開封大學(xué)

財(cái)政經(jīng)濟(jì)學(xué)院《管理學(xué)》實(shí)訓(xùn)指導(dǎo)書姓名： 專業(yè)： 班級(jí)： 學(xué)號(hào)： 指導(dǎo)老師： 第一章管理學(xué)導(dǎo)論判斷題組織就是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)互相協(xié)作結(jié)合而成的系統(tǒng)。(J)市場(chǎng)占有率是管理效率指標(biāo)。(X管理是一門不精確的學(xué)科。(J)管理的二重性是指管理既具有科學(xué)性，又具有藝術(shù)性。(X)股份有限公司的股東人數(shù)設(shè)有上限。( X)選擇題1、 管理的載體是：(D)管理者B.技術(shù)C.工作D.組織2、 管理的對(duì)象是：(C)管理者B.被管理者C.資源D.組織3、 管理的藝術(shù)性體現(xiàn)在：(C )管理活動(dòng)具有一定的內(nèi)在規(guī)律性管理存在著可遵循的基本原理和一般方法管理理論具有很強(qiáng)的情景依賴性管理理論可以為管理者提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案4、 管理活動(dòng)的本質(zhì)是：(A)對(duì)人的管理對(duì)物的管理對(duì)資金的管理對(duì)技術(shù)的管理5、 美國管理學(xué)教授彼得?杜拉克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過來，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論。那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說明：（A）有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力是否掌握管理理論對(duì)管理者工作的有效性來說無足輕重只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力6、 從管理活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間順序看，下列四種管理職能的排列方式，哪一種更符合邏輯?（D）計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制7、 管理中的組織職能是指：（C）基于目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)并糾正組織在實(shí)際執(zhí)行過程中的偏差明確組織的目標(biāo)和行動(dòng)方案明確組織結(jié)構(gòu)和合作分工組織中的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織中的群體或個(gè)體施加影響8、 戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的劃分標(biāo)準(zhǔn)是：（D）時(shí)間長短B.明確性C.程序化程度D.綜合性程度9、 下列哪一項(xiàng)管理職能是為各個(gè)職能的進(jìn)行提供保證，進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)，運(yùn)用各種手段和方式并施加影響力，以統(tǒng)一員工意志，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的?（D）計(jì)劃B.組織C.人員配備D.領(lǐng)導(dǎo)10、 某技術(shù)專家，原來從事專業(yè)工作，業(yè)務(wù)專精、績效顯著，近來被提拔到所在科室負(fù)責(zé)人的崗位，隨著工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)變，他今后應(yīng)當(dāng)注意把自己的工作重點(diǎn)調(diào)整到（C）放棄技術(shù)工作，全力以赴，抓好管理和領(lǐng)導(dǎo)工作重點(diǎn)仍以技術(shù)工作為主，以自身為榜樣帶動(dòng)下級(jí)以抓管理工作為主，同時(shí)參與部分技術(shù)工作，以增強(qiáng)與下級(jí)的溝通和理解在抓好技術(shù)工作的同時(shí)，做好管理工作11、控制工作得以展開的基礎(chǔ)是：（A）建立控制標(biāo)準(zhǔn)分析偏差原因采取矯正措施明確問題性質(zhì)第二章管理思想的演進(jìn)1、 下列哪一項(xiàng)不是泰勒的科學(xué)管理理論的主張？（CA?實(shí)行“差別計(jì)件工資制” B?以科學(xué)方法代替經(jīng)驗(yàn)管理C?權(quán)力與責(zé)任對(duì)等 D.開展動(dòng)作研究和定額管理2、 企業(yè)中存在著“非正式組織”的觀點(diǎn)來源于（B）。科學(xué)管理理論 B.霍桑試驗(yàn)結(jié)論C.管理過程理論 D.權(quán)變管理理論3、 下面哪個(gè)學(xué)派主張用數(shù)學(xué)方法來分析和表述管理？（AA?管理科學(xué) B.系統(tǒng)管理 C.權(quán)變管理 D.科學(xué)管理4、 將經(jīng)營與管理進(jìn)行明確界定的管理學(xué)家是（D）。A?泰勒 B.梅奧 C.德魯克 D.法約爾5、 某國有企業(yè)有一種不成文的慣例：新分配來的大學(xué)畢業(yè)生都必須到最艱苦的部門進(jìn)行兩年左右的“鍛煉”，用嚴(yán)格的監(jiān)督和控制手段，迫使他們?cè)诠ぷ髦休^快的進(jìn)入角色。你認(rèn)為該國有企業(yè)的做法是基于哪種理論？（AA?X理論 B?Y理論 C?Z理論 D?超Y理論6、梅奧在西方電氣公司進(jìn)行的霍桑試驗(yàn)，在哪個(gè)階段試驗(yàn)得出了企業(yè)中存在非正式組織的結(jié)論（D工場(chǎng)照明試驗(yàn) B.繼電器裝配室試驗(yàn)C.大規(guī)模訪談 D.接線板接線工作室試驗(yàn)7、 根據(jù)韋伯的理論，（B ）是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的前提A.管理B.權(quán)力C.經(jīng)營D.組織8、 提出管理的14條原則的人是：（CA.甘特B.泰勒C?法約爾D.韋伯9、 管理學(xué)思想的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段：（ABD科學(xué)管理人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)決策管理管理理論叢林10、 法約爾提出的企業(yè)的基本活動(dòng)內(nèi)容有：（ ABCDA?技術(shù)活動(dòng)B.財(cái)務(wù)活動(dòng)C.安全活動(dòng)D.會(huì)計(jì)活動(dòng)11、 韋伯提出了理想的行政組織體系的理論，關(guān)于權(quán)威他認(rèn)為主要有：ABC）超凡的權(quán)威傳統(tǒng)式的權(quán)威理性一合法的權(quán)威天賦神授的權(quán)威12、 關(guān)于社會(huì)人基本假設(shè)，正確的是（C）不能從工作上的社會(huì)關(guān)系去尋求意義從根本上說，人是由經(jīng)濟(jì)需求而引起工作動(dòng)機(jī)職工對(duì)同事們的社會(huì)影響力，要比管理者所給予的經(jīng)濟(jì)誘因及控制更為重視職工的工作效率與上司能滿足他們的社會(huì)需求無關(guān)判斷題：1、 管理者的重點(diǎn)應(yīng)該關(guān)注例行問題。（X2、 霍桑實(shí)驗(yàn)重點(diǎn)研究了正式組織問題。（X3、 命令鏈單一原則就是通常被管理者只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)直線下達(dá)命令。J）4、 科學(xué)管理之父是泰勒。（』5、 管理的四個(gè)職能是目標(biāo)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制（X第四章決策（1）某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為200000,單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元,產(chǎn)品銷售價(jià)格為15元。該廠的盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量應(yīng)為（A）件。A.40000 B.4500 C?30000 D?35000（2） 針對(duì)歐美國家對(duì)我國紡織品的配額限制，某公司決定在北非投資設(shè)立子公司，這種決策屬于（B）。A.管理決策 B?戰(zhàn)略決策 C?業(yè)務(wù)決策 D.程序性決策（3） 決策樹適合下列哪種類型的決策（D）。A.定性決策 B.確定型決策 C?不確定型決策 D.風(fēng)險(xiǎn)型決策（4） 在彩票銷售店，經(jīng)常會(huì)看到父母認(rèn)為孩子手氣好，讓孩子來抽獎(jiǎng)的現(xiàn)象，這種情形遵循了決策的（B）標(biāo)準(zhǔn)。A.悲觀 B?樂觀 C?等概率 D.最小后悔值（5） 在壟斷程度較高的市場(chǎng)中，決策者的決策重點(diǎn)通常在于（CA.密切關(guān)注競爭對(duì)手的動(dòng)向 B.如何不斷向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品C.如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 D.如何滿足客戶需要（6） 下級(jí)不能越級(jí)請(qǐng)求工作，但可越級(jí)反映或提出意見。（AA?正確 B?錯(cuò)誤（7） 主管所處的管理層次越高，管理幅度越大。（BA?正確 B?錯(cuò)誤（8） 決策的重要性和一致性越高越應(yīng)該分權(quán)。（B）A?正確 B?錯(cuò)誤（9） 不加控制的授權(quán)就是放任。（AA?正確 B?錯(cuò)誤（10） 非正式組織的存在對(duì)正式組織而言弊大于利。（B）A?正確 B?錯(cuò)誤（11） 實(shí)行集中決策，分散經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)模式是（CA?直線制 B.矩陣制 C?事業(yè)部制 D.直線職能制（12） 以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)形式是（A）。A?直線職能制 B?事業(yè)部制 C.矩陣制 D.職能制（13） 下列哪類組織最適合采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)（D）?汽車公司 B.學(xué)校 C.醫(yī)院 D.房地產(chǎn)公司（14） 由來自組織內(nèi)部同一層次的不同工作領(lǐng)域的員工組成，打破組織內(nèi)部橫向界限，合作完成多樣化任務(wù)的團(tuán)隊(duì)稱為（B）。

A?跨層次團(tuán)隊(duì)決型團(tuán)隊(duì)B.A?跨層次團(tuán)隊(duì)決型團(tuán)隊(duì)B.跨職能團(tuán)隊(duì)C.跨組織團(tuán)隊(duì)D?問題解事業(yè)部制有三個(gè)中心，其中事業(yè)部是(B)。A?投資中心 B.經(jīng)營中心 C.成本中心 D.生產(chǎn)中心決策的依據(jù)是：(B)完全信息B.適量信息C.少量信息D.與信息無關(guān)西蒙把決策活動(dòng)分為程序化決策與非程序化決策兩類，二者區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)是(B)經(jīng)營活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)B.例行問題與非例行問題C.最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)或滿意標(biāo)準(zhǔn)D.計(jì)算機(jī)決策或非計(jì)算機(jī)決策例外問題的特點(diǎn)是：(D)日常性的問題 B.在工作生活中重復(fù)出現(xiàn)通過建立制度規(guī)則來處理偶然發(fā)生的之前沒有處理過的問題例外管理使管理者更關(guān)注：(A)偏離預(yù)期部分非管理性收入和成本不利差異可變的收入和成本關(guān)于管理中的例外原則，以下哪種理解最為合適?( D)上級(jí)將一般日常事務(wù)全部交給下級(jí)去處理，自己只從事重大的、非程序化問題的決策上級(jí)只接受下級(jí)關(guān)于超出標(biāo)準(zhǔn)的例外情況的報(bào)告上級(jí)將一般的日常事務(wù)全權(quán)交由下級(jí)獨(dú)立處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決定和監(jiān)督權(quán)上級(jí)在授予下級(jí)日常事務(wù)處理權(quán)的同時(shí)，保留對(duì)其執(zhí)行結(jié)果的監(jiān)督權(quán)，然后集中精力處理例外事件決策時(shí)，獲得的信息越多越好(B)對(duì) B.錯(cuò)管理者每天大量遇到的是例外問題(B)對(duì) B.錯(cuò)決策所遵循的原則是：(D)最優(yōu)原則B.實(shí)用原則C?科學(xué)原則D.滿意原則決策的依據(jù)是：( B)完全信息B.適量信息C.少量信息D.與信息無關(guān)決策時(shí)難以做到完全理性的原因是：(ABC)難以獲得完全的信息難以找出所有的備選方案決策者具有認(rèn)知偏差面對(duì)的環(huán)境比較簡單組織中的管理人員在考慮實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)時(shí)，需要做好(ACD)的平衡A.時(shí)間B.能力C.資源D.質(zhì)量決策應(yīng)遵循最優(yōu)原則(B)A.對(duì)B.錯(cuò)組織在作出決策時(shí)需要完全的理性(B)對(duì)B.錯(cuò)第五章計(jì)劃（1） 目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵(lì)方式。（AA?正確 B.錯(cuò)誤（2） 政策明確告訴管理者能做什么和不能做什么。（B正確 B.錯(cuò)誤（3） 計(jì)劃工作程序的最后一步是通過預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。（AA?正確 B.錯(cuò)誤（4） 計(jì)劃工作的靈活性原理應(yīng)用于實(shí)施計(jì)劃中。（BA?正確 B.錯(cuò)誤（5） 目標(biāo)管理的特點(diǎn)可歸納為：以目標(biāo)為中心，自我參與，自我控制，自我測(cè)評(píng)結(jié)果。（AA?正確 B.錯(cuò)誤（6） 下列屬于孔茨計(jì)劃層次體系內(nèi)容的有（ABCDE）多選A.目的 E?目標(biāo) C.政策D.規(guī)劃 E?預(yù)算（7） 戰(zhàn)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有（C）的最有效方法。A.可接受性B.可實(shí)現(xiàn)性C.可檢驗(yàn)性D.可挑戰(zhàn)性（8） 孔茨和韋里克將計(jì)劃分為8層。①使命、②規(guī)則、③政策、④方案，按照從抽象到具體的排列順序是（B）A.①②③④ B.①③②④C.②③④① D.②①④③（9） 目標(biāo)管理的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是（C）減少了書面工作 B.為產(chǎn)品組合制定了目標(biāo)把目標(biāo)的制定和個(gè)人的激勵(lì)聯(lián)系了起來D.為組織制定了目標(biāo)（10）關(guān)于目標(biāo)管理法，下面正確的說法是（BD）?？梢栽诓煌块T、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)目標(biāo)由管理層和員工共同制定不能修正目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程（12） 某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（A）。戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.業(yè)務(wù)決策D.短期決策（13） 某公司通過購買土地、大興土木的方式給競爭對(duì)手以擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模的印象，其目的是阻止競爭對(duì)手開設(shè)新的工廠。這個(gè)例子說明（B）。戰(zhàn)略是一種計(jì)劃B?戰(zhàn)略是一種計(jì)謀戰(zhàn)略是一種定位D.戰(zhàn)略是一種觀念（14） （ B）是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和可獲得資源情況，為求得和長期生存和持續(xù)的均衡發(fā)展而進(jìn)行的總體性管理與謀略。A.競爭戰(zhàn)略B.企業(yè)戰(zhàn)略C.總體戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略（15） 從邏輯上講，戰(zhàn)略管理過程的出發(fā)點(diǎn)是（D）。外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析企業(yè)使命的確定內(nèi)部資源的配置（16） 企業(yè)戰(zhàn)略概念起源于（ A）。企業(yè)計(jì)劃工作企業(yè)會(huì)計(jì)工作企業(yè)市場(chǎng)營銷工作企業(yè)預(yù)算工作制定戰(zhàn)略之前要對(duì)企業(yè)外部宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，通常稱為PEST分析，6、以下屬于其中的“S”所指的因素的是(B)。人口狀況B.社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)C.經(jīng)濟(jì)體制D.政局穩(wěn)定狀況PEST分析法主要是用于對(duì)外部環(huán)境中的(B)進(jìn)行分析。微觀環(huán)境B.宏觀環(huán)境C.行業(yè)環(huán)境D.經(jīng)營環(huán)境宏觀外部環(huán)境包括下面一些因素和力量(A)。技術(shù)因素B?資源因素C?思維因素D.效率因素(B)的目的就是要了解企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境，掌握各環(huán)境因素的變化規(guī)律和發(fā)展趨勢(shì)，為制定戰(zhàn)略打下良好的基礎(chǔ)。明確企業(yè)當(dāng)前使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)企業(yè)外部環(huán)境的特點(diǎn)包括(BD)。惟一性變化性穩(wěn)定性差異性（22）王經(jīng)理剛調(diào)入一個(gè)新的部門，他想對(duì)部門的現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)地分析，他可采用的方法是（A）。SWOT法頭腦風(fēng)暴法PEST分析法思維導(dǎo)圖法（23） 小劉在選擇職業(yè)前，可以分析下自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，以便幫他更好的進(jìn)行選擇，這種分析方法被稱為（C）。PEST法頭腦風(fēng)暴法SWOT法思維導(dǎo)圖法（24） 組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解對(duì)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略有很大的幫助。下面可以幫我們將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的方法是（D）。思維導(dǎo)圖運(yùn)用SMART原則魚骨圖SWOT法（25） 以下哪一種方法不是企業(yè)內(nèi)部條件分析的方法（C）。橫向比較法縱向比較法與優(yōu)秀企業(yè)比較與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較（26）如果企業(yè)處于SWOT矩陣的第II象限，那么宜采取的戰(zhàn)略是（B）。A.發(fā)展型戰(zhàn)略B.先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略C.緊縮戰(zhàn)略 D.多元化戰(zhàn)略第七章組織1、 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)包括（BCDE）多選創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)c.設(shè)計(jì)組織各部門的職能和職權(quán)確定職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍E?編制職務(wù)說明書2、 以下關(guān)于組織的說法中不準(zhǔn)確的是（D）。組織必須由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成組織必須有一定的行為準(zhǔn)則組織必須有既定的目標(biāo)任意一個(gè)群體都可稱為一個(gè)組織3、 組織是由人構(gòu)成的，同時(shí)組織活動(dòng)也需要一定的物質(zhì)資源。因此組織既是物質(zhì)結(jié)構(gòu)，又是（C）結(jié)構(gòu)。A.人際B.政治社會(huì)D.經(jīng)濟(jì)4、 為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者要通過實(shí)現(xiàn)各種領(lǐng)導(dǎo)功能來完成基本任務(wù)。這些功能主要有（ABCD）。A.創(chuàng)新功能 B.激勵(lì)功能溝通協(xié)調(diào)功能D.服務(wù)功能5、 企業(yè)解聘的方式主要有（ABCDE）多選A.解雇 B?自然減員 C?調(diào)換崗位縮短工作周 E.提前退休6、 （B）是由通用汽車公司和杜邦公司在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)的。A.直線職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)超事業(yè)部型結(jié)構(gòu)多維矩陣型結(jié)構(gòu)7、 某研究所中存在許多不同的非正式群體，并因?yàn)樾枨蟛煌l(fā)生沖突，以致影響組織的發(fā)展。作為該研究所所長，你認(rèn)為應(yīng)該釆取的措施是（D）盡力滿足各個(gè)非正式群體的不同需求協(xié)調(diào)各個(gè)非正式群體的分歧禁止非正式群體的活動(dòng)引導(dǎo)非正式群體的活動(dòng)8、 職能型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了（B）。A.管理現(xiàn)代化B.管理專業(yè)化統(tǒng)一指揮 D.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)9、 德國著名的社會(huì)學(xué)家韋伯認(rèn)為一切社會(huì)組織的基礎(chǔ)是（ADE）多選A.等級(jí) B.公平 C.秩序權(quán)威 E.行政制10、 采用職務(wù)輪換法培訓(xùn)管理人員的好處不包括下列哪一項(xiàng)（D）使受訓(xùn)者了解企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容和所需技能，并熟悉各部門的額人員，建立起良好的人際關(guān)系了解企業(yè)管理及運(yùn)行的全貌和各部門在整體中的作用和彼此的相互關(guān)系培養(yǎng)出管理人員的協(xié)作精神和全局觀念有助于較深入地了解有關(guān)學(xué)科的基本理論及其發(fā)展?fàn)顩r11、 相對(duì)于外部招聘，內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)是（D）。選擇余地大消除不滿情緒更快勝任工作以上各項(xiàng)12、 人員配置的根本目的是（D）。動(dòng)態(tài)賽馬識(shí)才、育才、用才正確地識(shí)別員工為所有人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件13、 在進(jìn)行招聘工作以前，需要首先在組織的內(nèi)部尋求是否可以通過提拔和培訓(xùn)來解決部分人員需要的問題，體現(xiàn)在招聘原則上就是（A）：效率優(yōu)先原則雙向選擇原則公平公正原則確保質(zhì)量原則14、 下列關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與管理，說法錯(cuò)誤的有（ABD）A.領(lǐng)導(dǎo)就是管理 B.領(lǐng)導(dǎo)包括管理C.領(lǐng)導(dǎo)是管理的一項(xiàng)職能 D.所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者管理者是組織任命的，而領(lǐng)導(dǎo)者既可以是組織任命的，也可以自發(fā)產(chǎn)生15、 采用“集中政策，分散經(jīng)營”的組織結(jié)構(gòu)是（C）A.直線型B.職能型C.事業(yè)部型D.矩陣型16、 “尺有所短，寸有所長”說明在進(jìn)行人員配備時(shí)（D）不能對(duì)員工的工作要求過于苛刻，寬松的環(huán)境更能使員工有超常的發(fā)揮應(yīng)該允許員工犯錯(cuò)誤，特別是高層職員學(xué)歷高的人適合所有的崗位就具體工作職位來說，應(yīng)安排最擅長該工作的人17、 關(guān)于授權(quán)，以下論述不正確的是（ C）由于授權(quán)存在“委托一代理”風(fēng)險(xiǎn)，不能把重要權(quán)力授予下級(jí)授權(quán)是外部環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的必然要求

組織中只能在工作關(guān)系緊密的層級(jí)上進(jìn)行級(jí)差授權(quán)授權(quán)之后，下級(jí)可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處理問題判斷題：1、 將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言的決策方法是名義小組技術(shù)。（x）2、 全面質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則第一項(xiàng)就是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)。（』）3、 管理思想是管理理論的基礎(chǔ)，管理理論是管理思想的提煉、概括和升華，因此，所有的管理思想都可以升華為管理理論。（X）4、 不求所有，但求所用是基于通用性人才考慮的。（X）5、 先有工作后有目標(biāo)。（X）6、 統(tǒng)一指揮要求任何的上級(jí)不能越級(jí)檢査工作，但可以越級(jí)指揮。（X）7、 “理解，執(zhí)行；不理解，執(zhí)行中理解”這是在管理活動(dòng)中具有分權(quán)化傾向的管理者的表述。（X）8、 沒有需要?jiǎng)訖C(jī)的員工，其行為是無法激勵(lì)的。（J）9、 管理幅度是是指一位主管人員所能直接有效地管轄的下級(jí)人數(shù)。（』）10、 發(fā)送者比較滿意雙向溝通，而接受者比較滿意單向溝通。（X）11、 直線型組織結(jié)構(gòu)適合規(guī)模小，任務(wù)不復(fù)雜的組織。（J）12、 無邊界組織形式很難用傳統(tǒng)的組織理論來分析。（』）13、 培訓(xùn)效果的評(píng)估往往是培訓(xùn)工作中最難以量化的。（J）第十章溝通（1）組織成員士氣高昂，具有比較一致的滿意度，溝通渠道不多。具有這種特點(diǎn)的正式溝通形態(tài)是（AA?全通道式 B.Y式 C?環(huán)式 D.輪式（2）可靠性最好的溝通方式是（CA?談話BA?談話B?電話C?信件D.會(huì)議（3）反饋性最差的溝通方式是（AA?書面報(bào)告 B?微信 C?電話 D?會(huì)議現(xiàn)在很多大公司鼓勵(lì)各級(jí)員工通過多種途徑向公司高層領(lǐng)導(dǎo)反映意見或提出合理化建議，也會(huì)設(shè)立專門的信箱接收這些意見或建議，這種溝通方式屬于(C)。A?橫向溝通通B.下行溝通 C.上行溝通D.斜向溝(5)信息傳遞速度慢，效率最低的是(B)網(wǎng)絡(luò)。A.輪式B.環(huán)式 C.鏈?zhǔn)紻?Y式(6)—般來說,溝通會(huì)受到來自(D)的障礙影響。A.信息發(fā)送者B.信息接受者 C.信息傳遞D?以上都是(7)良好的溝通就是要使溝通雙方意見一致。(BA?正確 B?錯(cuò)誤(8)噪音存在于溝通過程的各個(gè)環(huán)節(jié)。(AA.正確 B?錯(cuò)誤)多選B.個(gè)體內(nèi)部的心理沖突D.直線與參謀之間的沖突(10)組織沖突的類型包括(abcde)多選B.個(gè)體內(nèi)部的心理沖突D.直線與參謀之間的沖突組織中不同部門之間的沖突(11)下列溝通方式中，哪一種方式最有利于分權(quán)(AA.鏈?zhǔn)綔贤?B.全通道式溝通 C.輪式溝通 D.環(huán)式溝通第十一章激勵(lì)據(jù)調(diào)査，大學(xué)生求職非常關(guān)注用人單位是否提供“五險(xiǎn)一金”，這體現(xiàn)了馬斯洛需要層次理論中的(B)。A?生理需要 B.安全需要 C?社交需要 D.自我實(shí)現(xiàn)需要比較馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，馬斯洛提出的五種需要中，屬于保健因素的是(A)。A.生理、安全和社交的需要 B.生理、安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要C?生理和自尊的需要 D?安全和自我實(shí)現(xiàn)的需要某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這屬于哪一種強(qiáng)化方式？(BA.積極強(qiáng)化B.消極強(qiáng)化C.懲罰D.忽視王鵬的父親為了鼓勵(lì)他發(fā)奮學(xué)習(xí)，向他提出：如果下學(xué)期每門功課考試都達(dá)到90分以上，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。在下述什么情況下，王鵬會(huì)得到激勵(lì)而用功學(xué)習(xí)D)?A.王鵬平時(shí)成績較好，有可能都考90分以上 B.父親說話向來都算數(shù)C?獎(jiǎng)勵(lì)的東西是王鵬最想要的 D.上述三種情況同時(shí)存在某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這屬于哪一種強(qiáng)化方式(D)?A?正強(qiáng)化 B?負(fù)強(qiáng)化 C?自然消退 D.懲罰下列不屬于領(lǐng)導(dǎo)的五類權(quán)力是：(B)A.法定權(quán)力 B.世襲權(quán)力不屬于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源。C?專家性權(quán)力D.感召性權(quán)力下列不屬于巴納德概況的領(lǐng)導(dǎo)者的五種特質(zhì)是：(C)A.活力B.說服力C.影響力D.智力哪一項(xiàng)不屬于奧爾德弗的ERG理論：(C)生存需要成長發(fā)展需要自我實(shí)現(xiàn)需要相互關(guān)系需要以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋(C)一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物窮人很少參加排場(chǎng)講究的社交活動(dòng)在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤一個(gè)安全需求占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作第十二章領(lǐng)導(dǎo)有些人從某一職位退下來后，常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去在組織中擁有的權(quán)力是一種(B)。A.專長權(quán) B.法定權(quán) C.個(gè)人影響權(quán) D.傳統(tǒng)權(quán)管理方格圖中，1?9型對(duì)應(yīng)的是哪種領(lǐng)導(dǎo)方式(B)?A?任務(wù)型 B?俱樂部型 C.中庸之道型 D.貧乏型(4)下列權(quán)利中體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人權(quán)力的是(D)A.法定權(quán)力 B.賞罰權(quán)利 C.職位權(quán)力D.專家權(quán)力(4)按照菲德勒權(quán)變理論，在最為有利和最為不利的領(lǐng)導(dǎo)情境下，釆取(D)的領(lǐng)導(dǎo)方式較好。A?團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向型B?技術(shù)導(dǎo)向型 C?關(guān)系導(dǎo)向型 D.任務(wù)導(dǎo)向型（5）下列溝通方式中，哪一種方式最有利于分權(quán)（A）A.鏈?zhǔn)綔贤˙.全通道式溝通C.輪式溝通D.環(huán)式溝通《領(lǐng)導(dǎo)》判斷題：1、 領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重做正確的事，管理側(cè)重正確地做事。（』）2、 領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者是相互影響制約的關(guān)系。（』3、 中國人講究外圓內(nèi)方，方是原則，是底線。（』）4、 對(duì)牛彈琴，不是牛的錯(cuò)，是彈琴人的錯(cuò)。（V）5、 信息發(fā)出者把信息傳遞出去的過程就是溝通。（X）6、 沖突都是有害的，對(duì)組織沒有好處。（X）7、 保健因素和激勵(lì)因素有的時(shí)候是相對(duì)的，某些情況下，看似保健因素也能產(chǎn)生很強(qiáng)的激勵(lì)效果。（V）8、 重賞之下必有勇夫。（X）9、 溝通本質(zhì)上是一個(gè)態(tài)度問題。（V）10、 人脈經(jīng)營中，我們建議不要強(qiáng)行融入“圈子”（V）第十三章控制1、 外科實(shí)習(xí)醫(yī)生在第一次做手術(shù)時(shí)需要有經(jīng)驗(yàn)豐富的醫(yī)生在手術(shù)過程中對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)，這是一種（D）A.事前控制B?事后控制C?隨機(jī)控制 D.現(xiàn)場(chǎng)控制2、 進(jìn)行控制時(shí)，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，下列說法中哪一種有問題AA.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該越高越好 B.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)施成本C.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)際可能D.標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮顧客需求3、 某企業(yè)到了2月底，發(fā)現(xiàn)甲產(chǎn)品一季度計(jì)劃才完成50%，便采取日夜輪班生產(chǎn)來平衡實(shí)際與計(jì)劃之間的偏差；發(fā)現(xiàn)乙新產(chǎn)品供大于求，價(jià)格下降，這時(shí)決定立即減少或停止這種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，這些措施（D）A.均屬于前饋控制 B.均屬于反饋控制C.前者屬前饋控制，后者屬反饋控制 D.前者屬反饋控制，后者屬前饋控制4、 從斯金納的強(qiáng)化理論可知，通過獎(jiǎng)懲手段可以修正員工行為，這屬于（C）。A.前饋控制B.同期控制C反饋控制D.預(yù)防控制5、 要使控制工作在計(jì)劃出現(xiàn)失?；蛘哳A(yù)見不到的情況下保持有效，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)必須具有（A）。A.靈活性B.客觀性C?及時(shí)性D.技術(shù)性案例實(shí)訓(xùn)在小組討論的基礎(chǔ)上，以班級(jí)為單位組織討論；班級(jí)討論結(jié)束后，每個(gè)人把討論結(jié)果結(jié)合自己的認(rèn)識(shí)以書面形式上交；案例一A公司的目標(biāo)管理A公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，并根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，每年進(jìn)行一次績效評(píng)估。事實(shí)上，該公司之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)應(yīng)用了這種辦法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣，銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難按時(shí)完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。鑒于此，總經(jīng)理和公司高級(jí)管理層決定在全公司建立目標(biāo)管理績效評(píng)估系統(tǒng)。公司管理人員比照另一同類企業(yè)，自行設(shè)計(jì)一套新的目標(biāo)績效評(píng)估系統(tǒng)，績效評(píng)估系統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改革建議。公司改革方案中提到修改基本薪資結(jié)構(gòu)，制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)掛鉤。新的方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待能夠看到銷售業(yè)績的提高。然而不幸的是，公司的業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了，而且部門間的矛盾進(jìn)一步加劇，每個(gè)部門都在指責(zé)其他部門的問題，公司的客戶滿意度在下降,利潤也在下滑。請(qǐng)分析：從目標(biāo)管理特征的角度分析，為什么A公司在全公司運(yùn)用了目標(biāo)管理方法，反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？答：（1）設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。（2） 因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評(píng)估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。（3） 各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。（4） 修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。如果你作為A公司的總經(jīng)理，請(qǐng)結(jié)合目標(biāo)管理過程的相關(guān)內(nèi)容談?wù)勅绾巫霾拍芙鉀Q以上問題？答：（1）目標(biāo)必須是從全局出發(fā)的，整體考慮的結(jié)果，各分目標(biāo)必須協(xié)調(diào)一致;（2）目標(biāo)層次要清楚；（3）目標(biāo)數(shù)目要適中；（4）目標(biāo)要建立在可靠的基礎(chǔ)上,必須是可行的；（5）目標(biāo)必須是具體的，要便于衡量；（6）目標(biāo)要保持相對(duì)穩(wěn)定性。案例二新星電子集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)過15年的艱苦創(chuàng)業(yè)，張先生的新星電子集團(tuán)已具備了堅(jiān)實(shí)的競爭實(shí)力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個(gè)基本類藥物，所以利潤也相對(duì)穩(wěn)定，但該公司目前最大的問題是缺乏新、特藥品種，目前國家發(fā)布了一系列政策對(duì)該行業(yè)加以扶持。輕工方面市場(chǎng)需求增長緩慢，產(chǎn)品嚴(yán)重供過于求，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈，但該公司輕工產(chǎn)品有著較高的市場(chǎng)占有率。輕工業(yè)公司目前的困難直接體現(xiàn)在：一是融資困難。公司有非常具市場(chǎng)前景的項(xiàng)目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；二是人員問題。公司中隨同張先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余，但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時(shí)內(nèi)難以突破。張先生意識(shí)到企業(yè)今后將面臨更加殘酷的競爭，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對(duì)老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此，他擬對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革，以期企業(yè)在更高的層次能有進(jìn)一步的發(fā)展。請(qǐng)你對(duì)以下問題提出你的看法：SWOT分析法在管理工作中受到廣泛重視和普遍應(yīng)用，原因在于它將企業(yè)內(nèi)外環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來，把復(fù)雜的問題簡單化，為群體決策創(chuàng)造了有利的條件，有助于為決策者提供更多的方案。請(qǐng)用SWOT分析法分析新星電子集團(tuán)。答：新星電子集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：實(shí)力雄厚，具有一定競爭力；擁有多個(gè)基本類藥物;輕工業(yè)產(chǎn)品有著較高的市場(chǎng)占有率。新星電子集團(tuán)的劣勢(shì)：融資存在困難；藥物產(chǎn)品中缺乏新、特藥品種；公司存在人員問題，尚未建立完善有效的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制。新星電子集團(tuán)的機(jī)會(huì)：國家對(duì)新特藥行業(yè)有政策扶持。新星電子集團(tuán)的威脅：輕工業(yè)產(chǎn)品供過于求，競爭激烈；融資困難。通過運(yùn)用SWOT分析方法，可得出新星電子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略：⑴利用國家政策扶持，大力發(fā)展新特藥的制藥業(yè)。⑵面對(duì)輕工業(yè)產(chǎn)能過剩，售出部分輕工業(yè)產(chǎn)品以融得資金，并將資金用于發(fā)展新特藥。⑶改革人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制，解決集團(tuán)人才匱乏的困難。案例三五維公司的激勵(lì)問題五維公司是一家小型民營超重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務(wù)員，他在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出，由于王飛優(yōu)異的市場(chǎng)開發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力，他俱的銷售業(yè)績占到了公司整個(gè)銷售業(yè)績的一半以上，從而幫助公司在激烈競爭的超重行業(yè)逐漸站穩(wěn)腳跟，并且市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。公司總經(jīng)理對(duì)王飛的工作業(yè)績非常贊賞，多次在公司員工大會(huì)上稱贊王飛，號(hào)召公司員工向他學(xué)習(xí)。很快，公司總經(jīng)理找到機(jī)會(huì)，將王飛提升為銷售部經(jīng)理，他成為公司最年輕的中層干部，而且在公司所有平級(jí)部門中,由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。但是由于公司規(guī)模較小，高層職位有限，因此，王飛在公司的提升基本到頂峰了。一天，公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中，王飛對(duì)公司的栽培表示感謝，但也直接表達(dá)了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間，而公司能給他的提升空間有限，所以決定離開公司。公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解，發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前，已經(jīng)在外面投資成立了一個(gè)起重設(shè)備公司，并利用自己在五維公司建立的客戶關(guān)系網(wǎng)和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務(wù)，而且已經(jīng)造成一部分客戶的流失?？偨?jīng)理自感對(duì)王飛不薄，因此對(duì)王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分，但公司確實(shí)沒有更市制職位能夠提供給王飛，他的離職要求看似也合情合理，因?yàn)槊總€(gè)人都有更高的追求。然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴(yán)重的問題是：王飛是公司具有“決定性”意義的銷售精英，公司超過一半的客戶都是他開拓的，而且這些客戶資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的，他的突然離去，不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務(wù)，而且也暫無人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的工作，同時(shí)客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。公司的總經(jīng)理很困惑，對(duì)王飛這樣項(xiàng)尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外,還有沒有其他更好的激勵(lì)方法？事實(shí)上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會(huì)遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升終點(diǎn)，因?yàn)樵酵?，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級(jí)式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。組織骨干成員一般能力突出、事業(yè)心強(qiáng)，對(duì)薪酬要求不高，而更關(guān)注個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，要想留住他們，也許真需要另辟蹊徑。請(qǐng)結(jié)合案例回答以下問題。1?發(fā)展的趨勢(shì)之一是層級(jí)扁平化，但這會(huì)引起成員的晉升機(jī)會(huì)有限,從而挫傷成員的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？1、答：解決方法：（1）建立完善的人才競爭機(jī)制和干部能上能下制度，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。（2）利用股權(quán)激勵(lì)手段。（3）建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。2、這個(gè)案例，你覺得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素，為什么？答：晉升是激勵(lì)因素（1）因?yàn)闀x升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。（2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會(huì)離職。（3）晉升不是唯一的激勵(lì)因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵(lì)效果。案例四升任公司總裁后的思考郭寧最近被所在的生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準(zhǔn)備接任這職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。他在大學(xué)時(shí)學(xué)的工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作，因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊(cè)，努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí);另一方面監(jiān)督長也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作。可是，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，他沒有多少時(shí)間去從事他過去喜歡的技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已基本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，引入了一些新的技術(shù)。這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂手冊(cè)過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊(cè)中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣,他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，可以花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。在他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任這一職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后,郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測(cè)1年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€(gè)新工廠的開工，乃至一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣?他不免為此而擔(dān)憂!【根據(jù)以上案例，回答以下問題】1?郭寧擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督時(shí)，他的任務(wù)是作業(yè)管理，作業(yè)管理的特點(diǎn)是（D）A?計(jì)劃內(nèi)容具體且時(shí)間單位較短 B.計(jì)劃內(nèi)容具有較強(qiáng)的靈活性C?計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較低 D.A+C2?郭寧一步步從基層領(lǐng)導(dǎo)崗位到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，其管理職能所發(fā)生的主要變化是（B）用在領(lǐng)導(dǎo)職能的時(shí)間增加，其他職能時(shí)間減少用在計(jì)劃、組織、控制職能時(shí)間增加，領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)間減少C?用在決策的時(shí)間增加，其他各項(xiàng)職能時(shí)間均減少D.管理職能對(duì)各個(gè)層次的管理者同樣重要，不存在耗費(fèi)時(shí)間和精力方面的變化郭寧當(dāng)上裝配部經(jīng)理以后，花了整整一年的時(shí)間去裝訂工作手冊(cè)，對(duì)此,你的評(píng)價(jià)是：（A）A?正確，因?yàn)楣ぷ魇謨?cè)的修訂是裝配部計(jì)劃工作的一部分B?不正確，此項(xiàng)純系業(yè)務(wù)活動(dòng)，不屬于計(jì)劃C?不正確，郭寧應(yīng)將精力投入市場(chǎng)調(diào)查，了解用戶對(duì)產(chǎn)品的需求D.難以得出結(jié)論4?郭寧擔(dān)任總裁后，如果參加培訓(xùn)，其主要重點(diǎn)是（D）A?總結(jié)他在基層管理的經(jīng)驗(yàn)，以便推而廣之B?了解現(xiàn)代管理的前沿知識(shí)，完成知識(shí)更新C?學(xué)會(huì)激勵(lì)和用人方面的技巧D?改變態(tài)度，完成管理角色的重新定位5?郭寧提出，在新的崗位上，他還要不斷處理市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這意味著，郭寧應(yīng)更多的注意（A）A?系統(tǒng)理論的應(yīng)用 B?權(quán)責(zé)理論的應(yīng)有C?人際關(guān)系理論的應(yīng)用 D?法約爾管理十四原則的應(yīng)用【分析思路與重點(diǎn)】郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督、裝配部經(jīng)理、規(guī)劃工作副總裁和總裁這四個(gè)職務(wù)，其管理職責(zé)各有何不同？能概括其變化的趨勢(shì)嗎？請(qǐng)結(jié)合基層、中層、高層管理者的職能進(jìn)行分析。答：變化趨勢(shì)：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù)，起模范帶頭作用；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法，然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個(gè)發(fā)展的思路，保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。分析的重點(diǎn)是不同層次管理者管理技能的差異。答：對(duì)于總裁而言，首先要有戰(zhàn)略發(fā)展眼光，能判斷出企業(yè)今后將要遇到的問題，以及如何解決，其次要有良好的財(cái)務(wù)素養(yǎng)。最后要有很強(qiáng)大的人際溝通能力和用人能力。因?yàn)楣鶎幝毼簧仙搅俗罡邔樱怨ぷ餍再|(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場(chǎng)……），所以概念與決策技能對(duì)他來說更為重要。應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分配等能力。案例五A公司的目標(biāo)管理A公司是一家擁有800多名員工的電子器件制造企業(yè)。除了三個(gè)生產(chǎn)車間之外，企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門?？偨?jīng)理王朋任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理?xiàng)钶x和劉其，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)和營銷工作。今天已是年底，王總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”。首先是關(guān)于李洪辭職的問題。李洪現(xiàn)是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極，但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解,李洪并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是前天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會(huì)，而未能完成楊副總交辦的一批活，受到了楊副總的批評(píng)。經(jīng)過王總勸說后，李洪解開了疙瘩，撤回了辭呈。李洪剛走又來了技術(shù)科的張工程師。張工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。張工向王總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話,自己將另謀出路。經(jīng)過了解，張工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長老范為了省事，決定平均分配，從而使自認(rèn)為立下汗馬功勞的張工與剛出校門的小馬等人所得一樣。結(jié)果是小馬等歡天喜地，而張工卻感到受到了冷落。王總對(duì)張工作了安撫，并告訴張工明年公司將開展目標(biāo)管理，大鍋飯現(xiàn)象很快就不存在了。送走了李洪和張工后，王總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，產(chǎn)品不合格率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備第二天重點(diǎn)解決這個(gè)問題。請(qǐng)根據(jù)管理學(xué)相關(guān)知識(shí)并結(jié)合案例所提供的情況，回答下列問題：單選題：1?使李洪受委屈的主要原因在于（D）A?李洪過于斤斤計(jì)較車間主任安排不當(dāng)楊副總違反了統(tǒng)一指揮原則楊副總與車間主任溝通不充分2?下列哪種理論能夠解釋張工的心理感受（D）A.雙因素理論B?需要層次理論C.強(qiáng)化理論D.公平理論3?王總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制屬于何種類型的控制（B）A.現(xiàn)場(chǎng)控制B?反饋控制C.前饋控制D.預(yù)防控制4?請(qǐng)畫出A公司的組織結(jié)構(gòu)圖，并分析該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。直線—職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn):集中領(lǐng)導(dǎo).統(tǒng)一指揮,便于調(diào)配人財(cái)物等各種生產(chǎn)要素;職能和業(yè)務(wù)部門各主其事,職責(zé)具體分明,有利于提高生產(chǎn)效率;工作分工明確,井然有序,使組織有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn):職能部門之間橫向聯(lián)系較差,職能部門之間、業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生矛盾，產(chǎn)生本位主義,不利于整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);權(quán)力集中在上層，下級(jí)的積極性差,不利于培養(yǎng)多面手,適應(yīng)環(huán)境的能力也較差。5.A公司準(zhǔn)備開展月標(biāo)管理，請(qǐng)問目標(biāo)管理的特征有哪些？答:①目標(biāo)管理是-一種參與管理，用目標(biāo)促使員工參與管理；目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織成員的“自我控制”;目標(biāo)管理促使權(quán)力下放；目標(biāo)管理是一種重視成果的管理方法；目標(biāo)管理是系統(tǒng)的、整體的管理方法。論述題一、有人說：“計(jì)劃沒有變化快，所以計(jì)劃無用，也無法計(jì)劃?！币灿腥苏f：“計(jì)劃，計(jì)劃，寫在紙上，貼在墻上，風(fēng)一吹就落到地上，就是落實(shí)不到行動(dòng)上?！蹦闳绾卫斫膺@兩句話？答：這兩句話是錯(cuò)誤的。計(jì)劃的定義：名詞意義上——用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動(dòng)詞意義上——為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。無論在名詞意義上還是在動(dòng)詞意義上，計(jì)劃內(nèi)容都包括“5W1H”：做什么？為什么做？誰去做？何地做？何時(shí)做？怎樣做？計(jì)劃工作給組織提供通向未來目標(biāo)的明確道路，給組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列管理工作提供基礎(chǔ)，同時(shí)計(jì)劃工作也要著重于管理創(chuàng)新。計(jì)劃工作是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門和不同成員行動(dòng)的依據(jù)。計(jì)劃指明了方向并建立了協(xié)調(diào)；減小了環(huán)境變化的沖擊；減少了活動(dòng)的重復(fù)和資源的浪費(fèi)；設(shè)立了控制的標(biāo)準(zhǔn)。變化是永恒的，正是為了應(yīng)對(duì)變化，達(dá)成組織預(yù)期的目標(biāo)，落實(shí)組織的決策，才需要計(jì)劃通過將組織在一定時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)任務(wù)分解給組織的每個(gè)部門、環(huán)節(jié)和個(gè)人，從而為決策目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。計(jì)劃的性質(zhì)：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；具有普遍性和秩序性；要追求效率。計(jì)劃的制定最終是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。如果不能夠執(zhí)行的計(jì)劃是一紙空談，而實(shí)際上不去執(zhí)行計(jì)劃，組織的目標(biāo)也只是空談。二、如何理解決策的原則是“滿意原則”，而不是“最優(yōu)原則”？答：決策是指人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策是管理的核心。對(duì)于決策方案的選擇原則典型的有傳統(tǒng)經(jīng)典的“最優(yōu)化原則”和西蒙提出的“滿意原則”。選擇組織活動(dòng)的方案，通常根據(jù)的是滿意原則，而不是最優(yōu)化原則。最優(yōu)決策要求:①?zèng)Q策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息；②決策者能正確地辨識(shí)全部信息的有用性，了解其價(jià)值，并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案；③決策者能夠準(zhǔn)確地計(jì)算每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果；④決策者對(duì)組織在某段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識(shí)。上述條件在現(xiàn)實(shí)中是難以具備的，這是因?yàn)椋孩購膹V義上說，外部存在的一切對(duì)組織的當(dāng)前或未來均會(huì)產(chǎn)生或多或少或直接或間接的影響