科隆公司進(jìn)入中國市場的模式、路徑變化與股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整科隆公司進(jìn)入中國市場的模式、路徑變化與股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整1目錄概述科隆的合資與獨(dú)資公司模式合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整啟示和總結(jié)目錄概述科隆的合資與獨(dú)資公司模式合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化股權(quán)結(jié)2一.概述1921年1978年1987年1978年中國改革開放后，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展“投資具有巨大潛能的中國，從而實(shí)現(xiàn)公司全球化發(fā)展戰(zhàn)略?！?/p>

——科隆公司董事長Dubbick上海光華·愛而美特儀器有限公司（SGAIC）成立科隆公司(49%股份)中核上海浦原總公司(51%股份）德國科隆公司創(chuàng)建于1921年，是一家致力于流量和液位測量儀表生產(chǎn)和銷售的全球化公司一.概述1921年1978年1987年1978年3合資公司運(yùn)營中方市場優(yōu)勢德方技術(shù)優(yōu)勢市場占有率一度超過60%90年末，SGAIC名牌獲得市場廣泛認(rèn)可，幾乎是電磁流量計的代名詞合資公司運(yùn)營中方市場優(yōu)勢德方技術(shù)優(yōu)勢市場占有率一度超過604沖突和談判，中德雙方欲收回股權(quán)

合作初期：大家往往心往一處想，勁往一處使事業(yè)好轉(zhuǎn)：產(chǎn)生良好效益時，大家常常因不同想法而出現(xiàn)經(jīng)營分歧，甚至分道揚(yáng)鑣沖突和談判，中德雙方欲收回股權(quán)51999年10月1999年12月2002年初科隆公司加快了全球化戰(zhàn)略的布局，1999年12月在上海成立獨(dú)資銷售公司—科隆測量儀器（上海）有限公司（簡稱KMIC），該公司被定位為亞洲地區(qū)銷售和技術(shù)服務(wù)中心第二次談判：還是不歡而散。2002年初，科隆公司又舊事重提，就SGAIC股權(quán)問題與中方股東進(jìn)行了第二論會談第一次談判：不歡而散。1999年10月，中德股東進(jìn)行了第一次談判1999年1999年2002年科隆公司加快了全球化戰(zhàn)略的62004年初2004年初，成立科隆測量技術(shù)（上海）有限公司簡稱：（KMTS）KMTS:只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，銷售交予KMICSGAIC:1987年3月，合資公司。重點(diǎn)使用在水、污水、冶金等行業(yè)KMIC:1999年12月，獨(dú)資銷售公司。主要在中國石化、化工等介質(zhì)測量具有特殊要求的行業(yè)內(nèi)使用的進(jìn)口產(chǎn)品KMTS:2004年初，獨(dú)資生產(chǎn)公司。重點(diǎn)開拓水、污水、冶金行業(yè)等電磁流量計市場，KMTS定價和SGAIC的差距不大2004年2004年初，成立科隆測量技術(shù)（上海）SGAIC7

生產(chǎn)SGAIC

銷售初期：銷售進(jìn)口產(chǎn)品KMICKMTS成立，銷售KMTS產(chǎn)品只生產(chǎn)KMTS

銷售交予KMIC生產(chǎn)8KMTSKMIC合資公司：SGAIC獨(dú)資公司：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合激烈競爭獨(dú)資公司與合資公司矛盾加深KMTSKMIC合資公司：SGAIC獨(dú)資公司：激烈競爭獨(dú)資公9中國市場出現(xiàn)了兩個科隆公司的銷售團(tuán)隊(duì)合資公司SGAIC的銷售部門獨(dú)資銷售公司

KMIC中國市場出現(xiàn)了兩個科隆公司的銷售團(tuán)隊(duì)合資公司SGAIC獨(dú)10艱難的抉擇科隆公司對SGAIC公司是重組，還是放棄？2005年，在SGAIC合資期限將滿之時，Haag陷入了兩難境地：①如果放棄合資公司SGAIC，全力發(fā)展獨(dú)資公司KMTS，那么科隆公司將失去20年來，SGAIC在中國所打拼下的大部分市場，SGAIC也將可能成為強(qiáng)勁的競爭對手。②如果繼續(xù)合資以維持現(xiàn)狀，那么又將如何化解SGAIC管理層中、德股東之間的矛盾，又該如何平息SGAIC與KMTS、KMIC之間的沖突，以保證科隆公司在中國和諧、健康的成長？艱難的抉擇科隆公司對SGAIC公司是重組，還是放棄？11最終解決方案最終解決方案12科隆公司進(jìn)入中國市場模式及路徑變化分析科隆公司進(jìn)入中國市場模式及路徑變化分析13原因1、建立合資公司的原因：①中國正處于改革開放初期，百廢待興，眾多大型工程紛紛開建②中國國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的儀表在性能上與科隆公司的相比差距很大③改革開放初期不熟悉中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及中國相關(guān)的制度因素制約2、建立獨(dú)資公司的原因：①合資公司由中方企業(yè)控股，科隆公司無法對企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行有效的控制②企業(yè)利潤需要與中方公司分享③合資公司引進(jìn)與消化了科隆公司的生產(chǎn)設(shè)備、制造技術(shù)，容易產(chǎn)生科隆核心技術(shù)擴(kuò)散，被中方技術(shù)人員掌握原因1、建立合資公司的原因：14科隆公司進(jìn)入中國市場模式：合資公司與獨(dú)資公司的優(yōu)劣勢科隆公司進(jìn)入中國市場模式：合資公司與獨(dú)資公司的優(yōu)劣勢15二、科隆公司進(jìn)入中國市場模式及路徑變化的原因合資生成企業(yè)獨(dú)資銷售企業(yè)獨(dú)資生產(chǎn)企業(yè)1、科隆公司進(jìn)入中國市場的路徑及其變化：二、科隆公司進(jìn)入中國市場模式及路徑變化的原因合資生成企業(yè)獨(dú)資162、科隆公司路徑變化的分析①內(nèi)部交易成本小于外部風(fēng)險成本

1987年，中國屬于典型的新興市場經(jīng)濟(jì)國家。對于科隆公司投資中國，最為直接的是生產(chǎn)性成本，如原材料的采購、管理費(fèi)用、稅負(fù)等成本，這些成本是顯性和可量化的；而對于非生產(chǎn)性成本則是隱性和難以量化的，假定由內(nèi)部交易成本和外部風(fēng)險成本替代反映，若采取合資方式，全部為內(nèi)部交易成本，若采取獨(dú)資方式，則全部為外部風(fēng)險成本。因此，科隆公司為降低外部風(fēng)險成本，而采取合資的形式進(jìn)入中國市場。2、科隆公司路徑變化的分析①內(nèi)部交易成本小于外部風(fēng)險成本17②內(nèi)部交易成本與外部風(fēng)險成本相抵

隨著合資公司業(yè)績不斷上升，以及科隆公司對于中國市場進(jìn)一步的了解，公司可以量化的內(nèi)部成本與企業(yè)面臨的外部交易風(fēng)險已經(jīng)逐步相抵，隨之而來的是德方想進(jìn)一步提升對企業(yè)的控制權(quán)。②內(nèi)部交易成本與外部風(fēng)險成本相抵18③制度因素影響1992年前，政府對外方股權(quán)占比管制是比較嚴(yán)格的，中國政府在外商投資方式上，對合資或合作，表現(xiàn)出明顯的鼓勵傾向，而對獨(dú)資則嚴(yán)格管制，對合資公司外方股權(quán)占比也給予了嚴(yán)格的限制。

中國政府對外方股權(quán)比例限制逐步放寬：

1995年國家頒布了《外商投資企業(yè)控股公司法》。1997年國務(wù)院頒布了《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》2002年又頒布了新的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》，進(jìn)一步放寬了對外商投資的股權(quán)比例限制，取消了獨(dú)資公司與合資公司在稅收、匯率等方面的差別政策，對獨(dú)資公司經(jīng)營領(lǐng)域的限制也進(jìn)一步放寬。2001年底，中國正式加入WTO，政府對獨(dú)資公司的限制進(jìn)一步弱化，獨(dú)資公司獲得了更大的空間。③制度因素影響1992年前，政府對外方股權(quán)占比管制是比較嚴(yán)格19合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化20中國投資環(huán)境的變化中國政府對外方股權(quán)比例限制逐步放寬市場發(fā)育更趨成熟國家風(fēng)險進(jìn)一步降低SGAIC內(nèi)部交易成本不斷上升中國投資環(huán)境的變化中國政府對外方股權(quán)比例限制逐步放寬21股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程成立合資公司成立獨(dú)資銷售公司KMIC成立獨(dú)資公司KMTSKMIC與KMTS的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程成立合資公司22合資企業(yè)控制權(quán)的爭奪創(chuàng)業(yè)階段摩擦階段沖突階段控制階段合資企業(yè)控制權(quán)的爭奪創(chuàng)業(yè)階段23創(chuàng)業(yè)階段合資企業(yè)的控制權(quán)創(chuàng)業(yè)階段合資企業(yè)的控制權(quán)24摩擦階段合資企業(yè)的控制權(quán)摩擦階段合資企業(yè)的控制權(quán)25股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整

？？？股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整

？？？26

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為獨(dú)資企業(yè)

德方管理層：

符合全球化戰(zhàn)略：占領(lǐng)市場，放眼亞洲至全球花，利益最大化避免不穩(wěn)定因素：主要戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，

降低內(nèi)部交易成本，避免沖突和內(nèi)耗

避免技術(shù)外溢：保護(hù)本國計量核心技術(shù)，降低知識轉(zhuǎn)移成本

所有權(quán)優(yōu)勢：德國科隆總公司

資源優(yōu)勢：優(yōu)勢市場資源、優(yōu)質(zhì)技術(shù)資源（壟斷優(yōu)勢）、投入東道國的其他資源區(qū)位優(yōu)勢：銷售渠道和市場的獲得，對中國情境的熟悉和把握；

學(xué)習(xí)效應(yīng)降低，市場、銷售渠道依賴性減弱政策制度：中國積極引入外來投資，投資環(huán)境改善，外部風(fēng)險小

市場競爭加劇：盡快擺脫合資企業(yè)的束縛，進(jìn)行適合自身戰(zhàn)略要求的發(fā)展。合同契約：合資企業(yè)即將到期

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為27

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為獨(dú)資企業(yè)

中方管理層：

技術(shù)劣勢市場優(yōu)勢逐漸失去

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為獨(dú)資企業(yè)

中方管理28

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為獨(dú)資企業(yè)

德方劣勢：

面臨收回股權(quán)之后的種種問題；

合資獨(dú)資整合

可能無法收回實(shí)際控制權(quán)：沒有理清收回名義控權(quán)之后的與政府、行業(yè)協(xié)會、供應(yīng)商和客戶等外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系以及與企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系

限制了跨國公司資源獲取渠道的拓展

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為獨(dú)資企業(yè)

德方劣勢29不調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)

控制權(quán)意識轉(zhuǎn)變：從共生性到排他性、再到共生性控制意識----由跨國公司資源與控制權(quán)之間的因果模糊性（Causalambiguity）決定的因果模糊性用于描述競爭對手對于怎樣的資源才能建立起競爭優(yōu)勢認(rèn)識的模糊因果模糊性使得企業(yè)的優(yōu)勢資源難以被競爭對手所模仿，因此可以保持競爭優(yōu)勢不調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)

控制權(quán)意識轉(zhuǎn)變：30轉(zhuǎn)合資企業(yè)為合資生產(chǎn)企業(yè)科隆對在華的合資企業(yè)、獨(dú)資銷售企業(yè)和獨(dú)資生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了重組。將原合資企業(yè)的銷售部并入獨(dú)資銷售企業(yè)，組建新的獨(dú)資銷售企業(yè)，合資企業(yè)轉(zhuǎn)型為合資生產(chǎn)企業(yè)，獨(dú)資生產(chǎn)企業(yè)的性質(zhì)和職能不變；對合資和獨(dú)資生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的采購和生產(chǎn)管理，但兩家公司分別獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)資銷售企業(yè)同時銷售合資生產(chǎn)企業(yè)和獨(dú)資生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品。轉(zhuǎn)合資企業(yè)為合資生產(chǎn)企業(yè)科隆對在華的合資企業(yè)、獨(dú)資銷售企業(yè)和31整合關(guān)鍵性人力資本選擇原合資企業(yè)中方總經(jīng)理擔(dān)任重組后的合資生產(chǎn)企業(yè)和獨(dú)資生產(chǎn)企業(yè)的總經(jīng)理其擁有合資企業(yè)內(nèi)外眾多的個人和組織的良好關(guān)系其擔(dān)任中國儀器儀表行業(yè)協(xié)會的副理事長，與國家計量院和國家技術(shù)監(jiān)督局等與儀器儀表設(shè)備監(jiān)督檢測相關(guān)的權(quán)威單位部門建立了良好的關(guān)系整合關(guān)鍵性人力資本選擇原合資企業(yè)中方總經(jīng)理擔(dān)任重組后的合資生32整合關(guān)鍵性人力資本其出臺了一系列激勵政策和措施，提拔和培養(yǎng)了自己的管理團(tuán)隊(duì)，全力為員工提供個人發(fā)展平臺積極踐行企業(yè)社會責(zé)任，樹立了良好的企業(yè)形象整合關(guān)鍵性人力資本其出臺了一系列激勵政策和措施，提拔和培養(yǎng)了33沖突階段合資企業(yè)的控制權(quán)沖突階段合資企業(yè)的控制權(quán)34變革階段合資企業(yè)的控制權(quán)變革階段合資企業(yè)的控制權(quán)35股東利益短期利益長期利益股東利益短期利益36啟示中國企業(yè)全球化的必然性科隆公司進(jìn)入中國市場模式中國企業(yè)全球化需要正視的困難中國企業(yè)全球化之路啟示中國企業(yè)全球化的必然性科隆公司進(jìn)入中國市場模式中國企業(yè)全37中國企業(yè)全球化的必然性

經(jīng)濟(jì)全球化的列車已經(jīng)開動，不管你是否坐在車上?！柤袄麃喛偨y(tǒng)布特弗利卡中國企業(yè)全球化的必然性經(jīng)濟(jì)全球化的38科隆公司進(jìn)入中國市場模式合資公司獨(dú)資公司提升競爭力分擔(dān)風(fēng)險擴(kuò)大市場合作難度大利益分配難平衡管理容易獲取全部利潤新建企業(yè)耗資大，速度慢產(chǎn)品本土化需要更長時間科隆公司進(jìn)入中國市場模式合資公司獨(dú)資公司提升競爭力合作難度大39

資金不足，生產(chǎn)規(guī)模小國際化人才匱乏跨國管理經(jīng)驗(yàn)缺乏品牌價值認(rèn)可度不高中國企業(yè)全球化需要正視的困難資金人才管理品牌資金不足，生產(chǎn)規(guī)模小國際化人才匱乏跨國管理經(jīng)驗(yàn)缺乏品牌40中國企業(yè)全球化之路培養(yǎng)全球化經(jīng)營人才創(chuàng)新，打造企業(yè)核心競爭力借助本國的信息和資金支持提升跨文化管理能力中國企業(yè)全球化之路培養(yǎng)全球化經(jīng)營人才創(chuàng)新，打造企業(yè)核心競爭力41謝謝各位的耐心聆聽！公司進(jìn)入中國市場的模式路徑變化與股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整課件42科隆公司進(jìn)入中國市場的模式、路徑變化與股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整科隆公司進(jìn)入中國市場的模式、路徑變化與股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整43目錄概述科隆的合資與獨(dú)資公司模式合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整啟示和總結(jié)目錄概述科隆的合資與獨(dú)資公司模式合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化股權(quán)結(jié)44一.概述1921年1978年1987年1978年中國改革開放后，經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展“投資具有巨大潛能的中國，從而實(shí)現(xiàn)公司全球化發(fā)展戰(zhàn)略?！?/p>

——科隆公司董事長Dubbick上海光華·愛而美特儀器有限公司（SGAIC）成立科隆公司(49%股份)中核上海浦原總公司(51%股份）德國科隆公司創(chuàng)建于1921年，是一家致力于流量和液位測量儀表生產(chǎn)和銷售的全球化公司一.概述1921年1978年1987年1978年45合資公司運(yùn)營中方市場優(yōu)勢德方技術(shù)優(yōu)勢市場占有率一度超過60%90年末，SGAIC名牌獲得市場廣泛認(rèn)可，幾乎是電磁流量計的代名詞合資公司運(yùn)營中方市場優(yōu)勢德方技術(shù)優(yōu)勢市場占有率一度超過6046沖突和談判，中德雙方欲收回股權(quán)

合作初期：大家往往心往一處想，勁往一處使事業(yè)好轉(zhuǎn)：產(chǎn)生良好效益時，大家常常因不同想法而出現(xiàn)經(jīng)營分歧，甚至分道揚(yáng)鑣沖突和談判，中德雙方欲收回股權(quán)471999年10月1999年12月2002年初科隆公司加快了全球化戰(zhàn)略的布局，1999年12月在上海成立獨(dú)資銷售公司—科隆測量儀器（上海）有限公司（簡稱KMIC），該公司被定位為亞洲地區(qū)銷售和技術(shù)服務(wù)中心第二次談判：還是不歡而散。2002年初，科隆公司又舊事重提，就SGAIC股權(quán)問題與中方股東進(jìn)行了第二論會談第一次談判：不歡而散。1999年10月，中德股東進(jìn)行了第一次談判1999年1999年2002年科隆公司加快了全球化戰(zhàn)略的482004年初2004年初，成立科隆測量技術(shù)（上海）有限公司簡稱：（KMTS）KMTS:只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，銷售交予KMICSGAIC:1987年3月，合資公司。重點(diǎn)使用在水、污水、冶金等行業(yè)KMIC:1999年12月，獨(dú)資銷售公司。主要在中國石化、化工等介質(zhì)測量具有特殊要求的行業(yè)內(nèi)使用的進(jìn)口產(chǎn)品KMTS:2004年初，獨(dú)資生產(chǎn)公司。重點(diǎn)開拓水、污水、冶金行業(yè)等電磁流量計市場，KMTS定價和SGAIC的差距不大2004年2004年初，成立科隆測量技術(shù)（上海）SGAIC49

生產(chǎn)SGAIC

銷售初期：銷售進(jìn)口產(chǎn)品KMICKMTS成立，銷售KMTS產(chǎn)品只生產(chǎn)KMTS

銷售交予KMIC生產(chǎn)50KMTSKMIC合資公司：SGAIC獨(dú)資公司：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合激烈競爭獨(dú)資公司與合資公司矛盾加深KMTSKMIC合資公司：SGAIC獨(dú)資公司：激烈競爭獨(dú)資公51中國市場出現(xiàn)了兩個科隆公司的銷售團(tuán)隊(duì)合資公司SGAIC的銷售部門獨(dú)資銷售公司

KMIC中國市場出現(xiàn)了兩個科隆公司的銷售團(tuán)隊(duì)合資公司SGAIC獨(dú)52艱難的抉擇科隆公司對SGAIC公司是重組，還是放棄？2005年，在SGAIC合資期限將滿之時，Haag陷入了兩難境地：①如果放棄合資公司SGAIC，全力發(fā)展獨(dú)資公司KMTS，那么科隆公司將失去20年來，SGAIC在中國所打拼下的大部分市場，SGAIC也將可能成為強(qiáng)勁的競爭對手。②如果繼續(xù)合資以維持現(xiàn)狀，那么又將如何化解SGAIC管理層中、德股東之間的矛盾，又該如何平息SGAIC與KMTS、KMIC之間的沖突，以保證科隆公司在中國和諧、健康的成長？艱難的抉擇科隆公司對SGAIC公司是重組，還是放棄？53最終解決方案最終解決方案54科隆公司進(jìn)入中國市場模式及路徑變化分析科隆公司進(jìn)入中國市場模式及路徑變化分析55原因1、建立合資公司的原因：①中國正處于改革開放初期，百廢待興，眾多大型工程紛紛開建②中國國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的儀表在性能上與科隆公司的相比差距很大③改革開放初期不熟悉中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及中國相關(guān)的制度因素制約2、建立獨(dú)資公司的原因：①合資公司由中方企業(yè)控股，科隆公司無法對企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行有效的控制②企業(yè)利潤需要與中方公司分享③合資公司引進(jìn)與消化了科隆公司的生產(chǎn)設(shè)備、制造技術(shù)，容易產(chǎn)生科隆核心技術(shù)擴(kuò)散，被中方技術(shù)人員掌握原因1、建立合資公司的原因：56科隆公司進(jìn)入中國市場模式：合資公司與獨(dú)資公司的優(yōu)劣勢科隆公司進(jìn)入中國市場模式：合資公司與獨(dú)資公司的優(yōu)劣勢57二、科隆公司進(jìn)入中國市場模式及路徑變化的原因合資生成企業(yè)獨(dú)資銷售企業(yè)獨(dú)資生產(chǎn)企業(yè)1、科隆公司進(jìn)入中國市場的路徑及其變化：二、科隆公司進(jìn)入中國市場模式及路徑變化的原因合資生成企業(yè)獨(dú)資582、科隆公司路徑變化的分析①內(nèi)部交易成本小于外部風(fēng)險成本

1987年，中國屬于典型的新興市場經(jīng)濟(jì)國家。對于科隆公司投資中國，最為直接的是生產(chǎn)性成本，如原材料的采購、管理費(fèi)用、稅負(fù)等成本，這些成本是顯性和可量化的；而對于非生產(chǎn)性成本則是隱性和難以量化的，假定由內(nèi)部交易成本和外部風(fēng)險成本替代反映，若采取合資方式，全部為內(nèi)部交易成本，若采取獨(dú)資方式，則全部為外部風(fēng)險成本。因此，科隆公司為降低外部風(fēng)險成本，而采取合資的形式進(jìn)入中國市場。2、科隆公司路徑變化的分析①內(nèi)部交易成本小于外部風(fēng)險成本59②內(nèi)部交易成本與外部風(fēng)險成本相抵

隨著合資公司業(yè)績不斷上升，以及科隆公司對于中國市場進(jìn)一步的了解，公司可以量化的內(nèi)部成本與企業(yè)面臨的外部交易風(fēng)險已經(jīng)逐步相抵，隨之而來的是德方想進(jìn)一步提升對企業(yè)的控制權(quán)。②內(nèi)部交易成本與外部風(fēng)險成本相抵60③制度因素影響1992年前，政府對外方股權(quán)占比管制是比較嚴(yán)格的，中國政府在外商投資方式上，對合資或合作，表現(xiàn)出明顯的鼓勵傾向，而對獨(dú)資則嚴(yán)格管制，對合資公司外方股權(quán)占比也給予了嚴(yán)格的限制。

中國政府對外方股權(quán)比例限制逐步放寬：

1995年國家頒布了《外商投資企業(yè)控股公司法》。1997年國務(wù)院頒布了《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》2002年又頒布了新的《外商投資產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》，進(jìn)一步放寬了對外商投資的股權(quán)比例限制，取消了獨(dú)資公司與合資公司在稅收、匯率等方面的差別政策，對獨(dú)資公司經(jīng)營領(lǐng)域的限制也進(jìn)一步放寬。2001年底，中國正式加入WTO，政府對獨(dú)資公司的限制進(jìn)一步弱化，獨(dú)資公司獲得了更大的空間。③制度因素影響1992年前，政府對外方股權(quán)占比管制是比較嚴(yán)格61合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化62中國投資環(huán)境的變化中國政府對外方股權(quán)比例限制逐步放寬市場發(fā)育更趨成熟國家風(fēng)險進(jìn)一步降低SGAIC內(nèi)部交易成本不斷上升中國投資環(huán)境的變化中國政府對外方股權(quán)比例限制逐步放寬63股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程成立合資公司成立獨(dú)資銷售公司KMIC成立獨(dú)資公司KMTSKMIC與KMTS的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程成立合資公司64合資企業(yè)控制權(quán)的爭奪創(chuàng)業(yè)階段摩擦階段沖突階段控制階段合資企業(yè)控制權(quán)的爭奪創(chuàng)業(yè)階段65創(chuàng)業(yè)階段合資企業(yè)的控制權(quán)創(chuàng)業(yè)階段合資企業(yè)的控制權(quán)66摩擦階段合資企業(yè)的控制權(quán)摩擦階段合資企業(yè)的控制權(quán)67股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整

？？？股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整

？？？68

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為獨(dú)資企業(yè)

德方管理層：

符合全球化戰(zhàn)略：占領(lǐng)市場，放眼亞洲至全球花，利益最大化避免不穩(wěn)定因素：主要戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，

降低內(nèi)部交易成本，避免沖突和內(nèi)耗

避免技術(shù)外溢：保護(hù)本國計量核心技術(shù)，降低知識轉(zhuǎn)移成本

所有權(quán)優(yōu)勢：德國科隆總公司

資源優(yōu)勢：優(yōu)勢市場資源、優(yōu)質(zhì)技術(shù)資源（壟斷優(yōu)勢）、投入東道國的其他資源區(qū)位優(yōu)勢：銷售渠道和市場的獲得，對中國情境的熟悉和把握；

學(xué)習(xí)效應(yīng)降低，市場、銷售渠道依賴性減弱政策制度：中國積極引入外來投資，投資環(huán)境改善，外部風(fēng)險小

市場競爭加?。罕M快擺脫合資企業(yè)的束縛，進(jìn)行適合自身戰(zhàn)略要求的發(fā)展。合同契約：合資企業(yè)即將到期

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為69

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為獨(dú)資企業(yè)

中方管理層：

技術(shù)劣勢市場優(yōu)勢逐漸失去

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為獨(dú)資企業(yè)

中方管理70

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為獨(dú)資企業(yè)

德方劣勢：

面臨收回股權(quán)之后的種種問題；

合資獨(dú)資整合

可能無法收回實(shí)際控制權(quán)：沒有理清收回名義控權(quán)之后的與政府、行業(yè)協(xié)會、供應(yīng)商和客戶等外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系以及與企業(yè)內(nèi)部員工之間的關(guān)系

限制了跨國公司資源獲取渠道的拓展

調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)---最好莫過于收回股權(quán)成為獨(dú)資企業(yè)

德方劣勢71不調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)

控制權(quán)意識轉(zhuǎn)變：從共生性到排他性、再到共生性控制意識----由跨國公司資源與控制權(quán)之間的因果模糊性（Causalambiguity）決定的因果模糊性用于描述競爭對手對于怎樣的資源才能建立起競爭優(yōu)勢認(rèn)識的模糊因果模糊性使得企業(yè)的優(yōu)勢資源難以被競爭對手所模仿，因此可以保持競爭優(yōu)勢不調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)

控制權(quán)意識轉(zhuǎn)變：72轉(zhuǎn)合資企業(yè)為合資生產(chǎn)企業(yè)科隆對在華的合資