公司財務(wù)中央財經(jīng)大學(xué)財經(jīng)研究所王雍君所長/教授2003年3月公司財務(wù)中央財經(jīng)大學(xué)1說明這個筆記是我根據(jù)杭州會議上的講稿改編完成的。當(dāng)時的講課很隨機(jī)并且速度很快，但我個人認(rèn)為這個專題很有意義，所以還是按照自己的理解記錄了下來，但是其中有些地方會參雜一些我個人的見解，希望大家見諒，也希望能對大家有所幫助。－－高激飛說明這個筆記是我根據(jù)杭州會議上的講稿改編完成的。2專題（1）財務(wù)決策的盲區(qū)與誤區(qū)（2）報表分析與診斷專題（1）財務(wù)決策的盲區(qū)與誤區(qū)3一、財務(wù)決策的盲區(qū)與誤區(qū)主題：1、利潤的盲區(qū)2、平均數(shù)的幻覺3、用邊際概念作決策4、當(dāng)心會計成本5、區(qū)分VC和FC6、真的能保本嗎？7、機(jī)會成本的盲區(qū)8、NPV陷阱一、財務(wù)決策的盲區(qū)與誤區(qū)主題：4利潤盲區(qū)(1)未考慮貨幣時間價值現(xiàn)值考慮：年度利潤為100萬但分別在1月份和第12月份實現(xiàn)的兩個公司業(yè)績一樣好嗎？長期決策應(yīng)考慮貨幣的時間價值—NPV（凈現(xiàn)值）法—IRR（內(nèi)部收益報酬率）法利潤盲區(qū)(1)未考慮貨幣時間價值現(xiàn)值5利潤盲區(qū)(2)未考慮投資風(fēng)險

考慮：兩個都對外投資，也都賺取100萬利潤（時間分布完全相同）的企業(yè)，未來發(fā)展的前景是一樣的好嗎？現(xiàn)金流量更值得關(guān)注—能夠用來投資的是現(xiàn)金—資產(chǎn)乃至整個企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值的大小取決于未來能產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量利潤盲區(qū)(2)未考慮投資風(fēng)險6利潤盲區(qū)(3)利潤計算中考慮了無關(guān)成本財務(wù)決策的基本原則決策必須且只須考慮相關(guān)成本

即便是短期決策亦不是好的尺度短期決策中最好使用凈貢獻(xiàn)毛利=收入－相關(guān)成本利潤盲區(qū)(3)利潤計算中考慮了無關(guān)成本7利潤盲區(qū)(4)利潤的主觀性——易被操縱－－折舊/攤銷－－在建工程－－應(yīng)收款項－－存貨現(xiàn)金流量具有高度的客觀性且易界定利潤盲區(qū)(4)利潤的主觀性——易被操縱8利潤盲區(qū)(5)經(jīng)濟(jì)利潤—經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼中的利潤經(jīng)濟(jì)利潤=會計利潤－(機(jī)會成本+風(fēng)險貼水)根本沒有利潤(競爭與風(fēng)險環(huán)境下)—除非壟斷核心競爭力=合法的壟斷（不可替代性）利潤盲區(qū)(5)經(jīng)濟(jì)利潤—經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼中的利潤9理解在完全競爭的自由市場，信息被共享，盈利的可能也被無限的縮水。細(xì)分目標(biāo)市場，瓜分市場份額，變得尤為重要。挖掘盈利成為尋找新興市場，開發(fā)新產(chǎn)品的原動力。價格聯(lián)盟、寡頭壟斷成為必然。理解在完全競爭的自由市場，信息被共享，盈利的可能也被無限的縮10利潤盲區(qū)(6)案例1—利潤即便對于短期決策亦未必為最佳標(biāo)尺：

希望賒購1000元的顧客A在3個月內(nèi)付清款項的概率為95%。假設(shè)賒銷額的80%為對該顧客的投資，必要報酬率為20%的無差別付款概率。問：應(yīng)否給予該顧客信用？NPV=pR/(1+r)n–C=95%*1000/(1+20%)3/12–1000*80%=108大于0結(jié)論：應(yīng)該給予信用

利潤盲區(qū)(6)案例1—利潤即便對于短期決策亦未必為最佳標(biāo)尺：11利潤盲區(qū)(7)案例1(續(xù))：思考這類決策的另一方法是計算NPV=0時的付款概率—“無差別付款概率”：給予/不給予信用都“無所謂”。公式為：P=C(1+r)n/R=800(1+20%)3/12

/1000=84%預(yù)計的概率95%超過了84%，故應(yīng)給予信用。

利潤盲區(qū)(7)案例1(續(xù))：12無差別付款概率

“無差別付款概率”＝0為風(fēng)險臨界點

“無差別付款概率”是考慮給客戶賒銷的一個重要的指標(biāo)。無差別付款概率13利潤盲區(qū)(8)案例2：某企業(yè)在A、B、C三種產(chǎn)品選擇一種獲利最大的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，每年總的固定成本15萬元，總的生產(chǎn)能力為4萬小時，產(chǎn)品均可銷售出去。有關(guān)資料如下：

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C

銷售單價2050120單位VC122670小時/每件2410利潤盲區(qū)(8)案例2：14利潤盲區(qū)(9)案例2(續(xù))——錯在何處？制造費(fèi)用分配率＝150000/40000＝3.75元/小時產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C單位VC+122670單位制造費(fèi)用(分配率*工時/件)7.51537.5=單位成本19.541107.5銷售價格2050120單位利潤0.5912.5決策（錯誤）：選擇C利潤盲區(qū)(9)案例2(續(xù))——錯在何處？15利潤盲區(qū)(10)案例2(續(xù))——犯了哪兩個錯誤？“利潤”中包含了無關(guān)成本—會計分?jǐn)偟慕Y(jié)果沒有考慮約束因素—工時利潤盲區(qū)(10)案例2(續(xù))——犯了哪兩個錯誤？16利潤盲區(qū)(11)案例2(續(xù))——怎樣做決策才正確？產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C

貢獻(xiàn)毛利/件82450貢獻(xiàn)毛利/小時8/2＝424/4＝650/10＝5

決策：選擇B—正確的決策（前提是單一約束）利潤盲區(qū)(11)案例2(續(xù))——怎樣做決策才正確？17平均數(shù)的幻覺(1)平均量與邊際量—以成本為例：

平均成本=ΣC/ΣQ邊際成本=ΔC/ΔQ

增量成本的引入平均數(shù)的幻覺(1)平均量與邊際量—以成本為例：平均成本=Σ18平均數(shù)的幻覺(2)案例1：A產(chǎn)品的平均利潤為100元，是否應(yīng)繼續(xù)(擴(kuò)大)生產(chǎn)?B產(chǎn)品的平均利潤為-100元，是否應(yīng)“滅”了它？會計的通常答案：是平均數(shù)的幻覺(2)案例1：19平均數(shù)的幻覺(3)案例2：企業(yè)過去5年中每年花100萬元發(fā)展和留住了1,000名顧客——每位顧客的平均成本為1,000元；另外，經(jīng)測算平均每位顧客為企業(yè)帶來的利潤（扣除所有的相關(guān)成本）平均為100元。投資回報率高達(dá)10%業(yè)績是相當(dāng)不錯的，因此企業(yè)管理者很可能在未來年度繼續(xù)增加在發(fā)展和留住顧客上的投資——例如每年一如既往增加100萬元。這項決策有問題嗎？

平均數(shù)的幻覺(3)案例2：20平均數(shù)的幻覺(4)案例2(續(xù))：假設(shè)這家企業(yè)有兩類顧客：一半的顧客平均每位為企業(yè)帶來虧損100元，另一半的顧客平均每位為企業(yè)帶來利潤300元，兩者的加權(quán)平均數(shù)=(-100*50%+300*50%)恰好是100元。平均數(shù)的幻覺(4)案例2(續(xù))：21平均數(shù)的幻覺(5)案例2(續(xù))：正確的決策不是簡單地增加在顧客身上的投資，而是集中力量發(fā)展和留住那些出色的顧客，同時改造或放棄那些表現(xiàn)相當(dāng)糟糕的顧客，后者很可能意味著需要把這類顧客身上的投資轉(zhuǎn)移到前一類顧客身上，或者將這類顧客轉(zhuǎn)移到本企業(yè)能夠以較低成本向其提供服務(wù)的渠道上去，使之成為能夠盈利的顧客。這一案例分析表明：平均數(shù)（平均每位顧客的利潤）是如何給管理者造成決策幻覺的。平均數(shù)的幻覺(5)案例2(續(xù))：22不同的觀點建立客戶檔案；追加廣告，扶持潛在用戶，保持較高的客戶占有率；攤薄廣告中的固定成本。（將廣告費(fèi)看作半變動成本）

不同的觀點建立客戶檔案；23平均數(shù)的幻覺(6)案例3:兩家公司的平均顧客盈利能力均為15元，其中A的每個顧客都是15元，B的情況不同：一半的顧客平均為-80元，另一半的平均為110元，兩者的加權(quán)平均數(shù)恰好15元。購買哪個公司的股票比較好呢？平均數(shù)的幻覺(6)案例3:24平均數(shù)的幻覺(7)案例3(續(xù)):這里再次看到平均數(shù)是如何掩蓋了兩家發(fā)展前景截然不同的公司間的巨大差異：A已經(jīng)日薄西山，B只要清楚區(qū)分顧客類別并致力發(fā)展出色顧客，同時放棄或改造糟糕的顧客，其前景十分看好。平均數(shù)的幻覺(7)案例3(續(xù)):25另一種思考方式考慮股票博弈的對策；（囚徒的困惑）股票交易中的高換手率帶來的收益。另一種思考方式26用邊際概念作決策(1)

如何避開平均數(shù)的誤區(qū)？用邊際/增量概念作決策！常用的邊際量包括：邊際成本邊際收入/收益(要素)邊際產(chǎn)出用邊際概念作決策(1)如何避開平均數(shù)的27用邊際概念作決策(2)案例1：如果返修一輛汽車產(chǎn)生的邊際收益為100,000元，每年市政府規(guī)定返修多少輛汽車比較好？用邊際概念作決策(2)案例1：28用邊際概念作決策(3)案例1(續(xù))：MCMRQe用邊際概念作決策(3)案例1(續(xù))：29用邊際概念作決策(4)怎樣喝酒最好？

MC1MC2CEABD

用邊際概念作決策(4)怎樣喝酒最好？30用邊際概念作決策(5)均衡安排生產(chǎn)：許多企業(yè)在訂單甚多時加班加點，其實這種做法并不好。原因是由于邊際成本遞增規(guī)律，超負(fù)荷生產(chǎn)的總成本比均衡生產(chǎn)高得多！均衡安排生活同樣如此，其效果如同延長人生。用邊際概念作決策(5)均衡安排生產(chǎn)：31當(dāng)心會計成本(1)什么是會計成本？實際消耗自己的成本包含無關(guān)成本忽視“客戶成本”（用“作業(yè)成本”來調(diào)整）“完全成本”的復(fù)興，否定之否定的辯證

當(dāng)心會計成本(1)什么是會計成本？32當(dāng)心會計成本(2)案例1：A產(chǎn)品B產(chǎn)品銷售價格100180會計成本80230直接原料與人工50150折舊(與攤銷)3080會計利潤20-50A產(chǎn)品應(yīng)該“滅掉”嗎？當(dāng)心會計成本(2)案例1：33當(dāng)心會計成本(3)案例2：在案例1中，生產(chǎn)A產(chǎn)品的部門每年尚有可辨認(rèn)固定成本300萬，另有總部分配過來的成本100萬。該部門是否有經(jīng)濟(jì)生存價值？(A產(chǎn)品年銷售量10萬件)部門會計利潤

=100*10-80*10+300+100）=-200（萬）A部門該“滅掉”嗎？當(dāng)心會計成本(3)案例2：34當(dāng)心會計成本(4)如何避開會計成本的誤區(qū)？使用相關(guān)成本(而非會計成本)做決策！

凈貢獻(xiàn)毛利=銷售-相關(guān)成本

援引(10)案例1：B產(chǎn)品的凈貢獻(xiàn)毛利=180—150=30

當(dāng)心會計成本(4)如何避開會計成本的誤區(qū)？35不同觀點折舊和攤銷雖然是無關(guān)成本在決策中不需考慮，但可以用調(diào)整后的（投資可比）凈現(xiàn)金流量來考慮。折舊和攤銷可以用來攤薄前期投資費(fèi)用?；蚩勺鐾顿Y轉(zhuǎn)移，一樣可以用來投資，擴(kuò)大市場份額，鞏固市場壟斷。

不同觀點折舊和攤銷雖然是無關(guān)成本在決策中不需考慮，但可以用調(diào)36當(dāng)心會計成本(5)賺錢的買賣一定要做嗎？一位剛剛獲得MBA的A先生自己投資200萬元（市場利率為10%）開設(shè)一家企業(yè)，如果受雇其年薪為100萬元。相關(guān)資料如下：年銷售額：800會計成本：690會計利潤：110A先生自己開辦企業(yè)的決策是否有誤？當(dāng)心會計成本(5)賺錢的買賣一定要做嗎？37對策1、受雇年薪100萬。（無風(fēng)險報酬）2、自有資金200萬，可用來投資賺取年報酬10%的利潤。

對策1、受雇年薪100萬。（無風(fēng)險報酬）38當(dāng)心會計成本(6)

問題的實質(zhì)在于:有些相關(guān)成本——此處為機(jī)會成本——沒有納入會計成本視野中機(jī)會成本為相關(guān)成本機(jī)會成本是衡量決策正誤的可靠尺度沒有最好只有更好守衛(wèi)今天的代價—必須有提前量當(dāng)心會計成本(6)問題的實質(zhì)在于:39當(dāng)心會計成本(7)

避開會計成本誤區(qū)的另一個方法是區(qū)分“付現(xiàn)成本”和“非付現(xiàn)成本”，后者包括：折舊遞延稅款—源于本期“應(yīng)稅所得”小于“會計所得”[相當(dāng)于企業(yè)負(fù)債]其他項目當(dāng)心會計成本(7)避開會計成本誤區(qū)的另40當(dāng)心會計成本(7)

NPV法巧妙地避開了非付現(xiàn)成本：按“凈利+折舊”計算營業(yè)現(xiàn)金流量。換言之，對于需要采用NPV/IRR法的決策而言，非付現(xiàn)成本是不相關(guān)的，只有付現(xiàn)成本（包括機(jī)會成本）是相關(guān)的。區(qū)分付現(xiàn)成本與非付現(xiàn)成本對于決策非常重要，尤其是長期決策。

當(dāng)心會計成本(7)NPV法巧妙地避開了41區(qū)分VC和FC(1)

從會計的角度看，VC和FC兩類成本是一樣的——在計算凈利時一視同仁地扣減掉。實際上，會計人員并不區(qū)分這兩類成本。從決策的角度看，必須區(qū)分VC與FC。

區(qū)分VC和FC(1)從會計的角度看，V42區(qū)分VC和FC(2)VC對于以下決策是相關(guān)的：保本/保利點決策經(jīng)濟(jì)生存價值決策產(chǎn)品組合決策區(qū)分VC和FC(2)VC對于以下決策是相關(guān)的：43區(qū)分VC和FC(4)FC對于以下決策是相關(guān)的：保本/保利決策規(guī)模決策—考慮FC/ΣC杠桿決策可辯認(rèn)FC經(jīng)濟(jì)生存價值決策與品種決策是相關(guān)的區(qū)分VC和FC(4)FC對于以下決策是相關(guān)的：44區(qū)分VC和FC(4)案例1(杠桿決策)：企業(yè)打算購買兩種生產(chǎn)工藝中的一種用來生產(chǎn)清潔劑：A的FC（安裝費(fèi)）為3萬元，每瓶清潔劑的VC為6元；B分別為5.4萬元和4元。又知清潔劑的單價為11元。問：應(yīng)購買哪種工藝？區(qū)分VC和FC(4)案例1(杠桿決策)：45區(qū)分VC和FC(5)案例1(續(xù))：從會計的角度如何考慮問題？工藝A的利潤=(11-6)Q—30000工藝B的利潤=(11-4)Q—54000“取值大者可取”——你又一次掉到陷阱中去了！區(qū)分VC和FC(5)案例1(續(xù))：46區(qū)分VC和FC(6)案例1(續(xù))：正確的方法是用營業(yè)杠桿作決策！

營業(yè)杠桿作用＝營業(yè)盈利變化率/銷售量變化率＝Q(P－b)/[Q(P－b)－FC]區(qū)分VC和FC(6)案例1(續(xù))：47區(qū)分VC和FC(7)案例1(續(xù))：工藝B的FC較大從而營業(yè)杠桿(風(fēng)險)較高，可圖示如下：

貢獻(xiàn)毛利0A1.2銷量B區(qū)分VC和FC(7)案例1(續(xù))：48區(qū)分VC和FC(8)案例1(續(xù))：無差異點貢獻(xiàn)毛利，由下式得出：(11-6)Q—30000=(11-4)Q—54000解此方程得Q=12,000答案是：如果把清潔劑銷售量超過1.2萬瓶，選擇工藝B較好，反之選擇A較好。區(qū)分VC和FC(8)案例1(續(xù))：49區(qū)分VC和FC(9)營業(yè)杠桿對于公司業(yè)務(wù)的許多領(lǐng)域和財務(wù)政策具有重要含義，例如高杠桿度表明：采用積極的價格政策會增加利潤*在銷量波動時要遭受大幅度利潤波動恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)杠桿相對較低*區(qū)分VC和FC(9)營業(yè)杠桿對于公司業(yè)務(wù)的許多領(lǐng)域和財務(wù)政策50真的能保本嗎？(1)保本分析是敏感性分析的有效補(bǔ)充—同樣揭示了NPV法下錯誤預(yù)測的嚴(yán)重性保本分析指確保分析會計利潤為零所需要的銷售量真的能保本嗎？(1)保本分析是敏感性分析的有效補(bǔ)充—同樣揭示51真的能保本嗎？(2)案例1：某公司擬初始投資15億元上一條高檔轎車生產(chǎn)線，第2年初竣工后至第6年壽命期終結(jié)。年均FC=17.91億元單位變動成本(b)=100萬元/輛售價=200萬元/輛年均折舊=3億元(=15億元/5年)公司所得稅率T=34%真的能保本嗎？(2)案例1：52真的能保本嗎？(4)案例1(續(xù))：會計利潤保本點如下：

依(PQ–bQ)(1-t)–(FC–折舊)(1–t)=0有Qe=

(FC+折舊)*(1-T)/(P-b)*(1-T)-----(1)=2,091(輛)真的能保本嗎？(4)案例1(續(xù))：53真的能保本嗎？(5)案例1(續(xù))：總收入總成本

固定成本2,091銷售量真的能保本嗎？(5)案例1(續(xù))：54真的能保本嗎？(6)案例1(續(xù))：2,091輛的銷量真的能保本嗎？未必！因為會計利潤保本點忽視了15億元初始投資的機(jī)會成本！假如15億元投資于其他項目可獲得15%的報酬率，那么在第2-5年壽命期內(nèi)每年應(yīng)予彌補(bǔ)的投資成本可能會超過折舊值。真的能保本嗎？(6)案例1(續(xù))：55真的能保本嗎？(7)案例1(續(xù))：事實確實如此—計算如下：根據(jù)Pa=Fa*A50.15可得：Fa=1,500,000,000/3.352=4.475(億元)其含義是：15億元的初始投資相當(dāng)于第2-6年中每年投資4.475億元，已經(jīng)高于年均折舊費(fèi)3億元。因此，會計利潤保本點無法補(bǔ)償初始投資的機(jī)會成本—企業(yè)實際上還是虧本！

真的能保本嗎？(7)案例1(續(xù))：56真的能保本嗎？(8)案例1(續(xù))：正確的決策方法是采用“付現(xiàn)支出保本點”代替“會計利潤保本點”：[Fa+FC*(1-T)-折舊*T]/(P-b)(1-T)------(2)=2,315(輛)很明顯，由于Fa中包含了折舊中沒有考慮的機(jī)會成本，因此需要比會計利潤保本點更高的銷售量才能保本。真的能保本嗎？(8)案例1(續(xù))：57真的能保本嗎？(9)案例1(續(xù))：解釋：由于稅收入允許FC收入中抵減，故“付現(xiàn)FC”=FC-節(jié)稅效應(yīng)(FC*T)=FC*(1-T)FC的節(jié)稅效應(yīng)=假設(shè)無FC的應(yīng)納稅額-有FC時的應(yīng)納稅額=Y*T-(Y-FC)*T=FC*T折舊亦有類似的節(jié)稅效應(yīng)但折舊本身并不付現(xiàn)真的能保本嗎？(9)案例1(續(xù))：58真的能保本嗎？(10)案例1(續(xù))：(2)-(1)=(Fa-折舊)/(P-b)(1-T)=2,315-2,091=224(輛)含義：彌補(bǔ)機(jī)會成本需要的額外銷售量真的能保本嗎？(10)案例1(續(xù))：59真的能保本嗎？(11)安全邊際率與企業(yè)安全性標(biāo)準(zhǔn)大于40％30％－40％20％－30％10％－20％不足10％非常安全安全比較安全需要注意危險

考慮機(jī)會成本時這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)更嚴(yán)格真的能保本嗎？(11)安全邊際率與企業(yè)安全性標(biāo)準(zhǔn)60真的能保本嗎？(12)與考慮機(jī)會成本的保本點銷售量比較：

總收入總成本[含機(jī)會成本]

總成本[不含機(jī)會成本]固定成本

20912315銷售量真的能保本嗎？(12)與考慮機(jī)會成本的保本點銷售量比較：61機(jī)會成本盲區(qū)(1)機(jī)會成本是從經(jīng)濟(jì)學(xué)中來的機(jī)會成本對財務(wù)決策有重大影響缺失機(jī)會成本的代價=“盲目樂觀決策”的代價機(jī)會成本盲區(qū)(1)機(jī)會成本是從經(jīng)濟(jì)學(xué)中來的62機(jī)會成本盲區(qū)(2)案例1(高級部分)：如果現(xiàn)在購買新設(shè)備替換原價為8000元的現(xiàn)有設(shè)備，則現(xiàn)有設(shè)備可按4000元出售，1年后只能按2500元(殘值)出售，并且年內(nèi)需要支付維修費(fèi)1000元。舊設(shè)備尚有使用4年。隨著時間推移，維修成本日益提高而殘值日益降低。其他年份數(shù)據(jù)見下頁。替換舊設(shè)備的重置成本為9000元，壽命期8年內(nèi)每年須支付1000元的維修費(fèi)，殘值2000元。應(yīng)否及何時替換舊設(shè)備？[r=15%/不考慮稅]機(jī)會成本盲區(qū)(2)案例1(高級部分)：63機(jī)會成本盲區(qū)(3)案例1(續(xù))：舊設(shè)備數(shù)據(jù)

年末修理費(fèi)殘值004000110002500220001500330001000440000機(jī)會成本盲區(qū)(3)案例1(續(xù))：舊設(shè)備數(shù)據(jù)64機(jī)會成本盲區(qū)(4)案例1(續(xù))：原價作為沉沒成本不需要考慮。保留舊設(shè)備意味著放棄4000元——這是一項機(jī)會成本，雖然沒有流出現(xiàn)金，但仍需考慮。故保留舊設(shè)備的總成本(現(xiàn)值)為：+1,000/1.15–2,500/1.15=2,696(元)年末終值=2,696*2,696=3,100(元)4,000機(jī)會成本盲區(qū)(4)案例1(續(xù))：4,00065機(jī)會成本盲區(qū)(5)案例1(續(xù))：新設(shè)備替換成本的NPV=9000+1000*A80.15–2000/1.158

=12,833(元)相當(dāng)于每年條末付現(xiàn)費(fèi)用=12833/A80.15

=2,860(元)解釋：年金現(xiàn)值系數(shù)A80.15=4.4873機(jī)會成本盲區(qū)(5)案例1(續(xù))：66機(jī)會成本盲區(qū)(6)案例1(續(xù))：由于保留現(xiàn)有設(shè)備1年的(年末)成本3,100高于新設(shè)備年均(年末)成本2,860元，所以現(xiàn)在就應(yīng)該替換現(xiàn)有設(shè)備！將現(xiàn)有設(shè)備保留2年的成本=第1年末成本NPV=+2,000/1.15–1,500/1.15=2,935(元)終值=2,935*1.15=3,375(元)

說明保留2年—甚至更長—成本同樣高于替換成本。2,500機(jī)會成本盲區(qū)(6)案例1(續(xù))：2,50067機(jī)會成本盲區(qū)(7)案例1(續(xù))：結(jié)論——應(yīng)該現(xiàn)在就替換它！更一般地講，替換應(yīng)該在舊設(shè)備的機(jī)會成本和其他成本超過以年金表示的替換成本前進(jìn)行。在實踐中，許多人不會理會保留現(xiàn)有設(shè)備的機(jī)會成本——保留1年的機(jī)會成本為放棄掉的現(xiàn)時售價(殘值)，保留2年的機(jī)會成本為放棄掉的第1年末的售價，余可類推。如此一來，決策就會是顛覆性的——保留而不是替換！對現(xiàn)況的盲目樂觀導(dǎo)致掉入決策陷阱！

機(jī)會成本盲區(qū)(7)案例1(續(xù))：68機(jī)會成本盲區(qū)(8)

作為相關(guān)成本，機(jī)會成本應(yīng)作為資本預(yù)算時加以考慮的現(xiàn)金流量。案例2：某企業(yè)打算用自己擁有的一座稅后凈值(預(yù)計市場售價)為150萬元的建筑物作為電腦組裝線，5年后該建筑物另作他用，屆時該建筑物的預(yù)計售價與目前相等。另外，為購買設(shè)備需要一次性投資100萬元。在使用NPV法作決策時，如何考慮建筑物的價值？機(jī)會成本盲區(qū)(8)作為相關(guān)成本，機(jī)會69機(jī)會成本盲區(qū)(9)

案例2(續(xù))：很明顯，放棄出售/出租的代價就是選擇建筑物用于組裝電腦的機(jī)會成本，應(yīng)視為初始的現(xiàn)金流出！第五年末預(yù)計售價應(yīng)視為現(xiàn)金流入。陷阱在于：由于放棄出售/出租建筑物并未導(dǎo)致現(xiàn)金流出，第5年末亦未出售而導(dǎo)致現(xiàn)金流入，所以在決策分析中許多人不會考慮到機(jī)會成本，其結(jié)果是導(dǎo)致過于樂觀的決策——被通過的可能性大大提高了！為何這會犯下錯誤呢？考慮一下：假設(shè)這座建筑物在第5年末分文不值，目前售價150萬元與初始投資100萬元和性質(zhì)完全相同！機(jī)會成本盲區(qū)(9)案例2(續(xù))：70機(jī)會成本盲區(qū)(10)案例2(續(xù))—現(xiàn)金流量工作表應(yīng)包含機(jī)會成本：投資項目第0年第1年第2年第3年第4年第5年設(shè)備-10000000累計折舊機(jī)會成本0000150--------收入項目銷售經(jīng)營成本折舊稅前凈利所得稅凈利-150機(jī)會成本盲區(qū)(10)案例2(續(xù))—現(xiàn)金流量工作表應(yīng)包含機(jī)會成71機(jī)會成本盲區(qū)(11)商業(yè)信用—信用條件為“2/10,n/30”如果放棄而在信用期末付款，則成本是多少？(1)APR(年度百分比利率)=[折扣率/(100%-折扣率)]*[365/(信用期-折扣期)]=37.24%(2)APY(年度百分比報酬)=[1+折扣率/(100%-折扣率)]365/(信用期-折扣期)=44.59%[365/(信用期-折扣期)為滾動計息次數(shù)]機(jī)會成本盲區(qū)(11)商業(yè)信用—信用條件為“2/10,n/372NPV陷阱(1)NPV=現(xiàn)金凈賺(+)/現(xiàn)金凈賠(-)NPV決策方法本身絕對正確—消費(fèi)偏好不同的股東都樂意接受錯誤預(yù)測會導(dǎo)致嚴(yán)重后果NPV通常是在“正常情形”下測算得出的。如果某個變量估算有誤，那么測算結(jié)果可能有重大差異！因此在采取決策行動之前得仔細(xì)考慮一下：如果某個變量偏離正常變化，那么NPV將有什么變化。NPV陷阱(1)NPV=現(xiàn)金凈賺(+)/現(xiàn)金凈賠(-)73NPV陷阱(2)案例1：A公司為擬上馬的高檔轎車生產(chǎn)線測算得到NPV=1,517(百萬元)，這是根據(jù)以下變量估計的“正常估計”得出的。變量悲觀估計正常估計樂觀估計市場規(guī)模(輛/年)50001000020000市場份額(%)203050售價(元/輛)1.922.2單位變動成本(元/輛)1.210.8固定成本(百萬/年)189117911714投資(百萬)190015001000NPV陷阱(2)案例1：74NPV陷阱(3)

避免預(yù)測錯誤導(dǎo)致嚴(yán)重決策后果的經(jīng)典方法是敏感性分析，包括：BOP分析[best/optimism/pessimism]What-if分析保本點分析[補(bǔ)充方法]NPV陷阱(3)避免預(yù)測錯誤導(dǎo)致嚴(yán)重75NPV陷阱(4)案例1(續(xù))—NPV的BOP分析(百萬單位)：變量悲觀估計正常估計樂觀估計市場規(guī)模-180215178154市場份額-69615175942售價85315172844

單位變動成定成本129515171628投資120815171903NPV陷阱(4)案例1(續(xù))—NPV的BOP分析(百萬單位)76NPV陷阱(5)案例1(續(xù))：BOP假定一個變量偏離正常值/其他所有變量在正常估計時的NPV。很明顯，某些變量—尤其是市場份額和市場規(guī)模—的偏離會導(dǎo)致NPV“驚險的跳躍”—NPV由正轉(zhuǎn)負(fù)(虧損的唯一好處是節(jié)稅效應(yīng))。考慮到流入變量比流出變量更值得關(guān)注—后者即便決策失誤亦不致于造成嚴(yán)重后果。前者完全不同，因此需要搜集更多的信息——尤其是市場份額。BOP分析亦的另一個優(yōu)勢在于減少了“安全借覺”：高達(dá)1,517百萬元的NPV帶來了這種借覺。NPV陷阱(5)案例1(續(xù))：77NPV陷阱(6)What-if分析：BOP分析的不足之處在于孤立地處理單個變量偏離正常估計造成的結(jié)果。問題在于，諸如戰(zhàn)爭或重大自然災(zāi)害可能造成多個（甚至所有）變量同時偏正常值，因此需要借助What-if分析—亦稱場景分析—和保本分析作為補(bǔ)充。NPV陷阱(6)What-if分析：78NPV陷阱(7)

NPV的“另類陷阱”與預(yù)測錯誤無關(guān)—與期權(quán)(選擇權(quán))有關(guān):若項目失敗，是否具有適時放棄的權(quán)利？若項目成功，是否具有適時擴(kuò)展的權(quán)力？

前一類期權(quán)會產(chǎn)生“放棄價值”——放棄一個投資項目亦具有價值！

NPV陷阱(7)NPV的“另類陷阱”與預(yù)79NPV陷阱(8)

有些投資項目具有較高的放棄價值，因為所采用的設(shè)備非常大眾化，易于在二手市場出售。其他投資項目可能沒有這一特性。因此：NPV相同的不同投資項目具有不同的市場價值一個NPV為負(fù)值的項目亦應(yīng)上馬—只要其放棄價值的絕對值更大投資項目的市場價值=NPV+管理期權(quán)價值NPV陷阱(8)有些投資項目具有較高80NPV陷阱(9)管理期權(quán)價值包括：拓展期權(quán)價值放棄期權(quán)價值NPV陷阱(9)管理期權(quán)價值包括：81NPV陷阱(10)案例1：公司擬以通用設(shè)備或?qū)Ｓ迷O(shè)備生產(chǎn)DVD，前者有殘值但效率低，后者無殘值但效率高。計算表明兩個方案的NPV完全相同。問：這兩個投資方案有差異嗎？NPV陷阱(10)案例1：82NPV陷阱(11)案例1(續(xù))：答案取決于是否中途放棄項目。如果中途放棄，那么A更好。反之，如果只能持續(xù)至設(shè)備完全損耗—沒有放棄期權(quán)，方案B更好。NPV陷阱(11)案例1(續(xù))：83NPV陷阱(12)案例2：公司擬初始投資1050萬元引進(jìn)新款手機(jī)生產(chǎn)線，可以永續(xù)實現(xiàn)的年均銷售量10萬部，每部手機(jī)期望每年產(chǎn)生10元的NCF，即每年期望的NCF=100萬元。項目成敗概率各為50%。如果成功，年均銷售量擴(kuò)展至20萬部，如果失敗，則設(shè)備在第1年內(nèi)出售可得殘值500萬元。[r=10%]問：應(yīng)否實施該投資項目？項目的市場價值為多少？

NPV陷阱(12)案例2：84NPV陷阱(13)案例2(續(xù))：正常預(yù)測的NPV=–1050[方框內(nèi)為永續(xù)年金現(xiàn)值]=-50（萬元）結(jié)論是不應(yīng)上馬——又掉入了決策陷阱！原因在于第1年的殘值500萬元[假設(shè)第一年內(nèi)NCF=0因而NPV=0]超過了NPV值。因此，無論最終放棄還是繼續(xù)項目，購買一年的放棄期權(quán)都是值得的。

100/0.10NPV陷阱(13)案例2(續(xù))：100/0.1085NPV陷阱(14)案例2(續(xù))：1年后該項目本身的價值（終值）=500+*50%[方框內(nèi)為1年末永續(xù)年金現(xiàn)值]=1250（萬元）+NCF=100萬元=1350現(xiàn)值=1350/1.1=1227(萬元)200/0.10NPV陷阱(14)案例2(續(xù))：200/0.1086NPV陷阱(15)案例2(續(xù))：考慮期權(quán)后項目NPV=1227-1050=177(萬元)相當(dāng)于從-50增加到227萬元結(jié)論：即便失敗亦應(yīng)繼續(xù)投資。NPV陷阱(15)案例2(續(xù))：87NPV陷阱(16)案例2(續(xù))：為何如此？因為放棄價值=500*50%=250(萬元)現(xiàn)值恰好為227萬元—1年后放棄該項目的期權(quán)價值。項目市場價值=NPV+管理期權(quán)價值=-50+227=177(萬元)NPV陷阱(16)案例2(續(xù))：88用ROC測度財務(wù)績效(2)資產(chǎn)應(yīng)按重置成本或變現(xiàn)凈值確定(不能以過去的價值為基礎(chǔ))—因為測度的是現(xiàn)在的業(yè)績資產(chǎn)和重置成本都應(yīng)按凈值計算—與財務(wù)會計中的概念不同如果分母的“資產(chǎn)”為企業(yè)的全部凈資產(chǎn)則分子中應(yīng)包括利息支出利息為債務(wù)資本的回報資產(chǎn)僅限于營業(yè)資產(chǎn)非營業(yè)資產(chǎn)和非營業(yè)利潤應(yīng)從分母中扣除用ROC測度財務(wù)績效(2)資產(chǎn)應(yīng)按重置成本或變現(xiàn)凈值確定(不89用ROC測度財務(wù)績效(3)ROC亦可應(yīng)用于：投資者＝每股凈利/每股購價董事＝稅后凈利/權(quán)益總經(jīng)理＝稅前營業(yè)利潤/營業(yè)資產(chǎn)部門經(jīng)理＝稅前營業(yè)利潤/部門營業(yè)資產(chǎn)項目計劃經(jīng)理＝項目稅前計劃利潤/項目計劃資產(chǎn)用ROC測度財務(wù)績效(3)ROC亦可應(yīng)用于：90用RI測度財務(wù)績效使用ROC常與剩余收益(RI)結(jié)合：RI＝實際利潤/率－按要求的ROC獲得的利潤/率案例：一項1000投資要求獲得的ROC為15％，即利潤150。實際利潤為190。則：RI＝190－150或＝19％－15％

用RI測度財務(wù)績效使用ROC常與剩余收益(RI)結(jié)合：91公司財務(wù)中央財經(jīng)大學(xué)財經(jīng)研究所王雍君所長/教授2003年3月公司財務(wù)中央財經(jīng)大學(xué)92說明這個筆記是我根據(jù)杭州會議上的講稿改編完成的。當(dāng)時的講課很隨機(jī)并且速度很快，但我個人認(rèn)為這個專題很有意義，所以還是按照自己的理解記錄了下來，但是其中有些地方會參雜一些我個人的見解，希望大家見諒，也希望能對大家有所幫助。－－高激飛說明這個筆記是我根據(jù)杭州會議上的講稿改編完成的。93專題（1）財務(wù)決策的盲區(qū)與誤區(qū)（2）報表分析與診斷專題（1）財務(wù)決策的盲區(qū)與誤區(qū)94一、財務(wù)決策的盲區(qū)與誤區(qū)主題：1、利潤的盲區(qū)2、平均數(shù)的幻覺3、用邊際概念作決策4、當(dāng)心會計成本5、區(qū)分VC和FC6、真的能保本嗎？7、機(jī)會成本的盲區(qū)8、NPV陷阱一、財務(wù)決策的盲區(qū)與誤區(qū)主題：95利潤盲區(qū)(1)未考慮貨幣時間價值現(xiàn)值考慮：年度利潤為100萬但分別在1月份和第12月份實現(xiàn)的兩個公司業(yè)績一樣好嗎？長期決策應(yīng)考慮貨幣的時間價值—NPV（凈現(xiàn)值）法—IRR（內(nèi)部收益報酬率）法利潤盲區(qū)(1)未考慮貨幣時間價值現(xiàn)值96利潤盲區(qū)(2)未考慮投資風(fēng)險

考慮：兩個都對外投資，也都賺取100萬利潤（時間分布完全相同）的企業(yè)，未來發(fā)展的前景是一樣的好嗎？現(xiàn)金流量更值得關(guān)注—能夠用來投資的是現(xiàn)金—資產(chǎn)乃至整個企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值的大小取決于未來能產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量利潤盲區(qū)(2)未考慮投資風(fēng)險97利潤盲區(qū)(3)利潤計算中考慮了無關(guān)成本財務(wù)決策的基本原則決策必須且只須考慮相關(guān)成本

即便是短期決策亦不是好的尺度短期決策中最好使用凈貢獻(xiàn)毛利=收入－相關(guān)成本利潤盲區(qū)(3)利潤計算中考慮了無關(guān)成本98利潤盲區(qū)(4)利潤的主觀性——易被操縱－－折舊/攤銷－－在建工程－－應(yīng)收款項－－存貨現(xiàn)金流量具有高度的客觀性且易界定利潤盲區(qū)(4)利潤的主觀性——易被操縱99利潤盲區(qū)(5)經(jīng)濟(jì)利潤—經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼中的利潤經(jīng)濟(jì)利潤=會計利潤－(機(jī)會成本+風(fēng)險貼水)根本沒有利潤(競爭與風(fēng)險環(huán)境下)—除非壟斷核心競爭力=合法的壟斷（不可替代性）利潤盲區(qū)(5)經(jīng)濟(jì)利潤—經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼中的利潤100理解在完全競爭的自由市場，信息被共享，盈利的可能也被無限的縮水。細(xì)分目標(biāo)市場，瓜分市場份額，變得尤為重要。挖掘盈利成為尋找新興市場，開發(fā)新產(chǎn)品的原動力。價格聯(lián)盟、寡頭壟斷成為必然。理解在完全競爭的自由市場，信息被共享，盈利的可能也被無限的縮101利潤盲區(qū)(6)案例1—利潤即便對于短期決策亦未必為最佳標(biāo)尺：

希望賒購1000元的顧客A在3個月內(nèi)付清款項的概率為95%。假設(shè)賒銷額的80%為對該顧客的投資，必要報酬率為20%的無差別付款概率。問：應(yīng)否給予該顧客信用？NPV=pR/(1+r)n–C=95%*1000/(1+20%)3/12–1000*80%=108大于0結(jié)論：應(yīng)該給予信用

利潤盲區(qū)(6)案例1—利潤即便對于短期決策亦未必為最佳標(biāo)尺：102利潤盲區(qū)(7)案例1(續(xù))：思考這類決策的另一方法是計算NPV=0時的付款概率—“無差別付款概率”：給予/不給予信用都“無所謂”。公式為：P=C(1+r)n/R=800(1+20%)3/12

/1000=84%預(yù)計的概率95%超過了84%，故應(yīng)給予信用。

利潤盲區(qū)(7)案例1(續(xù))：103無差別付款概率

“無差別付款概率”＝0為風(fēng)險臨界點

“無差別付款概率”是考慮給客戶賒銷的一個重要的指標(biāo)。無差別付款概率104利潤盲區(qū)(8)案例2：某企業(yè)在A、B、C三種產(chǎn)品選擇一種獲利最大的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，每年總的固定成本15萬元，總的生產(chǎn)能力為4萬小時，產(chǎn)品均可銷售出去。有關(guān)資料如下：

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C

銷售單價2050120單位VC122670小時/每件2410利潤盲區(qū)(8)案例2：105利潤盲區(qū)(9)案例2(續(xù))——錯在何處？制造費(fèi)用分配率＝150000/40000＝3.75元/小時產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C單位VC+122670單位制造費(fèi)用(分配率*工時/件)7.51537.5=單位成本19.541107.5銷售價格2050120單位利潤0.5912.5決策（錯誤）：選擇C利潤盲區(qū)(9)案例2(續(xù))——錯在何處？106利潤盲區(qū)(10)案例2(續(xù))——犯了哪兩個錯誤？“利潤”中包含了無關(guān)成本—會計分?jǐn)偟慕Y(jié)果沒有考慮約束因素—工時利潤盲區(qū)(10)案例2(續(xù))——犯了哪兩個錯誤？107利潤盲區(qū)(11)案例2(續(xù))——怎樣做決策才正確？產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C

貢獻(xiàn)毛利/件82450貢獻(xiàn)毛利/小時8/2＝424/4＝650/10＝5

決策：選擇B—正確的決策（前提是單一約束）利潤盲區(qū)(11)案例2(續(xù))——怎樣做決策才正確？108平均數(shù)的幻覺(1)平均量與邊際量—以成本為例：

平均成本=ΣC/ΣQ邊際成本=ΔC/ΔQ

增量成本的引入平均數(shù)的幻覺(1)平均量與邊際量—以成本為例：平均成本=Σ109平均數(shù)的幻覺(2)案例1：A產(chǎn)品的平均利潤為100元，是否應(yīng)繼續(xù)(擴(kuò)大)生產(chǎn)?B產(chǎn)品的平均利潤為-100元，是否應(yīng)“滅”了它？會計的通常答案：是平均數(shù)的幻覺(2)案例1：110平均數(shù)的幻覺(3)案例2：企業(yè)過去5年中每年花100萬元發(fā)展和留住了1,000名顧客——每位顧客的平均成本為1,000元；另外，經(jīng)測算平均每位顧客為企業(yè)帶來的利潤（扣除所有的相關(guān)成本）平均為100元。投資回報率高達(dá)10%業(yè)績是相當(dāng)不錯的，因此企業(yè)管理者很可能在未來年度繼續(xù)增加在發(fā)展和留住顧客上的投資——例如每年一如既往增加100萬元。這項決策有問題嗎？

平均數(shù)的幻覺(3)案例2：111平均數(shù)的幻覺(4)案例2(續(xù))：假設(shè)這家企業(yè)有兩類顧客：一半的顧客平均每位為企業(yè)帶來虧損100元，另一半的顧客平均每位為企業(yè)帶來利潤300元，兩者的加權(quán)平均數(shù)=(-100*50%+300*50%)恰好是100元。平均數(shù)的幻覺(4)案例2(續(xù))：112平均數(shù)的幻覺(5)案例2(續(xù))：正確的決策不是簡單地增加在顧客身上的投資，而是集中力量發(fā)展和留住那些出色的顧客，同時改造或放棄那些表現(xiàn)相當(dāng)糟糕的顧客，后者很可能意味著需要把這類顧客身上的投資轉(zhuǎn)移到前一類顧客身上，或者將這類顧客轉(zhuǎn)移到本企業(yè)能夠以較低成本向其提供服務(wù)的渠道上去，使之成為能夠盈利的顧客。這一案例分析表明：平均數(shù)（平均每位顧客的利潤）是如何給管理者造成決策幻覺的。平均數(shù)的幻覺(5)案例2(續(xù))：113不同的觀點建立客戶檔案；追加廣告，扶持潛在用戶，保持較高的客戶占有率；攤薄廣告中的固定成本。（將廣告費(fèi)看作半變動成本）

不同的觀點建立客戶檔案；114平均數(shù)的幻覺(6)案例3:兩家公司的平均顧客盈利能力均為15元，其中A的每個顧客都是15元，B的情況不同：一半的顧客平均為-80元，另一半的平均為110元，兩者的加權(quán)平均數(shù)恰好15元。購買哪個公司的股票比較好呢？平均數(shù)的幻覺(6)案例3:115平均數(shù)的幻覺(7)案例3(續(xù)):這里再次看到平均數(shù)是如何掩蓋了兩家發(fā)展前景截然不同的公司間的巨大差異：A已經(jīng)日薄西山，B只要清楚區(qū)分顧客類別并致力發(fā)展出色顧客，同時放棄或改造糟糕的顧客，其前景十分看好。平均數(shù)的幻覺(7)案例3(續(xù)):116另一種思考方式考慮股票博弈的對策；（囚徒的困惑）股票交易中的高換手率帶來的收益。另一種思考方式117用邊際概念作決策(1)

如何避開平均數(shù)的誤區(qū)？用邊際/增量概念作決策！常用的邊際量包括：邊際成本邊際收入/收益(要素)邊際產(chǎn)出用邊際概念作決策(1)如何避開平均數(shù)的118用邊際概念作決策(2)案例1：如果返修一輛汽車產(chǎn)生的邊際收益為100,000元，每年市政府規(guī)定返修多少輛汽車比較好？用邊際概念作決策(2)案例1：119用邊際概念作決策(3)案例1(續(xù))：MCMRQe用邊際概念作決策(3)案例1(續(xù))：120用邊際概念作決策(4)怎樣喝酒最好？

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用邊際概念作決策(4)怎樣喝酒最好？121用邊際概念作決策(5)均衡安排生產(chǎn)：許多企業(yè)在訂單甚多時加班加點，其實這種做法并不好。原因是由于邊際成本遞增規(guī)律，超負(fù)荷生產(chǎn)的總成本比均衡生產(chǎn)高得多！均衡安排生活同樣如此，其效果如同延長人生。用邊際概念作決策(5)均衡安排生產(chǎn)：122當(dāng)心會計成本(1)什么是會計成本？實際消耗自己的成本包含無關(guān)成本忽視“客戶成本”（用“作業(yè)成本”來調(diào)整）“完全成本”的復(fù)興，否定之否定的辯證

當(dāng)心會計成本(1)什么是會計成本？123當(dāng)心會計成本(2)案例1：A產(chǎn)品B產(chǎn)品銷售價格100180會計成本80230直接原料與人工50150折舊(與攤銷)3080會計利潤20-50A產(chǎn)品應(yīng)該“滅掉”嗎？當(dāng)心會計成本(2)案例1：124當(dāng)心會計成本(3)案例2：在案例1中，生產(chǎn)A產(chǎn)品的部門每年尚有可辨認(rèn)固定成本300萬，另有總部分配過來的成本100萬。該部門是否有經(jīng)濟(jì)生存價值？(A產(chǎn)品年銷售量10萬件)部門會計利潤

=100*10-80*10+300+100）=-200（萬）A部門該“滅掉”嗎？當(dāng)心會計成本(3)案例2：125當(dāng)心會計成本(4)如何避開會計成本的誤區(qū)？使用相關(guān)成本(而非會計成本)做決策！

凈貢獻(xiàn)毛利=銷售-相關(guān)成本

援引(10)案例1：B產(chǎn)品的凈貢獻(xiàn)毛利=180—150=30

當(dāng)心會計成本(4)如何避開會計成本的誤區(qū)？126不同觀點折舊和攤銷雖然是無關(guān)成本在決策中不需考慮，但可以用調(diào)整后的（投資可比）凈現(xiàn)金流量來考慮。折舊和攤銷可以用來攤薄前期投資費(fèi)用。或可做投資轉(zhuǎn)移，一樣可以用來投資，擴(kuò)大市場份額，鞏固市場壟斷。

不同觀點折舊和攤銷雖然是無關(guān)成本在決策中不需考慮，但可以用調(diào)127當(dāng)心會計成本(5)賺錢的買賣一定要做嗎？一位剛剛獲得MBA的A先生自己投資200萬元（市場利率為10%）開設(shè)一家企業(yè)，如果受雇其年薪為100萬元。相關(guān)資料如下：年銷售額：800會計成本：690會計利潤：110A先生自己開辦企業(yè)的決策是否有誤？當(dāng)心會計成本(5)賺錢的買賣一定要做嗎？128對策1、受雇年薪100萬。（無風(fēng)險報酬）2、自有資金200萬，可用來投資賺取年報酬10%的利潤。

對策1、受雇年薪100萬。（無風(fēng)險報酬）129當(dāng)心會計成本(6)

問題的實質(zhì)在于:有些相關(guān)成本——此處為機(jī)會成本——沒有納入會計成本視野中機(jī)會成本為相關(guān)成本機(jī)會成本是衡量決策正誤的可靠尺度沒有最好只有更好守衛(wèi)今天的代價—必須有提前量當(dāng)心會計成本(6)問題的實質(zhì)在于:130當(dāng)心會計成本(7)

避開會計成本誤區(qū)的另一個方法是區(qū)分“付現(xiàn)成本”和“非付現(xiàn)成本”，后者包括：折舊遞延稅款—源于本期“應(yīng)稅所得”小于“會計所得”[相當(dāng)于企業(yè)負(fù)債]其他項目當(dāng)心會計成本(7)避開會計成本誤區(qū)的另131當(dāng)心會計成本(7)

NPV法巧妙地避開了非付現(xiàn)成本：按“凈利+折舊”計算營業(yè)現(xiàn)金流量。換言之，對于需要采用NPV/IRR法的決策而言，非付現(xiàn)成本是不相關(guān)的，只有付現(xiàn)成本（包括機(jī)會成本）是相關(guān)的。區(qū)分付現(xiàn)成本與非付現(xiàn)成本對于決策非常重要，尤其是長期決策。

當(dāng)心會計成本(7)NPV法巧妙地避開了132區(qū)分VC和FC(1)

從會計的角度看，VC和FC兩類成本是一樣的——在計算凈利時一視同仁地扣減掉。實際上，會計人員并不區(qū)分這兩類成本。從決策的角度看，必須區(qū)分VC與FC。

區(qū)分VC和FC(1)從會計的角度看，V133區(qū)分VC和FC(2)VC對于以下決策是相關(guān)的：保本/保利點決策經(jīng)濟(jì)生存價值決策產(chǎn)品組合決策區(qū)分VC和FC(2)VC對于以下決策是相關(guān)的：134區(qū)分VC和FC(4)FC對于以下決策是相關(guān)的：保本/保利決策規(guī)模決策—考慮FC/ΣC杠桿決策可辯認(rèn)FC經(jīng)濟(jì)生存價值決策與品種決策是相關(guān)的區(qū)分VC和FC(4)FC對于以下決策是相關(guān)的：135區(qū)分VC和FC(4)案例1(杠桿決策)：企業(yè)打算購買兩種生產(chǎn)工藝中的一種用來生產(chǎn)清潔劑：A的FC（安裝費(fèi)）為3萬元，每瓶清潔劑的VC為6元；B分別為5.4萬元和4元。又知清潔劑的單價為11元。問：應(yīng)購買哪種工藝？區(qū)分VC和FC(4)案例1(杠桿決策)：136區(qū)分VC和FC(5)案例1(續(xù))：從會計的角度如何考慮問題？工藝A的利潤=(11-6)Q—30000工藝B的利潤=(11-4)Q—54000“取值大者可取”——你又一次掉到陷阱中去了！區(qū)分VC和FC(5)案例1(續(xù))：137區(qū)分VC和FC(6)案例1(續(xù))：正確的方法是用營業(yè)杠桿作決策！

營業(yè)杠桿作用＝營業(yè)盈利變化率/銷售量變化率＝Q(P－b)/[Q(P－b)－FC]區(qū)分VC和FC(6)案例1(續(xù))：138區(qū)分VC和FC(7)案例1(續(xù))：工藝B的FC較大從而營業(yè)杠桿(風(fēng)險)較高，可圖示如下：

貢獻(xiàn)毛利0A1.2銷量B區(qū)分VC和FC(7)案例1(續(xù))：139區(qū)分VC和FC(8)案例1(續(xù))：無差異點貢獻(xiàn)毛利，由下式得出：(11-6)Q—30000=(11-4)Q—54000解此方程得Q=12,000答案是：如果把清潔劑銷售量超過1.2萬瓶，選擇工藝B較好，反之選擇A較好。區(qū)分VC和FC(8)案例1(續(xù))：140區(qū)分VC和FC(9)營業(yè)杠桿對于公司業(yè)務(wù)的許多領(lǐng)域和財務(wù)政策具有重要含義，例如高杠桿度表明：采用積極的價格政策會增加利潤*在銷量波動時要遭受大幅度利潤波動恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)杠桿相對較低*區(qū)分VC和FC(9)營業(yè)杠桿對于公司業(yè)務(wù)的許多領(lǐng)域和財務(wù)政策141真的能保本嗎？(1)保本分析是敏感性分析的有效補(bǔ)充—同樣揭示了NPV法下錯誤預(yù)測的嚴(yán)重性保本分析指確保分析會計利潤為零所需要的銷售量真的能保本嗎？(1)保本分析是敏感性分析的有效補(bǔ)充—同樣揭示142真的能保本嗎？(2)案例1：某公司擬初始投資15億元上一條高檔轎車生產(chǎn)線，第2年初竣工后至第6年壽命期終結(jié)。年均FC=17.91億元單位變動成本(b)=100萬元/輛售價=200萬元/輛年均折舊=3億元(=15億元/5年)公司所得稅率T=34%真的能保本嗎？(2)案例1：143真的能保本嗎？(4)案例1(續(xù))：會計利潤保本點如下：

依(PQ–bQ)(1-t)–(FC–折舊)(1–t)=0有Qe=

(FC+折舊)*(1-T)/(P-b)*(1-T)-----(1)=2,091(輛)真的能保本嗎？(4)案例1(續(xù))：144真的能保本嗎？(5)案例1(續(xù))：總收入總成本

固定成本2,091銷售量真的能保本嗎？(5)案例1(續(xù))：145真的能保本嗎？(6)案例1(續(xù))：2,091輛的銷量真的能保本嗎？未必！因為會計利潤保本點忽視了15億元初始投資的機(jī)會成本！假如15億元投資于其他項目可獲得15%的報酬率，那么在第2-5年壽命期內(nèi)每年應(yīng)予彌補(bǔ)的投資成本可能會超過折舊值。真的能保本嗎？(6)案例1(續(xù))：146真的能保本嗎？(7)案例1(續(xù))：事實確實如此—計算如下：根據(jù)Pa=Fa*A50.15可得：Fa=1,500,000,000/