中國(guó)移動(dòng)最重要的咨詢報(bào)告之一，移動(dòng)向世界一流通信企業(yè)看齊剖析目錄一.世界一流通信企業(yè)的界定二.世界一流通信企業(yè)指標(biāo)體系三.中國(guó)移動(dòng)和世界一流通信企業(yè)的差距分析四.關(guān)于中國(guó)移動(dòng)爭(zhēng)創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的相關(guān)建議01-8-151第二步，從“公認(rèn)的行業(yè)地位”入手分析……從全球行業(yè)排名到CMCC管理層對(duì)一流企業(yè)的提及次數(shù)兩個(gè)維度，從公認(rèn)程度上選取標(biāo)桿企業(yè)行業(yè)排名（2000年電信行業(yè)全球銷(xiāo)售額排名）提及次數(shù)（中國(guó)移動(dòng)高層認(rèn)可程度）Vodafone提及13次排名第14NTT提及12次排名第1DT提及5次排名第6Verizon提及1次排名第3AT&T提及5次排名第2351213123514BT提及2次排名第8CableWireless提及1次Sprint提及2次排名第13Telefonica提及1次排名第1101-8-152CMCC集團(tuán)管理高層對(duì)世界一流企業(yè)的看法訪談統(tǒng)計(jì)1151213TelefonicaVerizonDTNTTDocomoVodafone2125SprintCable

WirelessBTAT&T01-8-153管理層認(rèn)為使這些企業(yè)被稱為世界一流的主要原因如下Vodafone國(guó)際化程度高（5）規(guī)模大（4）有影響力（1）NTTDocomo國(guó)際化程度高（2）規(guī)模大（2）業(yè)界認(rèn)知度高（1）業(yè)績(jī)好（4）技術(shù)領(lǐng)先（3）發(fā)展迅速（2）DT國(guó)際化程度高（2）規(guī)模大（1）Verizon業(yè)績(jī)好（1）綜合實(shí)力強(qiáng)（1）Telefonica國(guó)際化程度高（1）01-8-15410156Olivetti9146Alcatel8128BT7127FranceTelecom694DT590WorldCom449SBCCom.332VerizonCom.231AT&T115NTTFortune電信業(yè)排名Fortune500排名公司名稱20391JapanTelecom.19339BCE18336ChinaMobile17297Qwestcom.16232KDDI15228ChinaTelecom14212Vodafone13190Sprint12170Bellsouth11168TelefonicaFortune電信業(yè)排名Fortune500排名公司名稱最后，我們確定了四家標(biāo)桿企業(yè)……Vodafone:“資本運(yùn)營(yíng)能力領(lǐng)先型”：國(guó)際化NTTDoCoMo:“研發(fā)創(chuàng)新能力領(lǐng)先型”：I-mode模式Verizon:“股東價(jià)值最大領(lǐng)先型”：利潤(rùn)全球最佳DT:“管理轉(zhuǎn)型能力領(lǐng)先型”：從傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商成為綜合運(yùn)營(yíng)商從一流企業(yè)的成功領(lǐng)先原因進(jìn)行分析，我們從中確定了四家具有典型學(xué)習(xí)意義的標(biāo)桿企業(yè)：01-8-155總結(jié)：選擇“世界一流標(biāo)桿企業(yè)”的六大標(biāo)準(zhǔn)世界一流通信企業(yè)公認(rèn)成功在行業(yè)內(nèi)具有不可辯駁的公認(rèn)程度業(yè)務(wù)組合單一移動(dòng)業(yè)務(wù)和綜合電信業(yè)務(wù)都要有地域組合國(guó)際化程度高和程度低都要有盈利模式各有自己獨(dú)特的盈利模式管理模式同樣面臨和經(jīng)歷從傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)商向綜合電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型可學(xué)習(xí)性對(duì)CMCC在不同的方面具有借鑒價(jià)值外部公認(rèn)代表性對(duì)CMCC可參性01-8-156目錄一.世界一流通信企業(yè)的界定二.世界一流通信企業(yè)指標(biāo)體系三.中國(guó)移動(dòng)和世界一流通信企業(yè)的差距分析四.關(guān)于中國(guó)移動(dòng)爭(zhēng)創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的相關(guān)建議01-8-1571、前瞻性：在短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造之間取得平衡。2、全面性：指標(biāo)體系能全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況。3、獨(dú)立性：各指標(biāo)之間相互獨(dú)立。4、熟悉度：指標(biāo)應(yīng)為大眾所熟悉，便于評(píng)價(jià)。5、代表性：盡量用最少的指標(biāo)反映重大的方面。6、過(guò)程性：指標(biāo)體系的建立不僅是一個(gè)結(jié)果，更是一個(gè)過(guò)程。差距衡量診斷工具考核指標(biāo)選擇標(biāo)桿指標(biāo)體系的原則：建立世界一流指標(biāo)體系的三大目的：建立“標(biāo)桿指標(biāo)體系”，根本目的是建立“面向世界一流企業(yè)的考核體系”，在此基礎(chǔ)上確定了六大原則建立標(biāo)桿體系的目的與原則01-8-158標(biāo)桿體系的建立過(guò)程9月15日9月25日標(biāo)桿體系研究初步提出58個(gè)指標(biāo)初步收集資料,界定指標(biāo)內(nèi)涵征求各部門(mén)意見(jiàn)10月8-24日省公司訪談資料分析研究指標(biāo)研討10月25日10月26-11月18日

CMCC、項(xiàng)目顧問(wèn)和新華信指標(biāo)討論會(huì)、精選出6個(gè)一級(jí)指標(biāo)和33個(gè)二級(jí)指標(biāo)繼續(xù)討論征求各部門(mén)意見(jiàn)和建議9月24日9月28日匯總各方意見(jiàn),形成全面體系132個(gè)指標(biāo)收斂到57個(gè)指標(biāo)按重要性列出3個(gè)等級(jí)建立“標(biāo)桿指標(biāo)體系”的分析過(guò)程，是一個(gè)上下互動(dòng)的過(guò)程：01-8-159建立世界一流通信企業(yè)的標(biāo)桿體系：6個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，27個(gè)二級(jí)指標(biāo)世界一流企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)千人投訴率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)R&D投入占收入比率制度創(chuàng)新使命，遠(yuǎn)景和價(jià)值國(guó)際收入所占比例市盈率所有者權(quán)益報(bào)酬率三年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率網(wǎng)絡(luò)覆蓋率品牌知名度MOUARPU離網(wǎng)率過(guò)去三年用戶增長(zhǎng)率薪酬體系統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人員調(diào)配網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量信息化服務(wù)質(zhì)量客戶創(chuàng)新管理財(cái)務(wù)來(lái)自“平衡計(jì)分卡”的指標(biāo)新業(yè)務(wù)收入占總收入比例每員工服務(wù)話務(wù)量客戶滿意度營(yíng)業(yè)收入EBITDA市場(chǎng)份額“關(guān)鍵指標(biāo)”規(guī)模市場(chǎng)對(duì)于“平衡計(jì)分卡”新增的指標(biāo)01-8-1510所有者權(quán)益報(bào)酬率（ROE=19.2%）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（171億元）權(quán)益(1715億元）營(yíng)業(yè)收入（1258億元）成本（1086億元）ARPU140.65元/月用戶總數(shù)6579萬(wàn)MOU219分鐘資費(fèi)當(dāng)前用戶數(shù)用戶增長(zhǎng)率營(yíng)銷(xiāo)支出離網(wǎng)率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)人口（13億）市場(chǎng)份額（78%）普及率(6.5%)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量服務(wù)水平品牌知名度網(wǎng)絡(luò)覆蓋率服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)運(yùn)營(yíng)成本利息28億元折舊/攤銷(xiāo)勞動(dòng)生產(chǎn)率（128.6萬(wàn)元）每員工服務(wù)用戶數(shù)（735）信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)統(tǒng)一采購(gòu)總資產(chǎn)（3215億元）負(fù)債（1500億元）資本運(yùn)做水平千人投訴率客戶滿意度服務(wù)質(zhì)量薪酬體系公司市值市盈率收入增長(zhǎng)率EBITDA資產(chǎn)負(fù)債率研發(fā)投入比例新業(yè)務(wù)收入比例國(guó)際收入比例使命/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀每員工服務(wù)話務(wù)量制度創(chuàng)新AAA6個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)桿體系內(nèi)的27個(gè)指標(biāo)邏輯相關(guān)指標(biāo)指標(biāo)之間存在密切的邏輯關(guān)系，都與經(jīng)營(yíng)績(jī)效高度相關(guān)01-8-1511我們征求了CMCC集團(tuán)管理層對(duì)標(biāo)桿體系的看法...得到了認(rèn)同世界一流通信企業(yè)規(guī)模財(cái)務(wù)市場(chǎng)客戶創(chuàng)新管理資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋率品牌知名度市場(chǎng)份額MOU千人投訴率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口數(shù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)研發(fā)投入占收入比率新業(yè)務(wù)收入比例制度創(chuàng)新使命，遠(yuǎn)景和價(jià)值每員工服務(wù)話務(wù)量國(guó)際收入所占比例ARPU離網(wǎng)率三年用戶增長(zhǎng)率薪酬體系統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人員調(diào)配網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量信息化客戶滿意度服務(wù)質(zhì)量EBITDA市盈率所有者權(quán)益報(bào)酬率三年收入增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率66665644354664666666666654564466訪談部門(mén)總數(shù)：6營(yíng)業(yè)收入6注：各指標(biāo)后的數(shù)字代表認(rèn)同該指標(biāo)的部門(mén)數(shù)01-8-1512CMCC面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境優(yōu)于標(biāo)桿企業(yè)政府管制供給需求嚴(yán)格寬松少多少多CMCC世界一流

13億人口 較小 <10%， 50-80%市場(chǎng)容量普及率CMCC一流企業(yè)雙寡頭4-8家運(yùn)營(yíng)商

CMCC一流企業(yè)牌照獲得方式免費(fèi) 付費(fèi)管制程度嚴(yán)松市場(chǎng)開(kāi)放程度不開(kāi)放開(kāi)放

CMCC一流企業(yè)在差距分析前，我們首先需明確CMCC與世界一流所面臨的巨大環(huán)境差異分析---CMCC面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境遠(yuǎn)優(yōu)于標(biāo)桿企業(yè)01-8-1513CMCC面臨的挑戰(zhàn)：在相對(duì)充分的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下及管制放松的市場(chǎng)空間里，CMCC能否取得持續(xù)穩(wěn)定的盈利水平在分析差距時(shí)，我們必須充分考慮“環(huán)境可比性”CMCC 標(biāo)桿企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況市場(chǎng)潛力（人口）普及率牌照獲得方式管制市場(chǎng)開(kāi)放程度雙寡頭 4~5家運(yùn)營(yíng)商13億人口，3.5億潛在用戶 較小 <10%， 50-80%免費(fèi) 付費(fèi)嚴(yán) 松不開(kāi)放 開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境由于政府管制及行業(yè)壟斷性質(zhì)以及巨大的市場(chǎng)容量潛力和增長(zhǎng)率，使CMCC在規(guī)模上與標(biāo)桿企業(yè)相差不大，但并不能說(shuō)明CMCC已經(jīng)達(dá)到一流水平CMCC還沒(méi)有達(dá)到一流水平01-8-1514外部沖擊對(duì)中國(guó)電信業(yè)產(chǎn)生的影響

行業(yè)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)規(guī)模增大競(jìng)爭(zhēng)者增多綜合/專業(yè)運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)從技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)向客戶端轉(zhuǎn)移用戶忠誠(chéng)度下降，離網(wǎng)率升高高端向低端轉(zhuǎn)移

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)盈利水平下降增長(zhǎng)率下降EBITDA下降市場(chǎng)占有率下降企業(yè)行為客戶服務(wù)日益重要戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮重要作用營(yíng)銷(xiāo)支出增加價(jià)格成為重要的競(jìng)爭(zhēng)手段品牌日益重要管制放松-資費(fèi)放開(kāi)-新牌照技術(shù)進(jìn)步-3G-IP-接入壟斷打破WTO-國(guó)外運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入沖擊外部沖擊將對(duì)中國(guó)電信行業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，產(chǎn)生重大影響...01-8-1515

影響市場(chǎng)容量增大（3.5億）3-4張牌照綜合運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更多體現(xiàn)在資費(fèi)和服務(wù)上CMCC的離網(wǎng)率達(dá)6.2%，隨聯(lián)通CDMA開(kāi)通和新運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入，可能進(jìn)一步升高當(dāng)前新增客戶多為低端客戶業(yè)績(jī)資費(fèi)下降營(yíng)銷(xiāo)等支出增加盈利水平下降高端客戶被其他運(yùn)營(yíng)商吸引市場(chǎng)份額下降（由目前78:22向多運(yùn)營(yíng)商均衡轉(zhuǎn)變）CMCC可能遇到的兩種困境：1、跟不上管制放松后的要求2、技術(shù)上的進(jìn)步跟不上轉(zhuǎn)型以后的需要管制放松-資費(fèi)放開(kāi)-新牌照技術(shù)進(jìn)步-3G-IP-接入壟斷打破WTO-國(guó)外運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入沖擊…中國(guó)電信行業(yè)結(jié)構(gòu)的這種巨大變化將對(duì)CMCC產(chǎn)生巨大沖擊，從而影響其業(yè)績(jī)對(duì)CMCC產(chǎn)生的影響01-8-1516CMCC在6大類指標(biāo)上都存在不同程度的差距世界一流通信企業(yè)規(guī)模一、規(guī)模除用戶數(shù)CMCC領(lǐng)先外，營(yíng)業(yè)收入和資產(chǎn)規(guī)模都是最低：規(guī)模不夠“大”財(cái)務(wù)二、財(cái)務(wù)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率最低，反應(yīng)CMCC在運(yùn)營(yíng)效率上與一流企業(yè)存在較大的差距：

財(cái)務(wù)表現(xiàn)不夠“強(qiáng)”市場(chǎng)三、市場(chǎng)從目前雙寡頭的狀況下，CMCC在市場(chǎng)表現(xiàn)良好。隨著市場(chǎng)狀況的變化，CMCC很難取得同樣的市場(chǎng)表現(xiàn)：“脆弱”的市場(chǎng)領(lǐng)先地位客戶四、客戶CMCC在根據(jù)客戶細(xì)分推出有針對(duì)性的新產(chǎn)品，客戶服務(wù)的效率和質(zhì)量還有待進(jìn)一步提高：對(duì)客戶反應(yīng)不夠“快”創(chuàng)新五、創(chuàng)新研發(fā)能力只能做業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，沒(méi)有創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)能力，不能參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，也難以對(duì)上下游設(shè)備制造商提出技術(shù)要求，研發(fā)投入占總收入比例很低：投入不夠“多”管理六、管理每員工服務(wù)話務(wù)量低；國(guó)際運(yùn)營(yíng)收入為0；設(shè)備采購(gòu)上長(zhǎng)期不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)；IT管理落后，無(wú)統(tǒng)一規(guī)劃；效率不夠“高”01-8-1517...而且，其中5個(gè)指標(biāo)又非常重要相對(duì)差距重要性信息化國(guó)際化全員勞動(dòng)生產(chǎn)率統(tǒng)一采購(gòu)營(yíng)業(yè)收入低高小大新業(yè)務(wù)收入制度創(chuàng)新研發(fā)投入客戶滿意度每員工服務(wù)話務(wù)量CMCC運(yùn)營(yíng)過(guò)程中信息化利用程度較低，已成為提高運(yùn)營(yíng)效率的瓶頸，提高信息化程度已成為當(dāng)務(wù)之急新業(yè)務(wù)是增長(zhǎng)的重要驅(qū)動(dòng)因素，而強(qiáng)大的研發(fā)能力是確保新業(yè)務(wù)成功的重要保證，因此必須盡快增加對(duì)研發(fā)的投入CMCC的采購(gòu)分散進(jìn)行，削弱了集團(tuán)談判能力，集中采購(gòu)可在短期內(nèi)大幅度降低采購(gòu)成本在日益開(kāi)放的市場(chǎng)和日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，不斷的創(chuàng)新已成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，因此建立一套鼓勵(lì)創(chuàng)新的制度已顯得非常必要和迫切客戶的滿意程度在很大程度上決定離網(wǎng)率，因此也是決定公司盈利性的重要因素。在聯(lián)通CDMA即將推出的情況下，客戶滿意度尤其重要相對(duì)重要性說(shuō)明01-8-1518目錄一.世界一流通信企業(yè)的界定二.世界一流通信企業(yè)指標(biāo)體系三.中國(guó)移動(dòng)和世界一流通信企業(yè)的差距分析四.關(guān)于中國(guó)移動(dòng)爭(zhēng)創(chuàng)世界一流通信企業(yè)的相關(guān)建議01-8-1519原因分析：從這10個(gè)指標(biāo)的差距進(jìn)一步分析，可以看到指標(biāo)落后背后的原因根本在于----管理！研究開(kāi)發(fā)投入最低新業(yè)務(wù)所占比例最低營(yíng)業(yè)收入最低國(guó)際化程度最低全員勞動(dòng)生產(chǎn)率最低定量指標(biāo)----表現(xiàn)和結(jié)果機(jī)制束縛，制度創(chuàng)新落后沒(méi)有集中采購(gòu)制度IT建設(shè)落后：“三無(wú)”無(wú)IT部門(mén)，無(wú)CIO，無(wú)統(tǒng)一規(guī)劃客戶服務(wù)體系落后-無(wú)統(tǒng)一的CRM組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整相對(duì)落后無(wú)用戶導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)集權(quán)/分權(quán)不合理計(jì)劃部設(shè)置不合理集團(tuán)中層架空，沒(méi)有與職能部門(mén)直接聯(lián)系定性指標(biāo)----原因和過(guò)程01-8-1520十大建議內(nèi)容逐步轉(zhuǎn)變機(jī)制加強(qiáng)戰(zhàn)略管理優(yōu)化資源配置客戶滿意工程優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)總體規(guī)劃IT調(diào)整組織機(jī)構(gòu)加大研發(fā)投入加強(qiáng)新業(yè)務(wù)企業(yè)國(guó)際化01-8-1521機(jī)制原因分析初步建議差距的根本原因在于國(guó)有機(jī)制問(wèn)題，從部分省公司上市后發(fā)生的深刻變化和顯著提高，從一個(gè)側(cè)面反映出機(jī)制對(duì)績(jī)效的巨大作用同時(shí)，上市公司和非上市公司未做到融合，使得資源整合存在體系上的障礙從長(zhǎng)期來(lái)看，國(guó)有股減持，建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是解決機(jī)制問(wèn)題的根本出路。同時(shí)，必須盡快解決上市和非上市的融合問(wèn)題從短期可操作性上，可考慮讓非上市公司模擬運(yùn)營(yíng)上市公司的機(jī)制（如考核等），在現(xiàn)有體制框架內(nèi)做有限改進(jìn)，“遠(yuǎn)學(xué)標(biāo)桿企業(yè)，近學(xué)上市公司”集團(tuán)公司對(duì)省公司的考核，更注重效益和效率指標(biāo)人力資源管理上，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，規(guī)范工作流程，科學(xué)設(shè)置崗位和人員編制，編制崗位說(shuō)明書(shū)，在現(xiàn)有機(jī)制條件重新設(shè)計(jì)薪酬體系和績(jī)效考核方案，加大激勵(lì)力度資金實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一管理，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用注重對(duì)有價(jià)值客戶（ARPU>210元）的開(kāi)發(fā)和服務(wù)加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)省公司的集權(quán)管理，尤其在財(cái)務(wù)控制上要加強(qiáng)差距原因及初步建議（一）:機(jī)制01-8-1522原因分析初步建議戰(zhàn)略在流程上，缺乏一套清晰明確的戰(zhàn)略決策流程和戰(zhàn)略控制流程在結(jié)構(gòu)上，幾個(gè)不同部門(mén)分別執(zhí)行戰(zhàn)略制定的相關(guān)職能，難以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定的有效整合在設(shè)置上，目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置使戰(zhàn)略發(fā)展部難以有效發(fā)揮戰(zhàn)略制定或支持的作用在結(jié)果上，集團(tuán)對(duì)省公司沒(méi)有明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)方向，使省公司無(wú)所適從在執(zhí)行上，即使有效的戰(zhàn)略也由于執(zhí)行能力的不足而影響戰(zhàn)略的貫徹盡快制定一套清晰的戰(zhàn)略制定流程和戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督管理流程在組織機(jī)構(gòu)上做相關(guān)調(diào)整，整合與戰(zhàn)略制定相關(guān)的部門(mén)對(duì)主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定的部門(mén)，應(yīng)使其直接對(duì)最高決策層負(fù)責(zé)，真正發(fā)揮其“內(nèi)部智囊”的作用在戰(zhàn)略方向上，建議采用“網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用領(lǐng)先型”戰(zhàn)略，增強(qiáng)基于已有網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)能力在市場(chǎng)戰(zhàn)略上，公司應(yīng)盡快在市場(chǎng)分額和ARPU之間上形成一致的戰(zhàn)略，建議“兩手抓”，一手做深做透高端市場(chǎng)，作到“以質(zhì)取勝”，一手抓低端市場(chǎng)（以農(nóng)村市場(chǎng)為主），作到“以量取勝”設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，由總裁領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略副總裁、各相關(guān)部門(mén)部長(zhǎng)為成員，發(fā)展戰(zhàn)略部作為戰(zhàn)略委員會(huì)的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)差距原因及初步建議（二）：戰(zhàn)略董事會(huì)管理層戰(zhàn)略委員會(huì)部門(mén)部門(mén)戰(zhàn)略發(fā)展部……流程確定機(jī)構(gòu)調(diào)整職能整合2002年2季度2002年1季度01-8-1523差距原因及初步建議（四）：客戶滿意工程客戶滿意工程由于政府嚴(yán)格管制電信市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)壓力相對(duì)不大，提高服務(wù)質(zhì)量的動(dòng)力不足。使得客戶服務(wù)存在很多不盡如人意的地方公司應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)客戶服務(wù)，提高客戶忠誠(chéng)度，實(shí)施客戶滿意工程，由集團(tuán)統(tǒng)一計(jì)劃在各省公司開(kāi)展可橫向/縱向比較的客戶滿意度調(diào)查集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃和執(zhí)行，在所有省每半年開(kāi)展客戶滿意度調(diào)查，調(diào)查結(jié)果可在省公司之間橫向比較，也可以為一個(gè)省公司自己做縱向的歷史比較，并作為對(duì)省公司的考核指標(biāo)在市場(chǎng)調(diào)查基礎(chǔ)上，對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)建立不同的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)（KSI），確保為客戶提供合適的服務(wù)，以提高各細(xì)分市場(chǎng)的客戶盈利性。用KSI測(cè)量各細(xì)分市場(chǎng)的客戶滿意度，作為考核相關(guān)部門(mén)的指標(biāo)原因分析初步建議由集團(tuán)統(tǒng)一組織全國(guó)范圍內(nèi)的客戶滿意度調(diào)查確定影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素建立可縱向/橫向比較的客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)，制定對(duì)省公司關(guān)于客戶滿意度的考核指標(biāo)為不同的細(xì)分市場(chǎng)制定不同的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)為不同的細(xì)分市場(chǎng)制定合適的服務(wù)水平對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行盈利性分析2002年一季度2002年二季度2003年一季度加大客戶滿意度對(duì)省公司的考核權(quán)重2002年年初01-8-1524原因分析初步建議資源配置集團(tuán)公司在重大的資源配置上，未作到有效的統(tǒng)一配置在資金上，各省公司既有存款大戶，又有貸款大戶，使得資金利用效率極低在采購(gòu)上，一直未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購(gòu)在人員上，還難以實(shí)現(xiàn)在全集團(tuán)內(nèi)的有效人才流動(dòng)盡快作到“三統(tǒng)一”考慮資金統(tǒng)一調(diào)配的可行性，并制定可操作的方案開(kāi)始集中采購(gòu)的試點(diǎn)工作，逐步過(guò)渡到集團(tuán)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)主設(shè)備集中采購(gòu)可以考慮建立集團(tuán)內(nèi)部人才市場(chǎng)，作到在集團(tuán)內(nèi)的人力資源統(tǒng)一配置建議設(shè)立財(cái)務(wù)公司，對(duì)全集團(tuán)的資金統(tǒng)一運(yùn)做新系統(tǒng)所用設(shè)備開(kāi)始實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)。IT系統(tǒng)的軟硬件和實(shí)施咨詢、系統(tǒng)集成統(tǒng)一采購(gòu)集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理全集團(tuán)的人員培訓(xùn)政策和統(tǒng)一制定規(guī)劃差距原因及初步建議（五）：資源配置制定資金統(tǒng)一調(diào)配的方案探討集中采購(gòu)的操作方案開(kāi)始集中采購(gòu)的試點(diǎn)工作設(shè)立財(cái)務(wù)公司建立集團(tuán)內(nèi)部人才市場(chǎng)制定全集團(tuán)的人員培訓(xùn)政策和統(tǒng)一規(guī)劃財(cái)務(wù)公司開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)重點(diǎn)物資的統(tǒng)一采購(gòu)2001年底2002年中2002年底01-8-1525原因分析初步建議人員從傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)分離出來(lái)，沿襲了很多國(guó)有企業(yè)的弊端，人員包袱沉重，公司整體經(jīng)營(yíng)效益遠(yuǎn)優(yōu)于其他國(guó)有企業(yè)，減員增效的緊迫感不強(qiáng)，使得在運(yùn)營(yíng)效率上，導(dǎo)致CMCC的全員勞動(dòng)生產(chǎn)率最低公司應(yīng)優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，練好內(nèi)功在集團(tuán)內(nèi)部建立有效的人才流動(dòng)機(jī)制借鑒聯(lián)通的做法，建立面向社會(huì)的人才招聘機(jī)制，對(duì)一些關(guān)鍵崗位（如省公司經(jīng)理），可在全社會(huì)范圍內(nèi)尋找優(yōu)秀人才。建立有效的人才激勵(lì)措施，做到“找到人，留住人，用好人”加強(qiáng)集團(tuán)與省公司之間，省公司互相之間的輪崗，培養(yǎng)既懂運(yùn)營(yíng)，又懂管理的復(fù)合型人才新業(yè)務(wù)，如開(kāi)展資本運(yùn)作，在全世界范圍吸引一流的人才差距原因及初步建議（六）：人員和組織組織在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，沿襲原電信的職能性管理框架，未建立客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)同時(shí)，公司在轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合經(jīng)營(yíng)商的過(guò)程中，組織機(jī)構(gòu)也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整在組織機(jī)構(gòu)設(shè)立上，借鑒一流企業(yè)的用戶導(dǎo)向的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)原則，針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)，設(shè)立相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)針對(duì)中國(guó)農(nóng)村人口眾多，其消費(fèi)特點(diǎn)，銷(xiāo)售渠道均有其獨(dú)特性，建議成立農(nóng)村事業(yè)部模仿上市公司，在非上市省公司開(kāi)展業(yè)務(wù)流程重組（BPR），以新的組織設(shè)計(jì)理念重新設(shè)計(jì)戰(zhàn)略、管理和業(yè)務(wù)流程，并相應(yīng)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)01-8-1526差距原因及初步建議（八）：國(guó)際化國(guó)際化由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力巨大，增長(zhǎng)迅速，且利潤(rùn)豐厚，加之政府對(duì)國(guó)有企業(yè)向海外投資管制很?chē)?yán)，使得CMCC的國(guó)際化程度最低。公司應(yīng)該在是否進(jìn)行國(guó)際化方面盡快達(dá)成共識(shí)。若要進(jìn)行國(guó)際化，應(yīng)盡快制定一個(gè)分步進(jìn)行的計(jì)劃和時(shí)間表指派專門(mén)部門(mén)，結(jié)合外部咨詢力量，對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)做進(jìn)入戰(zhàn)略研究香港上市公司通過(guò)資本運(yùn)做的方式先行進(jìn)入國(guó)外電信市場(chǎng)，為將來(lái)在國(guó)外實(shí)地運(yùn)營(yíng)積累經(jīng)驗(yàn)原因分析初步建議就CMCC是否進(jìn)行國(guó)際化達(dá)成共識(shí)，初步確定國(guó)際話的目標(biāo)指派專門(mén)部門(mén)，結(jié)合外部咨詢力量，對(duì)海外市場(chǎng)做進(jìn)入戰(zhàn)略研究制定一個(gè)分步進(jìn)行的計(jì)劃和時(shí)間表為國(guó)際化作先期的人才準(zhǔn)備工作在確定進(jìn)入的海外市場(chǎng)設(shè)立辦事處香港上市公司通過(guò)資本運(yùn)做的方式先行進(jìn)入國(guó)外電信市場(chǎng)，為將來(lái)在國(guó)外實(shí)地運(yùn)營(yíng)積累經(jīng)驗(yàn)不斷開(kāi)拓海外市場(chǎng)，使其成為公司新的收入來(lái)源。同時(shí)，通過(guò)國(guó)際化學(xué)習(xí)領(lǐng)先電信企業(yè)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)2001年底2002年底2003年底01-8-1527中國(guó)移動(dòng)爭(zhēng)創(chuàng)世界一流企業(yè)改進(jìn)建議的執(zhí)行優(yōu)先次序迫切性重要性低高高低1098765432110987654321信息化集中采購(gòu)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定組織調(diào)整國(guó)際化運(yùn)營(yíng)效率研發(fā)投入客戶滿意工程01-8-1528世界一流建議的戰(zhàn)略方案間先后次序及邏輯關(guān)系加強(qiáng)戰(zhàn)略管理國(guó)際化增加研發(fā)投入客戶滿意工程人力資源（招聘/激勵(lì)機(jī)制）組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化資源統(tǒng)一配置（集中采購(gòu)等）2002年上半年2003年2002下半年2003年上半年2003年下半年IT規(guī)劃及初步實(shí)施機(jī)制轉(zhuǎn)變（長(zhǎng)期工作）IT實(shí)施及統(tǒng)一平臺(tái)運(yùn)行加強(qiáng)新業(yè)務(wù)國(guó)際市場(chǎng)/進(jìn)入戰(zhàn)略研究01-8-1529所有改進(jìn)方案安排具體部門(mén)負(fù)責(zé)執(zhí)行環(huán)境分析戰(zhàn)略制定人員結(jié)構(gòu)滿意工程加強(qiáng)研發(fā)新業(yè)務(wù)國(guó)際化集中采購(gòu)信息化組織調(diào)整戰(zhàn)略部市場(chǎng)部網(wǎng)絡(luò)部計(jì)費(fèi)中心人力資源財(cái)務(wù)部合作部計(jì)劃部數(shù)據(jù)部技術(shù)部綜合部圖例主要責(zé)任協(xié)助責(zé)任01-8-1530附錄01-8-1531附錄目錄一.具體指標(biāo)對(duì)比分析二.世界一流通信企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置分析01-8-1532在規(guī)模類指標(biāo)上，CMCC的資產(chǎn)規(guī)模最小，營(yíng)業(yè)收入最低世界一流通信企業(yè)規(guī)模資產(chǎn)規(guī)模公司市值用戶總數(shù)營(yíng)業(yè)收入公司市值采用匯報(bào)前一周的數(shù)據(jù)1,0003,0005,0007,0009,000VodafoneCMCCNTTDocomoDTVerizon萬(wàn)人移動(dòng)用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模01,0002,0003,000VodafoneVerizonDTNTTDocomoCMCC億美元100300500700VerizonDTNTTDocomoVodafoneCMCC億美元營(yíng)業(yè)收入其他業(yè)務(wù)移動(dòng)業(yè)務(wù)CMCC：指中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)公司CMHK：指中國(guó)移動(dòng)香港公司01-8-1533在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)類指標(biāo)上，CMCC收入增長(zhǎng)率和所有者權(quán)益回報(bào)率較高，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最低財(cái)務(wù)EBITDA市盈率所有者權(quán)益報(bào)酬率三年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率市盈率改成11月11日的世界一流通信企業(yè)所有者權(quán)益回報(bào)率和資產(chǎn)負(fù)債率-10%10%30%50%70%90%VerizonCMCCDTNTTDocomoVodafone-10%10%30%50%70%90%所有者權(quán)益回報(bào)率所有者權(quán)益回報(bào)率資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率050100150200250300VerizonDTNTTDocomoVodafoneCMCC0%20%40%60%80%100%120%EBITDA/營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（億美元）EBITDA、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和三年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率增長(zhǎng)率EBITDA營(yíng)業(yè)利潤(rùn)三年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率050100150200250NTTDocomoVodafoneVerizonDTCMCC全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（萬(wàn)美元）全員勞動(dòng)生產(chǎn)率移動(dòng)業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)CMCC：指中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)公司CMHK：指中國(guó)移動(dòng)香港公司01-8-1534在客戶服務(wù)類指標(biāo)上，CMCC缺乏可比數(shù)據(jù)?？蛻羟送对V率網(wǎng)絡(luò)覆蓋率服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)客戶滿意度服務(wù)質(zhì)量世界一流通信企業(yè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)NTTDoCoMo在日本全國(guó)擁有911個(gè)自營(yíng)營(yíng)業(yè)廳DT在德國(guó)國(guó)內(nèi)擁有500多自營(yíng)營(yíng)業(yè)廳(T-Punkt)，合作營(yíng)業(yè)廳45,000多客戶滿意度DT公司2000年底的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是74%的可以在20秒鐘之內(nèi)得到回復(fù)CMCC沒(méi)有全國(guó)統(tǒng)一的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)01-8-1535在創(chuàng)新類指標(biāo)上，CMCC研發(fā)投入最低，新業(yè)務(wù)收入所占比例極低，制度創(chuàng)新受體制約束創(chuàng)新研發(fā)投入占收入比率新業(yè)務(wù)收入占總收入比例制度創(chuàng)新世界一流通信企業(yè)0.0%0.4%0.8%1.2%1.6%2.0%NTTDocomoDTVodafoneCMCCVerizon研發(fā)投入占總收入的比例研發(fā)投入占總收入比例未獲得在制度創(chuàng)新上，CMCC仍受制于傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)管理體制，一方面，從政府對(duì)電信的嚴(yán)格管制中獲得了巨大的利益，但在另一方面，從機(jī)制上限制了制度創(chuàng)新的空間新業(yè)務(wù)所占比例0%2%4%6%8%10%12%NTTDocomoDTCMCC10.17%10%0.62%注：NTTDoCoMo按照I-Mode收入計(jì)算DT按照SMS收入計(jì)算01-8-1536在管理類指標(biāo)上，CMCC每員工服務(wù)話務(wù)量在專業(yè)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商中最低，管理使命，遠(yuǎn)景和價(jià)值每員工服務(wù)話務(wù)量國(guó)際收入所占比例薪酬體系統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人員調(diào)配網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量信息化世界一流通信企業(yè)0%20%40%60%80%VodafoneDTVerizonNTTDocomoCMCC國(guó)際收入占總收入的比例國(guó)際收入所占比例DoCoMo仍處于國(guó)際投資期CMCC除國(guó)際結(jié)算外，無(wú)國(guó)際收入0.010.020.030.040.0NTTDocomoVodafoneCMCCVerizonDT每員工服務(wù)話務(wù)量每員工服務(wù)話務(wù)量（萬(wàn)分鐘/人/月）戰(zhàn)略不清晰，集團(tuán)缺乏前后一致的明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向在采購(gòu)上，集中采購(gòu)是一流企業(yè)的通行做法，而CMCC至今仍是省公司分散采購(gòu)在薪酬體系上，CMCC受?chē)?guó)有企業(yè)機(jī)制束縛，離世界一流差距很大。在信息建設(shè)上，CMCC與一流公司差距巨大。目前仍是分部門(mén)建設(shè)，分系統(tǒng)建設(shè)，無(wú)統(tǒng)一規(guī)劃01-8-1537附錄目錄一.具體指標(biāo)對(duì)比分析二.世界一流通信企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置分析01-8-1538我們來(lái)看一下被我們選出來(lái)的這四家企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。Vodafone組織結(jié)構(gòu)：“職能管理+地區(qū)管理+事業(yè)部管理”模式01-8-1539VerizonWireless組織機(jī)構(gòu)：“職能管理+地區(qū)管理”模式首席執(zhí)行官CEO首席運(yùn)營(yíng)官COO首席營(yíng)銷(xiāo)官CMO首席技術(shù)官CTO首席財(cái)務(wù)官CFO首席信息官CIO數(shù)據(jù)/互聯(lián)網(wǎng)Data&InternetServices人力資源HR法律/外部事務(wù)LegalandExternalAffairs業(yè)務(wù)部BusinessDivisions公司溝通CorporateCommunications東北區(qū)中西南部西部Washington/Baltimore/VirginiaNewYorkMetroPhiladelphiaUpstateNewYorkNewEnglandCarolinasMidsouthFloridaGeorgiaNewOrleans/Houston&MississippiCoastDallas/FortWorth/SanAntonio/AustinPennsylvania/WestVirginia/OhioGreatPlainsKansas/MissouriIllinois/WisconsinMichigan/IndianaPacificNorthwestSouthwestCaliforniaDesertMountainNorthernCaliforniaHawaiiMountain地區(qū)VerizonWireless01-8-1540DT集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)：“職能管理+事業(yè)部管理”模式管理委員會(huì)BoardofManagement銷(xiāo)售/服務(wù)SalesandDistribution產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)ProductMarketing國(guó)際International網(wǎng)絡(luò)/采購(gòu)/環(huán)保Networ