WBS具有4個主要用途：WBS是一個描述思路的規(guī)劃和設計工具。它幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結構設計工具。WBS是一個展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。WBS定義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具1為什么要進行工作分解？-了解項目的所有工作，不漏掉重要事項-明確具體任務及其關聯(lián)關系-估計工作時間、成本-確定所需技術、人力、其他資源界定職責和權限-便于跟蹤、控制和反饋2工作分解結構WBS?分解應注意的問題分解出的工作包應是一項項的行動，不能用名詞表達不要把工作分解結構變成物品清單不要考慮活動之間的先后順序3項目進度管理的三個環(huán)節(jié)?進度計劃是項目進度管理的基礎進度管理是通過對項目的動態(tài)監(jiān)控實現(xiàn)的對比分析并采取必要措施是項目進度管理的關鍵4影響項目工期的干擾因素：人力資源因素材料、設備因素方法、工藝因素資金因素環(huán)境因素錯誤估計了項目實現(xiàn)的特點及實現(xiàn)條件盲目確定工期目標工期計劃方面不足項目工作者工作失誤4什么是項目進度計劃？項目進度計劃■表達項目中各項工作的開展順序、開始及完工時間及相互銜接關系的計劃?項目進度計劃作用■是項目進度控制和管理的依據(jù)■可分成總體進度計劃、分項進度計劃、年度進度計劃等項目進度計劃目的控制項目時間和節(jié)約時間5項目進度計劃的編制過程項目描述（目標與任務）項目分解（范圍定義WBS）工作描述（明確工作要求）工作責任分配（責任矩陣）工作先后關系確定（依賴分析）工作時間估算繪制網(wǎng)絡圖進度安排6活動之間的邏輯關系-活動之間先后次序的確定涉及對項目活動之間的邏輯關系的識別和說明-四種依賴關系結束后才開始FinishtoStart（FS）開始后才開始StarttoStart（SS）結束后才結束FinishtoFinish（FF）開始后才結束StarttoFinish（SF）7估算活動工期的方法■活動工期的估算是進度計劃的核心■決定了活動的持續(xù)時間■對活動的開始和結束時間具有影響■經(jīng)驗公式發(fā)三點法：工期=（樂觀估計+4x最有可能的估計+最悲觀的估計）/68關鍵路徑在項目管理中的應用-第一，應該把關鍵路徑上的任務分給最能干、最負責的人員，確保按時、按質完成；-第二，關鍵路徑上的活動必須在最晚開始之前開始，在持續(xù)時間內結束；-第三，必須對關鍵路徑上的活動進行定期跟蹤■期望值：樂觀值、悲觀值和可能值的加權/6■方差：悲觀值減去樂觀值/6,然后求平方的結果■標準差：悲觀值減去樂觀值/6作業(yè)1什么是項目范圍？項目范圍包括哪兩個方面的含義？答：指項目為了完成項目所必須完成的、而且僅限于必須要做的全部項目工作稱為項目范圍，項目范圍的兩層含義項目產品的范圍項目的范圍2什么是項目工作分解結構WBS？WBS的作用體現(xiàn)在哪些方面？WBS是整個項目團隊為完成項目目標，創(chuàng)造出項目交付物而進行的工作有層次的分解WBS是項目管理眾多技術中最有價值的工具-作用體現(xiàn)在-了解項目的所有工作，不漏掉重要事項-明確具體任務及其關聯(lián)關系-估計工作時間、成本-確定所需技術、人力、其他資源-界定職責和權限-便于跟蹤、控制和反饋3、確定項目范圍后為什么必須取得客戶確認？4舉例說明項目活動之間的四種先后邏輯關系FS、SS、FF、SF的含義結束后才開始FinishtoStart（FS）eg.建房子只能在基地完成后才能砌墻開始后才開始StarttoStart（SS）eg.管道鋪設項目結束后才結束FinishtoFinish（FF）eg.在最后一段管槽開挖之后，才能完成全部的墁管工作開始后才結束StarttoFinish（SF）eg.有一臺機器在5天后必須調往另一個項目而現(xiàn)在有2項任務需要使用這個機器，所以第一個任務開始5天第二項任務必須結束5什么是項目的網(wǎng)絡圖？舉例說明項目網(wǎng)絡圖的兩種表現(xiàn)形式答：項目網(wǎng)絡圖，由工序和事件組成的具有一個發(fā)點和一個收點的有向賦權圖。前導圖法箭線圖法eg.交貨期管理6什么是關鍵路徑？說明確定項目關鍵路徑的過程和規(guī)則關鍵路徑-對項目而言的含義-指從項目開始到結束由各項活動組成的不間斷活動鏈-任何關鍵路線上的活動開始時間延遲會導致項目延期-在項目網(wǎng)絡圖中的含義-從左到右把時間相加，時間最長的那條路徑-總時差最小的活動組成的路徑為關鍵路徑。表示完成項目所需的時間最短用順推法確定活動的最早開始和結束時間規(guī)則：某項活動的最早開始時間必須相同或晚于直接指向這項活動的最早結束時間中的最晚時間用逆推法確定活動的最晚開始和結束時間規(guī)則：某項活動的最晚結束時間必須相同或早于該活動直接指向的所有活動最晚.開始時間中的最早時間確定浮動時間和關鍵路徑7假如你現(xiàn)在執(zhí)行的項目延期了，你可采用的管理措施有哪些？答快速跟進-交叉作業(yè)，調整活動之間的邏輯關系-變FS活動為SS，縮短項目工期-存在一定風險：打破項目活動之間邏輯關系趕工期-縮短關鍵路徑上活動的持續(xù)時間-增加關鍵活動的資源和成本-加班加點投入更多資源,提高效率工程外包改變計劃基線-與利益相關者討論增加預算-延長項目基線時間-獲得項目雙方認可，改變計劃基線重新談判-縮小項目范圍-部分交付項目結果-降低質量要求成本分析項目成本管理的內容：成本分析、成本估算、項目預算、成本控制項目成本的構成?人工成本?材料成本?設備成本?服務成本?間接成本?納稅和繳費成本估算：是預計完成項目各工作需要資源（人、材料、設備等）的成本的近似值與成本估算密切相關的因素-質量、進度，影響成本-成本估算應該與工期和質量相聯(lián)系項目成本主要內容,人力資源-原材料、設備,分包商和顧問-租用設備和工具,差旅費用不可預見費用成本估算方法由上而下的估計法（類比估算法）由下而上的估計法（工料清單法）參數(shù)模型法1人年=12人月，1人月=22人天，1人天=8人時成本公式C=開發(fā)工作量x年薪x1.2x成本系數(shù)x利潤率例如：某軟件項目開發(fā)工作量估算為10個人月，開發(fā)人員年薪6萬，估算成本系數(shù)2.0，公司利潤率20%。項目成本=10*1.2*60000/12*2.0*1.2=14.4萬元項目成本預算的三大作用?項目成本預算是一種分配機制?項目成本預算是一種控制機制?項目成本預算為監(jiān)控項目的進度提供標尺費用控制方法?規(guī)定各部門定期上報其費用報告?由控制部門對其進行費用審核?保證各種費用支出的合法性?對發(fā)生的費用與預算相比較，分析是否超支?對超支行為采取相應的措施CPI指預算費用與實際費用值之比CPI=BCWP/ACWPCPI>1時，表示實際成本低于預算（節(jié)余）-CPI<1時，表示實際成本超出預算（超支）?CPI=1時，表示實際成本與預算相符SPI指項目掙得值與計劃值之比SPI=BCWP/BCWS-SPI>1時，表示進度提前-SPI<1時，表示進度延誤-SPI=1時，表示實際進度等于計劃進度CV=BCWP-ACWPCV為正值時表示預算有節(jié)余，工作效率高CV為負值時表示預算超支，執(zhí)行效果不佳SV=BCWP-BCWS（或=EV-PV）-SV為正值時，表示進度提前；-SV為負值時，表示進度延誤；-SV為0時，表示實際進度與計劃進度一致什么樣的項目質量是好的-項目能滿足以下要求，項目的質量就是“好”的-滿足規(guī)范要求-與事先定義的規(guī)格相符，滿足計劃要求達到項目目的-解決問題或滿足某種期望，項目達到當時啟動項目的目的滿足用戶要求-滿足客戶提出的要求,讓客戶滿意ISO9000質量標準體系的八大質量管理原則-以客戶為關注焦點-領導作用?全員參與-過程方法?管理的系統(tǒng)方法?持續(xù)改進?基于事實的決策方法?與供方互利的關系建立ISO9000質量標準體系的八個步驟?確定顧客和相關方的需求和期望建立組織的質量方針和質量目標確定實現(xiàn)質量目標必須的過程和職責確定和提供實現(xiàn)質量目標必須的資源?規(guī)定測量每個過程的有效性和效率方法?原因規(guī)定的方法確定每個過程的有效性和效率確定防止不合格并消除產生原因的措施?建立和應用持續(xù)改進質量管理體系的過程作業(yè)1項目質量包含哪兩個方面的含義？答：項目質量的含義?項目產品質量-項目所提交的產品和服務是否符合客戶的技術性能要求-項目的產品質量會在項目結束后很長時間會產生影響項目管理過程質量-項目能否在規(guī)定的時間內、在批準的預算內、在規(guī)定的范圍內完成任務-項目管理過程的質量會為項目產品質量做出貢獻2什么是質量保證？軟件質量保證SQA主要任務是什么？答質量保證是質量管理中致力于對確保產品達到質量要求而提供信任的工作SQA主要任務-軟件產品、工具和設施的SQA-軟件過程審計技術評審和管理評審,SQA報告、度量項目的人力資源管理內容根據(jù)實施項目的要求，任命項目經(jīng)理，組建項目團隊，分配相應的角色并明確團隊成員的匯報關系，建立高效項目團隊，并且對項目團隊進行績效考核項目經(jīng)理的職責1計劃2組織3指導與決策4控制項目經(jīng)理的四種素質1品德素質2能力素質3身體素質4知識素質項目人力費源管1計劃項目名稱：項目開始日期：項目結束日期：年20042005對人員的要求季度12341234崗位分析銷售工程師系統(tǒng)分析員高級程序員程序員測試工程師主機工程師網(wǎng)絡工程師共需人數(shù)：現(xiàn)有人數(shù)：缺口人數(shù)：缺口人數(shù)的荻取亦法：備注：責任分配矩陣

編碼昭與we?-b客戶1設備1.1機房設計RIAL.2淙臺布線RIL.3網(wǎng)絡設計RI2R2.1采購機房材料RL2.2系購布簇材料RE2.3采購軟、碩件產品R3設備集成3.1機房裝修IRA3.2實施蹤合布線IR3.3軟硬件安裝、調試KI3.4陶絡接入調試RI1系魅成4.1主機、網(wǎng)絡集成RI4.2應用集成IA5系統(tǒng)運行日=直接責任I=參與A=評審沖突的處理：平衡沖突方法描述優(yōu)勢劣勢回避避免發(fā)生沖突，從爭端中撤出。例如，保持沉默，避免沖突表面可使沖突平息會使沖突積聚而升級強制依靠權利強行處理沖突?？蓵簳r平息沖突導致當事人產生抵觸心〕惡化工作關系調停求同存異，在沖突中找出意見一致的方面，盡量批開差異?？梢砸欢ǔ潭鹊木徍兔軟]有徹底解決問題妥協(xié)沖突雙方各自讓步，努力尋求折中方案使沖突當事人得到某種程度的滿意問題可能依然沒有解決解決問題積極關注問題本身，通過開放、坦誠、友好的協(xié)商廣泛交流意見，力爭使問題得到全面解決從根本上解決問題花費時間案例分析問題1-小丁在合同生效后進行的項目計劃編制工作應該如何進行？-問題2小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題上處理是否正確？你作為項目經(jīng)理，應該如何處理？?問題3-在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了以進入基線的程序，小丁默許了他的操作，小丁的處理方式是否正確？你作為項目經(jīng)理，應該如何處理？?問題4-該案例中，項目管理的哪些方面需要改進？答：1小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，應包括：-項目總計劃：范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度和費用計劃-項目輔助計劃：質量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等問題2:依據(jù)《中華人民共和國招投標法》第48條：中標人應當根據(jù)合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或經(jīng)招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應具備相應的資格條件，并不得再次分包。本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了《招標法》第48條規(guī)定“中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任”，A公司顯然要承擔責任，B公司也負連帶責任問題3:項目經(jīng)理小丁不應默許老張的行為，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。項目缺乏變更控制體系，同時，項目團隊其他成員不清楚變更程序的步驟和要求。?建立配置管理體系建立變更請求流程-組建變更控制委員會CCB問題4:從項目管理9大知識體系出發(fā)闡述改進方面；本項目管理交弱的方面是重點改進方向：項目經(jīng)理法律法規(guī)的理解（招投標管理）-項目進度管理-項目變更控制-配置管理和計劃的變更將導致成本、質量的變化Eg2.某軟件中心心方）承擔了某大型上市公司（B方）ERP系統(tǒng)開發(fā)與實施項目。項目計劃確定后，在實施過程中，幾次發(fā)生計劃變更，原因如下：（1）證監(jiān)會要求上市公司執(zhí)行新的會計制度，需要修改ERP系統(tǒng)財務子系統(tǒng)；（2）B方首付資金未能按時支付，導致A方開發(fā)計劃推遲；（3）A方盲目確定進度目標，實際難以完成；（4）B方因機構重組改變了業(yè)務流程，需要修改項目范圍；（5）A方的前期設計有疏漏，需要修改設計方案（6）B方提出增加合同審計功能，需要修改項目范圍；（7）由于B方需求表達不清，A方理解有誤，雙方溝通不夠，導致項目實施時發(fā)現(xiàn)需求偏差，需要糾偏；（8）B方自行負責的機房工程延誤，影響了實施進度；（9）A方開發(fā)人員跳槽，影響了開發(fā)進度；（10）B方行業(yè)主管部門發(fā)布了新的行業(yè)ERP實施規(guī)范，需要修改項目實施方案。案例問題?問題1-項目變更的內部因素和外部因素分別指什么？?問題2-上述5條變更，哪些屬于內部因素？哪些屬于外部因素？?問題3-由于內部因素導致變更，從而可能增加建設經(jīng)費？是否一定要由承建方承擔？?問題4-對于由于內部因素和外部因素引發(fā)的變更請求，變更評估的重點有何不同？問題1:項目變更的內部因素和外部因素分別指什么？【答】由項目執(zhí)行偏差導致項目計劃變更的各種誘發(fā)因素稱為項目變更的內部因素。由項目目標變化導致項目計劃變更的各種誘發(fā)因素稱為項目變更的外部因素。問題2上述5條變更，哪些屬于內部因素？哪些屬于外部因素？【答】（2）（3）（5）（7）（8）（9）屬于項目變更的內部因素;（1）（4）（6）（10）屬于項目變更的外部因素問題3由于內部因素導致變更，從而可能增加建設經(jīng)費？是否一定要由承建方承擔？？【答】（3）（5）（9）屬于A方責任，由此增加的項目費用由A方承擔；（7）屬于雙發(fā)責任，A、B雙方協(xié)商分攤；其余各條，無論B方是否負有責任，均應承擔由此增加的項目費用。問題4對于由于內部因素和外部因素引發(fā)的變更請求，變更評估的重點有何不同？【答】對于由內部因素引起的變更請求，變更評估的重點是確定最優(yōu)變更方案;對于由外部因素引起的變更請求，應重點評估變更的必要性。Eg3■項目背景■某工程項目各個項目周期預算如表9-1第8周項目檢查點任務完成情況如表9-2丁E主建J_TF?W1234567a910TL12iHtt2414e560E&121210￡0L63&遍t1DQA4￡S6J12}210_E08Sstr4S2412AO-52&474函K100￡9-2：頃目您朝任務累計完成好(%)工牌稱1234L_5_7S瞄十ia2594}901001-001001005154C50■項目背景■某工程項目各個項目周期預算如表9-1第8周項目檢查點任務完成情況如表9-2■第8周項目實際費用花費如表9-3通曰癰朋滿斐用(單值：T元】工作命m明3314&6782595J22281。1412460w25S7910141268JL+271&233242566￡弱■案例問鼬■【問題1】■根據(jù)上述項目實際數(shù)據(jù)，計算該項目每期累計掙得值？■【問題2】■根據(jù)第8周檢查結果，預測該項目完成的總費用和進度情況?！霭咐獯稹觥締栴}1】■根據(jù)上述項目實際數(shù)據(jù)，計算該項目每期累計掙得值？■掙得值BCWP=計劃工作量x預算定額-由表9T預算情況和表9-2實際工作完成情況口J計算出各r擊％1:頓目咎周翩期蚊茍用L12J-5E769LO1112iStt1644$g森sa我目將朝任費豆汁完成比率【新）ICOJ_爐S糊]?a567EL(￡11-1?《處》和301001加iH)LOJ買臨515?5405Q慕御瞬■案例解答■【問題2】根據(jù)上述項目實際數(shù)據(jù)，計算該項目每期累計掙得拌得值BCW=計劃工作量x預第定額?由表才1預算情況和表9■上實際工作完成情況可計算出各期埠徂估一如秀C1熹g-冬頊目用用塞計律得（ft（W：干元）工作蹄12i4&&7U243024&1”21-?24?4?42439152410ftit5424&13224.&5339書54■案例解答■【問題2】根據(jù)第8周檢查結果，預測該項目完成的總費用和進度情況，■【解答泊?費用偏差CV=BCWP-ACWP=54-68=-14?進度偏差SV二BCWP-BCWS=54-54=-10?費用執(zhí)行指標CPI=BCWP/ACWP=54/68=ojg-進度執(zhí)行指標SPI二BCWP/BCWS二54J6。二0.84,費用預測預測值二總預算/CPI=ioo/o.79=126.58-進度預測預計完成時間二計劃完成時N/SPI=12/0.34=14-29Eg4?藍德公司決定開發(fā)一個保險管理系統(tǒng)(SMIS),該項目任務重、進度要求緊并且成本要求盡可能節(jié)省。該公司有著豐富的保險行業(yè)項目經(jīng)驗，項目經(jīng)理在完成系統(tǒng)分析后，預計該軟件規(guī)模約20萬行左右，計劃26。天完成項目，平均每天完成125。行代碼，每天項目成本約2000元-案例場景?為達到控制項目成本的目標，項目經(jīng)理仔細記錄了項目組第一階段的工作情況?項目團隊在對系統(tǒng)的設計開發(fā)過程中，花了1。天進行部分系統(tǒng)的開發(fā)■平均完成代碼設計13。。行，按項目的設計成本，平均每天花費21。。元■案例問題■【問題1】■項目在前m天的PV、AJEV值是多少？判斷該項目照此效率是否能按期完成？是否超出原先預算？■【問題2】■根據(jù)項目前1。天的數(shù)據(jù)，面出項目的掙值圖。根據(jù)前1口天開工情況，計算項目完工時的總預算（假設后應的開發(fā)仍舊照此進度和花費），并說明原因?！觥締栴}3】■請簡述針對項目情況，應該采取何種措施既能保證進度計劃，又能保證成本預算？案例問題解答■【問題H-項目在前1。天的PV、AJEV值是多少？判斷該項日照此效率是否能按期完成？是否超出原先預算？■【解答1】?PV二10天X2。。。兀慶二2OOOO7E2>00.'1250ID天彩1口0元/天-21