文件柜的物料清單（BOM）3-抽屜文件柜鐵鎖(1)級別0級別1級別2級別3抽屜滑軌(6)鐵皮外殼組裝(1)拉手(1)滑輪(2)抽屜組裝(3)鐵殼成型(1)鐵板(60in)鐵殼成型(1)鐵板(25in)1周3周2周4周1周3周2周3周2周3周文件柜的物料清單（BOM）3-抽屜文件柜鐵鎖(1)級別0（1）產(chǎn)品層次結(jié)構(gòu)圖例:某醫(yī)療器械企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，每1臺需要1個成品B，而成品B又需要部件C2件、D3件；每一件C需要E零件1個、F零件2件；每1個部件D需要E零件1件、G零件3件。（1）產(chǎn)品層次結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次圖產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次圖（2）采購交貨期假定上述部件和零件的生產(chǎn)，是在專業(yè)化分工與廣泛協(xié)作的條件下進行的，它們的訂貨與需求的周期為B：1周；C：2周；D：1周；E：3周；F：1周；G：1周。則A產(chǎn)品的物資需求計劃為：（2）采購交貨期采購準備培訓(xùn)講義課件制定采購計劃的依據(jù)年度銷售計劃和生產(chǎn)計劃

1物料清單

2存量管制卡

3生產(chǎn)效率

4采購環(huán)境

5制定采購計劃的依據(jù)年度銷售計劃和生產(chǎn)計劃1物料清單2存量1、單位銷售日報表統(tǒng)計指把各個單位的銷售日報表按單位時間（如日、周、月、季、年等進行匯總。得到一個按先后順序排列的銷售量的序列。1、單位銷售日報表統(tǒng)計采購準備培訓(xùn)講義課件2、物料清單是指產(chǎn)品所需零部件明細表及其結(jié)構(gòu)。它表明了產(chǎn)品→部件→零件→原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及每個組裝件所包含的下屬零件的數(shù)量和提前期。2、物料清單是指產(chǎn)品所需零部件明細表及其結(jié)構(gòu)。它表明了產(chǎn)品文件柜的物料清單（BOM）3-抽屜文件柜鐵鎖(1)級別0級別1級別2級別3抽屜滑軌(6)鐵皮外殼組裝(1)拉手(1)滑輪(2)抽屜組裝(3)鐵殼成型(1)鐵板(60in)鐵殼成型(1)鐵板(25in)1周3周2周4周1周3周2周3周2周3周文件柜的物料清單（BOM）3-抽屜文件柜鐵鎖(1)級別03、存量管制卡品名料號訂購點安全存量規(guī)格存放庫號：單位：一次請購量采購時間日期憑證號碼摘要入庫出庫結(jié)存數(shù)量訂購量訂購單號訂購日請求交貨日實際交貨日交貨量備注收到欠收發(fā)出欠發(fā)3、存量管制卡料號訂購點安全存量規(guī)格存放庫號：一次請購量采購1000輛生產(chǎn)計劃物料清單每輛車需配備4個輪胎存量控制卡需要輪胎數(shù)量＝1000×4＝4000庫存輪胎數(shù)量700個需采購數(shù)量＝4000－700＝3300案例1000輛生產(chǎn)計劃物料清單每輛車需配備4個輪胎存量控制卡需要四、制定采購計劃的程序

四、制定采購計劃的程序

一、認證環(huán)節(jié)

（一）準備認證計劃（二）評估認證需求（三）計算認證容量（四）制定認證計劃一、認證環(huán)節(jié)（一）準備認證計劃（二）評估認證需求（三二、訂單環(huán)節(jié)

（一）準備訂單計劃（二）評估訂單需求（三）計算訂單容量（四）制定訂單計劃二、訂單環(huán)節(jié)（一）準備訂單計劃（二）評估訂單需求（三）計算一、認證環(huán)節(jié)

一、認證環(huán)節(jié)采購認證的定義對采購環(huán)境的考察、開發(fā)、論證和采購物料項目的認定過程。例如：供應(yīng)市場在哪？有多少供應(yīng)商？供應(yīng)規(guī)模多大？能否滿足本企業(yè)的物料需求？…..采購認證的定義采購認證有哪些環(huán)節(jié)呢？采購準備培訓(xùn)講義課件一、認證環(huán)節(jié)

（1）準備認證計劃（2）評估認證需求（3）計算認證容量（4）制定認證計劃一、認證環(huán)節(jié)（1）準備認證計劃（2）評估認證需求（3準備認證計劃開發(fā)采購批量需求接受余量需求

準備認證環(huán)境資料

編制認證計劃說明書

（1）準備認證計劃準開發(fā)采購批量需求接受余量需求準備認證環(huán)境資料編制認證計1)開發(fā)批量需求即：根據(jù)自身的需求找供應(yīng)商關(guān)鍵：熟悉物料需求和采購環(huán)境需要多少物料？從哪里供應(yīng)？

在以前或目前的采購環(huán)境中找物料供應(yīng)商？在原來的采購環(huán)境外尋找新供應(yīng)商？

（1）準備認證計劃1)開發(fā)批量需求2)接受余量需求(物料需求量超過供應(yīng)量）2個原因?qū)е掠嗔啃枨螅号f的采購環(huán)境不足以支持企業(yè)的物料需求（企業(yè)自身規(guī)模擴大導(dǎo)致物料需求量大）采購環(huán)境下降趨勢，導(dǎo)致物料采購環(huán)境容量縮小。（供應(yīng)商的供應(yīng)能力不足）2)接受余量需求(物料需求量超過供應(yīng)量）3)準備認證環(huán)境資料認證容量：供應(yīng)商的生產(chǎn)（供應(yīng)）能力訂單容量：供應(yīng)商可供應(yīng)物料的數(shù)量和交貨時間(P48)注意：二者不同3)準備認證環(huán)境資料例：A供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力（或供應(yīng)能力）是80萬件（認證容量）B供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力是50萬件（認證容量）例：例如果零部件供應(yīng)商A在12月31日之前可供應(yīng)6萬個部件，供應(yīng)商B在12月31日之前可供應(yīng)8萬個部件那么，12月31日之前兩種部件的總體訂單容量為14萬個

4)制定認證計劃說明書是對以上各項的綜合說明文件：包括物料名稱、需求數(shù)量和認證周期等，開發(fā)需求計劃，余量需求計劃，認證環(huán)境資料等。4)制定認證計劃說明書采購環(huán)境開發(fā)需求余量需求接受批量需求接受余量需求準備認證環(huán)境資料制定認證計劃說明書認證計劃說明書采購環(huán)境開發(fā)需求余量需求接受批接受余準備認證環(huán)境資料制定認證分析開發(fā)批量需求

分析余量需求

確定認證需求

評估認證需求

（2）評估認證需求

分析開發(fā)批量需求分析余量需求確定認證需求評

（2）評估認證需求是對以上環(huán)節(jié)的進一步分析和論證（2）評估認證需求1）分析開發(fā)批量需求是研發(fā)物料開發(fā)認證需求？生產(chǎn)批量物料認證需求？是環(huán)境內(nèi)物料需求？環(huán)境外物料需求？是直接供應(yīng)物料？需要定做物料？1）分析開發(fā)批量需求2)分析余量需求通過生產(chǎn)需求計劃得到各種物料的需求量及時間，分析市場需求余量。（市場需求大于生產(chǎn)需求計劃）注意：生產(chǎn)需求隨市場需求而變化現(xiàn)采購環(huán)境的總體訂單容量與原定容量之間的差別，得到因供應(yīng)商萎縮造成的需求余量（供應(yīng)能力不足導(dǎo)致的余量需求）二者

相加得到總需求容量。2)分析余量需求3)確定認證需求認證需求是指通過認證手段，獲得具有一定訂單容量的采購環(huán)境。即：由哪些供應(yīng)商供應(yīng)？供應(yīng)多少？可根據(jù)開發(fā)需求和余量需求的分析結(jié)果確定。3)確定認證需求

（3）計算認證容量1)分析項目認證資料

根據(jù)認證項目準備相應(yīng)的認證資料，

例如，認證的物料項目若是許多種物料中的某幾種，則需要掌握這幾種物料的認證資料。（3）計算認證容量2)計算總體認證容量總體認證容量=采購環(huán)境中所有供應(yīng)商的認證容量的和在供應(yīng)商認證合同中，應(yīng)說明認證容量與訂單容量的比例，防止供應(yīng)商只做批量訂單，不做樣件認證。見下例2)計算總體認證容量例：A供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力（或供應(yīng)能力）是80萬件（認證容量）B供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力是50萬件（認證容量）例：3)計算承接認證容量當前工作供應(yīng)商正在履行的認證合同量。3)計算承接認證容量4)確定剩余認證容量某物料所有供應(yīng)商的剩余認證容量總和。剩余認證容量=物料供應(yīng)商群體總體認證容量-承接認證量4)確定剩余認證容量（4）制定認證計劃1)對比需求與容量如果認證需求小于認證容量，則按照認證需求制訂認證計劃（為什么？）如果認證需求量超出供應(yīng)，要制訂采購環(huán)境外的認證計劃。（4）制定認證計劃12)綜合平衡調(diào)節(jié)認證計劃盡可能地滿足認證需求，并計劃認證容量不能滿足的剩余認證需求。2)綜合平衡3)確定余量認證計劃分析采購環(huán)境不能滿足的剩余認證需求，提出對策，確認采購環(huán)境之外的供應(yīng)商認證計劃。3)確定余量認證計劃4)制定認證計劃認證物料數(shù)量=開發(fā)樣件需求數(shù)量+檢驗測試需求數(shù)量+樣品數(shù)量+機動數(shù)量開始認證時間=要求認證結(jié)束時間-認證周期-緩沖時間4)制定認證計劃

案例某手機制造企業(yè)根據(jù)去年的銷售量統(tǒng)計，其所生產(chǎn)的某款手機銷售量達到了20萬部。根據(jù)市場反映情況，今年的銷售量會比去年增長30%（生產(chǎn)20萬部手機，公司需要采購某種零件60萬件）。由于該款產(chǎn)品銷售量的擴大，原有零部件供應(yīng)商難以達到要求的供應(yīng)量。根據(jù)此情況，公司做采購前分析——制定認證計劃。

解：第一步，分析認證需求今年需生產(chǎn)20×（1+30%）=26（萬部）才能滿足銷售需求。該種零件的需求量為：

26×（60÷20）=78（萬件）注意：生產(chǎn)1部手機需3個零件零件的需求量比去年增長78-60=18萬件.

思考：18萬件是什么需求？解：第一步，分析認證需求

第二步，計算認證容量此零件的供應(yīng)商有2家，供應(yīng)比例：A供應(yīng)商:70%，B供應(yīng)商:30%。根據(jù)需要，A供應(yīng)商需要供應(yīng)78×70%＝54.6萬件，B供應(yīng)商需要供應(yīng)78×30%＝23.4萬件才能滿足需求。但是,A供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力是80萬件，已經(jīng)有40萬件的訂單，B供應(yīng)商的年生產(chǎn)能力是50萬件，已經(jīng)有了24萬件的訂單，所以A、B供應(yīng)商的供應(yīng)量達到：（80－40）＋（50－24）＝66萬件。

思考：80?50?40？24？66?第二步，計算認證容量

第三步，制定認證計劃

缺口：78－66=12萬件，公司需要再進行采購12萬件才能滿足需要。由于此種零件是根據(jù)公司要求進行訂做的，所以公司須對其能滿足公司要求的新供應(yīng)商產(chǎn)品進行認證。根據(jù)經(jīng)驗，測試的數(shù)量為此批零件數(shù)量的0.1%，樣品數(shù)量和機動數(shù)量分別為0.05%。為趕上“五一”銷售，要在4月1號之前（3月31號）完成認證，認證周期為半個月（15天），緩沖時間為15天。認證物料數(shù)量＝120000＋（120000×0.1%）＋（120000×0.05%）＋（120000×0.05%）＝120240

開始認證時間＝31－15－15＝1

即要求從3月1日開始認證，認證的物料數(shù)量為120240（件）第三步，制定認證計劃采購準備培訓(xùn)講義課件

2.訂單環(huán)節(jié)

二、訂單環(huán)節(jié)

（1）準備訂單計劃（2）評估訂單需求（3）計算訂單容量（4）制定訂單計劃二、訂單環(huán)節(jié)（1）準備訂單計劃（2）評估訂單需求（3）計算2.訂單環(huán)節(jié)

（1）準備訂單計劃1)預(yù)測市場需求先有銷售計劃根據(jù)市場需求計劃確定需要訂購的物料2.訂2)掌握企業(yè)生產(chǎn)需求決定毛需求決定凈需求對訂單下達日期及訂單數(shù)量進行計劃。凈需求量=總需求量-預(yù)計到貨量-預(yù)期庫存量2)掌握企業(yè)生產(chǎn)需求3)準備訂單環(huán)境資料供應(yīng)商信息訂單比例信息包裝信息3)準備訂單環(huán)境資料4)制定訂單計劃說明書訂單計劃說明書(物料名稱、需求數(shù)量、到貨日期等)。附有：市場需求計劃、生產(chǎn)需求計劃、訂單環(huán)境資料等。4)制定訂單計劃說明書（2）評估訂單需求1)分析生產(chǎn)需求分析生產(chǎn)需求量和要貨時間（2）評

生產(chǎn)需求案例某企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃大綱，對零部件的清單進行檢查，得到第一級組成部件的毛需求量。第一周，現(xiàn)有的庫存量是80件，毛需求量是40件，那么剩下的現(xiàn)有庫存量＝80－40＝40（件）。第三周預(yù)計入庫120件，毛需求量70件，那么新的現(xiàn)有庫存量＝40＋120－70＝90（件）。。生產(chǎn)需求案例2)分析市場需求包括分析潛在的市場需求、簽訂合同的數(shù)量、沒有簽訂合同的數(shù)量等內(nèi)容通過市場需求和生產(chǎn)需求分析，制訂訂單計劃2)分析市場需求3)確定訂單需求（在分析市場需求和生產(chǎn)需求的基礎(chǔ)上）根據(jù)對市場需求和對生產(chǎn)需求的分析結(jié)果，確定訂單需求。3)確定訂單需求（3）計算訂單容量1)分析項目供應(yīng)資料供應(yīng)商的物料是否滿足生產(chǎn)需求和滿足緊急生產(chǎn)需求？2)計算總體訂單容量可供給的物料數(shù)量和可供給物料的交貨時間兩方面。（3）計算訂單容量1)分析項目供應(yīng)資料案例供應(yīng)商A在12月31日之前可供應(yīng)6萬個部件(I型4萬個，Ⅱ型2萬個)，供應(yīng)商B在12月31日之前可供應(yīng)8萬個部件(I型4萬個，Ⅱ型4萬個)，

則：12月31日之前I型和Ⅱ型兩種部件的總體訂單容量為14萬個，其中I型8萬個，Ⅱ型6萬個。

3)計算承接訂單容量指某供應(yīng)商在指定的時間內(nèi)已經(jīng)簽下的訂單量。3)計算承接訂單容量案例零部件供應(yīng)商A在12月31日之前可供應(yīng)6萬個部件（I型4萬個，Ⅱ型2萬個)，若已承接I型3萬個，II型l萬個，那么，已承接的訂單容量為(I型)3萬個+(Ⅱ型)1萬個=4萬個。案例零部件供應(yīng)商A在14)確定剩余訂單容量=物料供應(yīng)商群體總體訂單容量-已承接訂單量采購準備培訓(xùn)講義課件（4）制定訂單計劃1)對比需求與容量根據(jù)比較出的需求與容量的關(guān)系制訂訂單計劃2)綜合平衡分析物料訂單需求的可行性或調(diào)整訂單計劃，計算容量不能滿足的剩余訂單計劃，即余量需求怎么辦？（4）制定訂單計劃13)確定余量認證計劃如果容量小于需求，即供應(yīng)不足，則會產(chǎn)生剩余需求，需要提交給認證計劃制訂者處理，思考：該怎么處理呢？3)確定余量認證計劃4)制定訂單計劃下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量－現(xiàn)有庫存量＋安全庫存量下單時間＝要求到貨時間－認證周期－訂單周期－緩沖時間4)制定訂單計劃采購預(yù)算就是一種用金額數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營決策的目標通過有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來，是經(jīng)營決策具體化、數(shù)量化的表現(xiàn)。

采購預(yù)算就是一種用金額數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一如何編制預(yù)算呢？采購準備培訓(xùn)講義課件預(yù)算編制方法滾動預(yù)算

固定預(yù)算

彈性預(yù)算

零基預(yù)算

概率預(yù)算

預(yù)算編制方法滾動固定彈性零基概率固定預(yù)算

不考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營活動水平的變化，以預(yù)算期內(nèi)正常的經(jīng)營活動水平為基礎(chǔ)來編制的預(yù)算。固定預(yù)算某公司2010年度分季度預(yù)計A產(chǎn)品銷售量分別為100噸、120噸、150噸、130噸，銷售單價為1萬元/噸，預(yù)計當季收回貨款之80%，剩余的下一季度收回，預(yù)算期初應(yīng)收賬款余額為0，試編制銷售收入預(yù)算。

固定預(yù)算案例某公司2010年度分季度預(yù)計A產(chǎn)品銷售量分別為100噸、12項目單位1季度2季度3季度4季度全年A產(chǎn)品銷量噸100120150130500銷售單價萬元11111銷售收入萬元1001201501305001季度現(xiàn)金收入萬元80201002季度現(xiàn)金收入萬元96241203季度現(xiàn)金收入萬元120301504季度現(xiàn)金收入萬元104104現(xiàn)金收入合計萬元80116144134474項目單位1季度2季度3季度4季度全年A產(chǎn)品銷量噸100120彈性預(yù)算它是根據(jù)計劃期間可能發(fā)生的多種業(yè)務(wù)量，分別確定與各種業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的預(yù)算數(shù)額，從而形成適用于不同生產(chǎn)經(jīng)營活動水平的一種費用預(yù)算。彈性預(yù)算彈性預(yù)算案例某公司銷售部門某產(chǎn)品在正常情況下，全年銷售量預(yù)計為50000件。要求在其70%至120%之間按間隔10%的銷售量以及按下表中的各預(yù)成本費用的標準編制其彈性預(yù)算。

彈性預(yù)算案例成本項目費用與銷售量的關(guān)系銷售傭金按銷售每件支付2元津帖包裝費按銷量每件支付1元律帖裝卸費基本工資2100元，另按銷量每件支付1.5元津帖管理人員工資基本工資3000元，另按銷量每件支付0.1元津帖保險員2000元廣告費30000元辦公費40000元成本項目費用與銷售量的關(guān)系銷售傭金按銷售每件支付2費用項目單位變動費用元/件銷售量（件）變動費用3500040000450005000055000600