組長：季子禾組員：吳景偉、李珊珊、楊樸麗、張雪嬌1傳統(tǒng)PC廠商的做法眾多環(huán)節(jié)的分銷鏈導致產生巨額庫存成本2戴爾訂貨管理信息系統(tǒng)遵循原則網(wǎng)絡直銷模式---打電話--前臺接待--轉咨詢銷售---支付定金---送貨上門---接貨付款的方式它的核心競爭力在于利用管理信息系統(tǒng)為手段，對直銷的組織運作達到低成本的目的。3Internet庫存生產Dell電子商務網(wǎng)站Dell內部ERP系統(tǒng)采購訂單銷售供應商物流商銀行消費者45戴爾的直銷模式優(yōu)點：戴爾公司因為省去了大量的銷售中間環(huán)節(jié)而節(jié)省了約20％左右成本，與合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也幫助戴爾大幅降低成本。

競爭力：直銷要建立包括工廠、數(shù)據(jù)庫、物流、網(wǎng)絡等一整套體系，別的公司要是轉型做直銷，必定要顛覆原有的生產體系、銷售體系和物流體系，造成整條供應鏈的結構重組，利益重新分配，從而在很大程度上觸動供應商、渠道商的利益，這將會遇到難以想象的阻力。6戴爾管理信息系統(tǒng)所用到的技術EOS應用電子數(shù)據(jù)交換技術（EDI-ElectronicDataInterchange）有效客戶反饋系統(tǒng)（ECR-EfficiencyCustomerResponse）快速反應系統(tǒng)（QR-QuickResponse）銷售時點數(shù)據(jù)系統(tǒng)（PointofSalePOS）電子自動訂貨系統(tǒng)（EOS-ElectronicOrderingSystem）7戴爾管理信息系統(tǒng)的優(yōu)勢高效率的EOS系統(tǒng)對于供貨廠商和批發(fā)商來說，EOS可幫助分析零售商的商品訂貨信息，便于準確判斷暢銷品和滯銷品，有利于企業(yè)調整生產計劃、物料計劃、采購計劃、商品庫存計劃和銷售配送計劃，使產供銷一體化。

8戴爾管理信息系統(tǒng)的優(yōu)勢無與倫比的物流配送中心戴爾素以精確把握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要而著稱。之所以能取得如此輝煌的業(yè)績，其中一個極為重要的因素就是戴爾擁有自己龐大的物流配送系統(tǒng)，并實施了嚴格有效的物流配送管理制度。這確保了戴爾在效率和規(guī)模成本方面的最大競爭優(yōu)勢，也保證了全球擴張的順利進行。

9戴爾管理信息系統(tǒng)的優(yōu)勢保存和更換電腦配備與零組件的第三方物流的觀念客戶電腦出現(xiàn)問題需要更換零組件時，戴爾中心向物流中心下達指示，送出相關的零組件，至最近的支援中心。區(qū)域支援中心會根據(jù)相關信息，與客戶約下拜訪時間登門造訪客戶，提供所需的服務。更換的組件，會連同客戶所簽的服務證明單據(jù)，送回組物流中心與客服中心。客服中心在收到信息后，會發(fā)出電郵給客戶填寫客服滿意度問卷。另外，如果客戶不需要上門服務，物流中心會利用快遞網(wǎng)絡，將更換組件送抵客戶家門，再取回由客戶包裝好的組件。客服中心與物流中心會在稍后，根據(jù)服務憑據(jù)向戴爾收取服務費用。10戴爾管理信息系統(tǒng)的優(yōu)勢戴爾通過網(wǎng)絡，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應商能夠及時準確地知道公司所需零件的數(shù)量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應商建立起一個“虛擬”的企業(yè)。11戴爾管理信息系統(tǒng)的優(yōu)勢戴爾公司實施信息管理系統(tǒng)后取得的物流效果是：1998年成品庫存為零；零部件僅有2.5億美元的庫存量；年庫存周轉次數(shù)為50次；庫存期平均為5天；增長速度4倍于市場成長速度：增長速度兩倍于競爭對手。信息系統(tǒng)負責讓戴爾及其物流、客戶服務伙伴，形成一個互惠互利的商業(yè)網(wǎng)絡。

12---MIS的成功范例13沃爾瑪企業(yè)簡介由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立，現(xiàn)已成為世界上最大的連鎖零售商。它連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首，其年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。目前，沃爾瑪在全球開設了超過8,000家商場，員工總數(shù)210

多萬人，分布在全球16

個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?

億人次。美國《財富》雜志公布了2010年全球500強排行榜，沃爾瑪以4082.14億美元年銷售額位居榜首。14公司戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略“農村包圍城市”戰(zhàn)略市場飽和滲透戰(zhàn)略低價戰(zhàn)略高新技術戰(zhàn)略核心競爭力——低成本15why沃爾瑪?shù)膭?chuàng)立者山姆·沃爾頓早年服役于美國陸軍情報部隊，所以他特別重視信息的溝通和信息系統(tǒng)的建設。因此在公司開始進入規(guī)模化市場擴張及發(fā)展階段后，沃爾瑪公司率先在行業(yè)內使用各種先進技術的電子商務信息系統(tǒng)化管理模式。161974年，公司開始在其分銷中心和各家商店運用計算機進行庫存控制。1983年，沃爾瑪?shù)恼麄€連鎖商店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。1984年，沃爾馬開發(fā)了一套市場營銷管理軟件系統(tǒng)，這套系統(tǒng)可以使每家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制訂出相應的營銷產品組合。17在1985至1987年之間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，該系統(tǒng)的應用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸。90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論：集中管理的配送中心向各商店提供貨源，而不是直接將貨品運送到商店。1819沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理沃爾瑪2.銷售時點數(shù)據(jù)系統(tǒng)1.快速反應系統(tǒng)6.自動補貨系統(tǒng)5.有效客戶反饋系統(tǒng)4.電子數(shù)據(jù)技術3.電子自動訂貨系統(tǒng)201.快速反應系統(tǒng)（QR-QuickResponse）

2.銷售時點數(shù)據(jù)系統(tǒng)（PointofSalePOS）3.電子自動訂貨系統(tǒng)

4.電子數(shù)據(jù)交換技術（EDI-ElectronicDataInterchange）5.有效客戶反饋系統(tǒng)（ECR-EfficiencyCustomerResponse）6.數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（自動補貨系統(tǒng)）（DBMS-Data-BaseManagementSystem）21蘋果公司的公組織結構比較另類，它與一般公司的組織結構不太一樣。它的公司規(guī)模龐大，因此普通的公司管理模式對它并不適用。它需要一種不同的管理模式支持公司運轉。22蘋果公司沒有委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財務官——掌握“損益表”,對造成盈虧的費用開支負責。管理層各部門直接與首席執(zhí)行官喬布斯相連，底層員工再直接與各管理層相連。這樣一來，公司CEO處于信息傳遞的核心，一旦有任務下達，公司可以以最快的速度告知職員。對蘋果來說，由于有著簡約的組織結構，所以公司的每個員工的職責都分得非常清楚，因此蘋果這個龐大的公司能夠迅速地采取行動和信息傳遞，正是這樣使公司內部管理井井有條且充滿活力。

23蘋果總體功能結構圖機構組織部門銷售業(yè)績進貨管理銷售管理客戶管理賬務管理統(tǒng)計管理倉庫管理領導決策2425這樣的組織形式有利有弊。利：1適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化。2清晰的產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)以及迅捷的服務實現(xiàn)顧客滿意。

3跨職能的高度協(xié)調。4使各分部適應不同的產品，地區(qū)和顧客，從而提高顧客的滿意程度。5決策分權。6提高各分支機構自主權，采取靈活的營銷策略。

7簡化對企業(yè)具體經(jīng)營事務的管理，使之更專注于公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，以及核心產品的研發(fā)。

8有利于地區(qū)性分支機構的獨立經(jīng)營成長，強化市場的針對性競爭意識。

9簡約的組織結構使各個部門之間職責分明。26

弊：1難以適應產品的多樣化要求。2容易產生同一公司產品的不同定價水平以及差別化市場營銷策略，這會影響公司形象的統(tǒng)一，使跨國公司的一體化程度受到影響。3易滋生地區(qū)本位主義而忽視全球戰(zhàn)略

4失去了職能部門內部的規(guī)模經(jīng)濟。5導致了產品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)不夠全面27

蘋果的信息系統(tǒng)與戴爾的信息系統(tǒng)相比，相差很多。蘋果采用環(huán)狀溝通模式，管理所有部門，由喬布斯“獨裁統(tǒng)治”，各個部門負責人直接對喬布斯負責，并管理下屬部門。通過這一種模式，蘋果公司有序地運行著，并且不斷創(chuàng)新，造就輝煌。28

柯達和諾基亞都有過曾經(jīng)的輝煌，但現(xiàn)在卻在全球信息化的潮流下衰敗。柯達曾申請過破產保護，而諾基亞則被微軟收購。他們都是曾經(jīng)的強者，但現(xiàn)在卻難以自保。是突如其來的網(wǎng)絡改變了它們的命運。它們差點沒有跟上時代的步伐險些被時代淘汰。但在改進了自身后，它們開始奮起直追。29柯達早在1976年就開發(fā)出了數(shù)字相機技術，并將數(shù)字影像技術用于航天領域；1991年柯達就有了130萬像素的數(shù)字相機。但是柯達對傳統(tǒng)膠片技術和產品的眷戀，以及對數(shù)字技術和數(shù)字影像產品的沖擊反應遲鈍，很大程度上決定了柯達陷入成長危機的必然。2012年1月19日在紐約依據(jù)美國《破產法》第十一章柯達提出破產保護申請。

2003年9月26日柯達宣布實施一項重大的戰(zhàn)略性轉變：放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務，重心向新興的數(shù)字產品轉移。30在轉型后的一年中，柯達展開了一系列活動：并購Algotec系統(tǒng)公司、SCITEX數(shù)字印刷公司，與VERIZONWIRELESS建立戰(zhàn)略合作關系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并購，從美國國家半導體購買圖像傳感器業(yè)務，購買OREX公司，賣掉AUNTMINNIE業(yè)務，購買CREO公司等?？逻_發(fā)言人說：“這是柯達面對現(xiàn)實——從傳統(tǒng)的影像業(yè)務到數(shù)字業(yè)務轉型中，必須要做的事?！蓖瑫r，在管理層安排上，柯達緊鑼密鼓進行了人員更換。而柯達董事會也期待他能“延續(xù)他在發(fā)展數(shù)字產品和組織管理方面的傳奇”。柯達希望這一新的戰(zhàn)略轉型將導致業(yè)務更為多元化，并預期這個新戰(zhàn)略將會讓公司每年以5%～6%的速度增長。在2006年以前可能達到160億美元的年收入，2010年以前可望達到200億美元。3132諾基亞的主要產品是手機，借助Symbian系統(tǒng)，逐漸發(fā)展為全球第一大手機廠商，但由于蘋果iPhone和谷歌Android操作系統(tǒng)的出現(xiàn)，諾基亞由輝煌走向衰落。為扭轉頹勢，2011年2月，諾基亞與微軟達成戰(zhàn)略同盟并合作推出WindowsPhone手機。但在智能手機領域一直處于劣勢。33星網(wǎng)模式諾基亞將工業(yè)園定名為星網(wǎng)，表明“世界明星企業(yè)網(wǎng)絡”的意思。星網(wǎng)工業(yè)園是以一個企業(yè)（諾基亞）、一種產品（手機）為龍頭，吸引數(shù)十家世界一流配套企業(yè)參與，上下游產業(yè)配套的工業(yè)園的供應鏈企業(yè)集群模式。星網(wǎng)工業(yè)園作為諾基亞全球戰(zhàn)略的重要組成部分，是諾基亞按照產業(yè)鏈模式建設的高科技產品的生產基地，它是一個創(chuàng)新性供應鏈管理理念的產物。34星網(wǎng)的生產運作模式是一種拉式生產方式，由諾基亞根據(jù)市場需求定期向園內有關零部件供應廠商發(fā)送訂單（包括年、月、日乃至每小時的訂購量，而且日期

越近，訂購的數(shù)量越是精確），然后，各配套廠商迅速在全球的范圍內部署，調集或就地生產各種相應的元件，并由物流公司向諾基亞直接發(fā)貨。星網(wǎng)產品生命周期短、數(shù)量大、企業(yè)間深加工關系結轉頻繁，并且要求每周7天24小時的不間斷運轉。35諾基亞被收購是業(yè)界的一件大事，但是為什么這樣一個老牌，有創(chuàng)新精神，也有進取精神的企業(yè)怎么會被收購？原因何在？我認為理念是最大的問題，諾基亞因為走得早，它看智能手機，還是