第一章財務戰(zhàn)略管理

第一節(jié)財務戰(zhàn)略概述 第二節(jié)財務戰(zhàn)略管理過程 第三節(jié)財務戰(zhàn)略決策方法 第一章財務戰(zhàn)略管理1第一節(jié)財務戰(zhàn)略概述

一、財務戰(zhàn)略的含義二、財務戰(zhàn)略的特點三、財務戰(zhàn)略的意義四、財務戰(zhàn)略的類型第一節(jié)財務戰(zhàn)略概述

一、財務戰(zhàn)略的含義2戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃、方案和對策。由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定全局性、長遠性和宏觀性。關于戰(zhàn)略的定義最具有代表性的是美國管理學大師亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）提出的5P戰(zhàn)略。一、財務戰(zhàn)略的含義（一）戰(zhàn)略戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃、方案和對策。一、35P闡釋計劃（Plan）戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達到將來位置的問題。計謀（Ploy）戰(zhàn)略是一種計謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。模式（Pattern）戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動和現(xiàn)實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即，無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。定位（Position）戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。觀念（Perspective）戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。5P闡釋計劃（Plan）戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有4一、財務戰(zhàn)略的含義（二）公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是指一個公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)股東價值最大化目標所確立的資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。

從戰(zhàn)略的層次性分析，一個公司的戰(zhàn)略體系可以分為公司總體戰(zhàn)略、戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。一、財務戰(zhàn)略的含義（二）公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略5一、財務戰(zhàn)略的含義公司總體戰(zhàn)略是指公司總的行動綱領，是公司最高層次的戰(zhàn)略，它所關注的主要問題是公司的整個經營范圍，從業(yè)務和財務的角度來考慮應該如何經營，如何優(yōu)化配置公司的資源。事業(yè)部戰(zhàn)略是在總體戰(zhàn)略的制約下，為指導與管理具體業(yè)務單元的計劃、行動而主要關心應開發(fā)哪些產品或服務，將其提供給哪些市場，如何合理配置業(yè)務單元資源。職能戰(zhàn)略是職能領域制定的戰(zhàn)略，涉及研究開發(fā)、生產作業(yè)、供應采購、市場營銷、財務等職能部門，包括公司職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略業(yè)務單元職能戰(zhàn)略兩個層次。一、財務戰(zhàn)略的含義公司總體戰(zhàn)略是指公司總的行動綱領，是公司最6財務戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略型財務活動的管理，它既是公司戰(zhàn)略管理一個不可或缺的環(huán)節(jié)和組成部分，也是公司財務管理的一個十分重要的方面。公司戰(zhàn)略（總體戰(zhàn)略）A事業(yè)部戰(zhàn)略（戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略）B事業(yè)部戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略（經營單位層次職能戰(zhàn)略）其他職能戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略其他職能戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略（公司層次職能戰(zhàn)略）其他職能戰(zhàn)略

圖1-1財務戰(zhàn)略在公司戰(zhàn)略體系中的地位財務戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略型財務活動的管理，它既是公司戰(zhàn)略管理一個7公司戰(zhàn)略的特征(1)在空間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)全局的總體謀劃；(2)在時間上，戰(zhàn)略是對企業(yè)未來的長期謀劃；(3)在依據上，戰(zhàn)略是在對企業(yè)外部環(huán)境和內部環(huán)境深入分析和準確判斷的基礎上形成的；(4)在重大程度上，戰(zhàn)略對企業(yè)具有決定性的影響；(5)戰(zhàn)略的本質在于創(chuàng)造和變革，在于創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

總體來說，公司戰(zhàn)略就是指規(guī)劃公司目標以及為達到這一目標所需資源的取得、使用和處理方略。公司戰(zhàn)略的特征8（三）財務戰(zhàn)略的內涵財務戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。（三）財務戰(zhàn)略的內涵財務戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)9（1）企業(yè)財務戰(zhàn)略關注的焦點是企業(yè)資金流動。（2）企業(yè)財務戰(zhàn)略的目標是謀求企業(yè)資金的均衡、有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。均衡是有效的基礎，有效是均衡的主導，是長期均衡的保證。（3）強調了企業(yè)環(huán)境因素的影響，尤其是環(huán)境對資金流動的影響（4）強調了財務戰(zhàn)略也應具備戰(zhàn)略的一般特征：全局性、長期性、創(chuàng)造性（5）該定義既包括了財務戰(zhàn)略的制訂，也包括了財務戰(zhàn)略的實施。財務戰(zhàn)略的內涵：（1）企業(yè)財務戰(zhàn)略關注的焦點是企業(yè)資金流動。財務戰(zhàn)略的內涵10二、財務戰(zhàn)略的特點（1）從屬性。企業(yè)戰(zhàn)略居于主導地位，對財務戰(zhàn)略起著統(tǒng)馭作用。企業(yè)財務戰(zhàn)略必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求。當然，這種從屬性并不表明財務戰(zhàn)略是簡單地服從于企業(yè)戰(zhàn)略，重要的是兩者之間應保持一致。（2）長期性。在制定財務戰(zhàn)略時，不應當急功近利，而要從企業(yè)長期生存和發(fā)展的觀點出發(fā)，有計劃、有步驟地改善、充實和提高企業(yè)資本實力，提高企業(yè)對未來環(huán)境的適應能力。長期性還指財務戰(zhàn)略一經制定，就將對企業(yè)未來一個較長時期內的資本運營活動產生重大影響，而不是只有短期的影響.二、財務戰(zhàn)略的特點（1）從屬性。企業(yè)戰(zhàn)略居于主導地位，11（3）風險性。企業(yè)財務戰(zhàn)略不能完全消除風險，而且應該敢于冒風險，但財務戰(zhàn)略可以指導企業(yè)善于冒風險，并有效地防范、規(guī)避風險，實現(xiàn)風險與收益的平衡?？梢哉f，出色的財務戰(zhàn)略是勇氣、科學的預見力和豐富的想像力與創(chuàng)造力相結合的產物。（4）全員性。盡管財務戰(zhàn)略的提出及其實施是由財務職能部門來完成，但并不等于公司中其他管理力量在財務戰(zhàn)略制定與實施中不起作用。事實上任何可行的財務戰(zhàn)略都是在公司最高管理層與相關職能部門之間、總部與事業(yè)部之間、事業(yè)部總經理和三級財務管理人員之間進行交流后選擇決策的。

（5）動態(tài)性。企業(yè)財務戰(zhàn)略是把企業(yè)資本運營當作一個系統(tǒng)來對待，注重它與企業(yè)整體戰(zhàn)略，與企業(yè)內、外環(huán)境之間的關系和其自身各要素之間的關系，并且從整體的角度來協(xié)調好這種關系。因此，研究制訂財務戰(zhàn)略要有整體性觀點、動態(tài)性觀點、聯(lián)系性觀點、結構性觀點和調控性觀點等系統(tǒng)觀念。（3）風險性。企業(yè)財務戰(zhàn)略不能完全消除風險，而且應該敢12

三、財務戰(zhàn)略的意義（一）明確投資方向，優(yōu)化資金配置。通過財務戰(zhàn)略的制定，可以使公司把有限的資金合理配置，優(yōu)先保障符合公司總體戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略方向的投資項目，從而提高資金的利用效率。

（二）籌集資金，支持公司戰(zhàn)略的實施?；I措必要的資金是公司戰(zhàn)略實施的前提，籌資渠道和方式選擇的不同會給公司帶來不同的財務影響。（三）改善財務狀況，適應環(huán)境變化。公司要在急劇變動的市場中生存和發(fā)展，就必須控制財務風險。

（四）發(fā)揮財務功能，確立財務優(yōu)勢。

建立起相對于競爭對手的財務優(yōu)勢，為公司股東價值最大化目標的實現(xiàn)提供有力支持。三、財務戰(zhàn)略的意義（一）明確投資方向，優(yōu)化資金配置。13（一）從資金籌措與使用的角度分類

根據財務風險承受態(tài)度不同，可分為快速擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略、防御收縮型財務戰(zhàn)略。四、財務戰(zhàn)略的類型（一）從資金籌措與使用的角度分類根據財務風險承受態(tài)141.快速擴張型財務戰(zhàn)略它是以實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略.為了實施這種財務戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，以彌補內部積累對于企業(yè)擴張需要的不足。特征：高負債、高收益、少分配[例]武鋼股份1.快速擴張型財務戰(zhàn)略15武鋼股份主要財務數據項目20062007流動資產950,968.731,463,923.88資產總額3,978,833.306,494,681.89流動負債1,001,803.352,469,125.41負債總額1,797,117.933,912,236.37股東權益2,181,715.372,582,445.52權益總額3,978,833.306,494,681.89負債比率45.17%60.23%流動比率0.950.59資產增速63.23%負債增速117.70%武鋼股份主要財務數據項目20062007流動資產950,9616

優(yōu)點：通過推出新產品或者擴大市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量。

缺點：一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產。優(yōu)點：通過推出新產品或者擴大市場發(fā)展空間，可能會給公司172.穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略它是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模擴張的基本資金來源，為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產規(guī)模和經營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。

特征:“適度負債、中收益、適度分配”。

例：海信電器2.穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略18案例：

海信電器（600060）——海信穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略1969年誕生——青島市一家作坊式小廠；1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時——銷售收入4.1億元，凈資產8913萬元；2000年銷售收入——134.7億元，凈資產達22.8億元；2009年——銷售收入170.89億元（1元/每股收益）。海信高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？這家老國有企業(yè)40多年來的經驗啟示我們，技術上的“冒險”、敢于亮劍（“信芯”研究開發(fā)）和經營上的“穩(wěn)健”、健康至上是海信做大做強的兩大“法寶”。而“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的核心。案例：

海信電器（600060）——海信穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略19619海信始終堅持穩(wěn)健經營、利潤比規(guī)模重要、健康比盈利重要的經營理念。海信集團董事長周厚健最直白的話解釋：穩(wěn)健經營的關鍵內涵，就是“今天要想到明天的事，今天要為明天創(chuàng)造條件，今天要為明天可能出現(xiàn)的風險采取實現(xiàn)的防范措施”。海信的穩(wěn)健經營體系中，首當其沖的就是“保守”（穩(wěn)?。┑呢攧諔?zhàn)略。

“保守”是個貶義詞，但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經驗之一。海信認為：財務是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務，才是破產的真正標準；在發(fā)展速度與財務健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。

海信對財務上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團內各子公司的一把手必須懂財務，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產負債率，提高資金的周轉速度。我們相信：技術上的“冒險”和經營上的“穩(wěn)健”也將是“建百年海信、創(chuàng)國際名牌”征途中的主旋律。海信始終堅持穩(wěn)健經營、利潤比規(guī)模重要、健康比盈利重要的經營理203.防御收縮型財務戰(zhàn)略它是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務。通過財務削減和精簡機構等措施，盤活存量資產，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。特征:“低負債、低收益、高分配”

[例]：百大集團3.防御收縮型財務戰(zhàn)略21百大集團主要財務數據項目2006年2005年2004年貨幣資金526,939,808.00434,502,208.00302,744,416.00存貨20,799,974.0013,668,796.0015,581,718.00流動資產合計612,506,560.00540,650,880.00492,258,240.00固定資產合計336,230,624.00348,916,288.00361,666,464.00資產總計1,018,595,136.00963,359,040.00931,735,936.00短期借款0.000.000.00流動負債合計308,660,128.00261,598,032.00237,351,760.00長期借款0.000.000.00長期負債合計1,880,000.001,600,000.001,200,000.00負債合計310,540,128.00263,198,032.00238,551,760.00股東權益合計708,054,976.00700,161,024.00693,184,192.00負債和股東權益合計1,018,595,136.00963,359,040.00931,735,936.00流動比率1.982.072.07負債比率30.48%27.32%25.60%百大集團主要財務數據項目2006年2005年2004年貨幣資226.4億流動資產中：交易性金融資產1.6億其他流動資產2億系委托貸款公允價值變動損失1292萬投資收益2637萬元其中委貸收益1404萬元2007-2008年相關財務指標財務指標2007年2008年營業(yè)收入15.32億13.12億毛利率16.62%20.99%凈利潤7518萬元7631.17萬元EPS0.280.23貨幣資金5.90億元2.30億流動資產7.04億6.40億資產總額11.02億10.04億短期借款00流動負債3.33億2.16億長期借款00負債總額3.37億2.18億負債比率30.58%21.71%流動比率2.12倍2.96倍百大集團主要財務數據6.4億流動資產中：公允價值變動損失1292萬2007-2023

優(yōu)點：公司財務狀況穩(wěn)健，財務風險降低，為將來選擇其他財務戰(zhàn)略集聚資金。

缺點：公司會因此失去一部分領域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機會調整戰(zhàn)略，則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。優(yōu)點：公司財務狀況穩(wěn)健，財務風險降低，為將來選擇其他財務24（二）從財務戰(zhàn)略的具體內容角度

1．籌資戰(zhàn)略。是反映公司資金籌集的戰(zhàn)略，主要解決長期內與公司戰(zhàn)略有關的籌資規(guī)模、方式、結構與風險控制等重大問題?；I資戰(zhàn)略的直接目的是要使公司資金成本最小化，同時風險最小化。

2．投資戰(zhàn)略。是反映公司資金投放的戰(zhàn)略，主要解決長期內與公司戰(zhàn)略有關的投資規(guī)模、方向、時機、組合方式與風險控制等重大問題。投資戰(zhàn)略的直接目的是既要確保投資有可靠、及時和足額的資金來源，又要在控制投資風險的前提下盡可能獲得預期投資效益。

3．分配戰(zhàn)略。是反映公司利潤分配的戰(zhàn)略，主要解決長期內與公司戰(zhàn)略有關的公司收益特別是股利分配的比例、方式等重大問題。分配戰(zhàn)略的內容主要涉及資本收益的管理、股利分配政策的制定。（二）從財務戰(zhàn)略的具體內容角度25（三）按照涉及的時間跨度分類1.長期財務戰(zhàn)略，所涉及的時間跨度一般在10年以上，屬于公司的遠景規(guī)劃。2.中期財務戰(zhàn)略，所涉及的時間跨度一般為3～5年，是長期財務戰(zhàn)略的階段性分解。3.短期財務戰(zhàn)略，是中長期財務戰(zhàn)略在近期的落實，時間一般在3年以內。（三）按照涉及的時間跨度分類26選擇決定生活（戰(zhàn)略的意義）

有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長給他們三個一人滿足一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：

“

給我火，給我火！

”

原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩子，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：

“

這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了

200

％，為了表示感謝，我送你一輛小車！

”

這個故事告訴我們，什么樣的選擇（戰(zhàn)略）決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年后的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，確定最好的戰(zhàn)略，從而更好的創(chuàng)造自己的未來。選擇決定生活（戰(zhàn)略的意義）27（判斷）表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的財務戰(zhàn)略的是快速擴張型財務戰(zhàn)略

（）【答案】對（判斷）表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的財務戰(zhàn)略的是快速擴28第二節(jié)財務戰(zhàn)略管理過程一、財務戰(zhàn)略規(guī)劃（一）財務戰(zhàn)略環(huán)境分析1.財務戰(zhàn)略環(huán)境的構成

財務戰(zhàn)略環(huán)境是指財務戰(zhàn)略規(guī)劃和實施時企業(yè)所處的環(huán)境，包括外部環(huán)境和內部環(huán)境。外部環(huán)境是存在于企業(yè)外部影響企業(yè)資金流動的客觀條件和因素總和。內部環(huán)境是存在于企業(yè)內部影響企業(yè)資金流動的客觀條件和因素總和。兩者中起主導作用、最活躍的是外部環(huán)境。企業(yè)要主動改善內部環(huán)境，制定正確的財務戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境的狀況和趨勢。第二節(jié)財務戰(zhàn)略管理過程一、財務戰(zhàn)略規(guī)劃29企業(yè)財務戰(zhàn)略外部環(huán)境外部環(huán)境分為一般環(huán)境和直接環(huán)境一般環(huán)境主要從宏觀方面直接地對企業(yè)的資金流動產生影響，它主要包括以下方面：（1）政治法律環(huán)境（2）經濟環(huán)境因素（3）社會文化環(huán)境因素;（4）技術環(huán)境因素（5）自然物質環(huán)境直接環(huán)境（1）產業(yè)環(huán)境因素;（2）競爭環(huán)境因素（3）金融環(huán)境因素企業(yè)財務戰(zhàn)略外部環(huán)境外部環(huán)境分為一般環(huán)境和直接環(huán)境30（1）政治法律環(huán)境制約和影響企業(yè)的政治要素、法律系統(tǒng)、以及其運行狀態(tài)。比如國家政治制度、國家的權力機構、國家的方針政策，政治形勢，法律、法令、法規(guī)以及執(zhí)法機構等（1）政治法律環(huán)境制約和影響企業(yè)的政治要素、法律系統(tǒng)、以及其31（2）經濟環(huán)境構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家的經濟政策。社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策。衡量這些因素的經濟指標有：平均實際收入、平均消費收入、消費支出、儲蓄、實際國民生產總值、利率、通貨膨脹率等（2）經濟環(huán)境構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家的經濟政32（3）科技環(huán)境對企業(yè)經營產生影響的科技要素及與該要素直接相關的各種現(xiàn)象的集合。包括國家科技體制、科技政策、科技水平、科技發(fā)展趨勢等（3）科技環(huán)境對企業(yè)經營產生影響的科技要素及與該要素直接相關33（4）社會文化環(huán)境這是指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗習慣、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動。（4）社會文化環(huán)境這是指企業(yè)所處的社會結構、社會風俗習慣、信34（5）自然環(huán)境這是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦石、能源、水源、環(huán)境保護、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化。（5）自然環(huán)境這是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關自然資源，包括土35企業(yè)財務戰(zhàn)略內部環(huán)境相對外部環(huán)境，具有穩(wěn)定性和可控性的特點（1）組織方面：溝通網絡、組織結構、目標層次、管理人員的能力（2）人事方面：勞資關系、培訓計劃、績效評價、獎懲制度（3）生產方面：研究開發(fā)、技術水平、存貨采購、控制（4）營銷方面：市場細分、定價戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略（5）其他方面：企業(yè)歷史、資本結構、收益狀況、企業(yè)規(guī)模企業(yè)財務戰(zhàn)略內部環(huán)境相對外部環(huán)境，具有穩(wěn)定性和可控性的特點361.近幾年來，人民幣匯率不斷上升，導致某外貿企業(yè)的利潤增長速度放緩許多。當企業(yè)制定財務戰(zhàn)略時，該影響因素屬于（）。（單選）A.企業(yè)的內部約束B.政府的影響C.法律法規(guī)的約束D.經濟約束【答案】D【解析】經濟約束通常包括通貨膨脹、利率和匯率的影響。題中描述的情況屬于匯率的影響，因此屬于經濟約束。1.近幾年來，人民幣匯率不斷上升，導致某外貿企業(yè)的利潤增長372.B省的甲啤酒廠的業(yè)務規(guī)模不斷擴大，近期有向A省發(fā)展的趨勢，經調查發(fā)現(xiàn)，A省對本省的啤酒業(yè)扶持較大，采取了地方保護政策，這對甲啤酒廠進入A省市場十分不利。該因素屬于（）。（單選）A.企業(yè)的內部約束B.政府的影響C.法律法規(guī)的約束D.經濟約束【答案】B【解析】由于A省政府采取了地方保護政策，使得甲企業(yè)很難進入A省，因此該影響因素屬于政府的影響。2.B省的甲啤酒廠的業(yè)務規(guī)模不斷擴大，近期有向A省發(fā)展的趨383、在制定財務戰(zhàn)略時，管理層需要了解會影響企業(yè)實現(xiàn)股東價值最大化的限制性因素，其中的經濟約束也是十分重要的一種。下列屬于經濟約束的有（）。（多選）A.通貨膨脹B.利率C.匯率D.經濟法【答案】ABC【解析】經濟法是屬于法律法規(guī)對企業(yè)的影響因素，因此選項D不正確。3、在制定財務戰(zhàn)略時，管理層需要了解會影響企業(yè)實現(xiàn)股東價值最394.2008年，國家曾多次上調存貸利率，在這樣的環(huán)境下，企業(yè)會傾向于（）。（多選）A.減少債務融資B.增加長期借款C.借新債還舊債D.利用剩余現(xiàn)金投資付息證券【答案】AD【解析】當利率較高時，企業(yè)可能會傾向于以下做法：（1）決定減少其債務融資的金額，并替換為權益融資，比如留存收益；（2）擁有大量現(xiàn)金盈余和用于投資的流動資金的公司可能將其一部分短期投資從權益中轉出，變成附息證券；（3）如果預計利率近期可能有所下降，則企業(yè)可能會選擇通過籌集短期資金和變動利率債務，而不是固定利率的長期貸款來融資。4.2008年，國家曾多次上調存貸利率，在這樣的環(huán)境下，企402.財務戰(zhàn)略環(huán)境分析的程序（1）收集財務戰(zhàn)略環(huán)境的信息

外部環(huán)境信息一般可以從各種宣傳媒介、專業(yè)會議、行業(yè)組織、科研機構和管理者個人的經驗中獲得。內部環(huán)境信息可通過組織的內部資料、檔案及管理人員和員工的經驗等渠道獲得。（2）分析環(huán)境因素對企業(yè)資金流動的影響。

估計影響的性質、大小和發(fā)生的時間，從而明確企業(yè)未來在資金流動方面等受到的威脅和可以利用的機會。（3）歸納環(huán)境分析的結果企業(yè)今后將面臨什么樣的財務環(huán)境，各種環(huán)境會如何變化，給資金運動造成什么影響。2.財務戰(zhàn)略環(huán)境分析的程序41（二）確定財務戰(zhàn)略1.財務戰(zhàn)略目標

財務戰(zhàn)略目標是在保障企業(yè)總體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎上，努力謀求企業(yè)資金的均衡和有效流動。（1）目標制定的時限性原則。

一般有一個比較嚴格的時間限制，即在什么時間內達到一個什么樣的目標。（2）目標制定的可分性原則。（3）目標制定的具體性和可評價性原則。

目標設置階段，盡可能地使所設置的目標明確、具體、數量化。2.財務戰(zhàn)略的確定程序

（二）確定財務戰(zhàn)略42二、財務戰(zhàn)略實施

宣傳解釋是財務戰(zhàn)略管理中首要的一項。其作用表現(xiàn)在兩個方面：一是對財務戰(zhàn)略的說明有助于企業(yè)的高級管理人員就企業(yè)的財務戰(zhàn)略達成共識，即將公司的財務戰(zhàn)略轉化為一套完整的目標測評指標，得到所有高級經理的認可，并能描述推動成功的長期因素。二是通過經理在組織中對戰(zhàn)略上下溝通，使組織中的各個層次都能理解企業(yè)的財務戰(zhàn)略，而且使部門與個人財務活動目標保持與企業(yè)財務戰(zhàn)略一致。

二、財務戰(zhàn)略實施43行動規(guī)劃是實施計劃的第二項重要內容。

包括實施戰(zhàn)略應當采取的每一項行動、人員配備、工作進度安排等具體事項。人員配備是關鍵一環(huán)。要求實施戰(zhàn)略的人員既要有實施的能力又有實施的權力。

預算安排是財務戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)。

財務戰(zhàn)略反映的是未來較長時期的重大財務活動的策劃和安排，需要轉化為年度預算，細化財務方面的關鍵成功因素。

財務戰(zhàn)略在實施過程中如果實際結果與預定目標有明顯差距，則需要對財務戰(zhàn)略進行必要的修正和調整，相應地，也需要對公司年度預算作調整。行動規(guī)劃是實施計劃的第二項重要內容。44

三、財務戰(zhàn)略控制

（一）內部報告

信息反饋與溝通機制的設計，一般應有日、周、月、季和年（根據不同管理需要而定）

（二）業(yè)績評價業(yè)績評價是依據內部報告和內部報告分析提供的信息，對該單位經營活動的效果和效率作出恰當的評價。（單一評價、綜合評價和多角度平衡評價）

（三）激勵制度

分層次的激勵制度。精神激勵—職位晉升、褒揚激勵；物質激勵—薪酬激勵、股權激勵財務戰(zhàn)略管理概述-課件45第三節(jié)財務戰(zhàn)略決策方法

波士頓矩陣分析法產品生命周期分析法波士頓矩陣與生命周期理論相結合的分析方法基于財務風險與經營風險搭配的分析方法不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略基于創(chuàng)造價值/增值率的財務戰(zhàn)略選擇第三節(jié)財務戰(zhàn)略決策方法

波士頓矩陣分析法46（一）波士頓矩陣分析法涵義：該方法將企業(yè)生產經營的全部產品或業(yè)務的組合作為一個整體進行分析，其著眼點是企業(yè)各種業(yè)務的相對市場份額以及給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流量。前提：認為企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場份額表示）和行業(yè)增長率決定了企業(yè)業(yè)務組合中的某一特定業(yè)務應當采取何種戰(zhàn)略。（一）波士頓矩陣分析法涵義：該方法將企業(yè)生產經營的全部產品或47主要內容：（1）劃分并評估戰(zhàn)略經營單位（SBU）。（2）比較SBU或經營活動。明星產品問號產品金牛產品瘦狗產品高市場增長率低高市場份額低（一）波士頓矩陣分析法主要內容：明星產品問號產品金牛產品瘦狗產品高市場增長率低48處于高增長/強競爭地位的稱為“明星”業(yè)務或SBU，此區(qū)域中的SBU不僅位于高增長行業(yè)中，而且擁有較高的相對市場占有率。處于高增長/低競爭地位的稱為“問號”業(yè)務或SBU，此區(qū)域內的SBU具有較低的相對市場份額和較弱的競爭能力，處于低增長/高競爭地位的稱為“現(xiàn)金牛”業(yè)務或SBU。雖處于低增長率行業(yè)，但是占有的相對市場份額較高的SBU就叫做現(xiàn)金牛。處于低增長/低競爭地位的稱為“瘦狗”業(yè)務或SBU。它們所在的行業(yè)處于飽和的市場競爭中，沒有吸引力，并且本身又缺乏競爭力，（一）波士頓矩陣分析法處于高增長/強競爭地位的稱為“明星”業(yè)務或SBU，此區(qū)域中的49明星業(yè)務問號業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務高市場增長率低高市場份額低對于明星業(yè)務，為了保護或擴展“明星”業(yè)務在增長的市場中占主導地位，企業(yè)首選的戰(zhàn)略是大力投資，鞏固或進一步擴大市場占有率。對于“問號”業(yè)務，首選的戰(zhàn)略是擴大市場占有率，大力投資使其轉變成明星業(yè)務。如果失去轉變的希望，則應當及時退出。

對于“現(xiàn)金牛”業(yè)務，首選的戰(zhàn)略是鞏固市場份額，盡量延長獲取大量現(xiàn)金流入的時間。對于“瘦狗”業(yè)務，應縮小經營，逐步退出。（一）波士頓矩陣分析法明星業(yè)務問號業(yè)務現(xiàn)金牛業(yè)務瘦狗業(yè)務高市場增長率50一個企業(yè)擁有足夠的“明星”和“問號”業(yè)務，才能確保利潤和發(fā)展；擁有足夠的“現(xiàn)金牛”才能保證對“明星”和“問號”業(yè)務的資金支持。如果企業(yè)缺少足夠的“現(xiàn)金牛”、“明星”和“問號”，就應采取兼并或退出等戰(zhàn)略對整個組織加以全面調整。（一）波士頓矩陣分析法一個企業(yè)擁有足夠的“明星”和“問號”業(yè)務，才能確保利潤和發(fā)展51（單選）例題：某企業(yè)根據高增長的市場需求，推出了一款新產品，但目前其市場占有率還比較低。該產品屬于波士頓矩陣中的（）。A.明星產品B.金牛產品C.問號產品D.瘦狗產品【答案】C【解析】問號產品是高增長市場的產物，但市場份額較低。（單選）例題：某企業(yè)根據高增長的市場需求，推出了一款新產品，52（多選）企業(yè)在利用波士頓矩陣進行分析時，應當關注的指標有（）。A.市場增長率B.市場經濟C.相對市場份額D.競爭程度【答案】AC【解析】企業(yè)在利用波士頓矩陣進行分析時，應當關注的指標是市場增長率和相對市場份額。（多選）企業(yè)在利用波士頓矩陣進行分析時，應當關注的指標有（53（二）產品生命周期分析法根據企業(yè)各項業(yè)務所處的產品/市場生命周期階段和業(yè)務的大致競爭地位決定戰(zhàn)略類型的方法。產品生命周期理論假設產品都要經過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。這些階段的劃分，以產品銷售額增長曲線的拐點為標志。（二）產品生命周期分析法根據企業(yè)各項業(yè)務所處的產品/市場生命54階段競爭能力強中弱引進階段盈利問號虧損發(fā)展階段盈利盈利或問號可能虧損成熟階段盈利盈利虧損衰退階段盈利虧損虧損問號業(yè)務兩手準備（二）產品生命周期分析法階段競爭能力強中弱引進階55產品生命周期分析法對企業(yè)制定投資戰(zhàn)略具有如下的指導作用：1）對處于引進階段的盈利業(yè)務一般采取迅速擴大規(guī)模或者提高差別化程度的投資發(fā)展戰(zhàn)略；2）對發(fā)展階段的盈利業(yè)務還應當爭取使其具有成本優(yōu)勢。3）處于成熟階段的盈利業(yè)務有能力將競爭對手驅趕出去，還應投資，但適量。4）處于衰退階段的盈利業(yè)務做好撤退的打算。5）處于引進階段和發(fā)展階段的兩個問號業(yè)務，兩手準備。6）處于引進階段和發(fā)展階段的虧損業(yè)務尚有提高市場競爭地位的可能。7）處于成熟和衰退階段的虧損業(yè)務多數只有撤資退出一條出路。（二）產品生命周期分析法產品生命周期分析法對企業(yè)制定投資戰(zhàn)略具有如下的指導作用：1）56（三）波士頓矩陣與生命周期理論相結合的分析方法如果把生命周期理論與波士頓矩陣結合起來，我們可以將引入期的產品視為幼童（問號）產品，將成長期的產品歸于明星產品，將成熟期的產品歸于金牛產品，將衰退期的產品歸于瘦狗產品。（三）波士頓矩陣與生命周期理論相結合的分析方法如果把生命周期57生命周期階段引入期（問號產品）成長期（明星產品）成熟期（金牛產品）衰退期（瘦狗產品）銷售額小，增長慢較大，增長快大，增長慢小，下降戰(zhàn)略重點

擴大市場份額，研發(fā)和技術是關鍵擴大市場份額，市場營銷是關鍵鞏固市場份額，降低成本是關鍵控制成本或退出投資需求很大較大較小不投資或收回

凈現(xiàn)金流量

負數?。ㄕ蜇摚┖艽蟮恼龜嫡龜怠⑾陆担ㄈ┎ㄊ款D矩陣與生命周期理論相結合的分析方法生命周期階段引入期成長期成熟期衰退期銷售額小，增長慢較大，增58

1.引入期（問號產品）

引入期的產品用戶很少，只有高收入的用戶在嘗試新的產品產品的獨特性和高收入客戶，使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的政策，但是銷量小使得凈利低。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是擴大市場份額，爭取成為領頭羊；主要戰(zhàn)略路徑是投資于研究與開發(fā)和技術改進，提高產品質量。

1.引入期（問號產品）

引入期的產品用戶很少，只有高收入的59

2.成長期（明星產品）

成長期的標志是產品銷量節(jié)節(jié)攀升，產品的買主群已經擴大。由于需求大于供應，此時產品價格最高，單位產品凈利也最高。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。成長期的經營風險有所下降，主要是產品本身的不確定性減少。但是經營風險仍然維持在一個較高水平，原因是競爭激烈了，市場的不確定性增加。

2.成長期（明星產品）

成長期的標志是產品銷量節(jié)節(jié)攀升，產603.成熟期（金牛產品）成熟期開始的標志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性的價格競爭。企業(yè)戰(zhàn)略的重點就應轉向鞏固市場份額，提高投資報酬率，主要的戰(zhàn)略途徑是提高效率，降低成本。成熟期的經營風險進一步下降，達到中等水平，銷售額和市場份額、盈利水平都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預測。3.成熟期（金牛產品）成熟期開始的標志是競爭者之間出現(xiàn)挑釁性61

4.衰退期（瘦狗產品）

衰退期產品的客戶大多很精明，對性能價格比要求高。各企業(yè)的產品差別小，因此價格差異也會縮小。產能嚴重過剩，只有大批量生產并有自己的銷售渠道的企業(yè)才有競爭力。企業(yè)的經營戰(zhàn)略目標首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。戰(zhàn)略途徑是控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。

4.衰退期（瘦狗產品）

衰退期產品的客戶大多很精明，對性能62（分析題）1.甲企業(yè)下設三個事業(yè)部，分別從事A、B、C三種產品的生產和銷售，三個事業(yè)部的經理向總經理匯報工作。以下是三位經理的匯報總結：A產品：本年實現(xiàn)銷售額2500萬元，比上年增長了11.5%，與最大競爭對手的銷售額相比，比值約為0.86。B產品：本年實現(xiàn)銷售額9200萬元，比上年增長了16.8%，與最大競爭對手的銷售額相比，比值約為1.05。C產品：本年實現(xiàn)銷售額12500萬元，比上年增長了6%，與最大競爭對手的銷售額相比，比值約為1.12。假設市場增長率和相對市場占有率分別以10%和0.9作為高低的界限標準。要求：（1）判斷產品A、B、C分別屬于何種產品，并說明理由；（2）針對以上三種產品，分別可以采取什么財務戰(zhàn)略。（分析題）63答案：（1）A產品屬于問號產品，因為其具有較高的增長率（11.5%＞10%），但相對市場份額較低（0.86＜0.9）。B產品屬于明星產品，因為其具有較高的增長率（16.8%＞10%），而且相對市場份額也較高（1.05＞0.9）。C產品屬于金牛產品，因為其增長率較低（6%＜10%），但相對市場份額較高（1.12＞0.9）。答案：（1）A產品屬于問號產品，因為其具有較高的增長率（1164（2）A產品是問號產品，處于起步期。此時是經營風險最高的階段，而經營風險高意味著這一時期的財務風險可能比較低，因此權益融資是最合適的。B產品是明星產品，處于成長期。此時產品整體業(yè)務風險的降低，競爭策略重點強調營銷活動，以確保產品銷售增長令人滿意以及企業(yè)增加了市場份額，擴大了銷售量。經營風險盡管比初始階段低了，但在銷售額快速增長的階段仍然很高。因此要控制資金來源的財務風險，這意味著需要繼續(xù)使用權益融資。C產品是金牛產品，處于成熟期。成熟期時，企業(yè)風險再次降低了，關鍵的企業(yè)風險在于能夠維持這種穩(wěn)定成熟的階段，以及企業(yè)能否保持它的強大市場價值。因此，戰(zhàn)略重點轉移到提高效率、保持市場份額上來，可以引入債務融資。（2）A產品是問號產品，處于起步期。此時是經營風險最高的階段65（分析題）

2.某企業(yè)現(xiàn)在是擁有著以傳統(tǒng)糕點為主導，集鹵味制品、米制品、肉食品等為一體的系列產品群的國內著名品牌。其傳統(tǒng)糕點在市場上有著較高的認可度，因此占據了較高的市場份額，而且傳統(tǒng)糕點每年都可以為企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金流入。鹵味制品是企業(yè)近年來新的發(fā)展重點，根據企業(yè)的調查發(fā)現(xiàn)，雖然市面上的鹵味制品較多，但品牌雜亂，并不能受到消費者認可，企業(yè)憑借著自己的品牌，其生產質量、食品安全都十分有保障。一經推出，該產品就快速占有大部分市場份額，因此，企業(yè)將該產品作為重點發(fā)展對象，投入了大量資金以維持現(xiàn)有市場地位。米制品和肉制品都是企業(yè)最新推出的產品，市場占有率均比較低。但由于肉制品市場已經是發(fā)展比較成熟的市場，市場中的競爭者非常多，企業(yè)的產品進入后并沒有突顯出任何優(yōu)勢，增長速度也比較低；隨著人們對食物多樣性的要求越來越多，因此米制品的增長速度非?？?，達到了20%的增速，但由于企業(yè)對此的投入也較高，因此尚不能為企業(yè)帶來正的現(xiàn)金流。要求：（1）根據波士頓矩陣，判斷企業(yè)各種產品的種類，并說明理由；（2）針對各種產品，給出具體的發(fā)展建議。（分析題）66【答案】（1）根據波士頓矩陣，傳統(tǒng)糕點屬于金牛產品，因為該產品可以為企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流，而且占有較高的市場份額。鹵味制品屬于明星產品，因為該產品有較高的市場份額，而且企業(yè)仍需對其進行大量投入。米制品屬于問號產品，因為該產品的市場增速高，市場占有率低，還不能為企業(yè)帶來正的現(xiàn)金流。肉制品屬于瘦狗產品，因為肉制品的增長速度和市場份額均比較低。（2）傳統(tǒng)糕點主要是提高效率，降低成本，同時利用該產品產生的現(xiàn)金流，發(fā)展其他產品，如明星產品等。鹵味制品屬于明星產品，這類產品需要爭取到最大市場份額，加強市場營銷，樹立良好的價格和質量形象。米制品屬于問號產品，但其顯示出良好的發(fā)展勢態(tài)，因此可以大量投入資金，將其由問號產品向明星產品轉變，增大其市場份額，同時還可以加強研發(fā)，提高產品質量。肉制品屬于瘦狗產品，企業(yè)需要針對該產品控制成本，如果成本控制還不能使其產生正的現(xiàn)金流，則可以將其出售。【答案】67（四）基于財務風險與經營風險搭配的分析方法經營風險與財務風險的結合方式可以有四種類型：高經營風險與高財務風險搭配高經營風險與低財務風險搭配低經營風險與高財務風險搭配低經營風險與低財務風險搭配（四）基于財務風險與經營風險搭配的分析方法經營風險與財務風險68（一）高經營風險與高財務風險的搭配

這種搭配具有很高的總風險。這種搭配很符合風險投資者的要求，他們只需要投入較少的權益資本，就可以開始冒險活動。由于風險投資者已經考慮了失敗的概率，通過一系列風險投資的組合分散自己的風險，他們可以承受大部分投資項目失敗的后果。但是這種搭配很明顯不符合債權人的要求，往往很難找到債權人而無法實現(xiàn)。（一）高經營風險與高財務風險的搭配69（二）高經營風險與低財務風險的搭配這種搭配具有中等程度的總體風險。這種資本結構對于權益投資人有較高的風險，也會有較高的預期報酬，符合他們的要求。這種資本結構對于債權人來說風險很小。因此，經營風險高的企業(yè)，現(xiàn)金流量不穩(wěn)定，企業(yè)經理人員愿意使用權益資本，因其具有報酬彈性，股利支付可以根據經營狀況酌情改變。（二）高經營風險與低財務風險的搭配70（三）低經營風險與高財務風險的搭配這種搭配具有中等程度的總體風險。這種資本結構對于權益投資人來說經營風險很低，投資回報率也很低。如果不提高財務風險，則權益報酬率也會較低。對于債權人來說，經營風險低的公司有穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，可以為償債提供保障，可以為其提供較多的貸款。因此，低經營風險與高財務風險搭配也是一種同時符合股東和債權人期望的現(xiàn)實搭配。（三）低經營風險與高財務風險的搭配71（四）低經營風險與低財務風險的搭配這種搭配具有很低的總體風險。對于債權人來說，這是一種理想的資本結構，可以為它放心提供貸款。對于權益投資人來說很難認同這種搭配，其投資資本報酬率和財務杠桿都較低，自然權益報酬率也不會高。這種搭配不符合權益投資人的期望，不是一種現(xiàn)實的搭配。（四）低經營風險與低財務風險的搭配72

甲公司已經度過了價格競爭最激烈的階段，企業(yè)的風險也有所降低。關于甲公司的風險狀況中，最適合的搭配是（）。A.高經營風險與高財務風險B.低經營風險與高財務風險C.高經營風險與低財務風險D.低經營風險與低財務風險【答案】B【解析】根據題意，甲公司已經進入了成熟期，此時的經營風險是比較低的，因此可以適當提高財務風險，以獲得財務杠桿帶來的好處。因此，選項B是最適合的。甲公司已經度過了價格競爭最激烈的階段，企業(yè)的風險也有所降低73丁公司由于過于依賴債務融資而陷入困境，以下狀況中描述不正確的是（）。A.無論企業(yè)盈利狀況如何，都必須支付利息B.債權人不愿繼續(xù)借債C.債權人要求更高的回報D.股利支付比較穩(wěn)定【答案】D【解析】借債較多時，容易造成企業(yè)利潤的波動，從而表現(xiàn)為留存收益和紅利支付的波動。因此，選項D不正確。丁公司由于過于依賴債務融資而陷入困境，以下狀況中描述不正確的74（五）不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略1.初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略資本結構：盡量使用權益籌資，避免使用負債資本來源：籌集權益資本時，應尋找從事高風險投資、要求高回報的投資人。這些人被稱為風險投資者。股利分配政策：創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的股利支付率大多為零，股東寄希望于未來的資本利得。（五）不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略1.初創(chuàng)期的財務戰(zhàn)略752.成長期的財務戰(zhàn)略資本結構：此時的經營風險有所降低，但是仍然維持較高的水平，不宜大量增加負債比例。資本來源：通過私募解決，尋找新的投資主體；公開募集權益資金；股票公開上市股利分配政策：有了不多的盈利，具備了支付少量股利的條件，但是為了支持高速增長，需要擴大投資，大部分利潤應當再投資，應當采用低股利政策。2.成長期的財務戰(zhàn)略資本結構：此時的經營風險有所降低，但是仍763.成熟期的財務戰(zhàn)略資本結構：由于經營風險降低，應當擴大負債籌資的比例?；I資來源：成熟階段企業(yè)權益投資人主要是大眾投資者，尤其是對股利更感興趣的投資者。股利分配政策：公司的多余現(xiàn)金應當還給股東。一種方式是提高股利支付率，另一種方式是用多余的現(xiàn)金回購股票。3.成熟期的財務戰(zhàn)略資本結構：由于經營風險降低，應當擴大負債774.衰退期的財務戰(zhàn)略資本結構：應當設法進一步提高負債融資的比例，以獲得節(jié)稅的好處?；I資來源：利用企業(yè)現(xiàn)有資產借錢，設法借入與公司資產最終變現(xiàn)價值相等的錢。股利分配政策：經營中獲得的多余現(xiàn)金，全部用來分配股利。4.衰退期的財務戰(zhàn)略資本結構：應當設法進一步提高負債融資的比781.甲公司是2010年剛剛成立的，2011年實現(xiàn)利潤10萬元，預計2012年仍有較好的收益水平，但需要在年初有約25萬元的資金投入。2011年分配股利時，最適合甲公司的股利政策是（）。A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.零股利政策D.剩余股利政策【答案】C【解析】零股利政策是將所有剩余盈余都投資回企業(yè)中。在企業(yè)成長階段通常會使用這種股利政策，并將其反映在股價的增長中。甲公司剛剛成立，適用于零股利政策。1.甲公司是2010年剛剛成立的，2011年實現(xiàn)利潤10萬元792.乙公司經過多年發(fā)展已具備一定規(guī)模，收益水平處于逐年穩(wěn)步增長的狀態(tài)。為了能夠在投資者中樹立較好的形象，最適合乙公司的股利政策是（）。A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.零股利政策D.剩余股利政策【答案】A【解析】固定股利政策是指每年支付固定的或者穩(wěn)定增長的股利，將為投資者提供可預測的現(xiàn)金流量，降低管理層將資金轉移到盈利能力差的活動的機會并為成熟的企業(yè)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。這樣有利于在投資者中樹立較好的形象。2.乙公司經過多年發(fā)展已具備一定規(guī)模，收益水平處于逐年穩(wěn)步增803.A企業(yè)在制定下年計劃前，對企業(yè)和市場狀況進行調研，得出以下結論：消費者已經廣泛接受了產品；利潤率較高；市場上的競爭者不斷增加。由此可以判斷，該產品處于產品生命周期中的（）。A.引入期B.成長期C.成熟期D.衰退期【答案】B【解析】材料中描述的內容均體現(xiàn)出了成長期的特征。3.A企業(yè)在制定下年計劃前，對企業(yè)和市場狀況進行調研，得出814.甲公司于2011年3月成立的一家新公司，10月份接到一個新項目，需要擴大籌資規(guī)模。下列籌資方式可行的是（）。A.銀行貸款B.發(fā)行公司債券C.尋找戰(zhàn)略投資者D.利用留存收益【答案】C【解析】新成立的公司的經營風險比較大，不適合采用債權籌資的方式，因此，選項A、B不正確。由于甲公司剛剛成立，還沒有留存收益可以利用，因此也是不可行的。4.甲公司于2011年3月成立的一家新公司，10月份接到一82

5.某企業(yè)預計2012年度可能不會有能夠帶來現(xiàn)金凈流量為正的項目需要投資，因此決定向股東派發(fā)股利。由此可見，該企業(yè)實行的股利政策是（）。A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.零股利政策D.剩余股利政策【答案】D【解析】剩余股利政策就是只有在沒有現(xiàn)金凈流量為正的項目的時候才會支付股利。5.某企業(yè)預計2012年度可能不會有能夠帶來現(xiàn)金凈流量為正83（一）可持續(xù)增長率可持續(xù)增長率是指不增發(fā)新股并保持目前經營效率和財務政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。此處的經營效率指的是銷售凈利率和資產周轉率。財務政策指的是股利支付率和資本結構。（1）銷售增長率超過可持續(xù)增長率時企業(yè)會出現(xiàn)現(xiàn)金短缺；（2）銷售增長率低于可持續(xù)增長率時企業(yè)會出現(xiàn)現(xiàn)金剩余；（3）銷售增長率等于可持續(xù)增長率時企業(yè)會出現(xiàn)現(xiàn)金平衡。（六）基于創(chuàng)造價值/增值率的財務戰(zhàn)略選擇（一）可持續(xù)增長率（六）基于創(chuàng)造價值/增值率的財務戰(zhàn)略選擇84從財務的戰(zhàn)略目標考慮，必須區(qū)分兩種現(xiàn)金短缺：一種是創(chuàng)造價值的現(xiàn)金短缺；一種是減損價值的現(xiàn)金短缺。對于前者，應當設法籌資以支持高增長，創(chuàng)造更多的市場增加值；對于后者應當提高可持續(xù)增長率以減少價值減損。同樣道理，也有兩種剩余：一種是創(chuàng)造價值的現(xiàn)金剩余，企業(yè)應當把這些現(xiàn)金提高股東價值增長率，創(chuàng)造更多的價值，另一種是減損價值的現(xiàn)金剩余，企業(yè)應當把錢還給股東，避免更多的價值減損。（六）基于創(chuàng)造價值/增值率的財務戰(zhàn)略選擇從財務的戰(zhàn)略目標考慮，必須區(qū)分兩種現(xiàn)金短缺：一種是創(chuàng)造價值的85（二）價值創(chuàng)造/增長率矩陣這是運用價值創(chuàng)造/增長率矩陣（也稱為財務戰(zhàn)略矩陣）評價和制定戰(zhàn)略的分析工具。它把價值創(chuàng)造（投資資本回報率－資本成本）和現(xiàn)金余缺（銷售增長率－可持續(xù)增長率）聯(lián)系起來。方法：先把不同業(yè)務分成四個象限，再根據將不同象限的業(yè)務特點選擇不同的財務戰(zhàn)略。（六）基于創(chuàng)造價值/增值率的財務戰(zhàn)略選擇（二）價值創(chuàng)造/增長率矩陣（六）基于創(chuàng)造價值/增值率的財務戰(zhàn)86投資資本回報率-資本成本銷售增長率-可持續(xù)增長率0價值增值價值減值現(xiàn)金短缺現(xiàn)金剩余增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務減損型現(xiàn)金剩余業(yè)務減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務財務戰(zhàn)略矩陣投資資本回報率-資本成本銷售增長率-可持續(xù)增長率0價值增值價87（六）基于創(chuàng)造價值/增值率的財務戰(zhàn)略選擇財務戰(zhàn)略矩陣

處于第一象限的業(yè)務，屬于增值型現(xiàn)金短缺業(yè)務；處于第二象限的業(yè)務，屬于增值型現(xiàn)金剩余業(yè)務；處于第三象限的業(yè)務，屬于減損型現(xiàn)金剩余業(yè)務；處于第四象限的業(yè)務，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務。（六）基于創(chuàng)造價值/增值率的財務戰(zhàn)略選擇財務戰(zhàn)略矩陣881.增值型現(xiàn)金短缺2.增值型現(xiàn)金剩余3.減損型現(xiàn)金剩余4.減損型現(xiàn)金短缺長期性短缺：提高可持續(xù)增長率：提高經營效率；改變財務政策，包括停止支付股利，增加借款的比例等。增加權益資本，包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)。利用剩余現(xiàn)金加速增長。（內外擴張）如果加速增長后仍有現(xiàn)金剩余，找不到進一步投資的機會，則應當把多余的錢還給股東。應分析價值減損的原因，尋找提高投資資本回報率或降低資本成本的途徑：提高稅后經營利潤率提高經營資產周轉率，降低應收賬款和存貨等資金占用等。徹底重組出售1.增值型現(xiàn)金短缺2.增值型現(xiàn)金剩余3.減損型現(xiàn)金剩余4.減891．增值型現(xiàn)金短缺長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏；二是增加權益資本，提供增長所需的資金。（1）提高可持續(xù)增長率。提高可持續(xù)增長率的方法包括提高經營效率和改變財務政策兩種。第一，提高經營效率。①提高銷售利潤率；②提高資產周轉率。第二，改變財務政策。包括停止支付股利，增加借款的比例等。（2）如果可持續(xù)增長率的提高仍不能解決資金短缺問題，就需要設法增加權益資本。第一，增發(fā)股份。第二，兼并成熟企業(yè)。（五）基于創(chuàng)造價值/增值率的財務戰(zhàn)略選擇1．增值型現(xiàn)金短缺（五）基于創(chuàng)造價值/增值率的財務戰(zhàn)略選擇90可以為股東創(chuàng)造價值，但是增長緩慢，自身經營產生的現(xiàn)金超過銷售增長的需要，出現(xiàn)現(xiàn)金剩余。關鍵的問題是能否利用剩余的現(xiàn)金加速增長，使增長率接近可持續(xù)增長率。（1）利用剩余現(xiàn)金加速增長。（2）如果加速增長后仍有現(xiàn)金剩余，找不到進一步投資的機會，則應當把多余的錢還給股東。2．增值型現(xiàn)金剩余可以為股東創(chuàng)造價值，但是增長緩慢，自身經營產生的現(xiàn)金超過銷售913．減損型現(xiàn)金剩余減損了企業(yè)價值，但是企業(yè)現(xiàn)金有剩余。主要問題是盈利能力差，而不是增長率低，簡單的加速增長很可能有害無益。首先應分析盈利能力差的原因，尋找提高投資資本回報率或降低資本成本的途徑①提高稅后經營利潤率②提高經營資產周轉率，降低應收賬款和存貨等資金占用等。3．減損型現(xiàn)金剩余減損了企業(yè)價值，但是企業(yè)現(xiàn)金有剩余。924．減損型現(xiàn)金短缺在減損股東財富，并且遇到現(xiàn)金短缺問題。解決方法：（1）徹底重組（2）出售。4．減損型現(xiàn)金短缺在減損股東財富，并且遇到現(xiàn)金短缺問題。931.某企業(yè)根據財務數據，判斷出目前企業(yè)正處于增值型現(xiàn)金短缺狀態(tài)，經進一步分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的這種高速增長只是短期的增長。對此，企業(yè)應采取的措施是（）。A.增加短期借款B.增加長期借款C.增加權益資本D.提高可持續(xù)增長率【答案】A【解析】高速增長通常是不可持續(xù)的，增長率遲早會降下來。如果高速增長是暫時的，企業(yè)應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款。1.某企業(yè)根據財務數據，判斷出目前企業(yè)正處于增值型現(xiàn)金短缺狀942.乙公司是一家比較保守的公司，該公司的管理層認為利用債務籌資的風險是非常大的，因此一直都是利用內部融資或股權融資。下列各項中，屬于這兩種方式缺點的有（）。（多選）A.要求企業(yè)必須有足夠的盈利能力B.是否發(fā)放股利比較靈活C.股份融資可能引起控制權的稀釋D.融資方式比較激進【答案】AC【解析】選項B屬于股利融資方式的優(yōu)點；選項D屬于資產銷售融資方式的缺點。2.乙公司是一家比較保守的公司，該公司的管理層認為利用債務籌953.甲公司本年的部分財務數據如下：企業(yè)加權平均資本成本為10%，銷售增長率為11.8%，可持續(xù)增長率為12%，投資資本回報率為12%。下列關于甲公司采取的各種方案中，正確的有（）。（多選）A.提高銷售增長率B.回購股份C.增加股利支付率D.增加借款【答案】ABC【解析】由于企業(yè)的投資資本回報率大于資本成本，而銷售增長率小于可持續(xù)增長率，屬于增值型現(xiàn)金剩余的情況，因此選項A、B、C均為正確的。選項D屬于增值型現(xiàn)金短缺可以采用的策略。3.甲公司本年的部分財務數據如下：企業(yè)加權平均資本成本為10964.王經理根據財務數據判斷，企業(yè)正處于減損型現(xiàn)金剩余的情況。為了改善企業(yè)的狀況，他可以采取的措施有（）。A.直接提高增長率B.降低資本成本C.提高投資資本回報率D.降低應收賬款和存貨等的資金占用【答案】BCD【解析】減損型現(xiàn)金剩余的主要問題是盈利能力差，而不是增長率低，簡單的加速增長很可能有害無益。因此，選項A不正確。4.王經理根據財務數據判斷，企業(yè)正處于減損型現(xiàn)金剩余的情況。97【例題·綜合題】長春訊合零部件生產有限責任公司是與外資合資經營并于2004年開始投產的零部件生產公司，其所生產的產品直接或間接為豐田、本田、日產、標志、北京奔馳、奇瑞、華晨汽車等客戶配套。訊合公司的主要產品分成七種，一是汽車用橡膠、塑料密封件系列；二是汽車用水散熱器系列；三是汽車用空氣濾清器系列；四是汽車異型橡膠軟管、傳動帶、運輸帶、膠管系列；五是汽車用鑰匙總體、手把系列；六是汽車用電器開關、特種開關系列；七是摩托車散熱器、濾清器系列。

【例題·綜合題】98為了應對多變的市場，訊合公司對其主要產品進行了分析。其中訊合公司的橡膠、塑料密封件系列產品由于技術含量不高，進入壁壘低，不斷有新的進入者，公司預計未來市場競爭程度必然加劇。汽車用水散熱器系列和汽車用空氣濾清器系列是國內技術最先進的，具有技術上的領先優(yōu)勢，國內在這個領域的競爭程度還不太激烈。對于訊合公司來說，其汽車異型橡膠軟管、傳動帶、運輸帶、膠管系列產品由于進入市場的時機較早，產品價格不錯，每年能夠給企業(yè)帶來相當的利潤。汽車用電器開關、特種開關系列產品因設備陳舊、技術更新太慢等原因，在國內已落后于主要競爭對手。由于市場上摩托車需求降低，摩托車散熱器、濾清器系列銷售并不理想。汽車用鑰匙總體、手把系列目前在行業(yè)中進入了價格戰(zhàn)的狀態(tài)。訊合公司的管理層在分析其產品后決定對公司產品的未來發(fā)展戰(zhàn)略進行調整。為了應對多變的市場，訊合公司對其主要產品進行了分析。其中訊合99要求：（1）根據訊合公司對自身產品的分析，根據波士頓矩陣法對其產品進行劃分；（2）假如你是訊合公司的管理者，請根據對產品的劃分提出經營的戰(zhàn)略和建議。要求：100【答案】（1）橡膠、塑料密封件系列產品由于技術含量不高，進入門檻低，公司預計未來市場競爭程度必然加劇，屬于問號類產品；汽車用水散熱器系列和汽車用空氣濾清器系列是國內第一家，具有技術上的領先優(yōu)勢，國內在這個領域的競爭程度還不太激烈，屬于明星類產品；汽車異型橡膠軟管、傳動帶、運輸帶、膠管系列產品由于進入市場的時機較早，產品價格不錯，每年能夠給企業(yè)帶來相當的利潤，屬于金牛類產品；汽車用電器開關、特種開關系列產品因設備陳舊等原因，在國內已落后于主要競爭對手，屬于瘦狗類產品。市場上摩托車需求降低，摩托車散熱器、濾清器系列銷售不理想，屬于瘦狗類產品。汽車用鑰匙總體、手把系列目前在行業(yè)中進入了價格戰(zhàn)的狀態(tài)，屬于金牛類產品?！敬鸢浮?01（2）橡膠、塑料密封件系列產品由于技術含量不高，進入門檻低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產品，最好的選擇就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對手大舉進入時，可以舍棄。汽車用水散熱器系列和汽車用空氣濾清器是國內第一家，具有技術上的領先優(yōu)勢。因此企業(yè)應該加大對這一產品的投入，以繼續(xù)保持技術上的領先地位。訊合公司應該把這類產品作為公司的明星業(yè)務來培養(yǎng)，要加大對這方面的資金支持，在技術上應充分利用和尋找國外已具有同等類似產品的廠商進行合作。汽車異型橡膠軟管、傳動帶、運輸帶、膠管系列產品即是金牛類產品。由于進入市場的時機較早，產品價格不錯，每年能夠給企業(yè)帶來相當的利潤。因此對于訊合公司來說，對于汽車異型橡膠軟管、傳動帶、運輸帶、膠管系列產品，應該保持住目前的市場份額，把從這個產品中獲取的利潤投入到明星類產品中去。財務戰(zhàn)略管理概述-課件102汽車用電器開關、特種開關系列產品因設備陳舊等原因，在國內已落后于主要競爭對手。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，應該不斷對這一塊進行收縮，不必再投入更大的精力和財力，逐漸把注意力集中在明星業(yè)務上去。摩托車散熱器、濾清器系列銷售不理想，屬于瘦狗型產品，這是由于整個摩托車行業(yè)衰退的原因，因此應該淘汰該產品。汽車用鑰匙總體、手把系列目前在行業(yè)中進入了價格戰(zhàn)的狀態(tài)，屬于金牛型產品，屬于生命周期的成熟期，企業(yè)應該盡量從該產品中獲取現(xiàn)金流，直至該系列產品價格很低時將其淘汰。汽車用電器開關、特種開關系列產品因設備陳舊等原因，在國內已落103案例1：內蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份公司——蒙牛乳業(yè)（HK02319，在香港上市）擴張型財務戰(zhàn)略蒙牛2009年的年報要到2010年4-5月才會出來，但根據蒙牛乳業(yè)2009年漂亮的半年報，我們對未來表現(xiàn)出審慎的樂觀?！泵膳＜瘓F行政副總裁姚海濤如此告訴《每日經濟新聞》記者。2010年03月23日：中國證券報：國家統(tǒng)計局所屬的中國行業(yè)企業(yè)信息中心日前公布了一年一度的中國市場商品銷售統(tǒng)計結果，蒙牛乳業(yè)（02319.HK）衛(wèi)冕2009年度中國乳品市場商品銷量冠軍，這是蒙牛第四次獲此殊榮。2009年伊利、蒙牛銷售收入占全國乳制品行業(yè)半壁江山！案例1：內蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份公司——蒙牛乳業(yè)（HK0104蒙牛的銷售實現(xiàn)“井噴”式增長的奧秘是

——擴張型財務戰(zhàn)略

（一）蒙牛的融資（為解決資金問題，蒙牛的資本線路走了其它企業(yè)曾經想也不敢想的道路）

1．蒙牛第一次融資

（1）向民間資本融資，并經歷了一場有驚無險的“非法集資”風波。1999年8月18日，注冊資本1398萬元。

（2）2002年蒙牛將繡球拋向風險資本。2002年10和2003年10月，摩根、英聯(lián)、鼎輝分兩次向其注入了約5億元資金

。

2002年摩根、英聯(lián)、鼎輝三家國際投資機構聯(lián)手向蒙牛的境外母公司（開曼群島公司）注入2597萬美元（折合人民幣約約2.1億），同時取得49%的股權。

2003年10月三家投資機構再次向蒙牛的海外母公司注入3523萬美元，折合人民幣2.9億元。一方面蒙牛業(yè)務發(fā)展神速2003年預計可實現(xiàn)稅后利潤2億元以上；另一方面是三家公司增加了投入。兩者平衡的結果是三家投資機構兩次投入5億元，占股34%。2．蒙牛第二次融資

2004年6月蒙牛股票在香港持牌上市。本次共發(fā)售3.5億股，股價3.925元。獲得206倍的超額認購率，凍結資金280億港元。此次出售的3.5億股當中有1億股是三大國際投資機構出售的已發(fā)行股票，他們此次可套現(xiàn)3.925億港元。出售另外的2.5億股可募到約9億資金。這筆資金將通過增資大陸蒙牛的方式注入。

不斷地籌資使蒙牛的資金流超越了“環(huán)繞速度”，從而成功使企業(yè)避免了面臨困境、險境、絕境乃至死境的局面。蒙牛的銷售實現(xiàn)“井噴”式增長的奧秘是

—105（二）蒙牛的投資

蒙牛的擴張型財務戰(zhàn)略在投資環(huán)節(jié)上，一是“虛擬聯(lián)合”；二是“財務資源向營銷及產品質量傾斜”。

1.虛擬聯(lián)合

1999年蒙牛創(chuàng)立之時，注冊資本只有100萬元，面臨的是

“一無工廠，二無奶源，三無市場”的窘境。在這種情況下，蒙牛搞“虛擬聯(lián)合”，與中科院聯(lián)合，走產學研相結合的路子，開發(fā)產品，塑造品牌；與中間商聯(lián)合，開辟全國大市場；而自治區(qū)內外8家乳品企業(yè)則是自己的貼牌加工車間。

后來蒙牛將“虛擬聯(lián)合”滲透到企業(yè)運營的各個方面。截至2006年，參與蒙牛原料、產品運輸的3000多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，為蒙牛收購原奶的2600多個奶站及配套設施，以及員工宿舍，合起來總價值達20多億元，幾乎沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。

通過虛擬聯(lián)合，蒙牛把傳統(tǒng)的“體內循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”，整合了大量的社會資源。

（二）蒙牛的投資1062.財務資源向營銷及產品質量傾斜

營銷是蒙牛的核心競爭力之一，蒙牛對營銷的財務支持不惜血本。1999年2月，牛根生當時共籌集到300萬元，卻毅然拿出100萬元做廣告。蒙牛產品1999年4月份問世，5月初便與中央電視臺簽訂了第一份廣告合同，6月1日正式開播。1999年，蒙牛總募集資金1000多萬元，其中300多萬元打了廣告，用三分之一的錢去攻占消費者的心智資源。

此外，蒙牛對產品質量的財務支持不遺余力。蒙牛的產品戰(zhàn)略是“產品質量的好壞等于人格品行的好壞”。初創(chuàng)階段的蒙牛，資金捉襟見肘，但為了保證產品質量，不惜耗費巨資建起了國內首家“奶車桑拿浴車間”（光洗車的錢一年得額外支出三四百萬元）。因過硬的質量，蒙牛牛奶從眾多品牌的牛奶中脫穎而出，2003年4月被中國載人航天工程確定為“中國航天員專用牛奶，策劃實施了2003年中國最成功的營銷事件航天員專用牛奶告知行動。蒙牛的財務戰(zhàn)略成功地支撐了公司的產品戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。

蒙牛的擴張型財務戰(zhàn)略在投資方向上有所取有所棄。加強的是產業(yè)鏈的生產和營銷環(huán)節(jié)，而產業(yè)鏈的其它環(huán)節(jié)，蒙牛通過“虛擬聯(lián)合”用經濟杠桿撬動社會資金。

2.財務資源向營銷及產品質量傾斜107（三）風險控制

蒙牛規(guī)?？焖贁U張的同時必然存在財務風險，而且集團已經退出各分子公司的具體經營，即放棄了事中實時控制，而變成指導管理，那么如何事前規(guī)避集團的財務風險？風險控制系統(tǒng)是蒙牛擴張型財務戰(zhàn)略的核心內容之一。該風險控制系統(tǒng)包括四大子系統(tǒng)：財務集中組織管理系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、財務考評系統(tǒng)、資金、預算核算與管理系統(tǒng)。（三）風險控制108蒙牛集團財務戰(zhàn)略的評價與分析

（一）財務戰(zhàn)略的定位與目標蒙牛集團的目標是計劃用5－10年時間，成為中國和世界乳制品專業(yè)制造商的領導者，并在2003年成為中國乳業(yè)領導品牌，2010年成為世界乳業(yè)領先品牌。成功的財務戰(zhàn)略定位使蒙牛成為乳業(yè)的巨頭。

（二）財務戰(zhàn)略的選擇

一般來說，財務戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴張型、穩(wěn)健型、防御收縮型。蒙牛選擇擴張型財務戰(zhàn)略不是偶然的，這與其企業(yè)生命周期所處階段、高