ERP復(fù)習(xí)ERP實驗中心ERP復(fù)習(xí)ERP實驗中心1主要內(nèi)容1、ERP的主要思想及其發(fā)展過程2、ERP的基本概念3、ERP的系統(tǒng)構(gòu)成4、ERP系統(tǒng)的實施與應(yīng)用主要內(nèi)容1、ERP的主要思想及其發(fā)展過程21.ERP的主要思想及其發(fā)展過程1.1ERP思想1.2ERP包含的先進管理思想1.3ERP的發(fā)展過程返回1.ERP的主要思想及其發(fā)展過程1.1ERP思想返回31.1ERP思想ERP管理系統(tǒng)

ERP軟件ERP思想技術(shù)管理1.1ERP思想41.1ERP思想定義：概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。ERP（EnterpriseResourcesPlanning）信息流、資金流、物流、（商流）強調(diào)計劃的指導(dǎo)，過程控制（事前計劃，事后回顧）面向供應(yīng)鏈的管理面向業(yè)務(wù)流程管理在多種行業(yè)中引用1.1ERP思想定義：概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)5ERP計劃管理層次返回決策層企業(yè)長遠規(guī)劃經(jīng)營計劃研發(fā)計劃合同、訂單銷售預(yù)測主生產(chǎn)計劃銷售計劃生產(chǎn)大綱物料需求計劃能力需求計劃車間和采購作業(yè)計劃計劃層執(zhí)行層ERP計劃管理層次返回決策層企業(yè)長遠規(guī)劃經(jīng)營計劃研發(fā)計劃合同61.2ERP包含的先進管理思想ERP倡導(dǎo)的觀念：準時制生產(chǎn)、約束理論、精益生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程重組、并行工程敏捷制造、計算機集成制造系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理等等。LPERPJITFMSSCMTOCCRMBPRCIMSAM1.2ERP包含的先進管理思想ERP倡導(dǎo)的觀念：準時制生產(chǎn)7JIT的管理理念JIT，即在正確時間、正確地點干正確的事情，以期達到零庫存、無缺陷、低成本的理想生產(chǎn)模式。精簡產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，簡化與改進制造與管理過程，消除一切浪費。對某一零件的加工在數(shù)量與完成時間上的要求，是由下一道工序狀況決定的。若下道工序擁擠阻塞，上道工序就應(yīng)減慢或停止，這些信息均靠看板(KanBan)來傳遞。通過看板管理，豐田成功地制止了過量生產(chǎn)，徹底消除在制品過量的浪費，以及由之衍生出來的種種間接浪費。JIT的管理理念JIT，即在正確時間、正確地點干正確的事情，8MRP物料需求計劃1970代ERP企業(yè)資源計劃1990代MRPII制造資源計劃1980代定貨點法1940代1.3.1定貨點法---40年代1.3.2基本MRP階段—60年代1.3.3閉環(huán)MRP階段—70年代1.3.4MRPII階段---80年代1.3.5ERP的形成---90年代1.3.6ERP的未來1.3ERP的形成與發(fā)展MRP1ERP1MRPII1定貨點法11.3.1定貨點法91.3.1訂貨點理論定貨點訂貨提前期時間庫存數(shù)量訂貨點=單位時區(qū)的需求量*定貨提前期=1000/天×20天=20000庫存降到20000時開始訂貨1.3.1訂貨點理論定貨點訂貨提前期時間庫存數(shù)量訂貨點=10安全庫存訂貨點理論物料消耗速度時間最大庫存量訂貨提前期安全庫存量訂貨點安全庫存訂貨點理論物料消耗速度時間最大庫存量訂貨提前期安全庫11訂貨點法的理論基礎(chǔ)獨立需求庫存理論物料的消耗是相對穩(wěn)定物料的供應(yīng)是比較穩(wěn)定物料的需求是相互獨立提前期是已知的和固定的獨立需求庫存理論依據(jù)歷史數(shù)據(jù)或市場預(yù)測來決定訂貨點法的理論基礎(chǔ)獨立需求庫存理論121.3.2基本MRP物料需求計劃理論(MaterialRequirementPlanning)

20世紀60年代，IBM公司的約瑟夫·奧利佛博士提出。把對物料的需求分為獨立需求與相關(guān)需求的概念：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中物料的需求量是相關(guān)的在需要的時候提供需要的數(shù)量1.3.2基本MRP物料需求計劃理論(MaterialR131.3.2基本MRP產(chǎn)品結(jié)構(gòu)園珠筆筆芯筆筒筆油墨筆芯頭筆芯桿筆帽1.3.2基本MRP產(chǎn)品結(jié)構(gòu)園珠筆筆芯筆筒筆油墨筆芯頭筆芯14加工時間順序筆油墨（6h）筆芯頭（6h）筆芯桿(8h)筆芯(3h)筆帽(8h)筆筒(8h)圓珠筆（5h）加工時間順序筆油墨（6h）筆芯頭（6h）筆芯桿(8h)筆芯(151.3.2基本MRPMRP邏輯流程主生產(chǎn)計劃物料需求計劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息物品庫存信息物料采購計劃安排加工計劃1.3.2基本MRPMRP邏輯流程主生產(chǎn)計劃物料需求計劃產(chǎn)161.3.3閉環(huán)MRPMRP沒有考慮能力的約束，認為產(chǎn)能是無限的。閉環(huán)MRP理論考慮能力的約束，對能力提出需求計劃，以保證主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃（MRP）應(yīng)該是可行的。在這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出進行控制，也就是對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制。1.3.3閉環(huán)MRPMRP沒有考慮能力的約束，認為產(chǎn)能是無17閉環(huán)MRP計算流程圖物料需求計劃（MRP）主生產(chǎn)計劃（MPS）生產(chǎn)規(guī)劃需求信息產(chǎn)能負荷分析（RCCP）能力需求計劃（CRP）作業(yè)計劃與控制（采購、車間加工）投入與產(chǎn)出控制（I/O）可行可行必要時修改修改修改YNYN調(diào)整能力數(shù)據(jù)物料需求計劃（MRP）主生產(chǎn)計劃（MPS）生產(chǎn)規(guī)劃需求信息產(chǎn)能負荷分析（RCCP）能力需求計劃（CRP）作業(yè)計劃與控制（采購、車間加工）投入與產(chǎn)出控制（I/O）可行可行必要時修改修改修改YNYN調(diào)整能力數(shù)據(jù)工作中心工藝路線閉環(huán)MRP計算流程圖物料需求計劃主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)規(guī)劃產(chǎn)能負荷分18

1.3.4MRP-II

MRP-II產(chǎn)生的必要性制定計劃只考慮到人力、物力條件的約束，沒有考慮到財力這一重要約束條件。以往的MRP系統(tǒng)，僅僅涉及到了物流，而沒有涉及到資金流缺乏資金管理的系統(tǒng)不能完成企業(yè)管理最終目的1.3.4MRP-IIMRP-II產(chǎn)生的必要性19MRP-II1977年9月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗·懷特（OliverW·Wight）提出了一個新概念——制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning），稱為MRP-II。MRP-II是對制造業(yè)企業(yè)資源進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營目標(biāo)，以生產(chǎn)計劃為主線，對企業(yè)制造的各種資源進行統(tǒng)一的計劃和控制，使企業(yè)的物流、信息流、資金流流動暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。MRP-II1977年9月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗20會計科目成本中心決策層計劃層執(zhí)行層YN可行物料需求計劃能力需求計劃采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計業(yè)績評價庫存信息物料清單工作中心工藝路線供應(yīng)商信息應(yīng)付賬款總賬YN主生產(chǎn)計劃粗能力計劃可行YN經(jīng)營規(guī)劃銷售規(guī)劃可行資源清單需求信息客戶信息應(yīng)收賬款MRP-II邏輯流程圖會計科目決策層計劃層執(zhí)行層YN可行物料需求計劃能力需求計劃采211.3.5ERP的形成MRP-II的局限性企業(yè)之間的競爭范圍的擴大，這就要求在企業(yè)管理的各個方面加強管理，要求企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)有更高的集成度，同時企業(yè)信息管理的范疇要求擴大到對企業(yè)的整個資源集成管理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理；企業(yè)規(guī)模擴大化，多集團、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經(jīng)超出了MRP-II的管理范圍；1.3.5ERP的形成MRP-II的局限性22供應(yīng)市場采購加工銷售需求市場物流過程資金流過程資金流入信息流資金流出物料流入信息流物料流出供應(yīng)鏈的物流、資金流、信息流供應(yīng)采購加工銷售需求物流過程資231.3.6ERP的未來1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一個新的概念—ERPII。管理范圍更加擴大繼續(xù)支持與擴展企業(yè)的流程重組運用最先進的計算機技術(shù)1.3.6ERP的未來1990年，Gartner24ERP的未來納入PDM功能ERP與EDI的集成增加了工作流功能增加數(shù)據(jù)倉庫DW和聯(lián)機分析處理OLAP功能客戶關(guān)系管理的應(yīng)用ERP的未來納入PDM功能252、ERP的基本概念2.1制造業(yè)的生產(chǎn)類型2.2ERP的基本概念2.3系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)2.4MRP核心計算2、ERP的基本概念2.1制造業(yè)的生產(chǎn)類型262.1制造業(yè)的生產(chǎn)類型離散制造(DiscreteManufacturing)——產(chǎn)品由多個零件經(jīng)過一系列并不連續(xù)的工序的加工最終裝配而成。加工和銷售此類產(chǎn)品的企業(yè)可以稱為離散制造型企業(yè)。如汽車、飛機、計算機等。連續(xù)制造(ProcessManufacturing)——物料經(jīng)過混合、分離、成型或者化學(xué)反應(yīng)，物料大多連續(xù)地通過相同路徑，生產(chǎn)出有價值的產(chǎn)品，如石油、化工等。返回2.1制造業(yè)的生產(chǎn)類型離散制造(DiscreteManu27ERP系統(tǒng)的實施與應(yīng)用課程講義課件28生產(chǎn)類型、生產(chǎn)連續(xù)性與產(chǎn)品批量的關(guān)系圖

返回生產(chǎn)類型、生產(chǎn)連續(xù)性與產(chǎn)品批量的關(guān)系圖返回292.2ERP的基本概念1物料分類2物料編碼3物料主文件4物料清單(BOM)5工作中心6提前期7工藝路線8庫存信息9工作日歷2.2ERP的基本概念1物料分類302.3系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的重要性“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性、準確性、可靠性將直接影響ERP實施的成敗。返回2.3系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的重要性返回31ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分類靜態(tài)數(shù)據(jù)（或稱固定信息）動態(tài)數(shù)據(jù)（或稱流動信息）中間數(shù)據(jù)（或稱中間信息）返回ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分類靜態(tài)數(shù)據(jù)（或稱固定信息）返回32基本數(shù)據(jù)相互關(guān)系及輸入順序返回基本數(shù)據(jù)相互關(guān)系及輸入順序返回332.4MRP核心計算1相關(guān)概念2主生產(chǎn)計劃的計算過程3方案的制定流程4CRP計算返回2.4MRP核心計算1相關(guān)概念返回341相關(guān)概念1.計劃期(PlanningHorizon)2.時段(TimeBucket)3.時區(qū)(TimeZone)與時界(TimeFence)1相關(guān)概念1.計劃期(PlanningHorizon35A產(chǎn)品時區(qū)與時界圖示時間順序時區(qū)1總裝提前期總提前期或計劃跨度時區(qū)2時區(qū)3累計提前期(采購+加工)需求時界計劃時界計劃完工計劃確認時界某時刻時段：123456789101112131415

161718192021A產(chǎn)品時區(qū)與時界圖示時間順序時區(qū)1總裝提前期總提前期或計劃跨36A產(chǎn)品所處的時區(qū)分布圖A產(chǎn)品所處的時區(qū)分布圖372主生產(chǎn)計劃的制定流程銷售規(guī)劃主生產(chǎn)計劃制定方案關(guān)鍵工作中心能力平衡否？可行的主生產(chǎn)計劃生成主生產(chǎn)計劃的計算粗能力計劃MPS之可行性判定開始開始錄入產(chǎn)品預(yù)測量、訂單量錄入計劃接收量計算毛需求核心計算環(huán)節(jié)核心計算環(huán)節(jié)結(jié)束否？否計算可供銷售量是否是生產(chǎn)計劃的制定是一個循環(huán)往復(fù)、逐步協(xié)調(diào)的過程返回2主生產(chǎn)計劃的制定流程銷售規(guī)劃主生產(chǎn)計劃制定方案關(guān)鍵工作中38毛需求的計算毛需求量是由產(chǎn)品預(yù)測量和訂單量確定的初步需求數(shù)量。第1時區(qū)：毛需求量＝訂單量第2時區(qū)：毛需求量＝max(預(yù)測量、訂單量)第3時區(qū)：毛需求量＝預(yù)測量毛需求計算表返回第1時區(qū)第2時區(qū)第3時區(qū)12345678910預(yù)測量10201525203020202025訂單量15152020251525222820毛需求15152020253025202025毛需求的計算毛需求量是由產(chǎn)品預(yù)測量和訂單量確定的初步需求數(shù)量39計算核心過程累計可用庫存=上一時段累計可用庫存+本時段計劃接受量-本時段毛需求量凈需求=本時段毛需求-本時段計劃接受量-上一時段預(yù)計庫存數(shù)量+A安全庫存量預(yù)計可用庫存=上一時段預(yù)計可用庫存+本時段計劃接受量-本時段毛需求量+A本時段計劃產(chǎn)出量(注：安全庫存=1，提前期=1周，批量=10)周012345678910毛需求15152020253025202025計劃接受量累計可用庫存12預(yù)計可用庫存12凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量52-13-33-53-78-108-133-153-173-1982-11420207142020714202071920202計算核心過程累計可用庫存=上一時段累計可用庫存+本時40可銷售量計算可供銷售量＝本時段計劃產(chǎn)出量－本期訂單量可銷售量計算表12345678910訂單量15152020251525222820計劃產(chǎn)出量202025252025252020可供銷售量5050503-80返回可銷售量計算可供銷售量＝本時段計劃產(chǎn)出量－本期訂單量可銷售量414CRP計算步驟

某企業(yè)計劃員從已經(jīng)下達的生產(chǎn)訂單文件中得到某產(chǎn)品部件A的需求量是120件，交貨日期是工廠日歷的第360天，要求分析部件A的生產(chǎn)工序計劃情況并對工作中心進行生產(chǎn)能力核算。第1步：分析工藝路線。加工次序工作中心準備時間（小時）加工時間（小時/件）排隊和傳送時間（天）工序11614工序221832工序331221工藝路線分析表

4CRP計算步驟某企業(yè)計劃員從已經(jīng)下達的生產(chǎn)訂單文件42CRP計算步驟第2步：按工序計算加工時間（工作中心負荷）工作中心1負荷=(120×1＋6)h＝126小時工作中心2負荷=(120×3＋18)h＝378小時工作中心3負荷=(120×2＋12)h＝252小時CRP計算步驟第2步：按工序計算加工時間（工作中心負荷）43第3步：計算開工日期在實際工作中，企業(yè)往往還會涉及另兩個重要計算參數(shù)：利用率和效率。假設(shè)該企業(yè)所有工作中心均按每天8小時進行排產(chǎn)，產(chǎn)品利用率是0.9375，工作效率是0.8，那么實際得到的標(biāo)準工時應(yīng)是：8×0.9375×0.8＝6小時/天，那么對應(yīng)的準備和加工時間也應(yīng)作如下?lián)Q算：工作中心1加工時間=120×1/6＝20天工作中心1準備時間＝6/6＝1天工作中心2加工時間=120×3/6＝60天工作中心2準備時間＝18/6＝3天工作中心3加工時間=120×2/6＝40天工作中心3準備時間＝12/6＝2天實際投產(chǎn)日期＝360-（20+1+4）-（60+3+2）－（40+2+1）＝227工序工作中心到達工作中心日期排隊、傳送天數(shù)準備天數(shù)加工天數(shù)完工日期112274120252222522360317333171240360工作中心排產(chǎn)時限計劃

第3步：計算開工日期在實際工作中，企業(yè)往往還會涉及另兩個重要44第4步：累計負荷計算當(dāng)所有訂單部件的工序排產(chǎn)計劃完成后，CRP就可以生成基于全部工作中心的負荷情況報告了，該負荷情況主要顯示：在一定時期內(nèi)，計劃生產(chǎn)訂單和已下達生產(chǎn)訂單在生產(chǎn)能力方面的對應(yīng)需求?？傌摵晒r應(yīng)等于已下達負荷工時與計劃負荷工時的總和。值和能力利用率的具體公式如下：

能力負荷差異=可用生產(chǎn)能力-總負荷

能力利用率（%）＝（總負荷/可用生產(chǎn)能力）×100%第4步：累計負荷計算45第4步：累計負荷計算工作中心負荷報告工作中心編號：4 設(shè)備生產(chǎn)能力：80h工作中心描述：車床 勞動生產(chǎn)能力：120h時段（周）總負荷123已下達訂單負荷/h406050150計劃訂單負荷/h5003080累計負荷/h906080230可用生產(chǎn)能力/h808080能力負荷差異/h-10200能力利用率/h112.570100返回第4步：累計負荷計算時段（周）總負荷123已下達訂單負荷/h463、ERP的系統(tǒng)構(gòu)成銷售與運作規(guī)劃（SOP）需求管理（DM）主生產(chǎn)計劃（MPS）物料需求計劃（MRP）物料清單子系統(tǒng)（BOM）庫存事務(wù)處理子系統(tǒng)(ITP)計劃接收量子系統(tǒng)（ScheduledReceipts）車間作業(yè)控制（SFC）能力需求計劃（CRP）投入/產(chǎn)出控制（I/OC）采購作業(yè)（PurchaseActivity）分銷資源計劃（DRP）工具管理（TM）財務(wù)計劃接口(FPI)系統(tǒng)模擬(SystemPilot)業(yè)績評價(PerformanceMeasurement)

MRPⅡ基本功能（APICS）3、ERP的系統(tǒng)構(gòu)成銷售與運作規(guī)劃（SOP）能力需求計劃（47金碟ERP的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)金碟ERP的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)484、ERP系統(tǒng)的實施與應(yīng)用4.1企業(yè)信息化的理念4.2制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略4.3ERP系統(tǒng)實施過程4.4企業(yè)信息化機構(gòu)的組建4.5需求分析4.6流程重組（BPR）4.7ERP實施效果評價4、ERP系統(tǒng)的實施與應(yīng)用4.1企業(yè)信息化的理念494.1企業(yè)信息化的理念信息化的核心是管理——共享、集成、規(guī)范、快速響應(yīng)軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、計算機以人為本信息化解放人的腦力、智力返回4.1企業(yè)信息化的理念信息化的核心是管理返回50信息化理念的引入、建立信息化帶來的先進管理理念信息化理念的引入、建立514.2制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略企業(yè)信息化的三個階段局部業(yè)務(wù)管理全局系統(tǒng)集成管理（目前ERP）決策支持，知識發(fā)現(xiàn)返回4.2制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略企業(yè)信息化的三個階段返回52信息化戰(zhàn)略的制定以企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)為中心，圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)展開信息化的范圍和實施步驟與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相符滿足企業(yè)管理水平發(fā)展的需求應(yīng)綜合考慮企業(yè)的行業(yè)特征、管理水平、企業(yè)文化等因素信息化戰(zhàn)略的制定以企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)為中心，圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)展開534.3ERP系統(tǒng)的實施過程ERP工程，“三分軟件，七分實施”。ERP不僅僅是軟件，它是一個管理革新工程。ERP項目重在實施。實施ERP系統(tǒng)：有目的、有計劃、有組織及在正確的方法指導(dǎo)下分步實施。實施ERP總體上分為兩個階段：前期工作、項目實施?！傲己玫拈_始是成功的一半”4.3ERP系統(tǒng)的實施過程ERP工程，“三分軟件，七分實施54推行ERP的前期工作流程可行性分析與立項成立籌備小組ERP知識培訓(xùn)需求分析測試數(shù)據(jù)準備選型項目實施前期工作推行ERP的前期工作流程可行性分析與立項成立籌備小組ERP知55項目實施成立三級項目組織調(diào)研與咨詢安裝軟件培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始準備數(shù)據(jù)原型測試用戶化制訂項目實施計劃模擬運行數(shù)據(jù)準備完成并行二次開發(fā)正式運行建立工作點項目實施成立三級項目組織調(diào)研與咨詢安裝軟件培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始56成功的關(guān)鍵人、培訓(xùn)、軟硬件、數(shù)據(jù)存在困難資源匱乏、企業(yè)文化沖突、沒完沒了的二次開發(fā)項目實施返回成功的關(guān)鍵項目實施返回574.4企業(yè)信息化機構(gòu)的組建信息化團隊的重要性全盤考慮企業(yè)的信息化人員培養(yǎng)、穩(wěn)定信息化機構(gòu)的地位和重要性返回4.4企業(yè)信息化機構(gòu)的組建信息化團隊的重要性返回58

4.5需求分析1需求定位與項目規(guī)劃相符企業(yè)面臨管理的需求考慮目前的管理水平確定管理的粒度

4.5需求分析1需求定位592主要內(nèi)容和方法相關(guān)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)需求數(shù)據(jù)來源，去向，相關(guān)部門，管理人員業(yè)務(wù)報表需求報表的重要性級別、數(shù)據(jù)來源，加工過程數(shù)據(jù)接口。企業(yè)已有系統(tǒng)、未來信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的共享、傳輸管理權(quán)限設(shè)置2主要內(nèi)容和方法相關(guān)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)需求603業(yè)務(wù)流程3業(yè)務(wù)流程61ERP系統(tǒng)的實施與應(yīng)用課程講義課件62

4注意問題雙方的溝通、交流充分理解業(yè)務(wù)；了解信息系統(tǒng)方法：交談、調(diào)查表、研討會、業(yè)務(wù)實習(xí)抓住主要業(yè)務(wù)和流程考慮一定的變化關(guān)注細節(jié)返回

4注意問題雙方的溝通、交流返回63

4.6流程重組（BPR）業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。

4.6流程重組（BPR）業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)64以作業(yè)流程為中心和對象組織結(jié)構(gòu)向扁平化結(jié)構(gòu)發(fā)展關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)利用先進信息技術(shù)1什么是BPR以作業(yè)流程為中心和對象1什么是BPR65成立組織制定計劃調(diào)查研究流程評審流程設(shè)計實施流程重組業(yè)績評估轉(zhuǎn)入下一階段

2BPR實施流程成立組織制定計劃調(diào)查研究流程評審流程設(shè)計實施流程重組業(yè)績評估66業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機會，但伴隨著巨大的風(fēng)險。據(jù)統(tǒng)計有70%的企業(yè)在重組中失敗。對企業(yè)產(chǎn)生巨大影響領(lǐng)導(dǎo)層的意見咨詢顧問時機選擇流程選擇組織模型

3BPR注意事項業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機會，但伴隨著674.7ERP實施效果評價MRPII實施的效果，可從財務(wù)和運營兩方面的指標(biāo)來檢測。其中運營綜合檢測，又稱為ABCD檢測，通過對ERP系統(tǒng)運行情況的綜合檢測可以檢測企業(yè)所處的ABCD等級水平，便于改進提高。4.7ERP實施效果評價MRPII實施的效果，可從財務(wù)68A級用戶：全面使用ERP系統(tǒng)的各項功能，形成閉環(huán)的MRP系統(tǒng)，并把財務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)合起來，以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)來經(jīng)營企業(yè)。企業(yè)的高中級管理人員使用ERP系統(tǒng)處理企業(yè)的各項業(yè)務(wù)。95％以上的人員了解ERP系統(tǒng)，各部門和人員之間按ERP的計劃和控制要求協(xié)調(diào)工作，取得了巨大的經(jīng)濟效益。B級用戶：企業(yè)使用ERP的計劃與控制的部分功能(MRP、CRP和車間作業(yè)計劃、采購管理則尚未使用)，基本形成閉環(huán)的MRP系統(tǒng)。企業(yè)的高級管理人員批準使用ERP系統(tǒng)，中級管理人員使用ERP系統(tǒng)進行大多數(shù)業(yè)務(wù)活動。80%以上的人員了解ERP，并取得了明顯的經(jīng)濟效益。(1)ABCD四級用戶的基本特征A級用戶：全面使用ERP系統(tǒng)的各項功能，形成閉環(huán)的MRP系69C級用戶：將ERP作為一種庫存訂單編制技術(shù)，而不是作為一種計劃排產(chǎn)技術(shù)。車間的排產(chǎn)計劃仍是根據(jù)缺料單來做，沒有形成一個閉環(huán)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。部分中級管理人員使用ERP系統(tǒng)，高級管理人員不重視，60%以上的人員了解ERP，取得了有限的經(jīng)濟效益（在庫存減少方面）。D級用戶：ERP實際上只在數(shù)據(jù)處理部門運行(例如，用于統(tǒng)計方面)。庫存記錄準確性很差，如果有一個MPS，也是粗略的和管理不善的。只有中級以下的管理人員使用ERP系統(tǒng)，只有60%以下的人員了解ERP，基本上沒有經(jīng)濟效益。除了教育方面，它們可能己花了幾乎與A級用戶同樣多的錢，即花了總開支的80%，但卻沒有達到相應(yīng)的效果。C級用戶：將ERP作為一種庫存訂單編制技術(shù)，而不是作為一種計70（2）ABCD檢測表

（2）A71（3）檢測方法評定ERP用戶的ABCD等級有兩種方式：聘請有威望的咨詢公司來評審；由資深的專家、本企業(yè)的總審計師、己評為A級用戶的其他企業(yè)的高層管理人員、供應(yīng)商和客戶負責(zé)人組成評審小組來評審。對任何一個得到否定答案的問題，應(yīng)當(dāng)考慮：①是什么原因?qū)е铝朔穸ǖ拇鸢?？錯在哪里？②解決問題的最好方法是什么？③何時能夠解決問題?要確定時間，不能放任拖延。（3）檢測方法評定ERP用戶的ABCD等級有兩種方式：72謝謝大家！謝謝大家！73ERP復(fù)習(xí)ERP實驗中心ERP復(fù)習(xí)ERP實驗中心74主要內(nèi)容1、ERP的主要思想及其發(fā)展過程2、ERP的基本概念3、ERP的系統(tǒng)構(gòu)成4、ERP系統(tǒng)的實施與應(yīng)用主要內(nèi)容1、ERP的主要思想及其發(fā)展過程751.ERP的主要思想及其發(fā)展過程1.1ERP思想1.2ERP包含的先進管理思想1.3ERP的發(fā)展過程返回1.ERP的主要思想及其發(fā)展過程1.1ERP思想返回761.1ERP思想ERP管理系統(tǒng)

ERP軟件ERP思想技術(shù)管理1.1ERP思想771.1ERP思想定義：概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。ERP（EnterpriseResourcesPlanning）信息流、資金流、物流、（商流）強調(diào)計劃的指導(dǎo)，過程控制（事前計劃，事后回顧）面向供應(yīng)鏈的管理面向業(yè)務(wù)流程管理在多種行業(yè)中引用1.1ERP思想定義：概括地說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)78ERP計劃管理層次返回決策層企業(yè)長遠規(guī)劃經(jīng)營計劃研發(fā)計劃合同、訂單銷售預(yù)測主生產(chǎn)計劃銷售計劃生產(chǎn)大綱物料需求計劃能力需求計劃車間和采購作業(yè)計劃計劃層執(zhí)行層ERP計劃管理層次返回決策層企業(yè)長遠規(guī)劃經(jīng)營計劃研發(fā)計劃合同791.2ERP包含的先進管理思想ERP倡導(dǎo)的觀念：準時制生產(chǎn)、約束理論、精益生產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程重組、并行工程敏捷制造、計算機集成制造系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理等等。LPERPJITFMSSCMTOCCRMBPRCIMSAM1.2ERP包含的先進管理思想ERP倡導(dǎo)的觀念：準時制生產(chǎn)80JIT的管理理念JIT，即在正確時間、正確地點干正確的事情，以期達到零庫存、無缺陷、低成本的理想生產(chǎn)模式。精簡產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，簡化與改進制造與管理過程，消除一切浪費。對某一零件的加工在數(shù)量與完成時間上的要求，是由下一道工序狀況決定的。若下道工序擁擠阻塞，上道工序就應(yīng)減慢或停止，這些信息均靠看板(KanBan)來傳遞。通過看板管理，豐田成功地制止了過量生產(chǎn)，徹底消除在制品過量的浪費，以及由之衍生出來的種種間接浪費。JIT的管理理念JIT，即在正確時間、正確地點干正確的事情，81MRP物料需求計劃1970代ERP企業(yè)資源計劃1990代MRPII制造資源計劃1980代定貨點法1940代1.3.1定貨點法---40年代1.3.2基本MRP階段—60年代1.3.3閉環(huán)MRP階段—70年代1.3.4MRPII階段---80年代1.3.5ERP的形成---90年代1.3.6ERP的未來1.3ERP的形成與發(fā)展MRP1ERP1MRPII1定貨點法11.3.1定貨點法821.3.1訂貨點理論定貨點訂貨提前期時間庫存數(shù)量訂貨點=單位時區(qū)的需求量*定貨提前期=1000/天×20天=20000庫存降到20000時開始訂貨1.3.1訂貨點理論定貨點訂貨提前期時間庫存數(shù)量訂貨點=83安全庫存訂貨點理論物料消耗速度時間最大庫存量訂貨提前期安全庫存量訂貨點安全庫存訂貨點理論物料消耗速度時間最大庫存量訂貨提前期安全庫84訂貨點法的理論基礎(chǔ)獨立需求庫存理論物料的消耗是相對穩(wěn)定物料的供應(yīng)是比較穩(wěn)定物料的需求是相互獨立提前期是已知的和固定的獨立需求庫存理論依據(jù)歷史數(shù)據(jù)或市場預(yù)測來決定訂貨點法的理論基礎(chǔ)獨立需求庫存理論851.3.2基本MRP物料需求計劃理論(MaterialRequirementPlanning)

20世紀60年代，IBM公司的約瑟夫·奧利佛博士提出。把對物料的需求分為獨立需求與相關(guān)需求的概念：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中物料的需求量是相關(guān)的在需要的時候提供需要的數(shù)量1.3.2基本MRP物料需求計劃理論(MaterialR861.3.2基本MRP產(chǎn)品結(jié)構(gòu)園珠筆筆芯筆筒筆油墨筆芯頭筆芯桿筆帽1.3.2基本MRP產(chǎn)品結(jié)構(gòu)園珠筆筆芯筆筒筆油墨筆芯頭筆芯87加工時間順序筆油墨（6h）筆芯頭（6h）筆芯桿(8h)筆芯(3h)筆帽(8h)筆筒(8h)圓珠筆（5h）加工時間順序筆油墨（6h）筆芯頭（6h）筆芯桿(8h)筆芯(881.3.2基本MRPMRP邏輯流程主生產(chǎn)計劃物料需求計劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息物品庫存信息物料采購計劃安排加工計劃1.3.2基本MRPMRP邏輯流程主生產(chǎn)計劃物料需求計劃產(chǎn)891.3.3閉環(huán)MRPMRP沒有考慮能力的約束，認為產(chǎn)能是無限的。閉環(huán)MRP理論考慮能力的約束，對能力提出需求計劃，以保證主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃（MRP）應(yīng)該是可行的。在這種思想要求下，企業(yè)必須對投入與產(chǎn)出進行控制，也就是對企業(yè)的能力進行校檢、執(zhí)行和控制。1.3.3閉環(huán)MRPMRP沒有考慮能力的約束，認為產(chǎn)能是無90閉環(huán)MRP計算流程圖物料需求計劃（MRP）主生產(chǎn)計劃（MPS）生產(chǎn)規(guī)劃需求信息產(chǎn)能負荷分析（RCCP）能力需求計劃（CRP）作業(yè)計劃與控制（采購、車間加工）投入與產(chǎn)出控制（I/O）可行可行必要時修改修改修改YNYN調(diào)整能力數(shù)據(jù)物料需求計劃（MRP）主生產(chǎn)計劃（MPS）生產(chǎn)規(guī)劃需求信息產(chǎn)能負荷分析（RCCP）能力需求計劃（CRP）作業(yè)計劃與控制（采購、車間加工）投入與產(chǎn)出控制（I/O）可行可行必要時修改修改修改YNYN調(diào)整能力數(shù)據(jù)工作中心工藝路線閉環(huán)MRP計算流程圖物料需求計劃主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)規(guī)劃產(chǎn)能負荷分91

1.3.4MRP-II

MRP-II產(chǎn)生的必要性制定計劃只考慮到人力、物力條件的約束，沒有考慮到財力這一重要約束條件。以往的MRP系統(tǒng)，僅僅涉及到了物流，而沒有涉及到資金流缺乏資金管理的系統(tǒng)不能完成企業(yè)管理最終目的1.3.4MRP-IIMRP-II產(chǎn)生的必要性92MRP-II1977年9月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗·懷特（OliverW·Wight）提出了一個新概念——制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning），稱為MRP-II。MRP-II是對制造業(yè)企業(yè)資源進行有效計劃的一整套方法。它是一個圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營目標(biāo)，以生產(chǎn)計劃為主線，對企業(yè)制造的各種資源進行統(tǒng)一的計劃和控制，使企業(yè)的物流、信息流、資金流流動暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。MRP-II1977年9月，由美國著名生產(chǎn)管理專家奧列弗93會計科目成本中心決策層計劃層執(zhí)行層YN可行物料需求計劃能力需求計劃采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計業(yè)績評價庫存信息物料清單工作中心工藝路線供應(yīng)商信息應(yīng)付賬款總賬YN主生產(chǎn)計劃粗能力計劃可行YN經(jīng)營規(guī)劃銷售規(guī)劃可行資源清單需求信息客戶信息應(yīng)收賬款MRP-II邏輯流程圖會計科目決策層計劃層執(zhí)行層YN可行物料需求計劃能力需求計劃采941.3.5ERP的形成MRP-II的局限性企業(yè)之間的競爭范圍的擴大，這就要求在企業(yè)管理的各個方面加強管理，要求企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)有更高的集成度，同時企業(yè)信息管理的范疇要求擴大到對企業(yè)的整個資源集成管理而不單單是對企業(yè)的制造資源的集成管理；企業(yè)規(guī)模擴大化，多集團、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經(jīng)超出了MRP-II的管理范圍；1.3.5ERP的形成MRP-II的局限性95供應(yīng)市場采購加工銷售需求市場物流過程資金流過程資金流入信息流資金流出物料流入信息流物料流出供應(yīng)鏈的物流、資金流、信息流供應(yīng)采購加工銷售需求物流過程資961.3.6ERP的未來1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一個新的概念—ERPII。管理范圍更加擴大繼續(xù)支持與擴展企業(yè)的流程重組運用最先進的計算機技術(shù)1.3.6ERP的未來1990年，Gartner97ERP的未來納入PDM功能ERP與EDI的集成增加了工作流功能增加數(shù)據(jù)倉庫DW和聯(lián)機分析處理OLAP功能客戶關(guān)系管理的應(yīng)用ERP的未來納入PDM功能982、ERP的基本概念2.1制造業(yè)的生產(chǎn)類型2.2ERP的基本概念2.3系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)2.4MRP核心計算2、ERP的基本概念2.1制造業(yè)的生產(chǎn)類型992.1制造業(yè)的生產(chǎn)類型離散制造(DiscreteManufacturing)——產(chǎn)品由多個零件經(jīng)過一系列并不連續(xù)的工序的加工最終裝配而成。加工和銷售此類產(chǎn)品的企業(yè)可以稱為離散制造型企業(yè)。如汽車、飛機、計算機等。連續(xù)制造(ProcessManufacturing)——物料經(jīng)過混合、分離、成型或者化學(xué)反應(yīng)，物料大多連續(xù)地通過相同路徑，生產(chǎn)出有價值的產(chǎn)品，如石油、化工等。返回2.1制造業(yè)的生產(chǎn)類型離散制造(DiscreteManu100ERP系統(tǒng)的實施與應(yīng)用課程講義課件101生產(chǎn)類型、生產(chǎn)連續(xù)性與產(chǎn)品批量的關(guān)系圖

返回生產(chǎn)類型、生產(chǎn)連續(xù)性與產(chǎn)品批量的關(guān)系圖返回1022.2ERP的基本概念1物料分類2物料編碼3物料主文件4物料清單(BOM)5工作中心6提前期7工藝路線8庫存信息9工作日歷2.2ERP的基本概念1物料分類1032.3系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的重要性“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性、準確性、可靠性將直接影響ERP實施的成敗。返回2.3系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的重要性返回104ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分類靜態(tài)數(shù)據(jù)（或稱固定信息）動態(tài)數(shù)據(jù)（或稱流動信息）中間數(shù)據(jù)（或稱中間信息）返回ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分類靜態(tài)數(shù)據(jù)（或稱固定信息）返回105基本數(shù)據(jù)相互關(guān)系及輸入順序返回基本數(shù)據(jù)相互關(guān)系及輸入順序返回1062.4MRP核心計算1相關(guān)概念2主生產(chǎn)計劃的計算過程3方案的制定流程4CRP計算返回2.4MRP核心計算1相關(guān)概念返回1071相關(guān)概念1.計劃期(PlanningHorizon)2.時段(TimeBucket)3.時區(qū)(TimeZone)與時界(TimeFence)1相關(guān)概念1.計劃期(PlanningHorizon108A產(chǎn)品時區(qū)與時界圖示時間順序時區(qū)1總裝提前期總提前期或計劃跨度時區(qū)2時區(qū)3累計提前期(采購+加工)需求時界計劃時界計劃完工計劃確認時界某時刻時段：123456789101112131415

161718192021A產(chǎn)品時區(qū)與時界圖示時間順序時區(qū)1總裝提前期總提前期或計劃跨109A產(chǎn)品所處的時區(qū)分布圖A產(chǎn)品所處的時區(qū)分布圖1102主生產(chǎn)計劃的制定流程銷售規(guī)劃主生產(chǎn)計劃制定方案關(guān)鍵工作中心能力平衡否？可行的主生產(chǎn)計劃生成主生產(chǎn)計劃的計算粗能力計劃MPS之可行性判定開始開始錄入產(chǎn)品預(yù)測量、訂單量錄入計劃接收量計算毛需求核心計算環(huán)節(jié)核心計算環(huán)節(jié)結(jié)束否？否計算可供銷售量是否是生產(chǎn)計劃的制定是一個循環(huán)往復(fù)、逐步協(xié)調(diào)的過程返回2主生產(chǎn)計劃的制定流程銷售規(guī)劃主生產(chǎn)計劃制定方案關(guān)鍵工作中111毛需求的計算毛需求量是由產(chǎn)品預(yù)測量和訂單量確定的初步需求數(shù)量。第1時區(qū)：毛需求量＝訂單量第2時區(qū)：毛需求量＝max(預(yù)測量、訂單量)第3時區(qū)：毛需求量＝預(yù)測量毛需求計算表返回第1時區(qū)第2時區(qū)第3時區(qū)12345678910預(yù)測量10201525203020202025訂單量15152020251525222820毛需求15152020253025202025毛需求的計算毛需求量是由產(chǎn)品預(yù)測量和訂單量確定的初步需求數(shù)量112計算核心過程累計可用庫存=上一時段累計可用庫存+本時段計劃接受量-本時段毛需求量凈需求=本時段毛需求-本時段計劃接受量-上一時段預(yù)計庫存數(shù)量+A安全庫存量預(yù)計可用庫存=上一時段預(yù)計可用庫存+本時段計劃接受量-本時段毛需求量+A本時段計劃產(chǎn)出量(注：安全庫存=1，提前期=1周，批量=10)周012345678910毛需求15152020253025202025計劃接受量累計可用庫存12預(yù)計可用庫存12凈需求計劃產(chǎn)出量計劃投入量52-13-33-53-78-108-133-153-173-1982-11420207142020714202071920202計算核心過程累計可用庫存=上一時段累計可用庫存+本時113可銷售量計算可供銷售量＝本時段計劃產(chǎn)出量－本期訂單量可銷售量計算表12345678910訂單量15152020251525222820計劃產(chǎn)出量202025252025252020可供銷售量5050503-80返回可銷售量計算可供銷售量＝本時段計劃產(chǎn)出量－本期訂單量可銷售量1144CRP計算步驟

某企業(yè)計劃員從已經(jīng)下達的生產(chǎn)訂單文件中得到某產(chǎn)品部件A的需求量是120件，交貨日期是工廠日歷的第360天，要求分析部件A的生產(chǎn)工序計劃情況并對工作中心進行生產(chǎn)能力核算。第1步：分析工藝路線。加工次序工作中心準備時間（小時）加工時間（小時/件）排隊和傳送時間（天）工序11614工序221832工序331221工藝路線分析表

4CRP計算步驟某企業(yè)計劃員從已經(jīng)下達的生產(chǎn)訂單文件115CRP計算步驟第2步：按工序計算加工時間（工作中心負荷）工作中心1負荷=(120×1＋6)h＝126小時工作中心2負荷=(120×3＋18)h＝378小時工作中心3負荷=(120×2＋12)h＝252小時CRP計算步驟第2步：按工序計算加工時間（工作中心負荷）116第3步：計算開工日期在實際工作中，企業(yè)往往還會涉及另兩個重要計算參數(shù)：利用率和效率。假設(shè)該企業(yè)所有工作中心均按每天8小時進行排產(chǎn)，產(chǎn)品利用率是0.9375，工作效率是0.8，那么實際得到的標(biāo)準工時應(yīng)是：8×0.9375×0.8＝6小時/天，那么對應(yīng)的準備和加工時間也應(yīng)作如下?lián)Q算：工作中心1加工時間=120×1/6＝20天工作中心1準備時間＝6/6＝1天工作中心2加工時間=120×3/6＝60天工作中心2準備時間＝18/6＝3天工作中心3加工時間=120×2/6＝40天工作中心3準備時間＝12/6＝2天實際投產(chǎn)日期＝360-（20+1+4）-（60+3+2）－（40+2+1）＝227工序工作中心到達工作中心日期排隊、傳送天數(shù)準備天數(shù)加工天數(shù)完工日期112274120252222522360317333171240360工作中心排產(chǎn)時限計劃

第3步：計算開工日期在實際工作中，企業(yè)往往還會涉及另兩個重要117第4步：累計負荷計算當(dāng)所有訂單部件的工序排產(chǎn)計劃完成后，CRP就可以生成基于全部工作中心的負荷情況報告了，該負荷情況主要顯示：在一定時期內(nèi)，計劃生產(chǎn)訂單和已下達生產(chǎn)訂單在生產(chǎn)能力方面的對應(yīng)需求。總負荷工時應(yīng)等于已下達負荷工時與計劃負荷工時的總和。值和能力利用率的具體公式如下：

能力負荷差異=可用生產(chǎn)能力-總負荷

能力利用率（%）＝（總負荷/可用生產(chǎn)能力）×100%第4步：累計負荷計算118第4步：累計負荷計算工作中心負荷報告工作中心編號：4 設(shè)備生產(chǎn)能力：80h工作中心描述：車床 勞動生產(chǎn)能力：120h時段（周）總負荷123已下達訂單負荷/h406050150計劃訂單負荷/h5003080累計負荷/h906080230可用生產(chǎn)能力/h808080能力負荷差異/h-10200能力利用率/h112.570100返回第4步：累計負荷計算時段（周）總負荷123已下達訂單負荷/h1193、ERP的系統(tǒng)構(gòu)成銷售與運作規(guī)劃（SOP）需求管理（DM）主生產(chǎn)計劃（MPS）物料需求計劃（MRP）物料清單子系統(tǒng)（BOM）庫存事務(wù)處理子系統(tǒng)(ITP)計劃接收量子系統(tǒng)（ScheduledReceipts）車間作業(yè)控制（SFC）能力需求計劃（CRP）投入/產(chǎn)出控制（I/OC）采購作業(yè)（PurchaseActivity）分銷資源計劃（DRP）工具管理（TM）財務(wù)計劃接口(FPI)系統(tǒng)模擬(SystemPilot)業(yè)績評價(PerformanceMeasurement)

MRPⅡ基本功能（APICS）3、ERP的系統(tǒng)構(gòu)成銷售與運作規(guī)劃（SOP）能力需求計劃（120金碟ERP的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)金碟ERP的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)1214、ERP系統(tǒng)的實施與應(yīng)用4.1企業(yè)信息化的理念4.2制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略4.3ERP系統(tǒng)實施過程4.4企業(yè)信息化機構(gòu)的組建4.5需求分析4.6流程重組（BPR）4.7ERP實施效果評價4、ERP系統(tǒng)的實施與應(yīng)用4.1企業(yè)信息化的理念1224.1企業(yè)信息化的理念信息化的核心是管理——共享、集成、規(guī)范、快速響應(yīng)軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、計算機以人為本信息化解放人的腦力、智力返回4.1企業(yè)信息化的理念信息化的核心是管理返回123信息化理念的引入、建立信息化帶來的先進管理理念信息化理念的引入、建立1244.2制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略企業(yè)信息化的三個階段局部業(yè)務(wù)管理全局系統(tǒng)集成管理（目前ERP）決策支持，知識發(fā)現(xiàn)返回4.2制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略企業(yè)信息化的三個階段返回125信息化戰(zhàn)略的制定以企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)為中心，圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)展開信息化的范圍和實施步驟與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相符滿足企業(yè)管理水平發(fā)展的需求應(yīng)綜合考慮企業(yè)的行業(yè)特征、管理水平、企業(yè)文化等因素信息化戰(zhàn)略的制定以企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)為中心，圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)展開1264.3ERP系統(tǒng)的實施過程ERP工程，“三分軟件，七分實施”。ERP不僅僅是軟件，它是一個管理革新工程。ERP項目重在實施。實施ERP系統(tǒng)：有目的、有計劃、有組織及在正確的方法指導(dǎo)下分步實施。實施ERP總體上分為兩個階段：前期工作、項目實施?！傲己玫拈_始是成功的一半”4.3ERP系統(tǒng)的實施過程ERP工程，“三分軟件，七分實施127推行ERP的前期工作流程可行性分析與立項成立籌備小組ERP知識培訓(xùn)需求分析測試數(shù)據(jù)準備選型項目實施前期工作推行ERP的前期工作流程可行性分析與立項成立籌備小組ERP知128項目實施成立三級項目組織調(diào)研與咨詢安裝軟件培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始準備數(shù)據(jù)原型測試用戶化制訂項目實施計劃