Emotionalinvestmentistheinvestmentwiththeleastcostandthehighestrateofreturnamongallinvestments.整合匯編簡單易用（WORD文檔/A4打印/可編輯/頁眉可刪）用流程解放管理者體會第一部分第1節(jié)：自序讓流程管理技術走進萬千企業(yè)（1）張國祥老師教中小企業(yè)做流程管理自序讓流程管理技術走進萬千企業(yè)一、為什么要出書了解我的讀者可能記得，我一向反對炒作或包裝，更加反對自費將自己無病呻吟或東拼西湊甚至抄襲的文字出書。一是浪費讀者時間，二是浪費人類寶貴的森林資源。為此，我曾經(jīng)拒絕過幾家“包裝”公司。我給自己定下的規(guī)矩是不參與任何炒作、不做任何有償宣傳、不編造虛假頭銜。“別人自費找機構出書，你卻一而再，再而三地拒絕出書”，助理小陳對此很不理解。我答復說：“如果有機構認定我的—能給讀者或企業(yè)管理者帶來有價值的思想或方法，并且承認我的價值（向我支付稿酬），我不一定反對”。因為，散亂發(fā)布在網(wǎng)上的_，讓工作繁忙的管理者無暇系統(tǒng)閱讀，不少熱心網(wǎng)友向我提出過購書的要求。機緣巧合，今年七月末，北京博瑞森派人參加了易中管理學院主辦、我主講的企業(yè)規(guī)范化管理實務（三天）公開課，當場向我發(fā)出了合作意向，三天后我就收到了博瑞森公司的合作函。博瑞森致力于為中小企業(yè)服務的經(jīng)營理念與我的完全吻合。接下來，就是博瑞森同事高效率地工作，讓讀者能夠見到本書的出版。自從走上咨詢培訓的舞臺，我就有一個夢想：讓流程管理理論通俗易懂、流程管理方法簡單易行，使之走進千萬家中小企業(yè)。應該說本書的出版為這一夢想的實現(xiàn)增添了新的管道。二、作品的我是從企業(yè)管理第一線走出來的咨詢師，雖然也講課，但只能算兼職培訓師。當我在與企業(yè)管理的實際工作者交流時發(fā)現(xiàn)：忙于日常事務的中國管理者，對管理理論的理解與教科書上的解釋有很大差距，對最新管理技術方法的運用卻又存在著許多照抄照搬的現(xiàn)象。這種矛盾讓我思考：講授來自國外的現(xiàn)代管理理論，如果不是站在中國聽眾的角度來解讀，誰能聽懂?再好的管理方法如果不與具體企業(yè)的實際工作相結(jié)合，又有何用?將理論與方法結(jié)合需要一個過程，將方法運用到具體的企業(yè)也需要一個過程，結(jié)合與運用都需要一種轉(zhuǎn)換。這種轉(zhuǎn)換就是切合本企業(yè)實際的創(chuàng)造性運用。人們往往忽略了這種轉(zhuǎn)換。為此，我曾大聲疾呼:模式化咨詢必須終結(jié)!為了和更多的同行、同事分享，我開始整理自己的所得所感并在網(wǎng)上發(fā)表。第一部分第2節(jié)：自序讓流程管理技術走進萬千企業(yè)(2)我習慣用大眾明白的語言、用身邊或企業(yè)現(xiàn)實發(fā)生的事情解讀企業(yè)管理理論、用服務企業(yè)的經(jīng)驗教訓介紹管理方法的運用。特別是在做企業(yè)咨詢服務的同時，每遇員工請教的具有普遍意義的問題，我就會在當晚或清晨寫成文字。我寫―的高產(chǎn)期，多出現(xiàn)在咨詢項目步入正軌之后。離開企業(yè)，離開與企業(yè)管理人員的交流，我寫作的閥門隨之關閉。還有不少—也是應網(wǎng)友提問而作。只有部分—是應雜志社約稿而作。也就是說，我的—大都是即興之作。這樣的—可想而知，一方面帶著企業(yè)的泥土氣息，樸實無華;另一方面則可能缺乏縝密的理論邏輯。這次結(jié)集出版，編輯作了系統(tǒng)編排，但—本身的結(jié)構或土氣是無法改變的。我仍然在企業(yè)服務，也無暇再做更多的修改，保持本色是我做人的原則，這次也用到出書上來了，請高雅之士見諒。三、如何閱讀和運用有企業(yè)自主開展流程優(yōu)化設計工作，培訓負責人下載了我在總裁網(wǎng)上的流程管理講座視頻，讓管理人員晚上學習。這對我是莫大的鼓舞!但學習之后的考試卻讓我感到不悅：考試答題必須用我的原話，錯一個字都得扣分，不及格罰款。教條主義、形式主義都是我極力反對的。我又不是圣人，我的話更不是金口玉言，怎么可以承受如此厚愛?圣人也做不到句句話是真理，更不用說我是個凡夫俗子。欣賞我的觀點和方法，有選擇地借鑒、運用就可以了。我的—不是為了理論研究而作，而是為了指導實踐運用而寫，并且以中小企業(yè)管理者為對象?！澳茏尨蟊姽芾碚呃斫狻笔俏覍懽鞯淖罡邷蕜t。故而解讀流程管理理論和方法時比喻用得多。比喻總是蹩腳的，理論總是灰色的，只有生命之樹常青。對照別人想自己、對照—想自己，對照企業(yè)現(xiàn)實讀—?；顚W活用最好，生搬硬套不必。本書可作為企業(yè)自主開展流程管理工作的借鑒和參考，書中案例包括圖例都是別人的，運用到各自的企業(yè)必須轉(zhuǎn)換，必須創(chuàng)新。如果本書成為部分讀者一段時間床邊案頭的“擺設”，我就感到無尚榮幸了；如果成為小品中譏諷的入廁應急之物，那就是我的罪過了。本書出版需要感謝的人太多，我就不一一點名了，因為我無法窮盡要感謝對象的名字。但有一個人我一定要感謝，那就是正在閱讀本書的讀者一一您！謝謝您閱讀!歡迎提出寶貴意見！張國祥20—年10月28日于上海景潤酒店第一部分第3節(jié)：戴著“流程眼鏡”的觀察與思考(1)第一章戴著“流程眼鏡”的觀察與思考大會半小時，例會五分鐘例會都按流程走看到太多企業(yè)會議雜亂、效率低下，實在令人心痛。相當多的企業(yè)，其會議的效率正好與開會時間成反比，即會議時間越長效率越低。本來三言兩語、講清要求或注意事項就能結(jié)束的會議，也有人能天馬行空地扯上兩小時。本來三分鐘就能講清楚的內(nèi)容，他也可以侃上半小時。說者信口開河，聽者心猿意馬。會議效率之低到了企業(yè)員工“聽說開會就頭疼”的地步。如何改變這種狀況呢?我還是那句老話：加強會議管理，所有例會制訂會議流程，確定開會主題、準備時間、發(fā)言順序，要求開門見山、直奔主題、要言不煩。開會時，主持者對節(jié)外生枝、“滿嘴跑火車”的發(fā)言者立即叫停。會議記錄者記錄每個人的發(fā)言時間。除此之外，企業(yè)還要建立會議效果跟蹤制度。不能會是開了，話是講了，會上要求的事項做不做，就靠自覺了。如果沒有會議效果跟蹤，那么開會就有可能演變?yōu)榧w無意識的“怠工”行為一一“我在開會”正好成了某些人推卸工作責任的借口。如果不能確定開會結(jié)束時間，而內(nèi)容又需要集思廣益的，就應該選擇下班時間召開，并提前告知會議議題。需要頭腦風暴的議題就屬此類。如果對企業(yè)會議不加管理，就可能導致會議成災一一會議正好變成了管理者推卸責任的借口，變成了渙散員工斗志的推手。本來開會是以布置工作、推動工作、解決問題為目的的。如果布置的工作沒有講清楚、推動的事項沒有說明白，應該解決的問題沒有解決，這不僅浪費了與會者的時間，而且嚴重挫傷了與會者的信心。久而久之，開會就成了員工的負擔。要知道，企業(yè)是經(jīng)濟組織，是以贏利為目的的。時間都是有成本的。工作都是每一位員工分分秒秒做出來的。你在上班時間開會占用時間長了，員工工作的時間自然就少了。不能推動工作開展或提高工作效率的會議，對員工而言，就是災難。第一部分第4節(jié)：戴著“流程眼鏡”的觀察與思考(2)如何把控會議時間呢?就我個人的經(jīng)驗來看，凡是全體員工參與的工作推動會議，如新制度宣傳、新方案試行、新流程說明、嚴重違紀事情的處理通報等，通常不宜超過半小時。當然，帶有娛樂性質(zhì)的全年總結(jié)大會則另當別論。各小組或辦公室例會(如晨會、晚會)，通常不宜超過五分鐘?？绮块T的晨會也以一刻鐘為宜。部門周會也以半小時最多不超過一小時為宜。題目所言“大會半小時、例會五分鐘”是從最短時間上講的，僅供參考，具體到各個企業(yè)，還得因企業(yè)而異?？偟脑瓌t就是會議言之有物，能夠幫助或推動工作更好進行。為什么這樣呢?凡事都有例外。會議效果好不好，與會議的組織、會議的準備，當然也包括會議參與人員的素質(zhì)、參與人員利益相關程度等諸多因素有關。即使再簡短的會議，如果主持者講話不著邊際、言之無物，一樣不會有效果。會議時間長，主持者、發(fā)言者都作了精心準備，講話內(nèi)容又與參會者利益高度相關，即使時間長，也能收到理想的效果。把例會梳理成流程圖，開會就按流程走，是節(jié)省開會時間的有效方法。實施流程管理的企業(yè)不妨一試。消除“等待”就是提高效率——觀海底撈接待顧客流程有感前天在西安講課，晚飯后，我獨自散步，走到了一家海底撈火鍋店樓下。出于對海底撈管理創(chuàng)新的仰慕，我決定現(xiàn)場觀摩一下。之前，我從未到過任何一家海底撈的店面。乘坐電梯來到三樓，在門口迎接顧客的小伙子熱情招呼:“請問您幾位？”我回答說：“就我一人”。小伙子稍有遲疑，但很快就說：“好，目前尚無空位，請您持號牌等候?！闭f完就寫了一張卡片給我，并立即叫了一位服務員把我引到就餐區(qū)域中間的一張候位桌旁。服務員招呼我坐下，倒上開水，打開點心盒，讓我品嘗，告訴我一旦有位就會通知，說完就離開了。我坐下后，仔細觀看了卡片上的內(nèi)容，除了統(tǒng)一的印刷文字之外，就是手寫的“20”號和我到達的時間“6：45”(晚上)，反面寫著六項免費服務項目。不到五分鐘，又有人給我送來了一盤炸薯片，同時還有一壺茶水，并請我再等一會。估計是看到我沒有喝水，也沒有吃桌上的點心吧。第一部分第5節(jié)：戴著“流程眼鏡”的觀察與思考(3)我道謝之后，告訴服務員：“你們不用招呼我”。服務員離去后，我開始觀察店里四周忙碌的員工。我發(fā)現(xiàn)所有的員工都在移動之中，完全沒有其他飯店常見的員工倚靠、顧客喊叫情形。不僅如此，而且傳菜員們一律都是小跑步行進。我真擔心他們撞到同事身上，因為拖地的員工也在不停地工作，地面上幾乎可以用一塵不染來形容。也許是訓練有素的緣故，傳菜員個個身手敏捷，右手高舉菜盤，穿梭在餐桌與同事之間，仿佛NBA球員一樣功夫了得，躲閃騰挪、收放自如。我左顧右盼，就像欣賞雜技一般。我雖然只在店里觀看了十五分鐘，但在等待期間，總共受到服務員五次關照。除了前面介紹的二次之外，第三次是問我可否提前點菜，因為排在我前面的只余下十位了。第四次是服務員給我送來一碗稀飯，讓我先暖暖胃。第五次仍然問我是否可以先點菜了，前面只有六位等候了。一看時間過去了十五分鐘，我不好意思再坐下去，因為門口還有絡繹不絕的顧客進來，便起身離開?；氐介T口，我將候位卡片交還小伙子，并告訴他一一我此行的目的就是觀摩學習。我說：“海底撈的管理和服務在管理界廣為傳揚，今日一見，果然名不虛傳！”當我道謝正要離開時，一位女生快步走來，雙手遞給我一件散發(fā)著香氣的小禮品，口中說著“歡迎您下次再來！”我感到在海底撈“等待”也是一種享受。不管你是誰，你都能在店里受到重視、受到關心，每個人都有“VIP”的感覺。難怪海底撈全國各地的門店都顧客如云!難怪人們寧愿等候也不去光顧“門可羅雀”的飯店！誰都知道，“等待”在國內(nèi)各行業(yè)都是一件“痛苦”的事情。銀行排隊取款，你并不會因為手上即將握有大把金錢而開心;機場排隊等待，你也不會因為即將翱翔藍天而高興;春節(jié)期間買票的等待，恐怕是國人最為痛苦的事情之一了。服務行業(yè)，你能讓顧客在等候期間不煩，你就成功了，海底撈就是最好的榜樣。其他各行各業(yè)，你如果消除了員工工作中的等待，那你的管理就成功了。海底撈的員工沒有一個人會在工作中出現(xiàn)等待，正因為員工的不等待，才換來了顧客的耐心等待。一個人要想成功，就要盡量減少你個人的被動等待。當你在等待時，不會利用零碎的等待時間，不能見縫插針看看書、上上網(wǎng)和客戶電話交流，或者是隨手寫下你的感悟、梳理你的日程安排，而是一味在等待時抱怨，甚至因等待和他人發(fā)生口角。那么，你的生活注定是灰暗而苦澀的。正確處理“等待”，對企業(yè)，對個人都至關重要。消除了“等待”的企業(yè)就是高效率的企業(yè);充分利用了“等待”時間的個人，一定會有幸福的人生。第一部分第6節(jié)：為實施流程管理做好準備(1)第三章為實施流程管理做好準備流程管理實施過程中的障礙雖然流程管理正被越來越多的企業(yè)認可或采用，但其實施的'阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識、普通員工的百姓思維。這三種習慣勢力極大地阻礙著流程管理的有效施行。企業(yè)老板的思想和觀點對實施新的管理方法的確十分重要，但企業(yè)其他組成人員的觀念和意識也同樣重要。特別是流程管理，涉及面廣、影響面大，任何個人都不能單獨推動或?qū)嵤仨毱髽I(yè)全體成員上下一致、共同努力才有可能。因此只有企業(yè)全體成員觀念轉(zhuǎn)變、思想提高才有改變的可能。而封建主義正是流程管理最大的障礙。不徹底打-倒封建主義，流程管理就永遠只能是愿望。保持原狀，不作任何改變最好，因為任何改變都意味著付出努力。同傳統(tǒng)作斗爭是一件痛苦的事，改變已有的做法、改變現(xiàn)有的格局，總會有人受到?jīng)_擊，過去的權威會削弱，無節(jié)制的權力會被限制，自由自在會被取消。過去特殊越多，現(xiàn)在就會感到受到的限制越多。而流程管理正是這樣一件讓人痛苦的事情！從我輔導過的企業(yè)來看，幾乎無一不受到痛苦的折磨。挺過來就是坦途，就是自由，就是進步;挺不過來，就是原地踏步，少數(shù)人會依然舒服，多數(shù)人會更加痛苦。因為沒有實施流程管理的企業(yè)總是少數(shù)人特殊，沒有明確的責任要負，有事可以推諉，有過可以諉人，多數(shù)人總是處于受欺壓地位，有你干的，沒有你辯的，出了問題總是干活的人倒霉。第一部分第7節(jié)：為實施流程管理做好準備(2)搞流程管理不會有人說不好，因為分清責任、提高效率、降低成本、節(jié)省時間，沒有人不歡迎，沒有人不贊成!但隨著流程梳理與設計的深入，原先造成瓶頸或阻塞的環(huán)節(jié)紛紛暴露無遺，流程細化了，沒有人能夠逃避責任;責任明晰了，沒有人可以鉆空子。這應該是很好的事情啊。為什么依然有人反對呢？流程管理必然要經(jīng)過設計階段，設計好流程圖，并不等于馬上可以付諸實施。沒有付諸實施，就有流產(chǎn)的可能。如果流程管理流產(chǎn)了，特殊人物不就可以繼續(xù)特殊?責任模糊的不就可以依舊繼續(xù)模糊?在特殊人物看來，此時不反撲，等到流程圖完全付諸實施了，再來反對還來得及嗎?顯然在其沒有獲得通過之前，將其撲滅才是最好的時機。流程管理如果夭折了，誰最開心?誰最痛苦?不愿意承擔責任的人一定會開心;為之付出心血的人一定會痛苦！由于流程不明責任不清經(jīng)常受苦挨罵的員工會痛苦，花了錢的老板會痛苦，費了心思的咨詢師會痛苦。由此看來，搞流程管理痛苦是必然的，不痛苦是偶然的。我對張瑞敏的話更加深信不疑：實施流程管理，企業(yè)中高層是最大的阻礙，因為他們感到權力被削弱；也深刻地領會了華為任正非搞流程再造時的“削足適履”戰(zhàn)略。理解了一切偉大企業(yè)流程再造時發(fā)出的“不換思想就換人”的戰(zhàn)前動員令;更加佩服韓國三星前董事長李健熙在改造三星前喊出的“除了妻兒一切皆換”的決心和勇氣！打造簡潔高效的企業(yè)運行流程市場萎縮、消費疲軟、資金短缺……相信絕非一家企業(yè)的難題。如何破解市場困局，在實力相當、毅力相同的情況下，創(chuàng)新能力就成了取勝的關鍵。變革組織運行流程，實行流程重組，無疑是謀求企業(yè)發(fā)展的快捷方式之一。經(jīng)濟學家郎咸平教授20__年年底率先提出，國內(nèi)企業(yè)要改變在全球產(chǎn)業(yè)鏈中6+1的地位，其中一項很重要的工作就是優(yōu)化流程工序，提高產(chǎn)品附加值。郎教授慣于用通俗易懂的詞句解釋復雜的經(jīng)濟現(xiàn)象或管理理論。他曾用總結(jié)優(yōu)化大廚制作“魚香肉絲”的流程、提高飯店競爭力的例子，來說明流程優(yōu)化對于企業(yè)發(fā)展的積極作用。其實郎教授所指的流程絕不僅僅是單一崗位做事程序的簡化優(yōu)化，他強調(diào)的重點應該是戰(zhàn)略層面，即改變國內(nèi)企業(yè)單一的資源消耗型加工模式，還應該在之前的產(chǎn)品研發(fā)，之后的物流、營銷等諸多環(huán)節(jié)取得話語權，從國際企業(yè)手中分得一杯羹。顯然這需要企業(yè)站在更大范圍、有更廣闊的視野來審視和調(diào)整企業(yè)組織的整體運行流程。第一部分第8節(jié)：為實施流程管理做好準備(3)重構企業(yè)組織運行流程，可以不用資金投入，但是必須全體員工投入時間，而且還必須全體成員貢獻智慧。企業(yè)組織的整體運行本身就是一個大流程，這個大流程包含了若干個二級流程，每個二級流程又包含了數(shù)個三級流程，三級流程又包含了數(shù)個四級流程，各個子流程的多少因企業(yè)而異、因行業(yè)不同。企業(yè)運行也遵循著一定的規(guī)律，有如天空星辰各有運行軌跡，如果偏離軌道，不是化作隕石，就被黑洞吞噬。如果企業(yè)機構重疊，流程一定不暢;如果部門職責交叉，勢必扯皮推諉；如果機構不全，崗位職責不明，流程運行就會中斷。提高企業(yè)組織整體運行效率，才能打造有競爭力的團隊。研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)是一個有機構成，是一個活的有機體，包括目標體系、組織架構、崗位角色、運行流程、企業(yè)文化五個部分。目標體系是企業(yè)的大腦中樞，組織架構是企業(yè)的肢體骨骼，崗位角色是企業(yè)的血液細胞，運行流程是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡，企業(yè)文化是企業(yè)的基因密碼，這五大部分的有機構成讓企業(yè)鮮活地展現(xiàn)在世人面前。強調(diào)尋找企業(yè)組織簡潔高效的運行流程必須從系統(tǒng)分析企業(yè)組織的五大有機構成入手，任何一項都不可偏廢。從目標體系開始至企業(yè)文化結(jié)束，按先后順序逐步梳理五大部分各自在企業(yè)整體運行中所處的地位和作用、己形成的優(yōu)勢和不足、與其他部分銜接是否順暢、找出薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合當前市場環(huán)境的變化，從戰(zhàn)略高度和持續(xù)發(fā)展的角度，重新設計企業(yè)整體運行的流程結(jié)構。在完成這一工作的前提下，補充、優(yōu)化、完善企業(yè)整體運行機制，重新設計企業(yè)流程活動。在企業(yè)整體運行的流程結(jié)構和流程活動全部設計完畢之后，再一步一步落實流程責任設計。這樣，簡潔高效的企業(yè)運行流程就初步打造完成。企業(yè)負責人在流程管理中的作用首先明確一個觀點，任何企業(yè)沒有負責人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖邁克爾？哈默在他的流程管理原則中特別強調(diào)：實施流程管理，企業(yè)負責人必須高-瞻遠矚，否則就不可能有真正的流程管理。第一部分第9節(jié)：為實施流程管理做好準備(4)這是因為流程管理是企業(yè)管理的變革，是對現(xiàn)行管理體制的革命或改善，牽涉到企業(yè)管理的方方面面，不僅企業(yè)全體成員的觀念要發(fā)生改變，以適應流程管理的方式方法更新，而且過去人們習以為常的請示匯報、扯皮推諉都將不再允許存在，企業(yè)運行讓流程說話，思考問題要用流程思考，而不是過去的“要聽領導發(fā)話”或等領導拍板。流程管理強調(diào)讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓每一個崗位把所負責的事一次做對做好，強調(diào)信息現(xiàn)場處理，強調(diào)快速反應，而這一切的一切，其中任何一個方式或節(jié)點的改變，都必須有組織有計劃地進行設計，都必須得到參與崗位員工的認可，并最終得到企業(yè)負責人批準，才能執(zhí)行或?qū)嵤?。如果企業(yè)準備實施流程管理，而企業(yè)負責人卻置身事外，讓下面各部門主管各行其是，或是自覺自發(fā)、自我優(yōu)化各自部門或崗位的流程，這多半是徒勞無益的。因為流程再造或流程優(yōu)化，不徹底打通部門墻，不將企業(yè)各系統(tǒng)的事務工作進行通盤考慮，重新設計或規(guī)范，僅憑各部門的優(yōu)化，其作用一定微乎其微，至多將現(xiàn)行做法梳理或記錄下來而已。因為每個員工(即使他身為主管）是無權也無膽對現(xiàn)行做法進行大刀闊斧地改革或調(diào)整的。除非企業(yè)成立項目小組，企業(yè)負責人用項目授權，以項目計劃書的形式給予項目小組成員優(yōu)化設計的權力，并事先規(guī)定優(yōu)化的標準或項目要達到的目標，否則任何個人的努力都將成為不合法，或因為沒有得到授權許可而無人配合。因此凡是打算實施流程管理的企業(yè)，企業(yè)負責人如果不能參加具體的設計工作，但至少要主持或參與以下工作：領導項目小組、主持動員、審批流程、頒布實施。并在流程優(yōu)化完成之后，授權專人負責流程執(zhí)行的監(jiān)督、檢查和指導、協(xié)調(diào)，確保流程優(yōu)化成果得以貫徹落實。流程對個人的影響我們講流程管理的作用和意義，都是從企業(yè)立場出發(fā)，加上流程技術的運用有一定難度，造成企業(yè)實施流程管理的過程中遇到人為障礙不少。特別是職務越高的人，抵觸情緒越大。因為流程管理把責任劃分到了每一個崗位，平時陷于瑣碎事務工作的管理者，會感到大權旁落。假如職務高的員工一開始就抵制，讓流程管理工作根本就不能開展，那他們就繼續(xù)自己的權威與繁忙；假如企業(yè)流程設計工作已經(jīng)全面展開，企業(yè)負責人決心已下，并且發(fā)出了不達目的不罷休的誓言，那我勸這樣的人還是不要成為障礙或絆腳石，免得新的流程運行起來，不知所措，這樣離被淘汰也就不遠了。第一部分第10節(jié)：為實施流程管理做好準備（5）任何人在考慮工作時都不免首先想到自己的利益，考慮自己的地位、權力?？紤]個人利益無可厚非，只要個人的利益實現(xiàn)不妨礙企業(yè)發(fā)展，你盡管考慮好了。假如想讓企業(yè)利益讓位于個人利益，那我勸你趁早別想。抵制流程管理的人，我想一定對流程管理給個人帶來的好處認識不足，而對流程管理對個人權力的削弱恐懼過度。流程管理對企業(yè)的好處勿需重復，對個人的作用和意義如下：?工作指南、責任明晰；?交接有序、究責有據(jù)；?建立崗位工作標準的依據(jù)；?績效考核的依據(jù)，?設計薪點的基礎；?提高效率的快馬。想想以上流程管理的作用對個人而言，哪一條不影響到個人?哪一條個人能躲避?任何事物都有兩面甚至多面性，個人能掌握流程管理、駕馭流程運行，就能如魚得水、如虎添翼，就能騎上流程快馬;假如個人不了解流程的運行方式，不知道工作中新的配合方式，當別人已經(jīng)騎上流程快馬、箭步如飛的時候，自己可能還在徒步行走，或者是原地打轉(zhuǎn)，甚至深陷泥沼。流程管理對個人的影響如何?如果我們概括一下，那就是：?懂得崗位流程才能成為合格的員工；?懂得本部門流程才能成為合格部門負責人；?懂得全公司流程才能成為合格總經(jīng)理。如果一個企業(yè)實施了流程管理，再選擇管理崗位人選時，就很有可能要考核流程管理常識了，因為流程圖及流程說明文件已經(jīng)成了工作中必不可少的工具和指南。第一部分第11節(jié)：輕松學會流程圖的設計與制作（1）第四章輕松學會流程圖的設計與制作流程設計中的流程增值企業(yè)價值增值原則也是流程管理的重要原則之一。任何流程都是一系列活動的集成，如果孤立地看待每一個活動是否增值或增值多少，的確很難判斷，甚至可以說神仙難斷。我們在指導企業(yè)流程設計或優(yōu)化時，當不能確定某個活動是否增值時，通常采用反向排除法：這個活動可不可以砍掉、這個活動可不可以合并、去掉這個活動有無負面影響……通過一系列的排除法，尋求更簡潔、更優(yōu)化的流程。這是從實踐上保證流程活動增值的一種操作方法。那么從理論上，我們講流程管理是過程控制、結(jié)果導向。過程控制就是增值過程，但是在流程運行途中，要判斷這個活動增值多少、那個活動增值多少是很困難的事情。所以我們要強調(diào)結(jié)果導向，讓結(jié)果檢驗過程。我們的流程設計或優(yōu)化運行的結(jié)果是不是節(jié)省了企業(yè)的成本（包括材料成本、資金成本、人工成本）并同時給企業(yè)帶來了更大的價值回報，就成了我們判斷流程是否增值的標準。很顯然，這個比較是針對企業(yè)原有的標準。流程管理也是在企業(yè)原有的基礎上不斷改善、不斷提高。流程管理就是不斷地追求流程優(yōu)化、簡化，效率不斷提高的過程。也就是說，流程管理過程就是不斷追求企業(yè)價值增值的過程。舉一個實例來說明什么叫流程“增值”。現(xiàn)在零售業(yè)都有一個顧客退換貨流程。而在早些年，商店都有一個標牌，上書“貨物出門，概不退換”。以前人們認為退換貨，不僅不能增加收入，而且還可能減少收入，增值就更談不上了。因此商家都認為商品一旦賣出去，就萬事大吉了，根本不考慮退換貨。而現(xiàn)在凡是做得好的零售業(yè)都是“無理由退換貨”，只要顧客不滿意，不問原因就接受退換貨。結(jié)果呢?實施這一舉措（流程）的企業(yè)不僅沒有影響銷售，而且由于其購買方便，大大增加了銷售額。實踐表明：顧客退換貨流程所起的作用就是為零售業(yè)營運增值一一因為它帶來了更大的客流。因此可以說，對流程“增值”的理解也要系統(tǒng)思考，不僅不能孤立地看待流程中的某一個活動，甚至不能孤立地看待某一個流程。所有流程都是增值的嗎?答案不盡統(tǒng)一。所有流程都指向增值是毫無疑義的，但并不是流程的每一個活動都一定會增值。有的流程或活動僅僅起到保值或防止貶值作用。沒有這些保值或防貶值流程或活動，那些真正增值的流程或活動最終就不能有效實現(xiàn)。我們知道，按照馬克思的觀點，只有工人的勞動才能創(chuàng)造價值，也就是說除了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，流通領域是不能產(chǎn)生價值的。商業(yè)資本家及銀行資本家的利潤都是產(chǎn)業(yè)資本家利潤的轉(zhuǎn)移。雖然商品流通、銀行貸款并不能產(chǎn)生剩余價值，但馬克思也承認沒有流通或資本投入，產(chǎn)業(yè)資本家的利潤也無法最終實現(xiàn)。我由此發(fā)現(xiàn)，商品流通環(huán)節(jié)雖然并不增加商品的價值，但它為商品價值的最終實現(xiàn)提供了可能。商品如果不被消費者購買并使用，無論其在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增加了多少價值，其增值都無法體現(xiàn)。第一部分第12節(jié)：輕松學會流程圖的設計與制作(2)物品經(jīng)工人加工變成商品，增加了商品的使用價值，這與流程增值還真有異曲同工之妙。在企業(yè)管理活動中，研發(fā)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是流程增值最直接的環(huán)節(jié)，但是如果沒有倉儲、物流和銷售到消費者手中的其它環(huán)節(jié)，前面的增值活動就根本不可能實現(xiàn)。由此可見，倉儲流程、送貨流程、銷售流程都不是增值流程，但它們或擔當保值責任、或?qū)崿F(xiàn)價值交換，都是流程增值最終實現(xiàn)必不可少的環(huán)節(jié)。還有諸如企業(yè)的監(jiān)察、審計、安保環(huán)節(jié)，沒有這些保值、防貶值流程，企業(yè)的生產(chǎn)成果或流程增值可能要大大打折扣，甚至化為烏有。我們沒有必要確認所有的流程或活動都是增值的。如果我們改換一下思路，從流程增值、保值或防貶值的角度去理解這些“必要的流程或活動”，是不是可以說就“迎刃而解”了呢？流程增值判斷的準則可以將哈默博士的“客戶愿意付費的活動”是增值的活動，與邁克爾?波特提出的“企業(yè)內(nèi)部每一個活動是否創(chuàng)造價值在于其是否能為后續(xù)活動提供所需、是否有助于后續(xù)活動的成本降低和質(zhì)量改善”二者結(jié)合。這完全可以作為流程或活動是否增值的判斷準則。由此可知，對于流程增值的判斷則有即時判斷或延時判斷之分?！翱蛻粼敢飧顿M的活動”如果是顯見的，就可以即時判斷；“是否有助于后續(xù)活動的成本降低和質(zhì)量改善”的活動則只能延后判斷。即時判斷是指在流程或活動結(jié)束時就作出判斷。判斷地點可以是流程或活動的交接點，如加工工序中上工序向下工序的轉(zhuǎn)移，或產(chǎn)品從銷售者手中向消費者手中轉(zhuǎn)移。這種判斷時間是即時性的，判斷地點就在交接點。延時判斷不僅時間滯后，而且地點也會發(fā)生變化。如我上次提到的“退換貨流程”，即時判斷只會看到企業(yè)價值的減少，從長遠來看，則會看到因方便顧客、吸引客流而最終會增加企業(yè)價值。因此，這類流程是否增值需要延時判斷。為什么企業(yè)要不斷進行流程優(yōu)化與改善呢?也就是因為部分流程的增值效果無法立即顯現(xiàn)。豐田召回事件也正好印證了這個觀點。幾年前，豐田各地的生產(chǎn)廠出產(chǎn)的汽車源源不斷地銷售到世界各地的消費者手中的時候，所有流程或活動無疑是為企業(yè)增值的，全球銷量第一就是最好的證明。當然也恰恰是豐田放棄秉承多年的“顧客至上、質(zhì)量第一”的傳統(tǒng)、追逐“世界第一”的規(guī)模時，問題出現(xiàn)了。大規(guī)模召回、數(shù)百億美元的賠償無疑是企業(yè)價值的減少。但從長遠來看，此時此刻，這卻是保持豐田品牌價值“最應該”采取的流程或舉動。第一部分第13節(jié)：輕松學會流程圖的設計與制作(3)豐田事件也告訴我們，如果戰(zhàn)略錯了，短期增值的流程完全有可能變成長期負債的隱患、甚至是摧毀企業(yè)的定時炸彈。片面追求短期利益，無異于飲鴆止渴。同時，這也說明流程是否增值絕不能孤立看待，它需要綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略、社會效益和顧客反映。由此我得出這樣一個結(jié)論：看流程或活動是否增值要綜合考慮其是否體現(xiàn)了企業(yè)正確的戰(zhàn)略、是否有正面的社會效益和良好的顧客反映，并交替使用即時判斷與延時判斷，系統(tǒng)思考，就不難得出切合實際的判斷。流程圖形式與內(nèi)容的平衡在給企業(yè)管理人員講流程優(yōu)化設計技術時，有人提出如果流程圖不好看怎么辦?在企業(yè)進行流程設計輔導時也有人提出了類似問題：流程圖到底要不要好看？我的回答是流程圖應該好看，應該錯落有致，并且工作進程一目了然。如果復雜難看，一定不是好的流程設計。我在幾家企業(yè)的流程優(yōu)化設計中發(fā)現(xiàn)：凡是反映事物本來面目，揭示工作內(nèi)在聯(lián)系，或反映工作銜接邏輯聯(lián)系的流程，沒有不好看的。如果流程設計者不能準確地描述或設計流程的先后秩序、不能恰當?shù)匕才懦袚鞒搪氊煹膷徫唬敲淳秃茈y保證流程的簡潔美觀。當然任何事情都有例外，都有多種可能性。流程圖也是如此。也就是說，我們企業(yè)有的工作還處于探索階段，還不成熟，承擔責任的崗位也不固定，那么畫流程圖也就可能無可適從。即使勉強畫出來也無法做到進程清楚、連接順暢，其中可能會出現(xiàn)交叉，可能出現(xiàn)重疊。做事沒條理，流程就無法有條理。思維混亂，流程就不能不亂。如果流程混亂不堪，流程圖還是不畫為妙，畫出來除了徒添麻煩甚至增加困擾之外，可能于事無補。另外，凡是優(yōu)化審批的流程應該都是美觀的流程。如果做不到這一點，一定是設計人員沒有把握流程運行的本質(zhì)聯(lián)系，沒有突破現(xiàn)有落后做法的樊籬或障礙。如重復審批、重復查驗，甚至多頭指揮。這樣的做事風格，如果流程簡潔那才是怪事！企業(yè)進行流程優(yōu)化的目的，就是為了提高工作效率、提高員工工作能力和工作處理速度。如果拿一個流程圖過來，半天看不明白，那要流程圖干什么？可用的流程圖，能夠?qū)ぷ鬟M行指導、能夠給員工工作帶來指導意義的流程圖一定是簡潔美觀的。第一部分第14節(jié)：輕松學會流程圖的設計與制作(4)但是，如果我們只是追求流程圖的美觀，而損害了流程活動之間的邏輯聯(lián)系、破壞了流程進程的自然順序，那一定是不容許存在的。所以，我們要確立一個流程圖設計的原則，那就是形不掩義，內(nèi)容第一。內(nèi)容準確、流程銜接自然、工作有條不紊，才是我們追求的目的。這也是流程設計的原則。內(nèi)容永遠比形式重要。沒有內(nèi)容再漂亮的圖表會有什么用呢?古人不是說了“徒有其表”嗎？圖只有其表而無實質(zhì)內(nèi)涵有什么用呢？當然設計流程圖，進程排列和連線技巧對美化流程圖還是有較大影響的。首先，你在設計流程圖時，流程授權崗位、主持崗位、支持崗位、協(xié)助崗位的排列次序還是有講究的。誰居前、誰居中、誰居后也是有規(guī)律可循的。把握了流程崗位的責任分類和流程活動的先后順序，你怎么畫，流程圖都好看。如果你心中無數(shù)，不僅連線會發(fā)生錯誤，而且進程也會錯亂。這樣的流程圖不難看，還有什么會難看呢？內(nèi)容決定形式，形式影響內(nèi)容。流程內(nèi)容清楚、活動簡潔流暢，圖形一定美觀;但如果為了美觀而調(diào)整內(nèi)容，就會適得其反，因形害義。所以，流程圖難看，一定是思維混亂。思維不亂，掌握好流程圖設計技術和方法，流程圖準保個個都好看。流程圖到底應該由誰來畫？這本來不應該成為一個問題的。可是事情偏偏不是這樣，在具體操作中碰到類似問題還真不少。一是有企業(yè)負責人提出讓咨詢師畫好流程圖給企業(yè)選擇，二是有咨詢同行碰到企業(yè)人員提出讓他們畫流程圖之后交給企業(yè)，三是我在講課時，也遇到個別管理者說，企業(yè)人員太忙，最好有人幫助他們畫好流程圖，他們執(zhí)行就行了。還有部分咨詢?nèi)藛T簽訂合同后，就閉門造車，時間一到就提交一整套流程圖的……簡直五花八門、不一而足。這在我看來，都不是正?，F(xiàn)象。到底一個企業(yè)的流程圖應該由誰來畫?我們首先得搞清楚流程圖是用來干什么的。大家都知道企業(yè)有制度，也知道制度是用來約束和規(guī)范企業(yè)成員行為的。那么流程就是制度的補充，或者說是制度某些要求的細化和完善。制度往往規(guī)定企業(yè)可以有什么樣的行為，不可以有什么樣的行為，規(guī)定哪些事情可以做、哪些事情不允許做，當然還有遵守制度的獎勵和違反規(guī)定的處罰。事情的具體步驟在制度里是體現(xiàn)不出來的。凡是成規(guī)模的企業(yè)，為了提高辦事效率、統(tǒng)一做事方式，減少不確定性、消除管理真空地帶，往往就會進行流程梳理，進而優(yōu)化，以達到企業(yè)整體效率提升的目的。流程只是對制度允許做的事情進行細化，不能做的事情流程不會去涉及。企業(yè)流程管理要達到的目的就是對一系列可以做的事情的先后秩序和參與崗位做出準確界定。第一部分第15節(jié)：輕松學會流程圖的設計與制作(5)這下我們就應該明白了，流程是每個企業(yè)都存在的客觀事物，是每個企業(yè)都在運行的活動組合。只不過對流程進行管理的企業(yè)，能夠自覺調(diào)整、優(yōu)化，讓流程趨于簡潔。沒有對流程管理的企業(yè)，其辦事秩序就會像脫韁之馬，左沖右突，毫無章法。這樣的企業(yè)辦事效率低下也就在情理之中了。每個企業(yè)都有辦事流程。每個企業(yè)的流程因有無管理而不同，也因企業(yè)文化、人員素質(zhì)有差別而不同，還因企業(yè)歷史不同而不同。天下沒有兩片相同的樹葉，也沒有兩個完全相同的人，更沒有兩個完全相同的企業(yè)。那么每個企業(yè)的做事流程也是各具特點的。不可能相同，也不應該相同。對這些流程最清楚的就是企業(yè)從事這份工作的相關崗位員工。因此，與該流程圖相關的崗位員工來畫這個流程圖是最恰當?shù)?。而每一個流程都會涉及到兩個或兩個以上崗位，因此，流程圖讓一個人制作也是有不足的，有人說了制作流程圖應該群策群力、集思廣益，即流程參與者共同繪制是最佳選擇。當然掌握流程圖技術的人畢竟是少數(shù)，懂電腦的人也不是全部。如此說來，畫流程圖還真的只能是企業(yè)的少數(shù)人。不過這并為重要。企業(yè)訂制度也是集思廣益的結(jié)果，執(zhí)筆的人只不過是記錄了大家的意見、匯總了大家的思想而已。畫流程圖的人也應該是這樣，由企業(yè)內(nèi)部了解相關流程運行情況的員工主筆（應該是主持電腦操作）就可以了。流程圖畢竟是指導企業(yè)員工工作和規(guī)范操作行為的，讓外部人士代勞，所謂越俎代庖是要不得的。檢驗流程圖合格的標準流程圖在審核過程中經(jīng)常被修改甚至有個別被否決或槍斃，其中涉及的問題就是流程圖的檢驗標準。關于流程圖合格的標準，我對此曾有過一個通俗的解釋一一新手看三遍就會。流程圖如果不能通俗易懂、清楚明白地描述工作的進程，不能讓人看了就明白或看了就能按其進程操作，基本上可以判定為不合格。描述流程圖如畫像，雖然不是人人都能畫像，但是哪怕是文盲只要不是色盲就能區(qū)分這個像畫得像不像被畫者本人。流程圖雖然不是誰都能夠設計，但是具體做事的人對流程圖描述的內(nèi)容還是有判斷能力的。也就是說不會畫流程圖的員工，對別人畫的流程圖還是有判斷好壞的能力的。只要畫出流程的本來面目，就應該誰都能認識。因此，我們設計流程圖之后，都有一個優(yōu)化討論環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)就是讓參與實際工作的崗位員工代表來評頭論足，他們對流程進程的先后合不合理，對承擔責任的崗位合不合適、對限定達到的標準認不認可、對流程是否簡潔有效等等最有發(fā)言權。第一部分第16節(jié)：輕松學會流程圖的設計與制作(6)從這里我們可以得出一個結(jié)論：流程圖涉及的崗位人員是否能得到上下認同，就是檢驗合格與否的標準。如果要細化幾條通用標準，那也只能這樣表述：?流程圖體現(xiàn)了本企業(yè)發(fā)展的要求；?流程圖充分吸取了大多數(shù)員工的意見；?流程圖吸納了同行業(yè)好的做法；?流程圖與本企業(yè)實際緊密結(jié)合；?流程圖在時間、成本、崗位安排上是最優(yōu)組合；?流程圖有指導性和操作性。具體到不同的企業(yè)也許還有其他標準，但我一貫主張的流程圖必須“務實、獨特、簡潔、高效”的八字檢驗標準似乎都可通用。流程圖有非常強的企業(yè)特色，以上標準僅供參考第一部分第17節(jié)：用流程優(yōu)化與流程再造實現(xiàn)企業(yè)升級(1)第五章用流程優(yōu)化與流程再造實現(xiàn)企業(yè)升級沒有流程優(yōu)化就沒有精細化流程優(yōu)化是精細化管理必不可少的環(huán)節(jié)，并且是其中的一個重要環(huán)節(jié)。甚至可以毫不夸張地說：沒有流程優(yōu)化就沒有精細化。同理，一個不懂流程優(yōu)化的企業(yè)是無法真正實施精細化管理的。實施精細化管理，少了流程優(yōu)化等技術方法，精細化就只能停留在口號階段。說白了，就是一句大話。不少人對精細化的理解還停留在概念階段，認為精細化是一種管理要求、一種工作態(tài)度，即精益求精的工作態(tài)度，甚至還有人說精細化是一種文化等等，不一而足。這樣認識也并非不對，也沒有什么危害。當國人從粗放管理的巨大浪費中痛定思痛時，精細化管理逐漸成為一種思潮。當市場競爭日益殘酷、紅海利潤日漸式微，從管理要效率成為眾多企業(yè)由無奈到自覺的選擇之后，精細化管理逐步形成了比較規(guī)范的體系，加之企業(yè)實踐經(jīng)驗表明：一個企業(yè)僅僅有好的管理理念，沒有與之配套的管理技術和方法去落實、去實施，再好的理念也往往會變成一句口號、一句空話。到目前為止，不論中外，凡是管理規(guī)范的企業(yè)，無不是先進管理理念和先進管理技術方法結(jié)合的典范。凡是發(fā)展穩(wěn)定、競爭有力的企業(yè)無不在流程管理或流程優(yōu)化環(huán)節(jié)下過功夫、爾后才能快人一步。早期的福特如此，后來的豐田如此，國內(nèi)的聯(lián)想、海爾、華為等也莫不如此。管理學人與管理中人無不認同，流程管理是當代企業(yè)取得競爭致勝的法寶之一，當然還有信息化技術等與企業(yè)實際相吻合的其它管理技術，都被納入了精細化管理的體系。因此，凡講精細化管理則必講流程優(yōu)化技術。精細化管理作為一項系統(tǒng)工程，它已經(jīng)遠遠超出了一般號召的范疇，不再僅僅是一個概念和一種思潮。因此我給精細化管理下的定義是：精細化管理是人類先進管理的理念與技術方法的綜合運用，是一套完整的管理體系。具體到某一個企業(yè)要實施精細化管理，那就是運用中外管理的最新技術和方法，立足本單位實際，把工作做細，把產(chǎn)品和服務做精，把成本降低，把效益提升的管理工程。要導入這一管理工程，企業(yè)必須成立項目領導小組，必須選聘項目設計師，必須制訂項目進度表（俗稱廿特圖），然后按計劃分步推進。精細化管理必須從企業(yè)戰(zhàn)略精準定位、企業(yè)目標精細疏理開始。進而到企業(yè)的決策種類細分，讓聽到炮聲的人做決策。然后還需要調(diào)整組織架構，合理設置崗位，這才能進行企業(yè)運行流程優(yōu)化、規(guī)范崗位工作標準、以及進行績效考核體系的重新建立與薪酬調(diào)整。當精細化管理的創(chuàng)新理念和方式方法被企業(yè)大多數(shù)成員所接受之后，才有可能對企業(yè)的規(guī)章制度進行徹底的改造與完善，進而豐富企業(yè)文化。流程梳理與流程優(yōu)化的關系對流程梳理與流程優(yōu)化分不清的人真不在少數(shù)，特別是沒有接受過正規(guī)培訓的企業(yè)實際工作者們，如果以訛傳訛，陷入自我設定的藩籬，轉(zhuǎn)不過彎來，豈不冤枉?流程梳理與流程優(yōu)化是兩個階段，不能混為一談。說起來兩者的關系極易分清。流程梳理是流程優(yōu)化的前提，流程優(yōu)化是流程梳理的目的。如果我們把企業(yè)流程管理要做的基本步驟概述一下，就能很清楚地看到兩者各自所處的位置。一般企業(yè)實施流程管理都是從流程管理知識技術培訓開始，往下依次為：成立流程管理領導小組一一選拔流程管理設計師一一流程設計師分工一一梳理企業(yè)現(xiàn)行流程（現(xiàn)狀的記錄）一一分析現(xiàn)行流程的利弊一一設計企業(yè)打算改進的流程圖一一組織該流程所涉及到的崗位員工代表討論（即流程優(yōu)化的開始）一一設計師小組集中討論（也稱專家優(yōu)化）一一提交流程管理領導小組審批（即決策層優(yōu)化）一一通過的優(yōu)化流程頒布實施一一未通過的流程繼續(xù)優(yōu)化完善一一直至優(yōu)化通過為止。第一部分第18節(jié)：用流程優(yōu)化與流程再造實現(xiàn)企業(yè)升級（2）通過這一規(guī)范的流程設計優(yōu)化管理的過程描述，就很容易區(qū)分流程梳理與流程優(yōu)化了。流程優(yōu)化不能部門各自為政一次在寧波講課，有學員課間和我交流，告訴他們企業(yè)進行流程管理項目導入，已經(jīng)四個月了，到目前為止，咨詢師給他們的指導都是各部門自行設計、自行優(yōu)化各部門流程，離項目結(jié)束還有兩個月，他很擔心，這樣各自為政搞出來的流程沒有考慮互相銜接，怎么實行得了？流程不是從部門出發(fā)，而是以顧客價值為導向、以企業(yè)價值增值為目標，以打通部門墻提高辦事效率為手段、為各崗位充分盡責及時應對市場變化為基點，從而全面提高企業(yè)整體競爭力的管理技術。流程管理就是為了解決大企業(yè)病而誕生的管理技術，就是要把企業(yè)從科層管理的低效率轉(zhuǎn)換到流程主導的高效率軌道上來。部門各自為政，不僅不能打通原有的部門墻，相反卻有可能增加部門墻的厚度，原本部門間只隔著一堵墻，現(xiàn)在各自為政的結(jié)果，就類似做了一個個房間再拼成大樓一樣，墻無疑變成雙層了。流程管理鼻祖邁克兒?哈默教授說：“產(chǎn)生價值的是流程而不是部門?！边@也印證了過去把人當成本的觀念。而實施流程管理的企業(yè)，人的主動性和積極性得以充分發(fā)揮，人不再是成本，而是資本，即人力資本，并且是最能帶來回報的資本。因此現(xiàn)在人們普遍認為：企業(yè)是得人才者得天下（市場）。人才猶如珍珠，散布的珍珠如果想要價值增值，就得串在一起，成為項鏈。串起珍珠的那條線就是企業(yè)的流程。簡潔高效的流程就能讓這些珍珠（人才）價值倍增。為什么同樣一個人，在管理無序的企業(yè)作用不能發(fā)揮或者發(fā)揮不多，而換了一個管理有序的企業(yè)后，卻能大展拳腳、大放異彩呢?不是人變了，而是流程變了。古人講“良禽擇木而棲”，說得是好鳥會選擇好的樹木棲身（自身安危才有保障）?，F(xiàn)代的人才也會選擇適合自己發(fā)展的企業(yè)?？茖庸芾碛捎趶娬{(diào)等級、由于層層請示的緣故，人才的發(fā)揮空間有限、晉升的速度也緩慢，它不是人才成長的搖籃，反倒容易成為人才成長的羈絆。因此，從部門的角度優(yōu)化流程的路徑選擇是錯誤的。中國人大都知道南轅北轍的故事，方向錯了，能達到目的嗎？第一部分第19節(jié)：用流程優(yōu)化與流程再造實現(xiàn)企業(yè)升級（3）流程優(yōu)化正確的做法一定是從企業(yè)的戰(zhàn)略定位開始，從企業(yè)的目標體系往下分，把企業(yè)主要事務工作的相互銜接優(yōu)化組合（流程結(jié)構）之后，再細分流程活動。流程優(yōu)化是先總后分，先大后小。建大樓是先地基，再框架，完成框架之后，再分層砌墻，各層建好之后，才能分間裝修。如果從底層到頂層的樓梯沒有裝好，你如何進到第三層、第九層？流程管理一定要先有總設計圖再有分層、分間裝修圖，不能本末倒置。因此部門各自為政的做法要不得。流程優(yōu)化與合理化建議之間的關系有人說，國企推行員工合理化建議活動是迫于上面的壓力，搞流程管理為什么也要強調(diào)員工參與，也要收集員工合理化建議呢？要回答這個問題，只要搞清楚流程優(yōu)化與員工合理化建議之間的共同點，答案就清楚呈現(xiàn)出來了。搜集采納員工合理化建議，改善企業(yè)管理，中外皆然，只不過表達詞匯不同。至于是否重視員工合理化建議，則取決管理者的經(jīng)營理念或管理方式。獨裁者、專權者肯定對此不屑一顧，民-主型領導人、開放式管理者往往對此情有獨鐘。豐田模式的創(chuàng)立者，通用組織扁平化的推動者無不對此運用嫻熟，一個TQC小組活動，一個群策群力，幾乎將合理化建議活動演繹得淋漓盡致。在封建思想統(tǒng)治幾千年的中國，管理者往往對合理化建議嗤之以鼻，他們認為向員工請教意味著管理者的無能。加之，我國曾經(jīng)舉國推行過合理化建議活動，形式主義泛濫成災，也讓部分國人心有余悸。今天的中國推選員工合理化建議活動，在面子至上的中國，仍然阻力重重、障礙多多。管理者的首要任務是什么？雖然答案多種多樣。但我認為，不讓同樣的問題重復發(fā)生就是管理者日常工作中的首要任務。問題發(fā)生在什么地方?往往在現(xiàn)場。誰最清楚問題解決的突破口？是現(xiàn)場員工。如何解決更有效?聽取現(xiàn)場員工的意見。管理者不過是集中大家的意見，最后作一個判斷或下一個結(jié)論而已。我們知道，管理就是不斷解決問題的過程。而成長中的企業(yè)永遠會面臨各種各樣的問題。持續(xù)改進是管理的精髓。持續(xù)改進沒有員工的參與是無法想象的。流程管理有一個不斷優(yōu)化原則，這就是持續(xù)改進。員工就是持續(xù)改進的主體。員工最清楚本崗位工作改善的突破口。咱們的古語“集思廣益”、“眾志成城”就是對合理化建議活動本質(zhì)的最好闡述。員工合理化建議活動是持續(xù)改進的最佳方式之一。第一部分第20節(jié)：用流程優(yōu)化與流程再造實現(xiàn)企業(yè)升級(4)也有不少企業(yè)在實踐中體會到：合理化建議是提高工作效率的法寶。中國民營汽車制造的先行者李書福就是員工合理化建議的推行者和受益者。今年十月中旬的某一天，中央電視臺新聞聯(lián)播報道了吉利公司推行員工合理化建議活動以來的總收益一一人民幣二個億，其中最典型的代表，他的員工合理化建議單月獎勵高達七千元，甚至超過了月工資。員工參與合理化建議活動在吉利公司已經(jīng)蔚然成風。無獨有偶，聽過這個新聞沒幾天，我又