四川大學2020-2021學年第2學期《管理學概論》考試試卷卷）分鐘題號得分一二三總分院/系： 專業(yè)姓名題號得分一二三總分注意事項：答題前填寫好自己的姓名、班級、考號等信息請將答案正確填寫在答題卡上評卷人得分一、名詞解釋（共5題，每題4分，共20評卷人得分公平理論人際技能社會責任價值鏈領導者評卷人得分評卷人得分領導的影響力有哪幾種？他們在行使領導的職能上有什么區(qū)別？簡述波特的價值鏈模型。應用職能職權時必須注意哪些問題？對組織變革有哪幾種典型的認識？控制由哪三個步驟所組成？什么是前饋控制？—目標理論的基本原理和四種領導者行為的特點。8．簡述斯金納的強化理論的主要內容。評卷人得分評卷人得分決策的影響因素及其問題的克服。有人認為應該嚴禁小道消息在組織內的傳播。你對此有何評價？請解釋?！緟⒖即鸢浮恳弧⒚~解釋（共5題，每題4分，共20分）理論。公平理論的基本觀點是，當一個人獲得了成績并取得了報酬的結果之后，他不僅關心報酬的絕對量，而且還關心報酬的相對量。亞當斯認為獎勵與滿足的關系，不僅在于獎勵本身，還在于獎勵的分配上。個人會自覺或不自覺地將自己付出與所得的報酬和心目中的參照系比較確定自己所得報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。括聯(lián)絡、處理和協(xié)調組織內外人際關系的能力；激勵和誘導組織內工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力；正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。人際技能要求管理者了解別人的信念、思考方式、感情、個性以及每個人對自己、對工作、對集體的態(tài)度，并且承認和接受不同的觀點和信念，只有這樣才能與別人更好地交換意見。及其可能后果，以便設法最大程度地統(tǒng)一組織成員的個人目標與組織目標。積極性和創(chuàng)造性。濟所要求的。這一定義的前提是：第一，企業(yè)遵守法律，并且追求經濟利益；第二，企業(yè)是一種道德機構，在努力為社會做貢獻的過程中，能夠分清正確的和錯誤的行為。對于企業(yè)是否承擔社會責任的觀點，在總體上可歸為兩大類：純經濟觀和社會經濟定的利潤外，還應為基本相關的利益群體承擔其應負的社會責任。企業(yè)對投資者的責任，為投資者帶來有吸引力的投資報酬，及時、準確地匯報財務狀況；⑥企業(yè)對所在社區(qū)的責任。責任；②通過制定各種規(guī)章制度、法律法規(guī)來限制企業(yè)對社會的影響?！?985年提出的。①”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。②價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下有關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內部各業(yè)務單元之間也存在著價值鏈連結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠實現(xiàn)多大的價值造成影響。③波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值中的價值由一連串企業(yè)內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭”引導職責是指領導者服務職責是指領導者有責任為各項活動的開展提供條件和幫助。由此可見，引導職責和服務職責是相輔相成的，并且，服務職責發(fā)揮得越好，引導職責就越能有效地實現(xiàn)。對于作為組織主管人員的領導者來說，權力和權威是實施領導的有效工具，領導者需要用自己所擁有的權力和權威進行控制和指揮，發(fā)揮其在組織中的影響力。二、簡答題（共8題，每題7分，共56分）1．（1）領導的影響力領導的影響力主要有職位權（權力性影響力）和與領導者個人有關的權力（非權力性影響力）。（2）二者在行使領導的職能上的區(qū)別①職位權，即與職位有關的權力，又稱行政性權力。這種權力是由上級和組織所賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定，包括法定權力、強制權力、獎賞權力；這種影響力在行使領導的職能上帶有自身的特點：a．對他人的影響帶強迫性、不可抗拒性。b．以外部推力的形式發(fā)生作用，對被領導者的激勵作用不大。c性、主動性而和極性。因此，領導者要有效地影響被領導者，僅僅靠權力性影響力是不行的，還必須運用非權力性影響力。與領導者個人有關的權力不是由領導者在組織中的職位產生的，而是領導者由于自身的某些特殊條件才具有的。這種權力對下屬的影響比職位權力更具有持久性，模范權和專長權都屬于個人權力。有效的領導者不僅要依靠制度權，還必須具有個人內在的影響力，這樣才會使被領導者心悅誠服，才能更好地進行領導。這種影響力在行使領導的職能上的特點包括：a．這種影響力是自然性的、非強制性的。b的過程。c．領導者與被領導者關系和諧、心理距離近。波特提出的價值鏈模型是一種重要的分析方法，如圖4-3所示。圖4-8價值鏈模型根據這個模型，企業(yè)內外價值增加的活動可以分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。用必須適度，必須只限于那些確實需要專門知識和技能的復雜問題。職能職權的產生還意味著對統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，意味著多頭指揮，因此必須注意避免職能職權的過度和濫用。變革視為重新凍結階段。觀這種認識假定組織所在的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被打破以后，經過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點，組織變革的過程可以看作有三個階段：①解凍階段；②變革階段；③重新凍結階段?！坝^這種認識更適合于當今的這種以變化為主要特征的時代。它認為組織所處的是一種不確定的動態(tài)的環(huán)境，變革絕非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存下來并取得成功，組織就必須具有足夠的適應性和敏捷性，必須能夠對所面臨的變化作出迅速的反應。驟：制定標準制定標準是控制過程中一項重要且難度較大的工作。首先，選擇關鍵控制點就是一種管理藝術，它在很大程度上影響著控制的有效性。其次，各類組織各有其特殊性，其內部的控制對象也是千差萬別，因而也就不可能找到一個適合于所有組織、所有控制對象的標準。根據標準衡量活動成效后通過衡量實踐工作的成效，獲得大量的信息。這樣，一方面可以反映出計劃執(zhí)行的進以使主管人員及時發(fā)現(xiàn)那些已經發(fā)生或將要發(fā)生的偏差。采取糾正措施，消除偏離標準和計劃的情況。如果制定的標準反映了組織結構中的實際情況，也就是在實際的衡量中，通過用該標準與計劃的執(zhí)行情況進行比較，能夠將那些對產生偏差負有責任的人找出來，那么就能對偏差做出迅速糾正，因為主管人員能夠根據組織結構而準確地知道必須在什么地方采取糾正措施。6．（1）前饋控制的含義產生的經驗教訓，反復認真地對可能出現(xiàn)的結果進行預測，然后將其同計劃要求進行比較，在必要時調整計劃或控制影響因素，以確保目標實現(xiàn)。（2）前饋控制的特點饋控制重在控制原因，而不是控制行動結果，這是前饋控制的一個很重要的特點。①密執(zhí)安大學的研究側重點：將領導的行為按照關心員工還是關心工作（生產）進行分類，并且側重于比較這兩種領導行為的優(yōu)劣?；居^點有：a．按照領導是關心員工還是關心工作（生產）將領導方式分為兩類：工作（生產）和員工導向型領導行為。其中，工作（生產）導向型的領導者關心工作的過程和結果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法獲得良好績效、滿意的工作期限和結果評估。對這種領導者而言，下屬是實現(xiàn)目標或任務績效的工具，而不是和他們一樣有著情感和需要的人，群體任務的完成情況是領導行為的中心。員工導向型領導者關心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的人文因素，重視人際關系。員工導向型領導者把他們的行為集中在對人員的監(jiān)督，而不是對生產的提高上。他們關心員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展。b組織中，生產的數量可能會高于工作導向型領導組織的生產數量，員工的滿意度也高于工作（生產）導向型領導組織，離職率和缺勤率都較低。即員工導向的領導者與高的群體生產率和高滿意度正相關，而生產導向的領導者則與低的群體生產率和低滿意度正相關。俄亥俄州立大學的研究比不同領導方式的優(yōu)劣?；居^點有：a以及領導者與追隨者之間的關系，對相互信任、尊重和友誼的關注，即領導者信任和尊重下屬的觀念程度。定規(guī)維度代表領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向，或者說，為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。b———低定規(guī)四種領導方式。這是因為一個領導者的行為可以從關懷維度和定規(guī)維度來衡量，且在每一種維度中都可能出現(xiàn)很大的變化。c度組合類型的領導者行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關系。不過這也不是一成不變的。管理方格理論側重點：從員工導向和生產導向兩個維度出發(fā)，在每個維度上劃分出一定的等級，不同的等級組合即構成不同的領導方式，并試圖說明團隊型管理是最好的領導方式?；居^點有：a．按管理人員的導向行為（稱為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）行評估，給出等級分值。然后以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型。有代表性的領導行為包括：（1.9）型，又稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理，表示領導者只注重支持和關懷下屬而不關心型，又稱為貧乏型管理，表示領導者不愿努力工作，對工作績效和對型，又型，又型，又稱為團隊型管理，表示領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動來提高任務效率與士氣。b．（9.9）型的團隊型管理的領導方式是最有效的，能夠帶來好的績效、好的員工滿意度。（2）路徑—目標理論是羅伯特·豪斯（RobertHouse）發(fā)展的一種領導權變理論。該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致?！奥窂健繕恕笔侵赣行У念I導者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應遵循的路徑。路徑—目標理論的基本原理是：領導者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當前滿足的源泉，還是作為未來滿足的手段。領導者行為的激勵作用在于：①使下屬的需要滿足取決于下屬有效的工作績效；②提供有效績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。四種領導行為的特點如下：①指導型領導行為的領導者讓下屬知道他對他們的期望是什么，以及他們完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指導；②支持型領導行為的領導者十分友善，表現(xiàn)出對下屬需要的關懷；③參與型領導行為的領導者與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；④成就導向型領導行為的領導者設定富有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬發(fā)揮出自己的最佳水平，與菲德勒的領導方式學說不同的是，豪斯認為領導者是靈活的，同一領導者可以根據不同的情景表現(xiàn)出任何一種領導風格。取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。強化分為正強化、負強化、自然取許多行為科學研究者的懷疑和許多管理者的歡迎。（2）強化理論的幾點啟示①正強化的科學方法是：應使強化的方式保持間斷性，間斷的時間和數量也不固定，亦即管理人員應根據組織的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實施強化。②負強化的科學方法是：要維持其連續(xù)性，對每一次不符合組織目標的行為都應及時地給予處罰。③強化理論的應用應注意以下幾點：a．要依照對象的不同需要采用不同的強化措施；b．小步子前進，分階段設立目標；c．及時反饋。三、論述題（共2題，每題12分，共24分）決策是為了解決問題或實現(xiàn)目標，從若干備選的行動方案中進行抉擇的分析、判斷的過程。覺和執(zhí)著、人們對待風險的傾向、倫理觀等。政治因素。組織中的政治行為是指通過獲得、強化或使用權力以實現(xiàn)某種期望結果的活一種非正式的聯(lián)合。組織中的結盟行為既有有利的一面，也有有害的一面。高明的管理者有時能夠利用結盟行為以促進組織目標的實現(xiàn)，有時精心制定的戰(zhàn)略和決策也會因結盟行為而毀于一旦。②人們的直覺和執(zhí)著。直覺是人們不經有意識的考慮而形成的對于某種事物的信念或認識。管理者有時會根據感覺或預感做出決策。很多情況下這種感覺或預感并不是毫無道理的，而是以在類似環(huán)境下長期進行決策的經驗和實踐為依據的。直覺在某些情況下可以幫助管理者不必經過完整的理性決策的步驟而迅速做出決策。但是，管理者在決策時絕對不應過度地依賴自己的直覺。執(zhí)著則是指人們對自己的決策所選定方案的特別的偏愛，甚至當實踐已經證明這個方案不妥當或不正確時，仍然要堅持下去而不愿及時回頭。③人們對待風險的傾向。人們對于風險的態(tài)度在很大程度上影響著決策。對于風險的態(tài)度因人而異，有的人天生酷愛冒險，凡事喜歡賭一把；而有的人則生性小心翼翼，萬事只求保平安。同一個人也會因為所面對問題的不同，在組織中位置的高低，所面臨風險的大小以及其他一些因素而表現(xiàn)出不同的風險態(tài)度。④倫理觀。個人的倫理觀決定著人們的行為取向。倫理觀是人們判斷對錯的尺度，也是人們做出選擇的指南。正如上面所討論的其他各種因素一樣，倫理觀也從各個不同的方面影響著人們的決策行為。⑤組織文化。組織文化影響著組織及其成員的行為和行為方式，對決策的影響也正是通過影響人們對組織的態(tài)度而發(fā)揮作用。⑥過去的決策。在實際的管理工作中，程序化決策、習慣決策占有很大比例的，即使是非程序化決策、單項決策也常常很容易從過去找到類似的例子，再加之心理因素的影響，就使得決策者在決策時經常要考慮過去的決策，想一想以前是怎么做的，所以，過去的決策總是在有形無形地影響著現(xiàn)在的決策。⑦時間因素。美國學者威廉·R·金和大衛(wèi)·I·克里蘭把決策類型劃分為時間敏感決策和知識敏感決策。時間敏感決策是指那些必須迅速且盡量準確的決策，戰(zhàn)爭中指揮官的決策大多屬于此類。這種決策對速度的要求遠甚于對質量的要求。⑧環(huán)境。環(huán)境對決策的影響主要表現(xiàn)在兩方面：推動決策和制約決策。為了有效地克服在制定決策的過程中存在的問題，管理者應該遵循以下原則：①策過程本身所使用的費用最少；b．決策的內容應堅持經濟效益標準。③責決策貫徹執(zhí)行。做出決策是為了實施，決策的貫徹執(zhí)行是決策全過程中不可缺少的一個階段。在管理中，誰做出了決策，就應由誰負責貫徹實施，其理由主要包括兩方面：一是決策者最了解方案的優(yōu)缺點和實施的措施、路線，能夠比較好地控制決策實施過程；二是誰決策，誰實施是執(zhí)行誰決策誰對決策后果負責原則的