第七講過程控制與質(zhì)量改進(jìn)QM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!本章內(nèi)容本章內(nèi)容:過程能力分析過程控制圖小批量生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制質(zhì)量問題與質(zhì)量改進(jìn)六西格瑪(6б)系統(tǒng)改進(jìn)方法核心內(nèi)容:

過程能力指數(shù)的計(jì)算與過程能力分析質(zhì)量問題與質(zhì)量改進(jìn)6б與質(zhì)量設(shè)計(jì)課時(shí)安排:6CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!經(jīng)典回顧：航天災(zāi)難--挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)是美國正式使用的第二架航天飛機(jī)。挑戰(zhàn)者號(hào)的命名來自1870年代航行于大西洋與太平洋上的英國海軍研究船挑戰(zhàn)者號(hào)（HMSChallenger）。1983年4月4日--1986年1月28日前進(jìn)行了九次任務(wù)。挑戰(zhàn)者號(hào)在進(jìn)行代號(hào)STS-51-L的第10次太空任務(wù)時(shí)，因?yàn)橛覀?cè)固態(tài)火箭推進(jìn)器上面的一個(gè)O形環(huán)失效，導(dǎo)致一連串的連鎖反應(yīng)，并且在升空后72秒時(shí)，爆炸解體墜毀。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!73秒時(shí)，航天飛機(jī)突然閃出一團(tuán)亮光，外掛燃料箱爆炸，航天飛機(jī)被炸的粉碎CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!技術(shù)原因O形密封圈的性能有缺陷，會(huì)在壓力和低溫下是失效管理原因管理人員沒有聽從技術(shù)人員的建議執(zhí)意進(jìn)行發(fā)射，因?yàn)樵摪l(fā)射已經(jīng)推遲了5次在發(fā)射前13小時(shí)，一位重要工程師向公司上級(jí)召開了電話會(huì)議，指出了上次“挑戰(zhàn)者”號(hào)的發(fā)射由于O型環(huán)失效差點(diǎn)毀滅，但上級(jí)由于急著完成快捷而便宜的太空旅行，保持了自己的觀點(diǎn)。在發(fā)射前30分鐘，一架波音757客機(jī)報(bào)告了強(qiáng)氣流的存在，但發(fā)射中心也沒有注意。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!“挑戰(zhàn)者”和“哥倫比亞”號(hào)的悲劇是可以避免的！CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!預(yù)防或容忍?PROCESS原料人機(jī)法環(huán)測量測量結(jié)果好不好CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!偶然因素系統(tǒng)性因素因素累積因素誘發(fā)因素變異正常變異異常變異先進(jìn)管理方法先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用質(zhì)量改進(jìn)因素異常統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)穩(wěn)定狀態(tài)非統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)失控狀態(tài)受控狀態(tài)Process過程CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!3、過程分析“過程”就是將各項(xiàng)輸入資源按一定需求組合起來并轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或質(zhì)量特性的活動(dòng)?！斑^程增值”要求輸出的價(jià)值一定要大于輸入，此時(shí)的過程稱為有效過程。“過程分解”任意個(gè)產(chǎn)品的制造都可分解為若干個(gè)過程通過并聯(lián)或串聯(lián)組成?！斑^程網(wǎng)絡(luò)”把若干相關(guān)過程的有機(jī)組合稱為過程網(wǎng)絡(luò)。MondayTuesdayWednesdayThursday過程能力分析CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!（3）準(zhǔn)確度Ca（CapabilityofAccuracy）012.5%25%50%100%A級(jí)B級(jí)C級(jí)D級(jí)規(guī)格中心(u)規(guī)格上下限CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!（5）精確度Cpk(控制過程能力指數(shù)):它是Ca與Cp的綜合體現(xiàn),既考慮了平均值偏差、規(guī)格中心的情況，又考慮了分布范圍與規(guī)格范圍的比較。他反映了一個(gè)制造控制過程在一定的因素與正常管制狀態(tài)下的品質(zhì)作業(yè)能力，在規(guī)格確定后，平均值不偏離規(guī)格中心的情形幾乎不存在。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!6、過程能力分析方法的優(yōu)點(diǎn)對過程系統(tǒng)中單個(gè)過程之間的聯(lián)系以及過程的組合和相互作用進(jìn)行隨時(shí)控制。主要關(guān)注的是滿足顧客要求，以實(shí)現(xiàn)顧客滿意。過程方法的重要性：理解和滿足要求需要在增值方面考慮過程獲得過程業(yè)績和有效性的結(jié)果基于客觀的測量結(jié)果對過程實(shí)施持續(xù)改進(jìn)。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!穩(wěn)定過程的99.73%的產(chǎn)品質(zhì)量特性值散布在區(qū)間[μ-3σ，μ+3σ]內(nèi)，此區(qū)間的寬度6σ越小，過程就越穩(wěn)定，過程能力就越大。如把過程能力記為PC，則過程能力的定義為：

PC=B=nσ

PC=UPL-LPL≈6σ99.73%95.46%68.26%μ-3σμ-2σμ-σΜ+σΜ+2σΜ+3σ工作中，常用6σ范圍為標(biāo)準(zhǔn)來衡量過程的能力，其具有足夠的精確度和良好的經(jīng)濟(jì)性。

nσ數(shù)值越小，說明質(zhì)量特性值變異范圍越小，過程能力越強(qiáng)；nσ數(shù)值越大，質(zhì)量特性值變異范圍越大，過程能力越弱.CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!過去我們常稱Cp≤1時(shí)，過程能力不足，1＜Cp≤1.33時(shí)，過程能力尚可，1.33＜Cp≤1.67時(shí)，過程能力充足。等級(jí)特級(jí)一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)CP≥1.67≥1.33-1.67≥1-1.33≥0.67-1＜0.67評價(jià)過高充分尚可不充分不足CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!1）過程能力指數(shù)計(jì)算

（1）質(zhì)量分布中心μ與標(biāo)準(zhǔn)中心M相重合給定雙側(cè)標(biāo)準(zhǔn)，T——標(biāo)準(zhǔn)范圍；σ——總體標(biāo)準(zhǔn)偏差；S——樣本標(biāo)準(zhǔn)偏差；TU——質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的上限值；TL——質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的下限值。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!（2）過程中心與規(guī)格中心發(fā)生偏移

可以把規(guī)格限[USL，LSL]分為兩個(gè)區(qū)間，分別為[USL，μ]和[μ，LSL]，它們與3σ的比值能反映過程在左端和右端滿足顧客要求的程度，過程能力為：為單側(cè)下限過程能力為單側(cè)上限過程能力LSLUSLMμμ-3σμ+3σ3σ3σμ-LSLUSL-μ從質(zhì)量改進(jìn)的角度我們應(yīng)關(guān)注CPL和CPU中較小的一個(gè)，所以：Cpk=min{CPL，CPU}為實(shí)際過程能力指數(shù)。最小的單側(cè)過程能力是總體過程能力限制CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!例題1.某批零部件的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為φ30mm±0.21mm，抽樣100件，測得：均值，樣本標(biāo)準(zhǔn)偏差S=0.0064mm。問題：(1)確定實(shí)際分布中心是否發(fā)生偏移？(2)求過程能力指數(shù)？CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!只規(guī)定下限時(shí)

CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!3、過程不合格品率的計(jì)算當(dāng)過程的質(zhì)量特性呈正態(tài)分布時(shí)，過程能力指數(shù)對應(yīng)于一定的不合格品率1）分布中心與標(biāo)準(zhǔn)中心重合的情況（1）若以PU表示質(zhì)量特性值超出標(biāo)準(zhǔn)上限而造成的不合格品率，則t為標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布值CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!（2）分布中心與標(biāo)準(zhǔn)中心不重合的情況分布中心向標(biāo)準(zhǔn)上限偏移時(shí)，左右便宜概率、以及總不合格品率為：CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!4、過程能力的分析當(dāng)過程能力指數(shù)求出后，就可以對過程能力是否充分做出分析和判定。即判斷值在多少時(shí)，才能滿足質(zhì)量要求。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!2）多品種小批量生產(chǎn)是當(dāng)今社會(huì)的重要生產(chǎn)方式（1）大批量生產(chǎn)中使用的各種機(jī)械設(shè)備是專用設(shè)備，

專用設(shè)備是以小批量生產(chǎn)方式制造的（2）新產(chǎn)品在研究與試制階段只能以小批量方式生產(chǎn)（3）多數(shù)生產(chǎn)資料，如大型船舶、電站鍋爐、化工煉油設(shè)備、汽車廠的流水線生產(chǎn)設(shè)備等，需要小批量生產(chǎn)制造CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!2、小批量生產(chǎn)過程質(zhì)量控制特點(diǎn)采購過程中的質(zhì)量控制較為復(fù)雜生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制較為復(fù)雜產(chǎn)品質(zhì)量對操作者的依賴程度較高售前質(zhì)量保證更為重要CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!3）小批量生產(chǎn)過程動(dòng)態(tài)控制圖動(dòng)態(tài)控制圖指的是隨著生產(chǎn)的進(jìn)行，控制圖的三個(gè)關(guān)鍵參數(shù)隨著過程信息的更新而變化的這樣一類控制圖。其中最主要的是使用貝葉斯方法進(jìn)行更新的貝葉斯動(dòng)態(tài)控制圖。貝葉斯動(dòng)態(tài)控制圖主要通過對于控制策略的研究，利用貝葉斯方法對過程信息進(jìn)行更新，以產(chǎn)品期望成本最小為優(yōu)化目標(biāo)，尋求最優(yōu)的控制圖參數(shù)組合。貝葉斯動(dòng)態(tài)控制圖的基本設(shè)計(jì)模型如下所示：CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!2、質(zhì)量改進(jìn)的概念1）質(zhì)量管理的三重角色–-朱蘭“質(zhì)量三元論”

任何工作的執(zhí)行者或部門都圍繞著顧客、處理者和供應(yīng)者這三個(gè)角色開展工作。作為一個(gè)好的顧客：應(yīng)該使供應(yīng)者了解和認(rèn)同自己的看法，并使之文件化；迅速、巧妙地將有缺陷地供應(yīng)返回給供應(yīng)者；向供應(yīng)者反饋供應(yīng)質(zhì)量數(shù)據(jù)。作為一個(gè)好的處理者：應(yīng)該學(xué)習(xí)和使用質(zhì)量技術(shù)數(shù)據(jù)；持續(xù)不斷的改進(jìn)過程，減少缺陷；將過程、缺陷等級(jí)和持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目文件并展示出來。作為一個(gè)好的供應(yīng)者：理解顧客的要求，認(rèn)同并文件化交付能力；減少輸出的缺陷和波動(dòng)；從顧客的角度度量輸出的質(zhì)量。

總之，“三重角色”是完成“接收輸入的信息和物品；將這些輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品輸出；將產(chǎn)出交付給顧客”這一過程所擔(dān)負(fù)的角色。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!（2）質(zhì)量控制(QualityControl)

質(zhì)量控制可以為掌握何時(shí)采取必要措施糾正質(zhì)量問題提供參考和依據(jù)，是“三部曲”中的重要環(huán)節(jié)。選擇控制點(diǎn)選擇測量單位設(shè)置測量建立性能標(biāo)準(zhǔn)測量實(shí)際性能分析標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際性能的區(qū)別采取糾正措施CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!ISO9000：2005標(biāo)準(zhǔn)將質(zhì)量改進(jìn)定義為：“質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力”。質(zhì)量改進(jìn)是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎(chǔ)上加以提高，使質(zhì)量達(dá)到一個(gè)新水平、新高度。質(zhì)量改進(jìn)的目的是為了讓顧客滿意，而不是讓自己精益求精質(zhì)量改進(jìn)是在認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上的學(xué)習(xí)，是學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型社會(huì)的特征之一2）質(zhì)量改進(jìn)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!由于生產(chǎn)或運(yùn)作過程中變異現(xiàn)象的存在，質(zhì)量問題的產(chǎn)生是不可避免的。西方質(zhì)量突破論（break-though）----結(jié)果飛躍日本持續(xù)質(zhì)量改善（kaizen）----過程全方位改良CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!4、質(zhì)量改進(jìn)的基本過程與步驟1）質(zhì)量改進(jìn)的基本過程——PDCA循環(huán)PDCA是英語Plan—Do—Check—Action(策劃—實(shí)施—檢查—處理)4個(gè)詞首字母的組合。PDCA循環(huán)就是按照這四個(gè)階段順序來進(jìn)行質(zhì)量管理工作。PDCA循環(huán)首先由美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出，因而也稱戴明環(huán)。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!3）PDCA循環(huán)的特點(diǎn)（1）四個(gè)階段一個(gè)也不能少。（2）大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，相互促進(jìn)（3）不斷轉(zhuǎn)動(dòng)，逐步提高（4）A階段是關(guān)鍵戴明環(huán)螺旋上升ActionplanCheckDoAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDAPCDCompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!持續(xù)改進(jìn)*ProcessControl1.Themeselection2.Datacollection&analysis3.Causalanalysis4.Solutionplanningandimplementation5.Evaluationofeffects6.Standardization7.ReflectionandnextproblemNewstandardNeedforimprovement持續(xù)改進(jìn)過程的7個(gè)步驟SCADCPDA過程控制需要改進(jìn)新的標(biāo)準(zhǔn)主題選擇數(shù)據(jù)收集與分析原因分析方案計(jì)劃與實(shí)施效果評估標(biāo)準(zhǔn)化反思及下一個(gè)問題日本企業(yè)，東方文化，強(qiáng)調(diào)“自覺”、“修為”，敢于“舍生取義”，美國企業(yè)西方文化范疇，強(qiáng)調(diào)制度，通過別人監(jiān)督發(fā)現(xiàn)問題；日本的經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命?。?！CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!2）發(fā)展軌跡CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!國內(nèi)六西格瑪管理理論發(fā)展1996年之前關(guān)于6sigma質(zhì)量管理中國的量管理界都知之甚少，更有人認(rèn)為6sigma質(zhì)量管理水準(zhǔn)不可實(shí)現(xiàn)，也沒必要。中國進(jìn)入WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠”，提高質(zhì)量成為塑造國際競爭力的巨大需求，“看不見的手”決定了企業(yè)的命運(yùn)與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價(jià)格大多數(shù)中國企業(yè)5年以后將會(huì)失去競爭優(yōu)勢（張維迎）有遠(yuǎn)見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)和接納六西格瑪研究如何在中國有效的應(yīng)用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!3）上世紀(jì)末，美國質(zhì)量管理水平CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!中國零部件供應(yīng)商的數(shù)量與應(yīng)用CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!缺陷率與過程輸出西格瑪水平的對應(yīng)關(guān)系

CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!Sigma(標(biāo)準(zhǔn)差)91110=

(-x)2NCompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新……它是我們公司未來領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分。”

----杰克·韋爾奇事先的投資和持續(xù)的能力帶來顯著的報(bào)酬：六西格瑪“生產(chǎn)率—質(zhì)量”提高顧客滿意(GE被譽(yù)為全球最受尊敬的企業(yè)?。┏杀景?xiàng)目改進(jìn)投入和六西格瑪導(dǎo)入成本（第1、2年）(資料來源:GE2000年年報(bào)）單位：美元5）成果CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!

質(zhì)量的關(guān)鍵在于獲得“評估權(quán)力”。在6σ的世界里，這種權(quán)力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價(jià)來購買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。6）六西格瑪質(zhì)量的意義粗放式管理競爭力低下精細(xì)化管理DoRightThings!CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!業(yè)績水平西格瑪水平直通率百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)質(zhì)量損失費(fèi)用/收入世界級(jí)699.999663.4<1%優(yōu)秀599.97672335~15%良好499.3790621,015~25%一般393.3668,0725~40%無競爭力269308,537差131691,462質(zhì)量損失費(fèi)用及追求（COPQ：CostofPoorQuality）CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!圖示六西格瑪水平事件的概論積分：曲線下面的總面積＝100％均值拐點(diǎn)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!USL上偏差LSL下偏差：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；1>2>3：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.56CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!啊！平均水深不是說4m嗎？平均水深4M

六西格瑪即6σ，6Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法。“6σ”是通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。“6σ”希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。。。但是。。。被送進(jìn)了醫(yī)院。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第45頁!2）六西格瑪質(zhì)量管理六西格瑪質(zhì)量管理方法其實(shí)是一項(xiàng)以顧客為中心、以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以追求幾乎完美無暇為的質(zhì)量為目標(biāo)的質(zhì)量理念和方法。它的核心過程是通過一套以統(tǒng)計(jì)科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題、分析原因、改進(jìn)優(yōu)化和控制產(chǎn)品和過程質(zhì)量，使企業(yè)在運(yùn)作能力達(dá)到最佳。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第46頁!正態(tài)分布含有兩個(gè)參數(shù)μ和σ，常記為N（μ，σ2）。其中μ為正態(tài)均值，是正態(tài)曲線的中心，通常認(rèn)為它正好與LSL和USL的均值重合所度量的質(zhì)量特性值在μ附近取值的機(jī)會(huì)最大。σ表示測量值距離正態(tài)中心的距離單位，是過程變異在統(tǒng)計(jì)上的度量，也屬于有關(guān)過程能力的技術(shù)范疇而LSL和USL是人為制定的參數(shù)，因此它們與圖形無關(guān)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第47頁!6σ的數(shù)理意義（1）6σ就是持續(xù)消除或者降低企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的缺陷來提高客戶滿意度，保證企業(yè)利潤最大化，這是任何企業(yè)追逐的目標(biāo)不同西格瑪水平對應(yīng)的過程缺陷機(jī)會(huì)數(shù)：CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第48頁!99.99966%（6σ）單位時(shí)間

20,000件信分錯(cuò)大約每天喝15分鐘臟水每周

5000件手術(shù)事故每天

2~3次航空事故

每年

20000件藥方錯(cuò)誤每月

7小時(shí)停電發(fā)生單位時(shí)間

7件信分錯(cuò)7個(gè)月有

1分鐘喝臟水每周

1.7件手術(shù)事故5年一次航空事故1年中

6.8件藥方錯(cuò)誤34年有2小時(shí)停電發(fā)生99%（3.8σ）6σ的現(xiàn)實(shí)性意義（3）六西格瑪是業(yè)績趨于完美的一個(gè)目標(biāo)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第49頁!(1)對顧客真正的關(guān)注客戶需求中心原則：1、質(zhì)量2、速度3、價(jià)格

質(zhì)量

價(jià)格速度客戶供應(yīng)商需求缺陷成本周期改善CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第50頁!請?zhí)顚懴卤恚鞔_你的顧客包括誰！

VOCVoiceOfCustomerCompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第51頁!(3)以流程為重

無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競爭優(yōu)勢的方法。流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第52頁!S

IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活動(dòng)(Activity)選擇決策Process方向與流程Process開始和結(jié)束

SIPOC是表示個(gè)人業(yè)務(wù)的進(jìn)行狀況的略圖(Map)，在定義顧客的概念及改善

Process突出Point時(shí)的核心Process分析手段X1X2X3X4X5YCompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第53頁!流程流程DFSS設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)DMIAC改進(jìn)管理CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第54頁!流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì):重新構(gòu)建更好的業(yè)務(wù)80年代許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對“質(zhì)量”運(yùn)動(dòng)失去耐心的原因之一是因?yàn)門QM所能創(chuàng)造的改進(jìn)空間小,直至90年代工業(yè)工程出現(xiàn)的新的狂熱,這“熱”如過眼云煙而遺憾。如何使我們保持與技術(shù)/顧客要求和競爭的變化同步呢?這就是六西格瑪把流程改進(jìn)和流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)組合成為保持成功的基本和相互補(bǔ)充的策略.它不是解決流程問題,而是新陳代謝,它深入到產(chǎn)品和服務(wù)中去,從而創(chuàng)造出與顧客要求緊密相連的新產(chǎn)品和服務(wù).為顧客更好地創(chuàng)造價(jià)值!CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第55頁!----------------------------------最甜的果實(shí)DesignforSixSigma成堆的果實(shí)ProcessCharacterizationandOptimization易摘的果實(shí)SevenBasicTools落地的果實(shí)LogicandIntuition流程最優(yōu)----------------------------------DMAICDFSS六西格瑪管理法的過程CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第56頁!(4)主動(dòng)管理企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說「我們都是這么做的。」CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第57頁!(6)追求完美，但同時(shí)容忍失敗

在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。

CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第58頁!6σ管理培訓(xùn)類型包括黑帶培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)黑帶培訓(xùn)的目的是使學(xué)員能夠整合并應(yīng)用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)和工具，熟練地分析和解決問題；具備指導(dǎo)并訓(xùn)練6σ項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力。團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)是6σ項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建后開始的培訓(xùn)。一般由黑帶大師或黑帶承擔(dān)，培訓(xùn)的對象為團(tuán)隊(duì)成員，特別是綠帶。（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第59頁!綠帶黑帶

團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)者4周培訓(xùn)*1個(gè)項(xiàng)目完成2周培訓(xùn)3次10天的培訓(xùn)每月召開會(huì)議以回顧進(jìn)程財(cái)務(wù)/IT/人力資源

主黑帶4周的培訓(xùn)多項(xiàng)目完成高級(jí)培訓(xùn)六西格瑪基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第60頁!定制培訓(xùn)教材定義測量培訓(xùn)分析培訓(xùn)輔導(dǎo)輔導(dǎo)綠帶考試綠帶培訓(xùn)流程CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第61頁!黑帶培訓(xùn)計(jì)劃：、二周題目六西格瑪管理總論以及定義階段測量階段分析階段時(shí)間1天4天5天內(nèi)容1.DMAIC方法論簡介及案例串講2.顧客之聲工具3.流程圖工具4.項(xiàng)目章程5.ARMI工具1.CTQ樹2.數(shù)據(jù)收集計(jì)劃3.績效標(biāo)準(zhǔn)4.測量系統(tǒng)分析5.理解誤差6.水平比較7.流程能力和六西格瑪計(jì)算1.建立流程能力2.訂立績效目標(biāo)3.鑒別差異源4.能力指數(shù)5.流程分析6.圖形分析7.假設(shè)檢驗(yàn)8.多變量分析9.正態(tài)理論10.回歸分析11.GLM線性模型CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第62頁!6)質(zhì)量改進(jìn)方法(IFSS)ImproveForSixSigma(IFSS)是一種突破性的質(zhì)量改進(jìn)方法。六西格瑪突破性質(zhì)量改進(jìn)工作就是在使顧客完全滿意的立場上，尋找并確定對顧客影響嚴(yán)重的關(guān)鍵質(zhì)量問題，分析它的影響因素，消除產(chǎn)生缺陷的過程輸入，實(shí)施新的控制保證同樣過程輸入和結(jié)果都不再出現(xiàn).DMAIC解決問題模型：界定（define）、測量（measure）、分析（analysis）、改進(jìn)（improvement）和控制（control）DMAIC基于戴明環(huán)拓展而來，它的每階段都包括了許多活動(dòng)和一系列解決問題的工具和技術(shù)，如下表所示CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第63頁!DMAIC模式---組織結(jié)構(gòu)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第64頁!MeasureAnalyzeImproveControlDefine階段任務(wù)：制訂控制計(jì)劃，動(dòng)態(tài)跟蹤控制使用工具：控制計(jì)劃－統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）階段任務(wù)：VOCCTQY，界定問題使用工具：Kano分析、QFD－80/20法則階段任務(wù)：統(tǒng)計(jì)推斷分析，驗(yàn)證關(guān)鍵因素使用工具：圖表分析－假設(shè)檢驗(yàn)－回歸分析階段任務(wù)：測量系統(tǒng)分析，尋找潛在要因使用工具：流程圖－魚骨圖－XY矩陣－FMEA階段任務(wù)：優(yōu)化關(guān)鍵因素，實(shí)施突破改進(jìn)使用工具：Triz思維－試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）數(shù)學(xué)模型DMAIC模式---方法分析CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第65頁!DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗(yàn)流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集計(jì)劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方案風(fēng)險(xiǎn)分析試行計(jì)劃改善QC圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個(gè)分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當(dāng)每個(gè)人都使用同種方法時(shí)會(huì)產(chǎn)生較大協(xié)同效應(yīng).DMAIC模式---路線圖CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第66頁!（2）測量階段（Measure）導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來評估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力、找出差距開發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃、確定缺陷和度量的類型找出造成這些缺陷的所有可能的原因過程輸出：包括測量過程的直接輸出結(jié)果（產(chǎn)品性能、缺陷、顧客抱怨等）和長期后果（顧客滿意、收益等）過程中可以控制、測量的因素：這些測量通常有助于團(tuán)隊(duì)監(jiān)控工作流程，并且精確地查找問題原因輸入：測量進(jìn)入流程并轉(zhuǎn)化為輸入的因素，這將有助于確認(rèn)問題可能的原因CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第67頁!（4）改進(jìn)階段（Improvement）找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案計(jì)算實(shí)施解決方案后流程能力的水平實(shí)施解決方案首先需要對分析階段得到的少數(shù)關(guān)鍵因素做進(jìn)一步研究，驗(yàn)證它們是否對過程輸出確實(shí)有影響團(tuán)隊(duì)可以設(shè)計(jì)質(zhì)量改進(jìn)措施，改變輸入變量的狀態(tài)以實(shí)現(xiàn)過程輸入的改善在推行改善方案時(shí)必須要謹(jǐn)慎進(jìn)行，應(yīng)先在小規(guī)模范圍內(nèi)試行該方案，以判斷可能會(huì)出現(xiàn)何種錯(cuò)誤并加以預(yù)防CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第68頁!6)質(zhì)量設(shè)計(jì)(DFSS)六西格瑪設(shè)計(jì)（DFSS）是完美的預(yù)防機(jī)制。它通常是組織專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)作為開端，運(yùn)用科學(xué)的方法、按照合理的流程來準(zhǔn)確理解和評估顧客需求；再進(jìn)行機(jī)能分析、概念發(fā)展，并逐步開發(fā)詳細(xì)的產(chǎn)品或流程設(shè)計(jì)方案，以及配套的生產(chǎn)和控制計(jì)劃.六西格瑪設(shè)計(jì)（DFSS）方法：（1）DMADV，即定義（define）、測量（measure）、分析（analysis）、設(shè)計(jì)（design）、驗(yàn)證（verify）CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第69頁!DMADV---問題Define定義Measure測量Analyze分析Improve改進(jìn)Control控制Define定義Measure測量Analyze分析Design設(shè)計(jì)Verify驗(yàn)證3σDMADVisneeded“5σWall”6σCompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第70頁!客戶期望需求下行能力上行新產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)過程需求分解需求分解需求分解需求分解功能設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)概念模型詳細(xì)設(shè)計(jì)需求分解需求分解試制、轉(zhuǎn)產(chǎn)過程變量控制能力評估Y客戶期望移交過程所有者產(chǎn)品或者流程DMADV---過程分析CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第71頁!下行上行試制結(jié)果性能結(jié)果詳細(xì)的設(shè)計(jì)產(chǎn)品組裝和測試質(zhì)量展開試制和測試評估概要設(shè)計(jì)能力過程變量的規(guī)范概念展開/概要設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)需求評估詳細(xì)設(shè)計(jì)能力產(chǎn)品/服務(wù)CTQs功能需求QualityDeployment功能分析客戶需求MeasureAnalyzeDesignVerifyDefine需求下行能力上行次就設(shè)計(jì)出完美的產(chǎn)品或流程DMADV---步驟CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第72頁!（2）PIDOVPIDOV，包括策劃（plan）、識(shí)別（identify）、設(shè)計(jì)（design）、優(yōu)化（optimize）、驗(yàn)證（verify）等步驟與DMADV設(shè)計(jì)模式對比如下表所示CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第73頁!1）6“管理哲學(xué)”包括：A、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好;C、蠻干不如巧干;D、找出錯(cuò)誤的根源，避免錯(cuò)誤發(fā)生的可能；E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”)…3、6西格瑪?shù)?主題

CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第74頁!證書和標(biāo)識(shí)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第75頁!六西格瑪管理法是以質(zhì)量為主線、以顧客需求為中心、利用對事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析、改進(jìn)提升一個(gè)組織的業(yè)務(wù)流程能力，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系六西格瑪要求企業(yè)完全從外部顧客角度，而不是從自己的角度來看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程（Processes)利用顧客的要求來建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格，并以此來評估企業(yè)流程的有效性與合理性它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競爭力通過貫徹實(shí)施來整合塑造一流的企業(yè)文化、企業(yè)哲學(xué)六西格瑪模式的本質(zhì)是一個(gè)全面管理概念，而不僅僅是質(zhì)量提高手段小結(jié)：六西格瑪管理法CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第76頁!升空50秒時(shí)，地面曾有人發(fā)現(xiàn)航天飛機(jī)右側(cè)固定助推器右部冒出絲絲白煙，但這個(gè)現(xiàn)象沒有引起人們的注意CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第77頁!發(fā)射時(shí)氣溫過低，發(fā)射臺(tái)上已經(jīng)結(jié)冰，造成固定右副燃料艙的O形密封圈硬化，失效。在點(diǎn)火時(shí)，火焰從上往下燒，O型環(huán)要及時(shí)膨脹，但O型環(huán)已經(jīng)失效，火焰往外冒，斷斷續(xù)續(xù)冒出了黑煙。但是由于燃料中添加了鋁，燃燒形成的鋁渣堵住了裂縫，在明火沖出裂縫前臨時(shí)替代了O型環(huán)的密封作用。最終導(dǎo)致右副燃料艙爆炸。在爆炸前十幾秒，宇航飛機(jī)遭到一股強(qiáng)氣流，威力相當(dāng)與卡特里娜颶風(fēng)。凝結(jié)尾出現(xiàn)了不同尋常的“Z”字尾。接下來的震動(dòng)讓鋁渣脫落，移除了阻礙明火從接縫處泄漏出來的最后一個(gè)屏障，火焰噴射在主燃料艙上。在爆炸前一秒，火焰燒灼讓主燃料艙的O型環(huán)脫落，造成了主燃料艙底部脫落。宇航飛機(jī)的機(jī)鼻也撞上了主燃料艙的頂部。在發(fā)射后73秒，“挑戰(zhàn)者”號(hào)在40000公升燃料的爆炸下，炸成了幾千個(gè)碎片。事故直接原因CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第78頁!哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)2003年2月1日，在“哥倫比亞”號(hào)發(fā)射82秒后，有三個(gè)泡沫材料碎塊從連接外部燃料箱和航天飛機(jī)的支架區(qū)域脫落，每個(gè)碎塊長約20英寸（相當(dāng)于50厘米），它們擊中航天飛機(jī)后“似乎出現(xiàn)了瓦解”，化為大量更小碎片。2004年8月13日“哥倫比亞”號(hào)航天飛機(jī)事故調(diào)查委員會(huì)公布：外部燃料箱表面脫落的一塊泡沫材料擊中航天飛機(jī)左翼前緣的名為“增強(qiáng)碳碳”（即增強(qiáng)碳-碳隔熱板）的材料。當(dāng)航天飛機(jī)返回時(shí)，經(jīng)過大氣層，產(chǎn)生劇烈摩擦使溫度高達(dá)攝氏1400度的空氣在沖入左機(jī)翼后融化了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，致使機(jī)翼和機(jī)體融化，導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第79頁!1、質(zhì)量波動(dòng)的概念：

波動(dòng)是指在現(xiàn)實(shí)生活中沒有兩件東西是完全一樣的。生產(chǎn)實(shí)踐證明，無論用多么精密的設(shè)備和工具，多么高超的操作技術(shù)，甚至由同一操作工，在同一設(shè)備上，用相同的工具，生產(chǎn)相同材料的同種產(chǎn)品，其加工后的質(zhì)量特性（如：重量、尺寸等）總是有差異，這種差異稱為質(zhì)量波動(dòng)，公差制度實(shí)際上就是對這個(gè)事實(shí)的客觀承認(rèn)。消除波動(dòng)不是過程質(zhì)量控制的目的，其目的是可以對波動(dòng)進(jìn)行預(yù)測和控制。引言導(dǎo)入CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第80頁!產(chǎn)品特性波動(dòng)原因人機(jī)器技術(shù)方法測量環(huán)境上道工序：材料零部件半成品CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第81頁!2、質(zhì)量控制質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于”產(chǎn)出”滿足質(zhì)量要求(符合性和適應(yīng)性)。過程方法：組織內(nèi)諸過程組成系統(tǒng)的應(yīng)用，以及這些過程的識(shí)別和相互作用及其管理生產(chǎn)過程/轉(zhuǎn)換生產(chǎn)黑箱信號(hào)目標(biāo)輸入Y0輸出y=f(x,z)難控誤差因素z控制f可控-設(shè)計(jì)參數(shù)xCompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第82頁!4、過程衡量（1）實(shí)際平均值越接近規(guī)格中限（中心目標(biāo)值）越好；（2）標(biāo)準(zhǔn)差S越小越好。規(guī)格下限規(guī)格上限

CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第83頁!（4）過程能力指數(shù)---精密度Cp(Capabilityofprecision)6s6s6s6sD級(jí)C級(jí)B級(jí)A級(jí)SLUSU規(guī)格下限規(guī)格中心規(guī)格上限Cp<0.830.83≦Cp<1.01.00≦Cp<1.331.33≦CpCompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第84頁!5、過程能力分析是評價(jià)過程滿足預(yù)期要求的能力及其表現(xiàn)的方法。過程穩(wěn)定（或過程受控），即過程的質(zhì)量特性X的波動(dòng)僅由偶然因素引起，這時(shí)的過程特性服從某個(gè)正態(tài)分布N（μ，σ2）。穩(wěn)定的過程異常的過程

規(guī)格界限“T”的范圍：LSL和USL能準(zhǔn)確的表達(dá)顧客的需求或者行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求等，使計(jì)算的結(jié)果具有意義和說服力。LSLUSL顧客的要求CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第85頁!第1節(jié)過程能力分析1、過程能力（ProcessCapability）指處于穩(wěn)定狀態(tài)下的過程滿足質(zhì)量要求的能力。過程滿足質(zhì)量要求的能力主要表現(xiàn)在以下兩方面：(1)質(zhì)量是否穩(wěn)定；(2)質(zhì)量精度是否足夠過程能力輸入輸出資源控制在只有偶然因素影響的穩(wěn)定狀態(tài)下，質(zhì)量數(shù)據(jù)近似地服從正態(tài)分布N(μ，σ2)。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第86頁!2、過程能力指數(shù)（processcababilityindexPCI）表示過程能力對過程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的滿足程度。

顧客要求體現(xiàn)在規(guī)格界限（LSL，USL）上，其中點(diǎn)M=（LSL+USL）/2成為規(guī)格中心。規(guī)格限的寬度T=LSL-USL稱為公差或容差。在規(guī)范中心M與過程中心μ重合時(shí)，過程能力指數(shù)的定義為公差與過程能力的比值：LSLUSL規(guī)格中心M下規(guī)格限上規(guī)格線M=μ6σCompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第87頁!但在經(jīng)濟(jì)繁榮、產(chǎn)品規(guī)模急劇增大、高科技蓬勃發(fā)展的今天，原來的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的需求。我們之所以稱新管理方法為6σ，其標(biāo)志性的要求就是要求Cp≥2，即要求USL-LSL≥12σ。LSLUSL12σ6σ6σCompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第88頁!Cp的缺陷：Cp的計(jì)算沒有考慮過程的均值μ，它假定了顧客需求的規(guī)格中心M與過程中心μ是重合的。因此Cp只是潛在的過程能力，當(dāng)我們設(shè)法將過程中心μ向規(guī)格中心M靠攏時(shí)，這種潛力就會(huì)得到充分體現(xiàn)。所以一般場合下，我們稱Cp為潛在過程能力指數(shù)。這就造成了雖然Cp值很大，但仍有很高不良率的結(jié)果，因此需要引入一個(gè)新的實(shí)際過程能力指數(shù)。LSLUSLLSLUSL規(guī)格中心與過程中心重合發(fā)生偏移規(guī)格中心與過程中心發(fā)生偏移出現(xiàn)很多不良！CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第89頁!由Cpk的定義立即可以看出其種形式：利用一下恒等式：可把Cpk的分子改寫為：利用前面的符號(hào)，T=USL-LSL，M=（USL+LSL）/2，可得Cpk的第二種形式：若對上式得第二項(xiàng)的分子分母分別乘以T/2，可得Cpk的第三種形式：其中，k＞0稱為偏離度或準(zhǔn)確度。由上面的三種形式可看出：提高Cpk的三個(gè)途徑為較少偏離度k，即減少|(zhì)M-μ|，減少標(biāo)準(zhǔn)偏差σ，與顧客協(xié)議，能否擴(kuò)大規(guī)格限。③②①CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第90頁!（3）單側(cè)標(biāo)準(zhǔn)的情況

只規(guī)定上限時(shí)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第91頁!例題：例1某清潔劑的清潔度是愈小愈好的特性。顧客對此向生產(chǎn)廠提出規(guī)范上限的要求：清潔度不能超過96mg，在生產(chǎn)線上抽樣測得均值和標(biāo)準(zhǔn)差估計(jì)分別為48mg和12mg，請計(jì)算此種部件在清潔度方面的過程能力指數(shù)為多少？（假設(shè)過程穩(wěn)定且服從正態(tài)分布）例2某種金屬材料的抗拉強(qiáng)度是愈大愈好的特性。顧客對此提出的規(guī)范下限要求：抗拉強(qiáng)度不得低于32kg/cm2，在生產(chǎn)線上測得均值和標(biāo)準(zhǔn)差估計(jì)分別為38kg/cm2和1.8kg/cm2，請計(jì)算此種部件在清潔度方面的過程能力指數(shù)為多少？（假設(shè)過程穩(wěn)定且服從正態(tài)分布）CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第92頁!（2）若以PL表示質(zhì)量特性值超出標(biāo)準(zhǔn)下限而造成的不合格品率，則同理可得：總不合格品率為：

CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第93頁!分布中心向標(biāo)準(zhǔn)下限偏移時(shí)，總不合格品率為：CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第94頁!第3節(jié)小批量生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制1、小批量生產(chǎn)概述1）制造性生產(chǎn)分：備貨型生產(chǎn)(Make-to-Stock，MTS)備貨型生產(chǎn)——產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，生產(chǎn)效率高，用戶訂貨提前期短，庫存水平高，難以滿足顧客個(gè)性化要求。訂貨型生產(chǎn)(Make-to-Order，MTO)。訂貨型生產(chǎn)——產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，生產(chǎn)效率低，用戶訂貨提前期長，庫存水平低，滿足顧客個(gè)性化程度高。目標(biāo)：差異化（戰(zhàn)略）滿足客戶（個(gè)性化）需求流程式生產(chǎn)一般為備貨型生產(chǎn)，加工裝配式生產(chǎn)既有備貨型又有訂貨型。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第95頁!3）小批量生產(chǎn)過程的特點(diǎn)（1）生產(chǎn)批量小，產(chǎn)品專用性強(qiáng)（2）重視設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)（3）生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備復(fù)雜和工作量比大批量生產(chǎn)所占的比例大（4）工藝復(fù)雜，加工方法及工藝參數(shù)多樣化（5）加工設(shè)備多樣化，變化頻繁（6）通常使用通用性強(qiáng)、靈活性大的加工設(shè)備和量具、量儀CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第96頁!3、小批量生產(chǎn)過程質(zhì)量控制方法1）傳統(tǒng)質(zhì)量控制方法用于小批量生產(chǎn)過程的問題：

（1）缺乏大量的樣本精確估計(jì)均值和標(biāo)準(zhǔn)差（2）它混淆了靜態(tài)平均和動(dòng)態(tài)平均，忽視了時(shí)間動(dòng)態(tài)的連續(xù)性（3）過程控制必須抽取當(dāng)前的樣本判斷過程的穩(wěn)定性，一旦控制圖報(bào)警，過程失控已成事實(shí)，無法對當(dāng)前的狀態(tài)起到預(yù)警作用（4）在小批量生產(chǎn)過程中沒有足夠的樣本來建立分析用控制圖（5）過程能力指數(shù)是一個(gè)靜態(tài)的指標(biāo)，它需要過程穩(wěn)定才能進(jìn)行計(jì)算，不適用于小批量生產(chǎn)過程CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第97頁!0.01.02.03.0-3.0-2.0-1.0k1k2w1=w2-k1-k2-w1=-w2Z假設(shè)過程初始階段處于受控狀態(tài)，則開始選擇較寬松的一組控制參數(shù)，即（w1,k1,n1,h1）.如果次抽樣后，樣本統(tǒng)計(jì)量z滿足條件-w1<z<w1，則下一次抽樣時(shí)依然采用較為寬松的組控制參數(shù)；如果樣本統(tǒng)計(jì)z滿足條件w1<z<K1或者-w1<z<-K1，則下一次抽樣時(shí)則選用較為嚴(yán)格的第二組控制參數(shù)。如果樣本統(tǒng)計(jì)值Z滿足在z>k1或者z<k1,則進(jìn)行停產(chǎn)調(diào)整，假設(shè)調(diào)整過程中完全修復(fù)偏差，則下一次抽樣時(shí)仍然采用較為寬松的組控制參數(shù)。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第98頁!1、質(zhì)量問題的類型質(zhì)量問題就是實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期效果之間出現(xiàn)的偏差，會(huì)同時(shí)影響組織和其顧客的收益。“質(zhì)量問題”是指故障、事故、缺陷和不合格。

根據(jù)問題的有關(guān)信息獲取程度，質(zhì)量問題的三種形式：（1）結(jié)構(gòu)式質(zhì)量問題（structuredqualityproblem）（2）病態(tài)結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題（ill－structured）（3）半結(jié)構(gòu)式質(zhì)量問題（semi－qualityproblem）第4節(jié)質(zhì)量問題與質(zhì)量改進(jìn)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第99頁!質(zhì)量管理三部曲（1）質(zhì)量計(jì)劃(QualityPlanning)這一步驟很有必要，它是為建立有能力滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序，是必不可少的。確定顧客明確顧客要求開發(fā)具有滿足顧客需求特征的產(chǎn)品建立產(chǎn)品目標(biāo)開發(fā)流程滿足產(chǎn)品目標(biāo)證明流程能力CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第100頁!（3）質(zhì)量改進(jìn)(QualityImprovement)

更合理和有效的管理方式往往是在質(zhì)量改進(jìn)中被挖掘出來的。確定改進(jìn)項(xiàng)目組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)原因找出解決方案證明措施的有效性處理文化沖突對取得的成果采取控制程序CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第101頁!在實(shí)際工作中，產(chǎn)出的質(zhì)量問題是指產(chǎn)品與企業(yè)制定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。不斷發(fā)現(xiàn)并消除這一類偏差是組織進(jìn)行持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的原動(dòng)力。由于消費(fèi)者的期望是不斷更新變化的，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，這個(gè)過程就是持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的本質(zhì)。3、質(zhì)量問題與質(zhì)量改進(jìn)的關(guān)系CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第102頁!質(zhì)量控制的目的是維持某一特定的質(zhì)量水平，控制系統(tǒng)的偶發(fā)性缺陷；而質(zhì)量改進(jìn)則是對某一特定的質(zhì)量水平進(jìn)行“突破性”的變革，使其在更高的目標(biāo)水平下處于相對平衡的狀態(tài)。質(zhì)量控制是日常進(jìn)行的工作，可以納人“操作規(guī)程”中加以貫徹執(zhí)行。質(zhì)量改進(jìn)則是一項(xiàng)階段性的工作，達(dá)到既定目標(biāo)之后，該項(xiàng)工作就完成了，通常它不能納人“操作規(guī)程”，只能納人“質(zhì)量計(jì)劃”中加以貫徹執(zhí)行。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第103頁!2）PDCA循環(huán)的內(nèi)容（1）策劃階段（Plan）以滿足用戶需求，取得最大經(jīng)濟(jì)效益為目的，制定質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃，選定要突破的質(zhì)量問題點(diǎn)并圍繞實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、計(jì)劃和要解決的質(zhì)量問題，制定相應(yīng)的實(shí)施措施。（2）實(shí)施階段（Do）按照所制定的計(jì)劃、目標(biāo)和措施去具體實(shí)施。（3）檢查階段（Check）根據(jù)計(jì)劃和目標(biāo)，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況和實(shí)施效果，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)和總結(jié)計(jì)劃執(zhí)行過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。（4）處理階段（Action）總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，形成標(biāo)準(zhǔn)化，以后就按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第104頁!4）質(zhì)量改進(jìn)的步驟

明確問題把握現(xiàn)狀分析問題原因擬定對策并實(shí)施。效果的確認(rèn)防止再發(fā)生和標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第105頁!1、現(xiàn)狀與背景1）質(zhì)量成本的說明專題三六西格瑪系統(tǒng)改進(jìn)方法CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第106頁!企業(yè)機(jī)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采納最佳實(shí)踐什么也不做回顧歷史，許多機(jī)構(gòu)都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關(guān)鍵時(shí)刻；如果錯(cuò)過，他們就會(huì)走下坡路興旺生存失敗領(lǐng)先持平衰落重新定義/定位興旺重新定義/定位興旺CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第107頁!國外六西格瑪管理理論發(fā)展六西格瑪管理最先由MOTOROLA比爾·斯密斯于1987年提出并實(shí)施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機(jī)構(gòu)采用并發(fā)展；90年代初期，開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。90年代，發(fā)展起來的6σ(西格瑪)管理得到了完善。其總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn),提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法。90年代之后，該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的?，F(xiàn)在，20%以上的財(cái)富500強(qiáng)已經(jīng)實(shí)施或正在實(shí)施六西格瑪管理法，理論發(fā)展為：8西格瑪管理、10西格瑪管理、12西格瑪管理。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第108頁!21世紀(jì)初，中國企業(yè)家看到了從1996年通用電氣實(shí)施6sigma的質(zhì)量策略才有了今天的成功，他們出于職業(yè)的本能和好奇就渴望了解sigma。越來越多的中國優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)引入6sigma管理，春蘭、海南航空、中遠(yuǎn)集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、澳柯瑪、中興通訊、上海煙草等正在實(shí)施或即將實(shí)施6sigma項(xiàng)目，而更多的企業(yè)家已開始關(guān)注6sigma。如此，經(jīng)濟(jì)的低迷和人口紅利的降低，眾多中國企業(yè)雄心勃勃地宣稱：要沖進(jìn)世界500強(qiáng)。那么，如何做？？中國企業(yè)就應(yīng)該首先認(rèn)識(shí)到我們的差距在哪里。中國企業(yè)必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第109頁!美國企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)娘@著效果：CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第110頁!4）淵源--DPMO（DefectsPerMillionOpportunities）

（1）DPMO--每百萬次采樣數(shù)的缺陷率DPMO的概念由IPC-7912CalculationofDPMOandManufacturingIndicesforPrintedBoardAssemblies提出。

DPMO=（總的缺陷數(shù)/機(jī)會(huì)）×一百萬分之一百萬。

機(jī)會(huì)缺陷率DPO（DefectsPerOpportunity），即每次機(jī)會(huì)中出現(xiàn)缺陷的比率表示了每個(gè)樣本量中缺陷數(shù)占全部機(jī)會(huì)數(shù)的比例。

DPMO值可以用來綜合度量過程的質(zhì)量。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第111頁!（2）西格瑪91110=

xNMean假設(shè)我們的生產(chǎn)過程中其中一個(gè)工序是將金屬材料切割成每個(gè)長度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們完成切割1000個(gè)產(chǎn)品后，測量每個(gè)產(chǎn)品的長度，并將測量結(jié)果以直方圖形式表達(dá)，我們將會(huì)得到下列結(jié)果:CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第112頁!西格瑪統(tǒng)計(jì)圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目標(biāo)流程偏離目標(biāo)多余的誤差趨中的流程減少誤差CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第113頁!Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)花旗銀行（1997-2000）KT（2003-2004）降低制造成本14億美元；提高生產(chǎn)力126％；質(zhì)量每5年提高10倍；周期每2年縮短10倍降低成本14億美元；銷售收入14％遞增；每股價(jià)格增長520％；降低新產(chǎn)品開發(fā)周期16％；縮短收款周期24％收益75億7千萬美元；改變公司DNA集團(tuán)內(nèi)部回叫率降低80%；外部回叫率降低85%；信貸處理時(shí)間縮短50%；提高了客戶滿意度收益達(dá)到1億8千萬美元；培養(yǎng)專業(yè)的黑帶人才890名顯著成效投入：產(chǎn)出＝1：45～60，豐厚回報(bào)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第114頁!等級(jí)特點(diǎn)層次高低檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。設(shè)計(jì)產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。質(zhì)量控制方式完全被動(dòng)，質(zhì)量無法保證。第一級(jí)別，質(zhì)量管理水平很低保證開始出現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)主要通過生產(chǎn)部門來實(shí)現(xiàn)。開始測量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點(diǎn)控制在制造領(lǐng)域。沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級(jí)別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第二級(jí)別，質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的同時(shí)，就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。開始與供應(yīng)商緊密配合，從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。成本大幅度降低，質(zhì)量提高。第三級(jí)別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，根據(jù)客戶的需要來提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，主動(dòng)地提高質(zhì)量。第四級(jí)別，質(zhì)量管理水平較高CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第115頁!什么是西格瑪（σ）度量標(biāo)桿愿景哲學(xué)方法工具符號(hào)目標(biāo)價(jià)值σ是希臘字母表里的一個(gè)字母

專業(yè)術(shù)語“σ”定義為標(biāo)準(zhǔn)差----用來描述我們要研究的過程的特性值相對于其平均值的偏離程度對于一個(gè)過程來說，“σ”是一個(gè)度量單位,它顯示過程的穩(wěn)定性如何？“σ”越大，說明過程波動(dòng)越大，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)越大“σ”在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計(jì)量的質(zhì)量特征，用“σ”量度質(zhì)量特征總體上對目標(biāo)值的偏離程度。σ2、六西格瑪質(zhì)量的含義CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第116頁!σm1s客戶要求或者技術(shù)要求出錯(cuò)的機(jī)會(huì)3s目標(biāo)值出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少1s6s減少波動(dòng)是減少缺陷的關(guān)鍵在s符號(hào)前面的值越大，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)就越小客戶要求或者技術(shù)要求出錯(cuò)的機(jī)會(huì)6s出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少6σCompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第117頁!六西格瑪意為“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量管理上代表著品質(zhì)合格率達(dá)99.9997％以上，或者可以表示為每百萬個(gè)產(chǎn)品或操作中失誤少于3.4次。“六西格瑪很可能是這100年來，我們學(xué)到一切關(guān)于品質(zhì)理論的集結(jié)總成?！?/p>

----美國品質(zhì)協(xié)會(huì)前主席

華森

CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第118頁!平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）大平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）小平均沒有偏移波動(dòng)（散布）大平均沒有偏移波動(dòng)（散布）小Bad!Good!6SIGMA不僅研究“平均”，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)（散布）”！CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第119頁!3)六西格瑪質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)意義產(chǎn)品或過程的規(guī)格界限體現(xiàn)的是顧客的需求情況，它是指顧客對產(chǎn)品或過程的規(guī)格、性能所能容忍的波動(dòng)范圍規(guī)格下限（LSL）和規(guī)格上限（USL）CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第120頁!根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量特性的不合格品率為：其中PL為質(zhì)量特性值低于下規(guī)范限的概率，PU為質(zhì)量特性值高于上規(guī)范限的概率，即：所以產(chǎn)品或過程的合格率就為CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第121頁!σ3456文字說明一本書每張中

1.5個(gè)錯(cuò)誤一本書

30頁中

1個(gè)錯(cuò)誤一本字典中1個(gè)錯(cuò)誤一個(gè)小型圖書館所有圖書有1個(gè)錯(cuò)誤DPMO66,8076,2102333.46σ的現(xiàn)實(shí)性意義（2）數(shù)據(jù)來源于美國質(zhì)量協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第122頁!4)六西格瑪管理的基本原則1）對顧客真正的關(guān)注2）基于事實(shí)的管理3）對流程的關(guān)注、管理和改進(jìn)4）主動(dòng)管理5）無邊界合作6）追求完美，容忍失敗CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第123頁!

真誠關(guān)心顧客

6西格瑪把顧客放在位。例如在衡量部門或員工績效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第124頁!(2)根據(jù)資料和事實(shí)管理

近年來，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪首先從澄清什么是業(yè)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵手段入手，了解公司的表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距；接著，它使用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析方法來構(gòu)筑對關(guān)鍵變量和最優(yōu)目標(biāo)的理解。假如我們不能把某種事實(shí)用數(shù)據(jù)來說明，那就說明我們對那個(gè)事實(shí)不了解，如果我們不了解事實(shí)，我們就無法管理，若是我們不能管理，那就失去機(jī)會(huì)?！狹ikeJ.HarryCompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第125頁!公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都包括一個(gè)流程。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運(yùn)、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個(gè)獨(dú)立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。流程的定義組織的愿景和經(jīng)營目標(biāo)，客戶滿意流程輸入輸出人投資設(shè)備環(huán)境CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第126頁!結(jié)果Y非獨(dú)立輸出影響癥狀SixSigma的焦點(diǎn)原因X1…Xn獨(dú)立輸入—過程問題根源通過檢驗(yàn)Y，控制X和Z，達(dá)到改進(jìn)Y的目的Y=f(x，z)現(xiàn)象原因CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第127頁!

流程改進(jìn):尋找解決方案

“流程改進(jìn)”是指一個(gè)集中解決方案的策略以消除我們業(yè)績問題的根本原因,是在不改變工作流程的基本結(jié)構(gòu)的同時(shí)試圖解決問題。Y=f(x)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第128頁!流程管理:六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施這是六西格瑪?shù)年P(guān)鍵,也是最先進(jìn)的.它包涵了對功能仔細(xì)觀察和指導(dǎo)到流程的理解和簡化的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移.在一個(gè)成熟的流程管理實(shí)踐中是六西格瑪?shù)姆椒爸髦汲蔀榻?jīng)營業(yè)務(wù)的有機(jī)組成部分；清晰定義和定期更新顧客要求；輸入/流程活動(dòng)/輸出的度量是全面而有意義的；高層和同事(包括流程負(fù)責(zé)人)真正運(yùn)用度量和流程知識(shí)來評估業(yè)績并采取行動(dòng)以解決問題和尋找機(jī)會(huì)；使用DMAIC&DFSS來持續(xù)提高業(yè)績水平/競爭力/獲利能力。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第129頁!六西格瑪管理法洋蔥圖消滅缺陷頂線、底線收益滿足顧客高效流程消滅缺陷利用事實(shí)、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計(jì)方法CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第130頁!(5)協(xié)力合作無界限

改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第131頁!5)六西格瑪管理的組織與培訓(xùn)6σ管理組織形式

（1）領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)執(zhí)行6σ管理的戰(zhàn)略計(jì)劃活動(dòng)（2）指導(dǎo)層負(fù)責(zé)執(zhí)行6σ管理的戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)（3）執(zhí)行層負(fù)責(zé)執(zhí)行6σ管理的作業(yè)活動(dòng)CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第132頁!六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)與主要角色6Sigma倡導(dǎo)者（總裁，副總）6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)管理執(zhí)行配合強(qiáng)力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實(shí)施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第133頁!（2）角色職責(zé)及培訓(xùn)綠帶（GB)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)（QL)主黑帶（MBB)黑帶（BB)學(xué)習(xí)

6?方法論/工具應(yīng)用

現(xiàn)有工作的6?項(xiàng)目操作有幫助的項(xiàng)目操作1－2周的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)

多個(gè)項(xiàng)目應(yīng)用

獨(dú)立開展項(xiàng)目輔助并培訓(xùn)

輔助GB開展項(xiàng)目文化

6?變革的使者4周的封閉培訓(xùn)擁有六西格瑪方法論培訓(xùn)培訓(xùn)BB、GB保證保證6?標(biāo)準(zhǔn)（評審6?項(xiàng)目）輔助BB&GB文化6?變革使者4－6周的培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)6?運(yùn)動(dòng)、溝通愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略專家管理項(xiàng)目篩選、保證跨部門執(zhí)行、管理MBB/BB文化6?變革使者3-5周的培訓(xùn)職責(zé)角色CompanyLogoQM第七講質(zhì)量控制與質(zhì)量改進(jìn)共150頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第134頁!定制培訓(xùn)教材定義測量培訓(xùn)分析培訓(xùn)改進(jìn)培訓(xùn)控制輔