企業(yè)內(nèi)部管理流程

診斷咨詢(xún)報(bào)告(電氣行業(yè))XX經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷(xiāo)售額企業(yè)規(guī)模市場(chǎng)占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立XX電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所1994年成立濟(jì)南高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所與魯能電氣重組在17年的發(fā)展歷程中，XX形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場(chǎng)的選擇準(zhǔn)確立足于電力行業(yè)，開(kāi)發(fā)針對(duì)電力客戶(hù)需求的產(chǎn)品長(zhǎng)期堅(jiān)持技術(shù)方向?qū)τ?jì)算機(jī)技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專(zhuān)家的形象高水平的員工隊(duì)伍平臺(tái)搭建合理，技術(shù)先進(jìn),擴(kuò)展性和兼容性強(qiáng)對(duì)電力行業(yè)的熟悉對(duì)前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動(dòng)態(tài)的了解長(zhǎng)期以來(lái)形成的良好客戶(hù)關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心能力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在XX的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動(dòng)作用學(xué)府文化的特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任

價(jià)值取向是希望自己的成果被社會(huì)的認(rèn)可強(qiáng)調(diào)人的自覺(jué)鼓勵(lì)充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)的快速反應(yīng)能力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向每個(gè)人都是多面手員工之間的層級(jí)關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門(mén)和層級(jí)的協(xié)調(diào)多沒(méi)有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問(wèn)題凸現(xiàn)出來(lái)組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題人力配置問(wèn)題業(yè)務(wù)流程問(wèn)題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問(wèn)題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高目前，問(wèn)題的焦點(diǎn)集中在員工對(duì)自己和公司的未來(lái)沒(méi)有一個(gè)很好的預(yù)期，并且對(duì)公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問(wèn)題原因在于XX雖然完成了股份制改造，但是并沒(méi)有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點(diǎn)去調(diào)整運(yùn)作思路，造成目前管理的混亂成長(zhǎng)期特點(diǎn)初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通來(lái)源單一,凝聚力強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個(gè)人魅力形成強(qiáng)大的向心力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向市場(chǎng)需求拉動(dòng)占主導(dǎo)地位規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工來(lái)源廣泛個(gè)人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團(tuán)體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒(méi)有形成新的核心目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡(jiǎn)單,容易控制規(guī)模擴(kuò)大，層級(jí)增加沒(méi)有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時(shí)，與魯能電氣合并給XX的發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，更帶來(lái)了挑戰(zhàn)未來(lái)能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點(diǎn)：魯能電氣的主要特點(diǎn)：需求導(dǎo)向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢(shì)配網(wǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)導(dǎo)向型明顯良好的客戶(hù)關(guān)系良好的技術(shù)平臺(tái)長(zhǎng)期的行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)如何在技術(shù)上互補(bǔ)？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強(qiáng)雙方的的信任感？近三分之一的積成人認(rèn)為XX就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對(duì)積成電子的作用不大問(wèn)卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會(huì)壞了一鍋湯并且，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對(duì)XX提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場(chǎng)，，從而確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加入WTO后面臨的全球競(jìng)爭(zhēng)兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場(chǎng)需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力在不斷增強(qiáng)與魯能的合作帶來(lái)知名度的提升未來(lái)二板上市提供新的融資渠道XX?因此，XX公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長(zhǎng)期和合并后企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運(yùn)作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作XX目前急待解解決三個(gè)問(wèn)問(wèn)題，從而而為公司發(fā)發(fā)展積累必必備的增長(zhǎng)長(zhǎng)條件公司遠(yuǎn)景和和戰(zhàn)略的明明晰，以明明晰未來(lái)資資源投入方方向建立適合快快速發(fā)展的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和管理機(jī)機(jī)制，為提提高公司管管理的整體體效率打下下基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的的適當(dāng)調(diào)整整，順暢運(yùn)運(yùn)作流程發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議宏偉的遠(yuǎn)景景目標(biāo)是企企業(yè)實(shí)現(xiàn)增增長(zhǎng)的首要要條件,但是XX沒(méi)有建立明明晰的宏偉偉遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)宏偉的遠(yuǎn)景景目標(biāo)是為為了…對(duì)企業(yè)形成成重大挑戰(zhàn)戰(zhàn)，使之不不滿(mǎn)足于現(xiàn)現(xiàn)狀，從而而確保不斷斷的增長(zhǎng)鼓舞凝聚人人心，吸引引人才，使使員工覺(jué)得得前景廣闊闊創(chuàng)造大量的的創(chuàng)新機(jī)會(huì)會(huì)，為員工工提供發(fā)展展的平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的的企業(yè)文化化—大家為了共共同的理想想而奮斗提升在外界界的地位什么是好的的遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)？有崇高的意意義—如微軟公司司的“讓每每一張辦公公桌上都有有一臺(tái)電腦腦”有比較明確確的，又是是十分具有有挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)—如市場(chǎng)占有有率和年銷(xiāo)銷(xiāo)售額與利利潤(rùn)增長(zhǎng)率率指標(biāo)簡(jiǎn)潔、容易易對(duì)內(nèi)對(duì)外外溝通，盡盡可能做到到人盡皆知知基于對(duì)今后后三、五年年及十年的的市場(chǎng)、行行業(yè)與公司司發(fā)展趨向向和理想的的認(rèn)真考慮慮與分析國(guó)內(nèi)一流的的電氣設(shè)備備生產(chǎn)企業(yè)業(yè)和國(guó)際一一流電氣公公司的提法法過(guò)于模糊糊XX員工尚不明明確公司的的發(fā)展戰(zhàn)略略一家沒(méi)有方方向意識(shí)和和連貫一致致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略的公司，，在激烈競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)場(chǎng)中，將會(huì)會(huì)是什么結(jié)結(jié)局？94%的員工認(rèn)為為有必要了了解公司戰(zhàn)戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)工程程電力行業(yè)的的發(fā)展現(xiàn)狀狀、發(fā)展?jié)摑摿Α?guó)家家政策、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)構(gòu)分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)（（交通、水水利、計(jì)算算機(jī)、通訊訊等）的市市場(chǎng)規(guī)模、、發(fā)展前景景、國(guó)家政政策、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技技術(shù)狀況分分析產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境分析析機(jī)會(huì)和威脅脅分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)勢(shì)分析對(duì)比研究戰(zhàn)略制定、、評(píng)估、選選擇制定戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃框架可行計(jì)劃制制定實(shí)施找出我們目目前所面臨臨的機(jī)會(huì)和和威脅對(duì)相關(guān)行業(yè)業(yè)的吸引力力作出初步步分析發(fā)掘未來(lái)的的機(jī)會(huì)從公司的人人力資源、、財(cái)務(wù)資源源、技術(shù)資資源、信息息資源、無(wú)無(wú)形資源（（品牌、知知名度）的的特點(diǎn)來(lái)分分析自身與與機(jī)會(huì)的匹匹配能力在目前行業(yè)業(yè)和未來(lái)要要的機(jī)會(huì)領(lǐng)領(lǐng)域中競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手和公公司的優(yōu)劣劣勢(shì)比較對(duì)機(jī)會(huì)領(lǐng)域域中的成功功企業(yè)進(jìn)行行剖析，分分析其成功功的背景和和關(guān)鍵因素素確立戰(zhàn)略重重點(diǎn)確立戰(zhàn)略方方式對(duì)所選戰(zhàn)略略進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)和修正組織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整公司資源的的重新配置置研發(fā)部門(mén)的的技術(shù)研究究市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策策略人力資源策策略生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策策略倡導(dǎo)戰(zhàn)略思思維執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃組織實(shí)施計(jì)計(jì)劃來(lái)源：北大大縱橫多年年的管理咨咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)未來(lái)XX的戰(zhàn)略制定定要結(jié)合自自身的資源源特點(diǎn)來(lái)分分析XX的資源和能能力財(cái)務(wù)資源目前的財(cái)務(wù)務(wù)狀況尚不不能滿(mǎn)足公公司大規(guī)模模擴(kuò)張的需需要隱性資源形成了行業(yè)業(yè)內(nèi)良好的的品牌形象象和客戶(hù)關(guān)關(guān)系，但是是由于服務(wù)務(wù)反應(yīng)的不不及時(shí)和技技術(shù)人員素素質(zhì)的參差差不齊，服服務(wù)質(zhì)量正正在下降技術(shù)資源在平臺(tái)開(kāi)發(fā)發(fā)上積累了了自己的優(yōu)優(yōu)勢(shì)，但目目前這種優(yōu)優(yōu)勢(shì)正在逐逐步弱化人力資源積累了具有有一定行業(yè)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技技術(shù)的高素素質(zhì)人才，，但是缺乏乏關(guān)鍵的技技術(shù)帶頭人人，人才現(xiàn)現(xiàn)狀不能滿(mǎn)滿(mǎn)足公司快快速發(fā)展的的需求導(dǎo)讀法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議董事會(huì)未能能及時(shí)行使使職權(quán)，導(dǎo)導(dǎo)致目前的的總經(jīng)理職職責(zé)不明晰晰董事董事董事董事董事董事董事董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)董事會(huì)XX電子股份有有限公司章章程規(guī)定第一百二十十五條：有有下列情形形之一的，，董事長(zhǎng)應(yīng)應(yīng)在30個(gè)工作日內(nèi)內(nèi)召開(kāi)臨時(shí)時(shí)董事會(huì)會(huì)會(huì)議（一）董事長(zhǎng)長(zhǎng)認(rèn)為必要要時(shí)（二）三分分之一以上上的董事聯(lián)聯(lián)名提議時(shí)時(shí)（三）監(jiān)事事會(huì)提議時(shí)時(shí)（四）經(jīng)理理提議時(shí)第一百二十十六條：如如有第一百百二十五條條第（二））、（三））、（四））規(guī)定的情情形，董事事長(zhǎng)不能履履行職責(zé)時(shí)時(shí)，應(yīng)當(dāng)指指定一名副副董事長(zhǎng)或或一名董事事代其召集集臨時(shí)董事事會(huì)會(huì)議；；董事長(zhǎng)無(wú)無(wú)故不履行行職責(zé)，也也未指定具具體人員代代其行使職職責(zé)的，可可以由副董董事長(zhǎng)或者者二分之一一以上的董董事共同推推舉一名董董事負(fù)責(zé)召召集會(huì)議。。第一百二十三三條：董事長(zhǎng)長(zhǎng)不能履行職職權(quán)時(shí)，董事事長(zhǎng)應(yīng)該指定定副董事長(zhǎng)代代行其職權(quán)第一百二十四四條：董事會(huì)會(huì)每年至少召召開(kāi)兩次會(huì)議議，由董事長(zhǎng)長(zhǎng)召集第一百二十八八條：董事會(huì)會(huì)會(huì)議應(yīng)當(dāng)由由二分之一以以上的董事出出席方可舉行行，董事會(huì)的的決議應(yīng)該經(jīng)經(jīng)全體董事的的過(guò)半數(shù)通過(guò)過(guò)按照公司章程程總經(jīng)理是經(jīng)經(jīng)營(yíng)上的最高高決策者，但但是實(shí)際中的的制衡過(guò)多授權(quán)負(fù)責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理召集股東大會(huì)會(huì)，執(zhí)行股東東大會(huì)決議重要管理人員員的聘任與解解聘制定公司預(yù)算算、決算方案案制定公司章程程的修改方案案決定公司組織織機(jī)構(gòu)的設(shè)置置董事長(zhǎng)主持股東大會(huì)會(huì)，召集、主主持董事會(huì)會(huì)會(huì)議代表董事會(huì)督督促、檢查董董事會(huì)決議的的實(shí)施情況簽署董事會(huì)重重要文件和其其他由公司法法定代表人簽簽署的文件實(shí)施董事會(huì)決決議、公司年年度計(jì)劃和投投資方案主持公司正常常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和管理工作作，并向董事事會(huì)報(bào)告向董事會(huì)或監(jiān)監(jiān)事會(huì)報(bào)告重重大合同的簽簽定和執(zhí)行情情況、資金運(yùn)運(yùn)用和盈虧情情況提請(qǐng)聘任或者者解聘公司副副總經(jīng)理、財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)副總經(jīng)理以下下的管理者由由總經(jīng)理全權(quán)權(quán)聘任或者解解聘總經(jīng)理的財(cái)務(wù)務(wù)權(quán)限不明晰晰，人事權(quán)利利小實(shí)際情況授權(quán)負(fù)責(zé)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大大多數(shù)員工普普遍對(duì)公司治治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀狀感到擔(dān)憂(yōu)有77.91%的員工認(rèn)為總總經(jīng)理應(yīng)該對(duì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)責(zé)，而不是對(duì)對(duì)董事長(zhǎng)或副副董事長(zhǎng)個(gè)人人負(fù)責(zé)，而在在中層以上人人員中，這一一比例為83.3%；有60.64%的員工認(rèn)為專(zhuān)專(zhuān)家委員會(huì)不不應(yīng)該直接制制定和執(zhí)行決決策；只有12.45%的人認(rèn)為董事事長(zhǎng)可以直接接向總經(jīng)理分分派任務(wù)；只有5.62%的人認(rèn)為副董董事長(zhǎng)可以直直接向總經(jīng)理理分派任務(wù)；；認(rèn)為監(jiān)事長(zhǎng)可可以直接向總總經(jīng)理分派任任務(wù)的只有2.01%；調(diào)查問(wèn)卷顯示示：導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議XX處于集體化階階段，特別需需要加強(qiáng)計(jì)劃劃和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增增加提高團(tuán)隊(duì)工工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)計(jì)計(jì)劃和控制制危機(jī)：需要解決官官僚作風(fēng)危機(jī)：需要恢復(fù)活活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段段規(guī)范化階段段精細(xì)化階段段目前，XX在計(jì)劃的三三個(gè)層面都都存在不同同程度的欠欠缺經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全全局的、為為企業(yè)設(shè)立立總體目標(biāo)標(biāo)、確立企企業(yè)地位的的籌劃定義從企業(yè)目前前面對(duì)的環(huán)環(huán)境和擁有有的資源出出發(fā)，規(guī)定定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的落實(shí)實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各各部門(mén)為實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃而規(guī)定定的實(shí)施細(xì)細(xì)節(jié)全局性的，，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過(guò)1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門(mén)宏觀性、方向性明確和分解解戰(zhàn)略計(jì)劃劃，使之能能貫徹執(zhí)行行明晰各職能能、作業(yè)部部門(mén)任務(wù)、、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用現(xiàn)狀缺失導(dǎo)向性存在在一定偏差差計(jì)劃混亂首先，XX的戰(zhàn)略部門(mén)門(mén)職能薄弱弱，總經(jīng)理理和董事會(huì)會(huì)也無(wú)暇考考慮公司的的戰(zhàn)略計(jì)劃劃問(wèn)題批準(zhǔn)公司的的中長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的職責(zé)但目前董事事會(huì)尚無(wú)細(xì)細(xì)致研討XX的戰(zhàn)略規(guī)劃劃對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境和技術(shù)環(huán)環(huán)境的分析析不夠行業(yè)信息搜搜集（包括括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手、政策法法規(guī)、客戶(hù)戶(hù)需求、技技術(shù)發(fā)展趨趨勢(shì)等）不不全面對(duì)新興行業(yè)業(yè)和相關(guān)行行業(yè)的信息息搜集基本本沒(méi)有缺乏從事企企業(yè)戰(zhàn)略研研究的關(guān)鍵鍵人員董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部企劃部財(cái)務(wù)總監(jiān)其他部門(mén)問(wèn)題財(cái)務(wù)部在投投資、財(cái)務(wù)務(wù)和預(yù)算方方面的職能能匱乏，無(wú)無(wú)法對(duì)戰(zhàn)略略計(jì)劃的制制定提供支支持分身乏術(shù)，，沒(méi)有時(shí)間間和經(jīng)歷去去考慮戰(zhàn)略略問(wèn)題其次，公司司的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃制定重重視財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，，在核心能能力的建設(shè)設(shè)上考慮不不多利潤(rùn)率合同達(dá)成率銷(xiāo)售收入產(chǎn)品質(zhì)量核心能力指指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)標(biāo)技術(shù)地位客戶(hù)服務(wù)人員素質(zhì)能力一些賴(lài)以自自豪的核心心能力面臨臨著喪失的的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致在發(fā)展展中無(wú)明確確的方向，，以眼前業(yè)業(yè)務(wù)為導(dǎo)向向，短期行行為重財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股股東和員工工們展示什什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)如何保持和和提高能力力?客戶(hù)向客戶(hù)展示示什么?內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程哪些業(yè)務(wù)過(guò)過(guò)程我們應(yīng)應(yīng)該建立優(yōu)勢(shì)勢(shì)?目標(biāo)近期財(cái)務(wù)指指標(biāo)相對(duì)比比較重視，，但計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行約束不不強(qiáng)業(yè)務(wù)流程不不規(guī)范，操操作的隨意意性強(qiáng)沒(méi)有重視員員工的提高高，人力資資源處于過(guò)過(guò)度使用狀狀態(tài)客戶(hù)的合同同成為追求求的最終目目標(biāo)客戶(hù)的的滿(mǎn)意度下下降最終，作業(yè)業(yè)計(jì)劃中各各環(huán)節(jié)的銜銜接度低，，沒(méi)有形成成統(tǒng)一的計(jì)計(jì)劃，忽視視了質(zhì)量成成本和內(nèi)部部協(xié)調(diào)成本本銷(xiāo)售計(jì)劃與與采購(gòu)計(jì)劃劃、生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃、工程程計(jì)劃銜接接不好XX沒(méi)有在柔性性、客戶(hù)定定制和成本本之間尋找找到一個(gè)好好的平衡點(diǎn)點(diǎn)，忽視了了質(zhì)量成本本和內(nèi)部協(xié)協(xié)調(diào)成本作業(yè)計(jì)劃銷(xiāo)售計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃工程計(jì)劃質(zhì)量成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部缺陷成成本外部缺陷成成本物料檢驗(yàn)可靠性檢驗(yàn)驗(yàn)維護(hù)件客戶(hù)投訴上門(mén)維修調(diào)試成本返工成本延期成本評(píng)審成本培訓(xùn)成本導(dǎo)讀法人治理結(jié)結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議目前，高層層管理者中中存在著一一些問(wèn)題……員工對(duì)高層層管理者的的判斷很多成功企企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)表明企業(yè)業(yè)中必然有有一個(gè)核心心，而且只只有一個(gè)核核心公司內(nèi)部外部環(huán)境通用電氣的的韋爾奇、、海爾的張張瑞敏、長(zhǎng)長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)潤(rùn)峰等都說(shuō)說(shuō)明一個(gè)成成功的企業(yè)業(yè)必然會(huì)有有一個(gè)核心心核心一般員工部長(zhǎng)副總副總一般員工部長(zhǎng)主任主任部長(zhǎng)總經(jīng)理的重重要職責(zé)應(yīng)應(yīng)該是……職能具體工作公司的總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃公司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略制訂訂，完成年年度經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)外部部溝溝通通交交流流建設(shè)設(shè)高高效效的的組組織織團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)回顧顧、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)、、調(diào)調(diào)整整公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃發(fā)掘掘未未來(lái)來(lái)的的公公司司發(fā)發(fā)展展機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)制定定公公司司年年度度經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃，，并并進(jìn)進(jìn)行行計(jì)計(jì)劃劃分分解解對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃的的實(shí)實(shí)施施情情況況進(jìn)進(jìn)行行監(jiān)監(jiān)督督、、控控制制與外外部部公公眾眾的的聯(lián)聯(lián)絡(luò)絡(luò)和和溝溝通通與董董事事會(huì)會(huì)的的匯匯報(bào)報(bào)和和溝溝通通副總總經(jīng)經(jīng)理理、、直直接接下下屬屬職職能能部部門(mén)門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人的的選選擇擇和和考考評(píng)評(píng)主持持、、推推動(dòng)動(dòng)關(guān)關(guān)鍵鍵管管理理流流程程和和規(guī)規(guī)章章制制度度教練練、、指指導(dǎo)導(dǎo)選選擇擇人人才才企業(yè)業(yè)文文化化的的塑塑造造和和強(qiáng)強(qiáng)化化35%25%10%30%建議議的的時(shí)時(shí)間間分分配配總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃制制定定、、分分解解、、控控制制建設(shè)設(shè)高高效效的的組組織織團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)外部部溝溝通通交交流流但是是，，目目前前總總經(jīng)經(jīng)理理沒(méi)沒(méi)有有充充分分授授權(quán)權(quán)，，呈呈現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)、、作作業(yè)業(yè)三三層層次次全全方方位位的的承承擔(dān)擔(dān)現(xiàn)現(xiàn)象象，，職職責(zé)責(zé)界界定定重重點(diǎn)點(diǎn)不不突突出出，，在在具具體體事事物物上上分分散散太太多多的的經(jīng)經(jīng)歷歷總經(jīng)理副總營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營(yíng)職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部客服中心市場(chǎng)部研發(fā)中心人力資源部供應(yīng)部企劃部經(jīng)理辦同時(shí)時(shí)，，高高層層管管理理者者在在生生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作作職職能能上上的的分分工工也也不不合合理理，，造造成成協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)成成本本增增加加生產(chǎn)產(chǎn)部部和和供供應(yīng)應(yīng)部部由由不不同同的的高高層層管管理理，，經(jīng)經(jīng)常常出出現(xiàn)現(xiàn)跨跨級(jí)級(jí)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)的的現(xiàn)現(xiàn)象象，，造造成成內(nèi)內(nèi)部部協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)成成本本增增加加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運(yùn)作管理有的的副副總總分分擔(dān)擔(dān)兩兩個(gè)個(gè)工工作作內(nèi)內(nèi)容容和和工工作作方方式式截截然然不不同同的的部部門(mén)門(mén)，，精精力力過(guò)過(guò)多多分分散散工程程服服務(wù)務(wù)行政政？成本本中中心心外向向型型，，面面向向客客戶(hù)戶(hù)的的技技術(shù)術(shù)性性和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)性性工工作作費(fèi)用用中中心心后勤勤部部門(mén)門(mén)，，內(nèi)內(nèi)向向性性工工作作，，大大量量的的煩煩瑣瑣性性事事務(wù)務(wù)副總總客服服經(jīng)理理辦辦公公室室副總總的的考考核核也也模模糊糊，，沒(méi)沒(méi)有有根根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)素素質(zhì)質(zhì)和和個(gè)個(gè)人人品品格格的的綜綜合合考考核核業(yè)績(jī)績(jī)表表現(xiàn)現(xiàn)客觀觀數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)指指標(biāo)標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)素素質(zhì)質(zhì)主觀觀軟軟指指標(biāo)標(biāo)個(gè)人人品品德德主觀觀軟軟指指標(biāo)標(biāo)潛能能/素質(zhì)質(zhì)績(jī)效效表表現(xiàn)現(xiàn)任免免/提拔拔收入入分分配配方方案案固定定工資資利潤(rùn)潤(rùn)分紅紅獎(jiǎng)金金收入入副總總的的考考核核股票票、、期權(quán)權(quán)部分分副副總總和和總總監(jiān)監(jiān)的的收收入入還還沒(méi)沒(méi)有有納納入入XX的薪薪酬酬體體系系，，激激勵(lì)勵(lì)作作用用不不能能有有效效發(fā)發(fā)揮揮薪酬酬構(gòu)構(gòu)成成收入入名名稱(chēng)稱(chēng)頻率率決定定因因素素變動(dòng)動(dòng)方方式式獎(jiǎng)金金利潤(rùn)潤(rùn)分分紅紅基本本工工資資、、福福利利年終終年終終每月月是否達(dá)達(dá)到年年初制制定的的指標(biāo)標(biāo)公司是是否完完成利利潤(rùn)指指標(biāo)崗位級(jí)級(jí)別職稱(chēng)、、專(zhuān)業(yè)業(yè)生涯涯長(zhǎng)短短等達(dá)到底底線要要求之之后由由業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)確定定根據(jù)公公司業(yè)業(yè)績(jī)決決定相對(duì)固固定，，在年年度內(nèi)內(nèi)無(wú)變變化股票、、股票票期權(quán)權(quán)非定時(shí)時(shí)承擔(dān)的的責(zé)任任和關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)根據(jù)公公司業(yè)業(yè)績(jī)和和個(gè)人人業(yè)績(jī)績(jī)決定定導(dǎo)讀法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略管理和和組織織業(yè)務(wù)流流程建議部分部部門(mén)的的管理理幅度度過(guò)大大或過(guò)過(guò)小，，不能能對(duì)下下屬進(jìn)進(jìn)行有有效監(jiān)監(jiān)督或或出現(xiàn)現(xiàn)職位位虛設(shè)設(shè)XX的管理理幅度度通用管管理原原則一一般認(rèn)認(rèn)為管管理者者的管管理幅幅度不不宜超超過(guò)6人，管管理幅幅度過(guò)過(guò)大等等于沒(méi)沒(méi)有管管理!同時(shí)，，也不不能少少于兩兩人，，否則則等于于職位位虛設(shè)設(shè)！管理幅幅度：：一個(gè)個(gè)管理理者能能夠有有效地地指揮揮下屬屬的個(gè)個(gè)數(shù)財(cái)務(wù)總總監(jiān)會(huì)計(jì)主主管總經(jīng)理理副總副總副總市場(chǎng)總總監(jiān)財(cái)務(wù)總總監(jiān)企劃部部人力資資源部部供應(yīng)部部8個(gè)人匯匯報(bào)1個(gè)人匯匯報(bào)研發(fā)中中心副副總副主任任副主任任部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理10個(gè)人匯匯報(bào)多頭指指揮和和越級(jí)級(jí)匯報(bào)報(bào)造成成指揮揮系統(tǒng)統(tǒng)的失失靈董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)正常的的指揮揮系統(tǒng)統(tǒng)XX的指揮揮系統(tǒng)統(tǒng)董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理副總經(jīng)經(jīng)理中層管管理者者一般員員工監(jiān)事會(huì)會(huì)越級(jí)指指揮越級(jí)匯匯報(bào)重要原原則上級(jí)對(duì)對(duì)下級(jí)級(jí)只能能越級(jí)級(jí)檢查查不能能越級(jí)級(jí)指揮揮。下級(jí)對(duì)對(duì)上級(jí)級(jí)不能能越級(jí)級(jí)報(bào)告告，只只能越越級(jí)申申訴造成企企業(yè)管管理指指揮系系統(tǒng)失失靈降低了了上級(jí)級(jí)的威威信損害了了管理理者在在員工工中的的整體體形象象日常管管理中中，一一半以以上的的人認(rèn)認(rèn)為上上下級(jí)級(jí)的指指令和和匯報(bào)報(bào)存在在越級(jí)級(jí)現(xiàn)象象接近一一半的的人在在日常常工作作中接接受多多頭指指揮一人在在兩個(gè)個(gè)部門(mén)門(mén)兼職職的情情況比比較多多見(jiàn)，，雙重重職責(zé)責(zé)造成成多頭頭指揮揮和考考核困困難每個(gè)人人只能能有一一個(gè)直直接上上級(jí)，，否則則會(huì)出出現(xiàn)多多頭指指揮的的問(wèn)題題，造造成難難以考考核，，或者者下級(jí)級(jí)的無(wú)無(wú)所適適從市場(chǎng)部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責(zé)、、權(quán)限限不明明確導(dǎo)導(dǎo)致部部門(mén)和和員工工處于于一種種茫然然狀態(tài)態(tài)四分之之一的的員工工對(duì)自自己的的職責(zé)責(zé)和權(quán)權(quán)利不不明確確部分部部門(mén)的的職責(zé)責(zé)劃分分只是是依據(jù)據(jù)部門(mén)門(mén)管理理者個(gè)個(gè)人能能力調(diào)調(diào)配，，沒(méi)有有考慮慮到工工作和和崗位位需要要工作崗位人要求設(shè)設(shè)崗要求人人的素素質(zhì)勝任工工作不稱(chēng)職職，工工作無(wú)無(wú)法完完成成為冗冗員因人設(shè)設(shè)崗正常的的崗位位設(shè)置置和人人員安安排不正常常的崗崗位設(shè)設(shè)置和和人員員安排排職能專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化化服務(wù)務(wù)支持持弱，，對(duì)相相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)部部門(mén)指指導(dǎo)能能力弱弱七個(gè)技技術(shù)部部門(mén)匯匯報(bào)關(guān)關(guān)系模模糊，，定位位不明明，無(wú)無(wú)法進(jìn)進(jìn)行有有效考考核研發(fā)中中心系統(tǒng)軟軟件技技術(shù)部部應(yīng)用軟軟件技技術(shù)部部廠站技技術(shù)部部硬件技技術(shù)部部客戶(hù)服服務(wù)中中心結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)室室配網(wǎng)技技術(shù)部部網(wǎng)絡(luò)技技術(shù)部部在企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略的總總體框框架下下，決決定如如何通通過(guò)研發(fā)活活動(dòng)來(lái)支持持企業(yè)業(yè)完成成整體體發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)在企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略的總總體框框架下下，決決定如如何通通過(guò)運(yùn)作活活動(dòng)來(lái)達(dá)到到企業(yè)業(yè)的整整體經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)專(zhuān)家委委員會(huì)會(huì)作為為一種種正式式的參參謀部部門(mén)，，匯報(bào)報(bào)關(guān)系系不明明確股東大大會(huì)董事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理專(zhuān)家委委員會(huì)會(huì)監(jiān)事會(huì)會(huì)討論和和確定定公司司技術(shù)術(shù)發(fā)展展方向向重大項(xiàng)項(xiàng)目的的評(píng)審審既不依依附董董事會(huì)會(huì)，也也不接接受總總經(jīng)理理的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，處處于一一種責(zé)責(zé)任真真空地地帶主要職責(zé)任何部部門(mén)都都要有有一種種依附附關(guān)系系，不不在組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖內(nèi)卻卻對(duì)企企業(yè)的的運(yùn)作作施加加影響響是不不健康康的表表現(xiàn)組織中非正式式群體的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)沒(méi)有體現(xiàn)出出來(lái)，反而對(duì)對(duì)組織績(jī)效存存在著負(fù)面影影響董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門(mén)副總經(jīng)理部門(mén)部門(mén)監(jiān)事會(huì)非正式團(tuán)體不同階段進(jìn)公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo)非正式組織的的缺點(diǎn)：影響組織的和和諧氣氛對(duì)組織的強(qiáng)行行割裂式的劃劃分，嚴(yán)重影影響到組織績(jī)績(jī)效擾亂正常的溝溝通渠道非正式組織的的優(yōu)點(diǎn)：提高工作滿(mǎn)意意度彌補(bǔ)正式溝通通的不足與組織目標(biāo)一一致時(shí)提高效效率24.5%的人認(rèn)為在評(píng)評(píng)定一個(gè)人的的地位時(shí)，他他現(xiàn)在擔(dān)任什什么職務(wù)并不不重要，重要要的是他在積積成電子創(chuàng)業(yè)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的排排位19.28%的員工認(rèn)為哪哪個(gè)學(xué)校畢業(yè)業(yè)對(duì)能否得到到重視有很大大關(guān)系問(wèn)卷顯示：沒(méi)有形成“不不管來(lái)源、背背景如何，我我們都是XX人員”“都都是一家人””的共識(shí)導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議上下級(jí)部門(mén)之之間溝通效果果差，沒(méi)有養(yǎng)養(yǎng)成鼓勵(lì)員工工提合理化建建議的氛圍層級(jí)溝通副總經(jīng)理、主主管一般員工總經(jīng)理只有不到四分分之一的人可可以經(jīng)常地充分地使用用自己的建議議權(quán)部門(mén)間的橫向向溝通效果不不盡人意部門(mén)溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部市場(chǎng)部客服中心職能部門(mén)研發(fā)中心不了了解市場(chǎng)部所所掌握的市場(chǎng)場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)；；市場(chǎng)不知研發(fā)發(fā)部的研究方方向和進(jìn)程客服中心沒(méi)有有及時(shí)向市場(chǎng)場(chǎng)部提供工程程進(jìn)程和客戶(hù)戶(hù)意見(jiàn)的處理理情況，造成成市場(chǎng)人員的的被動(dòng)，對(duì)公公司聲譽(yù)產(chǎn)生生不利影響市場(chǎng)部沒(méi)有給給客服中心提提供客戶(hù)的詳詳細(xì)資料外部部協(xié)調(diào)成本加加大市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)供應(yīng)部門(mén)沒(méi)有有及時(shí)把供貨貨情況反應(yīng)給給客服和生產(chǎn)產(chǎn)部門(mén)，造成成工期拖延客服和生產(chǎn)部部門(mén)的計(jì)劃變變化不能及時(shí)時(shí)傳遞到供應(yīng)應(yīng)部，造成采采購(gòu)不及時(shí)反應(yīng)最強(qiáng)烈的的是供應(yīng)部門(mén)門(mén)流程中部門(mén)任任務(wù)界定不清清，導(dǎo)致責(zé)任任推委？一半的員工認(rèn)認(rèn)為相關(guān)部門(mén)門(mén)間的責(zé)任界界定不是非常常明確客戶(hù)抱怨、投投訴產(chǎn)品沒(méi)市場(chǎng)供貨不及時(shí)不能及時(shí)完成成合同市場(chǎng)部門(mén)客服部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確供應(yīng)部門(mén)推委地帶職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確研發(fā)部門(mén)橫向協(xié)調(diào)——部門(mén)對(duì)口人員員協(xié)調(diào)不力，，信息傳遞慢慢一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管部門(mén)部門(mén)部門(mén)間對(duì)口人人員協(xié)調(diào)不力力導(dǎo)致橫向聯(lián)聯(lián)系常處于倒倒U字形溝通模式式被調(diào)查員工中中的50%會(huì)在協(xié)調(diào)相關(guān)關(guān)部門(mén)事務(wù)時(shí)時(shí)向自己的上上級(jí)反映導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議公司對(duì)各個(gè)中中心無(wú)系統(tǒng)的的監(jiān)督、控制制體系，控制制乏力成本中心費(fèi)用中心收入中心缺乏成本預(yù)算算、實(shí)際執(zhí)行行指標(biāo)的對(duì)照照考核缺少季度、半半年考核疏忽費(fèi)用的控控制考核缺少季度、半半年考核匱乏收入實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的保障性考考核指標(biāo)缺少季度、半半年考核上下級(jí)之間缺缺乏管理控制制，經(jīng)常導(dǎo)致致計(jì)劃的延誤誤原有水平上升到新水平計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的的目標(biāo)下級(jí)人員目標(biāo)的初步說(shuō)明下級(jí)人員的目標(biāo)、計(jì)劃下級(jí)人員正進(jìn)行的業(yè)績(jī)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級(jí)人員取得的最終業(yè)績(jī)最終檢查和業(yè)績(jī)的考評(píng)可利用的資源相互一致反復(fù)循環(huán)新的計(jì)劃上級(jí)下級(jí)管理過(guò)程一定定要形成一個(gè)個(gè)閉環(huán)日常管理中上上級(jí)的任務(wù)下下達(dá)后沒(méi)有及及時(shí)檢查和反反饋，時(shí)間觀觀念不強(qiáng)四分之一的員員工認(rèn)為公司司的時(shí)間觀念念差，六分之之一的員工認(rèn)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常常交代一些事事情后，卻不不問(wèn)結(jié)果導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議主業(yè)務(wù)流程客戶(hù)市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部應(yīng)標(biāo)合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審競(jìng)標(biāo)中標(biāo)簽合同合同分解工程設(shè)計(jì)材料清單核對(duì)倉(cāng)庫(kù)存量量供應(yīng)計(jì)劃簽訂合同采購(gòu)入庫(kù)配料/領(lǐng)料生產(chǎn)計(jì)劃材料清單生產(chǎn)/組裝調(diào)試檢驗(yàn)用戶(hù)培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)安裝現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試發(fā)貨包裝入庫(kù)流程結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求驗(yàn)收N現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話(huà)解決決客戶(hù)滿(mǎn)意N運(yùn)行Y協(xié)助調(diào)試客戶(hù)投訴Y棄標(biāo)財(cái)務(wù)部備案?jìng)浒父犊詈贤u(píng)審N入廠檢驗(yàn)有時(shí)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存存沒(méi)貨？不知道貨發(fā)往往哪里？合同的質(zhì)量直直接影響到交交貨期和成本本各部門(mén)之間的的計(jì)劃和協(xié)調(diào)調(diào)影響到交貨貨期和成本，，三級(jí)部門(mén)能能協(xié)調(diào)好二級(jí)級(jí)部門(mén)的工作作嗎？市場(chǎng)部和客服服中心的接口口不暢造成客客戶(hù)反應(yīng)不及及時(shí)，服務(wù)質(zhì)質(zhì)量下降服務(wù)質(zhì)量下降降的原因除了了人手問(wèn)題，，哪些是由于于我們自身的的效率和流程程中出現(xiàn)了問(wèn)問(wèn)題？？？工程人員效率率？滿(mǎn)足生產(chǎn)和工工程計(jì)劃第一一，還是降低低成本第一？？生產(chǎn)流程客戶(hù)市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部工程研發(fā)需求合同分解核對(duì)倉(cāng)庫(kù)存量量生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)材料清單單工程設(shè)計(jì)工程材料清單單確立研發(fā)課題題落實(shí)開(kāi)發(fā)任務(wù)務(wù)開(kāi)發(fā)測(cè)試發(fā)布新版產(chǎn)品定型現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話(huà)解決決包裝入庫(kù)用戶(hù)培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)安裝終檢采購(gòu)計(jì)劃外協(xié)采購(gòu)簽訂合同入庫(kù)配料/領(lǐng)料整機(jī)生產(chǎn)備案整件生產(chǎn)裝配調(diào)試檢驗(yàn)生產(chǎn)調(diào)試機(jī)考檢驗(yàn)校校準(zhǔn)客戶(hù)投投訴客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意流程結(jié)結(jié)束入廠檢檢驗(yàn)備案付款發(fā)貨YNNYNYNYN質(zhì)檢Y驗(yàn)收運(yùn)行YNY合同現(xiàn)場(chǎng)調(diào)調(diào)試質(zhì)檢人人員大大多兼兼職，，影響響了客客觀性性，質(zhì)質(zhì)檢變變成了了“自自檢””供應(yīng)不不及時(shí)時(shí)，影影響生生產(chǎn)基礎(chǔ)性性研究究流程程市場(chǎng)研發(fā)中中心技術(shù)專(zhuān)專(zhuān)家委委員會(huì)會(huì)經(jīng)理辦辦公會(huì)會(huì)總經(jīng)理理董事事會(huì)信息整整理分分析新技術(shù)術(shù)預(yù)研研建議議立項(xiàng)批準(zhǔn)批準(zhǔn)立項(xiàng)可行性性分析析轉(zhuǎn)入新新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)YNYN研究開(kāi)開(kāi)發(fā)資料來(lái)來(lái)源：：北大大縱橫橫訪談?wù)劮治鑫龀闪⑿滦录夹g(shù)術(shù)研究究小組組評(píng)定評(píng)定評(píng)審評(píng)定市場(chǎng)需需求信息收收集技術(shù)發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃NNNYYYNY重新開(kāi)開(kāi)題立立項(xiàng)評(píng)定市場(chǎng)部部和研研發(fā)部部門(mén)沒(méi)沒(méi)有形形成良良好的的接口口，市市場(chǎng)部部對(duì)信信息的的搜集集整理理職能能薄弱弱缺乏規(guī)規(guī)劃研發(fā)中中心自自身信信息收收集薄薄弱無(wú)權(quán)威威專(zhuān)家家把關(guān)關(guān)新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)流程程研發(fā)中中心經(jīng)理辦辦公會(huì)會(huì)供應(yīng)、、生產(chǎn)產(chǎn)部基礎(chǔ)性性研究究新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)立項(xiàng)項(xiàng)方案設(shè)設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)設(shè)計(jì)樣品設(shè)設(shè)計(jì)批量生生產(chǎn)產(chǎn)品成成型NYYN是否技技術(shù)問(wèn)問(wèn)題資料來(lái)來(lái)源：：北大大縱橫橫訪談?wù)劮治鑫鲅邪l(fā)中中心專(zhuān)家委委員會(huì)會(huì)質(zhì)管部部客戶(hù)檢驗(yàn)試用評(píng)審評(píng)審小批試試制YNNYNY檢驗(yàn)NY客服中中心N用戶(hù)培培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)維維護(hù)維護(hù)件件發(fā)放放遠(yuǎn)程電電話(huà)解解決現(xiàn)場(chǎng)安安裝發(fā)貨客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意N運(yùn)行驗(yàn)收YY是否技技術(shù)問(wèn)問(wèn)題NY現(xiàn)場(chǎng)調(diào)調(diào)試新來(lái)的的技術(shù)術(shù)人員員對(duì)工工程和和生產(chǎn)產(chǎn)知識(shí)識(shí)不熟熟悉，，設(shè)計(jì)計(jì)結(jié)果果有效效性欠欠缺研發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目過(guò)過(guò)程中中成本本、質(zhì)質(zhì)量、、時(shí)間間管理理控制制不足足過(guò)程文文件無(wú)無(wú)人監(jiān)監(jiān)督編編寫(xiě)、、收集集合同開(kāi)開(kāi)發(fā)流流程客戶(hù)市場(chǎng)部部客服中中心研發(fā)中中心臨時(shí)評(píng)評(píng)審委委員會(huì)會(huì)生產(chǎn)部部立項(xiàng)方案設(shè)設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)設(shè)計(jì)樣品設(shè)設(shè)計(jì)評(píng)審發(fā)貨簽訂合合同NYNNY資料來(lái)來(lái)源：：北大大縱橫橫訪談?wù)劮治鑫鎏貏e需需求質(zhì)管部部流程結(jié)結(jié)束供應(yīng)部部合同分分解工程設(shè)設(shè)計(jì)工程開(kāi)開(kāi)發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場(chǎng)安安裝N現(xiàn)場(chǎng)維維護(hù)維護(hù)件件發(fā)放放遠(yuǎn)程電電話(huà)解解決客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意客戶(hù)投投訴N運(yùn)行驗(yàn)收Y采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)計(jì)劃材料清清單核對(duì)庫(kù)庫(kù)存現(xiàn)場(chǎng)調(diào)調(diào)試質(zhì)量計(jì)計(jì)劃階段報(bào)報(bào)告培訓(xùn)合同的的質(zhì)量量直接接影響響到交交貨期期和成成本，，在定定制化化生產(chǎn)產(chǎn)和綜綜合成成本的的平衡衡上欠欠缺綜綜合考考慮客戶(hù)業(yè)務(wù)員員市場(chǎng)本本部客服中中心經(jīng)理辦辦公會(huì)會(huì)營(yíng)銷(xiāo)流流程研發(fā)中中心供應(yīng)、、生產(chǎn)產(chǎn)、質(zhì)質(zhì)管需求市場(chǎng)信信息搜搜集公司銷(xiāo)銷(xiāo)售計(jì)計(jì)劃廣告宣宣傳審批業(yè)務(wù)員員計(jì)劃劃收標(biāo)發(fā)標(biāo)售前支支持制作標(biāo)標(biāo)書(shū)標(biāo)書(shū)評(píng)評(píng)審競(jìng)標(biāo)標(biāo)書(shū)定定稿中標(biāo)商務(wù)談?wù)勁袇f(xié)調(diào)合合同運(yùn)運(yùn)作組織采采購(gòu)安排生生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)調(diào)試遠(yuǎn)程電電話(huà)解解決維護(hù)件件發(fā)放放現(xiàn)場(chǎng)維維護(hù)驗(yàn)收客戶(hù)滿(mǎn)滿(mǎn)意接受投投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標(biāo)書(shū)評(píng)審標(biāo)書(shū)評(píng)審計(jì)劃投訴運(yùn)行現(xiàn)場(chǎng)安裝用戶(hù)培訓(xùn)合同評(píng)審NNNYY合同評(píng)審合同評(píng)審合同草案Y簽訂合同營(yíng)銷(xiāo)流程業(yè)務(wù)員對(duì)客客戶(hù)的需求求把握不足足，售前支支持弱回款控制不不夠營(yíng)銷(xiāo)職能薄薄弱導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織織業(yè)務(wù)流程建議建議之一：：加強(qiáng)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理和組組織工作自上而下的的戰(zhàn)略明晰晰明晰法人治治理結(jié)構(gòu)，，總經(jīng)理對(duì)對(duì)公司擁有有經(jīng)營(yíng)決策策權(quán)，并對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果果負(fù)責(zé)重塑企業(yè)文文化，并通通過(guò)企業(yè)文文化信任感感和凝聚力力合理授權(quán)，，總經(jīng)理從從日常的作作業(yè)層面抽抽身出來(lái)，，把主要經(jīng)經(jīng)歷放在公公司的整體體發(fā)展的決決策上明晰高層管管理者之間間的職責(zé)和和各部門(mén)的的職責(zé)建立職責(zé)明明確的正式式層級(jí)加強(qiáng)計(jì)劃和和控制建議之二：：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的原原則資源的共享享促進(jìn)核心能能力的形成成盡可能地實(shí)實(shí)現(xiàn)資源共共享，規(guī)模模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)應(yīng)最大化，，降低成本本技術(shù)能力運(yùn)作能力管理能力結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化職責(zé)分明管理層級(jí)少少，適當(dāng)?shù)牡墓芾砜缍榷?，便于指指揮和控制制靈捷響應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化化反應(yīng)快，