六西格瑪基礎(chǔ)知識培訓(xùn)畢紅濤六西格瑪基礎(chǔ)知識培訓(xùn)畢紅濤序言培訓(xùn)目的：了解六西格瑪?shù)钠鹪醇鞍l(fā)展。了解為什么要推行六西格瑪？了解六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)及實施方式。了解六西格瑪?shù)脑瓌t及掌握六西格瑪核心（本次課程重點）。簡單介紹六西格瑪?shù)膬煞N方法（后續(xù)課程會詳細(xì)講解）。

2序言培訓(xùn)目的：2目錄3六西格瑪起源及發(fā)展1六西格瑪?shù)膬煞N方法56σ為什么要推行六西格瑪2六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用4六西格瑪?shù)慕M織架構(gòu)和職責(zé)3目錄3六西格瑪起源及發(fā)展1六西格瑪?shù)膬煞N方法56σ為什4六西格瑪起源及發(fā)展16σ4六西格瑪起源及發(fā)展16σ六西格瑪起源及發(fā)展5發(fā)源地：美國—摩托羅拉（Motorola）產(chǎn)生背景：20世紀(jì)八十年代，日本電子產(chǎn)品憑借高質(zhì)量、低成本橫掃全球，美國的制造業(yè)也遭受打擊，摩托羅拉也不例外。最讓他們難以接受的是日本從他們手中收購一家電視機廠后，電視機的缺陷率只有摩托羅拉管理時期的1/20，摩托羅拉意識到產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題。于是1982年在史蒂夫.金克拉夫總裁倡導(dǎo)下開展5年內(nèi)質(zhì)量提高10倍的“質(zhì)量改善活動”，通過制定并實施一系列質(zhì)量措施，圓滿完成質(zhì)量目標(biāo)，“六西格瑪”應(yīng)運而生。產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高，滿足了顧客需求，摩托羅拉成為質(zhì)量的象征。在1987年獲得了美國國家質(zhì)量管理獎－波多里奇獎。實際收益（1987年-1997年）：銷售額增長5倍，利潤每年增加20%；通過實施6SIGMA帶來的收益近20年累計達到22billion；股票價格平均每年上漲21.3%；獲得美國和日本國家質(zhì)量獎；質(zhì)量改進方法六西格瑪起源及發(fā)展5發(fā)源地：美國—摩托羅拉（Motorola六西格瑪起源及發(fā)展6發(fā)展歷程：摩托羅拉的成功之后眾多的美國企業(yè)開始效仿并紛紛導(dǎo)入“六西格瑪”，如：聯(lián)合信號、德州儀器等，1996年，在GE公司（GeneralElectricCompany美國通用電氣）的前任CEO（杰克.韋爾奇）極力推崇下，將6sigma引入GE并把6sigma推向巔峰，作法如下：把六西格瑪定為GE的三大戰(zhàn)略之一；將六西格瑪演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，把人事、財務(wù)與六西格瑪?shù)膶嵤┙Y(jié)果結(jié)合在一起；以特有的方式在公司內(nèi)推行六西格瑪；冠軍/明星（Champion）、黑帶大師（MasterBlackBelt）、黑帶（BlackBelt）、綠帶（GreenBelt）等新名詞成為企業(yè)內(nèi)讓人羨慕的新職位；6SIGMA是JackWelch在2001年退休時留給GE最寶貴的財產(chǎn)六西格瑪起源及發(fā)展6發(fā)展歷程：6SIGMA是JackWe六西格瑪起源及發(fā)展76sigma現(xiàn)狀：六西格瑪?shù)耐瞥缯呓?jīng)過不斷地學(xué)習(xí)完善、并結(jié)合企業(yè)的實踐發(fā)展，六西格瑪慢慢發(fā)展成為一套質(zhì)量管理體系。并且不再局限于質(zhì)量管理，逐漸演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具，成為全世界追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。目前我們采用六西格瑪實際上就是：Motorola的方法+GE的推行方式。企業(yè)管理哲學(xué)至2001年實施6sigma的企業(yè)六西格瑪起源及發(fā)展76sigma現(xiàn)狀：企業(yè)管理哲學(xué)至200186σ為什么要推行六西格瑪286σ為什么要推行六西格瑪2為什么要推行6sigma？？9正態(tài)分布（Normaldistribution），也稱“常態(tài)分布”，又名高斯分布（Gaussiandistribution）。(1)鐘型：中間高、兩頭低；(2)左右關(guān)于直線X=μ對稱；(3)曲線最高處對應(yīng)于X軸的值就是均值μ；(4)正態(tài)曲線下方與X軸上方的面積為1；xf(x)μ正態(tài)分布“σ”是希臘字母，英文表達sigma，漢語譯音為“西格瑪”。統(tǒng)計學(xué)意義：σ原本是統(tǒng)計學(xué)中的術(shù)語”標(biāo)準(zhǔn)偏差/標(biāo)準(zhǔn)差“的意思，用來描述任一過程參數(shù)的平均值的分布或離散程度。1、什么是sigma？σ？？Σ？？2、為什么不是1sigma？2sigma？5sigma？？？科學(xué)依據(jù)統(tǒng)計學(xué)為什么要推行6sigma？？9正態(tài)分布（Normaldis為什么要推行6sigma？？10

正態(tài)分布有兩個參數(shù)，即均數(shù)μ和標(biāo)準(zhǔn)差σ，μ是位置參數(shù)，σ是變異度參數(shù)(形狀參數(shù))。當(dāng)μ恒定時，σ愈大，表示Ｘ的取值愈分散，曲線愈“胖”；σ愈小，x的取值愈集中在μ附近，曲線愈“瘦”。對商務(wù)或制造過程而言，σ值表示了缺陷發(fā)生的頻度，σ值越低，過程不良品率越低，質(zhì)量水平也越穩(wěn)定。反之，σ值越高，不良品率越高，質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。如果生產(chǎn)制造過程中控制σ值，使之在一個合理的范圍內(nèi)變化，那么就可以保證輸出產(chǎn)品的質(zhì)量，合格率高，輸出質(zhì)量穩(wěn)定。

σ1＞σ2正態(tài)分布商務(wù)制造為什么要推行6sigma？？10

正態(tài)分布有兩個參數(shù)，即均數(shù)為什么要推行6sigma？？11小概率事件：通常指發(fā)生的概率小于5%的事件，認(rèn)為在一次試驗中該事件是幾乎不可能發(fā)生的?！?σ原則”：如圖所示變量X落在（μ-3σ，μ+3σ）以外的概率小于0.3%，在實際問題中認(rèn)為相應(yīng)的事件是不會發(fā)生的，基本上可以把區(qū)間（μ-3σ，μ+3σ）看作是隨機變量X實際可能的取值區(qū)間，這稱之為“3σ”原則。如果輸出的產(chǎn)品都落在±3σ之內(nèi)，那么合格率可以達到99%。既然“3σ”的合格率已經(jīng)達到99%，為什么還要推行“6σ”？何為3σ？？-3σ-2σ-1σ1σ2σ3σ68.27%95.44%99.73%標(biāo)準(zhǔn)差StandardDeviationσ正態(tài)分布為什么要推行6sigma？？11小概率事件：通常指發(fā)生的概率為什么要推行6sigma？？12USLLSLA>B>C3σ4.5σ6σ客戶接受范圍μ：均值舉例“三個廠家A、B、C，生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，客戶要對產(chǎn)品尺寸進行抽樣調(diào)查，計算均值及標(biāo)準(zhǔn)差，并制圖分析比較。同樣的規(guī)格控制下，廠家C明顯比A、B好很多，成本，質(zhì)量穩(wěn)定性等方面。如果A和B不改進不實施6sigma，隨著客戶的減少，最終有一天會面臨危機，淘汰！缺陷：客戶不能接受的產(chǎn)品或服務(wù)，意味著成本投入增加，人、機、料的浪費，交貨期增加。為什么要推行6sigma？？12USLLSLA>B為什么要推行6sigma？？136σ是理論值，實際生產(chǎn)或質(zhì)量管理中是經(jīng)過1.5個σ偏移之后的標(biāo)準(zhǔn)，即統(tǒng)計中的4.5σ，即為我們平時將的DPMO=3.4ppm為什么要推行6sigma？？136σ是理論值，實際生產(chǎn)或質(zhì)14為什么要推行6sigma？？西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO合格率3σ每年有200，000起做錯手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875σ每年有25000起做錯手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.1200％5σ每年有650起做錯手術(shù)事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6σ每年有9起做錯手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966％14為什么要推行6sigma？？西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵15復(fù)興改變6sigma困境為了降低成本提高收益提高質(zhì)量為了生存

勢在必行！為什么要推行6sigma？？15復(fù)興改變困境為了降低成本勢在必行！為什么要推行6sigm166σ組織架構(gòu)和職責(zé)3166σ組織架構(gòu)和職責(zé)3六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)17通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯.愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司（GE）。GE是自道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。主杰克·韋爾奇（JackWelch），1960年畢業(yè)后加入通用電氣，1981年成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO，

1994年導(dǎo)入“六西格瑪”。從進入通用電氣起，在20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭。2001年9月退休，被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”。六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)17通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯.六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)18Champions冠軍/明星BlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEO首席執(zhí)行官Six

Sigma

LeaderProjectTeams項目團隊綠帶黑帶大師領(lǐng)導(dǎo)者/倡導(dǎo)者黑帶六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)18ChampionsBlackBe六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)19建立改變的愿景，目標(biāo)和方向確保項目與公司戰(zhàn)略及商業(yè)目標(biāo)一致他們是公司層面的支持者－他們引導(dǎo)架構(gòu)的變化，提供必須的資源，推動文化的變革CEOandTopManagement（管理委員會）ChampionsBlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEOProjectTeamsSix

SigmaLeader六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)19建立改變的愿景，目標(biāo)和方向CEO六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)20不同商業(yè)領(lǐng)域或部門的領(lǐng)導(dǎo)者在MBB的支持下,在其領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域或部門中領(lǐng)導(dǎo)6sigma的實施.設(shè)定目標(biāo),并為其設(shè)定優(yōu)先級,提供資源.定期審查項目進展承上啟下Champions(Sponsor)ChampionsBlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEOProjectTeamsSix

Sigma

Leader六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)20不同商業(yè)領(lǐng)域或部門的領(lǐng)導(dǎo)者Cham六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)21推動在不同的商業(yè)領(lǐng)域的六西格瑪實施,支持部門的領(lǐng)導(dǎo)(champions)全職（統(tǒng)計方面的最高專家）技術(shù)支持（為GBs/BBs改善項目提供方法和工具上的支持）監(jiān)督及定期組織GBs/BBs培訓(xùn)一般由第三方機構(gòu)擔(dān)任，并從BBs提拔黑帶大師。ChampionsBlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEOProjectTeamsSix

Sigma

Leader黑帶大師(MasterBlackBelts)六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)21推動在不同的商業(yè)領(lǐng)域的六西格瑪實施六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)22領(lǐng)導(dǎo)/實施六西格瑪改進項目全職六西格瑪方法論和工具的專家為GBs改善項目提供方法和工具上的支持黑帶(BlackBelts)ChampionsBlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEOProjectTeamsSix

SigmaLeader六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)22領(lǐng)導(dǎo)/實施六西格瑪改進項目黑帶六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)23ChampionsBlackBelts領(lǐng)導(dǎo)/實施六西格瑪改進項目把六西格瑪帶到他們的日常工作和部門中兼職全員參與GreenBelts

Master

BlackBeltsCEOProjectTeams綠帶(GreenBelts)Six

SigmaLeader六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)23ChampionsBlackBe246σ六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用4246σ六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用4六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用251、真誠關(guān)心客戶。

把客戶放在第一位，關(guān)注影響客戶滿意的所有方面。6σ管理的績效評估首先就是從客戶開始的，其改進的程度用對客戶滿意度和價值的影響來衡量。把客戶的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。2、根據(jù)數(shù)據(jù)和事實管理。

統(tǒng)計是6σ管理的科學(xué)依據(jù)和工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產(chǎn)品不合格情況和客戶抱怨情況等，而改善的成果，如成本、利潤等都以統(tǒng)計資料與財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。3、以流程為重。

無論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升客戶滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，本次課程重點。4、主動管理。企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑：為什么要這么做？，而不是常說：我們都是這么做的。5、協(xié)力合作無界限。

改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。6西格瑪強調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。6、追求完美，但同時容忍失敗。

在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用251、真誠關(guān)心客戶。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用26流程（工具）波動（核心）

751001255025060客戶（導(dǎo)向）六西格瑪?shù)幕A(chǔ)是必須持續(xù)的,全面的和綜合的了解客戶的需求。6Sigma集中任務(wù)就是流程改善和重新設(shè)計。我們需要了解流程波動的原因從而優(yōu)化流程.減少流程的波動是六西格瑪最主要的目標(biāo)。研究什么？核心六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用26流程波動75100125502506六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用272、誰是我們的客戶內(nèi)部是接受來自你所在的流程的產(chǎn)品、服務(wù)、支持或信息的同事或部門外部是你所在的業(yè)務(wù)以外，付費購買你的產(chǎn)品和服務(wù)的個人或組織所謂客戶是接受來自我們工作內(nèi)容（流程）之產(chǎn)品或服務(wù)（輸出）的個人或組織。1、什么是客戶？？客戶What？Who？Why？3、為了持續(xù)的,全面的和綜合的了解和滿足客戶的需求。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用272、誰是我們的客戶內(nèi)部是接受來自你所六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用28客戶需求4、客戶的需求質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)的功能、外觀、屬性、尺寸、可靠性、實用性及與產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的性質(zhì)。費用向客戶的要價（初始及整個使用壽命）、修理費用、購買價格、付款條件等。交付生產(chǎn)時間、交貨時間、運輸時間、安裝調(diào)試時間等等。服務(wù)與安全服務(wù)要求、售后可靠性、零部件供應(yīng)、維修、質(zhì)量擔(dān)保、產(chǎn)品賠償責(zé)任等。客戶需求What？六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用28客戶4、客戶的需求質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)的功六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用29客戶需求5、傾聽客戶的心聲VOC客戶聲音Voiceofthecustomer客戶對產(chǎn)品的需求和看法VOB業(yè)務(wù)聲音Voiceofthebusiness企業(yè)對產(chǎn)品的需求和目標(biāo)dataCTQ關(guān)鍵質(zhì)量特性CriticaltoqualityKANO分析：將質(zhì)量分為三個不同需求層次，并通過簡單的二維坐標(biāo)軸揭示了顧客滿意度與不同質(zhì)量需求層次的關(guān)系。KANO分析我們真正需要的?。?！How？時時更新變化六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用29客戶5、傾聽客戶的心聲VOC客戶聲音六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用30客戶（總結(jié)）

6sigma客戶理念以客戶為中心，充分關(guān)注客戶。以客戶視角界定企業(yè)內(nèi)部需要完善的流程。以客戶標(biāo)準(zhǔn)來定義流程的績效目標(biāo)。以客戶感受評價項目成果。6sigma在這種“客戶需求”拉動下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵活動、關(guān)鍵要素的管理理念。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用30客戶6sigma客戶理念以客戶六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用31流程一個或一系列有規(guī)律的行動，以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。也就是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的一系列活動。6sigma主要針對流程（PROCESS）來管理的，而只要存在流程（無論有形的還是無形的），就有改進的機會。流程（PROCESS）在ISO9000中譯為過程，是一樣的意思。流程的定義Y=f(x)我們可以通過控制Xs來控制(Y),但我們需要先理解它們之間的關(guān)系inputsoutputx1,x2,…人機料法環(huán)測YProcessProcessVariables.........Xn公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部顧客提供輸出，不管公司規(guī)模的大小，每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。包括：生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等等各種流程，任何一項業(yè)務(wù)都可以轉(zhuǎn)化為流程。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用31流程一個或一系列有規(guī)律的行動，以確定六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用32舉例：缸蓋螺栓擰緊流程輸入：缸蓋、缸蓋螺栓。工步：托盤進入、定位舉升、擰緊機（人）擰緊、放行。輸出：擰緊完畢的缸蓋。同樣的輸入，同樣的流程，每次擰緊結(jié)果一樣嗎？？發(fā)生波動同樣原料同樣生產(chǎn)工藝同樣操作者/設(shè)備同樣方法結(jié)果不同可避免原因不可避免原因變化輸入輸出六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用32舉例：缸蓋螺栓擰緊流程輸入：缸蓋、缸六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用

33料螺栓狀態(tài)螺栓類型零件狀態(tài)零件類型環(huán)廠房溫度廠房濕度清潔度機設(shè)備狀態(tài)運行時間正常/故障法擰緊方式力矩擰緊轉(zhuǎn)角擰緊力矩+轉(zhuǎn)角測工具是否正確是否超過期限方式是否正確

影響螺栓擰緊因素人動作規(guī)范工作狀態(tài)

六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用33料螺栓狀態(tài)環(huán)廠房溫度機設(shè)備六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用34波動（控制）

751001255025060愉快的休假….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上。跳臺上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進大海里。。。結(jié)果。。。被送進了醫(yī)院。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用34波動751001255025060愉1234六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用35波動（控制）

751001255025060BadBadBadGood平均值偏移波動（散布）大平均值無偏移波動（散布）大平均值偏移波動（散布）小平均值無偏移波動（散布）小平時我們習(xí)慣用“平均值”來描述結(jié)果或成績，往往忽略了波動，實際企業(yè)生產(chǎn)中波動更能體現(xiàn)一個流程的好壞。1234六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用35波動751001255025六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用36波動（控制）

7510012550250606sigma不僅研究“平均值”，同時更關(guān)心“波動”/“散布”。企業(yè)管理中，每一個結(jié)果都是由一個流程所產(chǎn)生的。流程在不停地重復(fù)運作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動。波動也叫離散的程度，是衡量流程好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)尺度?？偨Y(jié)一下六西格瑪：是以客戶為導(dǎo)向，以統(tǒng)計為科學(xué)依據(jù)，通過流程的設(shè)計、控制流程波動，持續(xù)改進流程，不斷提高客戶滿意度，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，價值最大化的一種經(jīng)營理念，具有廣泛性、科學(xué)性、高效性等等。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用36波動7510012550250606六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用37大到企業(yè)，小到個人工作生活，6sigma遍布各行各業(yè)，無論是物流運輸，還是制造產(chǎn)品,甚至開發(fā)票,只要有流程存在的地方,都可以應(yīng)用6sigma方法

，可以說6σ已成為一種趨勢。6sigma方法物流醫(yī)學(xué)銷售采購服務(wù)制造六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用37大到企業(yè)，小到個人工作生活，6sig38六西格瑪?shù)膬煞N方法56σ38六西格瑪?shù)膬煞N方法56σ六西格瑪?shù)膬煞N方法-DMAIC39DMAIC是對現(xiàn)有流程的分析改善，絕非無中生有，而是錦上添花，去更好的滿足客戶需求。測量（measure）M分析（analyse）A改善（improve）I定義（define）D控制（control）C定義并量化客戶需求和改善目標(biāo)。測量流程并確定現(xiàn)有能力,并找出與客戶需求的差距。分析數(shù)據(jù)并找出影響流程好壞最主要的因素。確定并從統(tǒng)計學(xué)角度分析改善的機會與空間。采用恰當(dāng)?shù)氖侄蝸肀ＷC改善是持續(xù)的。六西格瑪?shù)膬煞N方法-DMAIC39DMAIC是對現(xiàn)有流程的分六西格瑪?shù)膬煞N方法-DFSS40定義主要是收集市場和客戶信息、找到突破的機會和目標(biāo)、并且對新產(chǎn)品和新流程進行風(fēng)險評估.測量主要是把市場和客戶的信息整合和分解，把市場和客戶的信息細(xì)分，并轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和流程必須要具有的特性或功能.分析主要是通過分析研究出高水平的設(shè)計，并且通過評估設(shè)計能力選擇出最優(yōu)的設(shè)計方案.設(shè)計針對產(chǎn)品和流程必須要具有的特性或功能，進行流程設(shè)計，包括可預(yù)測性、可生產(chǎn)性及可靠性設(shè)計等，得到比較好的實行方案.驗證對新的產(chǎn)品和流程進行驗證，收集數(shù)據(jù)，以便進一步完善和優(yōu)化.用于流程的設(shè)計六西格瑪?shù)膬煞N方法-DFSS40定義主要是收集市場和客戶信息六西格瑪?shù)膬煞N方法416sigma應(yīng)用工具階段ToolsDefine1)ProcessMapping3)ParetoAnalysis2)LogicTree4)QFD,FMEAMeasurement5)GageR&R7)ProcessCapability6)RationalSubgroupAnalysis8)HypothesisTest10)GraphAnalysis9)RegressionImprovement11)DoE(DesignofExperiment)12)ANOVAControl13)SPC六西格瑪?shù)膬煞N方法416sigma應(yīng)用工具階段ToolsDe內(nèi)容回顧：六西格瑪是管理哲學(xué)5W2H方法5M管理法六西格瑪?shù)娜齻€核心

4242謝謝?。oreinformation，Nextexplanation?。?/p>

4343六西格瑪基礎(chǔ)知識培訓(xùn)畢紅濤六西格瑪基礎(chǔ)知識培訓(xùn)畢紅濤序言培訓(xùn)目的：了解六西格瑪?shù)钠鹪醇鞍l(fā)展。了解為什么要推行六西格瑪？了解六西格瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)及實施方式。了解六西格瑪?shù)脑瓌t及掌握六西格瑪核心（本次課程重點）。簡單介紹六西格瑪?shù)膬煞N方法（后續(xù)課程會詳細(xì)講解）。

45序言培訓(xùn)目的：2目錄46六西格瑪起源及發(fā)展1六西格瑪?shù)膬煞N方法56σ為什么要推行六西格瑪2六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用4六西格瑪?shù)慕M織架構(gòu)和職責(zé)3目錄3六西格瑪起源及發(fā)展1六西格瑪?shù)膬煞N方法56σ為什47六西格瑪起源及發(fā)展16σ4六西格瑪起源及發(fā)展16σ六西格瑪起源及發(fā)展48發(fā)源地：美國—摩托羅拉（Motorola）產(chǎn)生背景：20世紀(jì)八十年代，日本電子產(chǎn)品憑借高質(zhì)量、低成本橫掃全球，美國的制造業(yè)也遭受打擊，摩托羅拉也不例外。最讓他們難以接受的是日本從他們手中收購一家電視機廠后，電視機的缺陷率只有摩托羅拉管理時期的1/20，摩托羅拉意識到產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題。于是1982年在史蒂夫.金克拉夫總裁倡導(dǎo)下開展5年內(nèi)質(zhì)量提高10倍的“質(zhì)量改善活動”，通過制定并實施一系列質(zhì)量措施，圓滿完成質(zhì)量目標(biāo)，“六西格瑪”應(yīng)運而生。產(chǎn)品質(zhì)量大幅提高，滿足了顧客需求，摩托羅拉成為質(zhì)量的象征。在1987年獲得了美國國家質(zhì)量管理獎－波多里奇獎。實際收益（1987年-1997年）：銷售額增長5倍，利潤每年增加20%；通過實施6SIGMA帶來的收益近20年累計達到22billion；股票價格平均每年上漲21.3%；獲得美國和日本國家質(zhì)量獎；質(zhì)量改進方法六西格瑪起源及發(fā)展5發(fā)源地：美國—摩托羅拉（Motorola六西格瑪起源及發(fā)展49發(fā)展歷程：摩托羅拉的成功之后眾多的美國企業(yè)開始效仿并紛紛導(dǎo)入“六西格瑪”，如：聯(lián)合信號、德州儀器等，1996年，在GE公司（GeneralElectricCompany美國通用電氣）的前任CEO（杰克.韋爾奇）極力推崇下，將6sigma引入GE并把6sigma推向巔峰，作法如下：把六西格瑪定為GE的三大戰(zhàn)略之一；將六西格瑪演變?yōu)橐粋€管理系統(tǒng)，把人事、財務(wù)與六西格瑪?shù)膶嵤┙Y(jié)果結(jié)合在一起；以特有的方式在公司內(nèi)推行六西格瑪；冠軍/明星（Champion）、黑帶大師（MasterBlackBelt）、黑帶（BlackBelt）、綠帶（GreenBelt）等新名詞成為企業(yè)內(nèi)讓人羨慕的新職位；6SIGMA是JackWelch在2001年退休時留給GE最寶貴的財產(chǎn)六西格瑪起源及發(fā)展6發(fā)展歷程：6SIGMA是JackWe六西格瑪起源及發(fā)展506sigma現(xiàn)狀：六西格瑪?shù)耐瞥缯呓?jīng)過不斷地學(xué)習(xí)完善、并結(jié)合企業(yè)的實踐發(fā)展，六西格瑪慢慢發(fā)展成為一套質(zhì)量管理體系。并且不再局限于質(zhì)量管理，逐漸演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具，成為全世界追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。目前我們采用六西格瑪實際上就是：Motorola的方法+GE的推行方式。企業(yè)管理哲學(xué)至2001年實施6sigma的企業(yè)六西格瑪起源及發(fā)展76sigma現(xiàn)狀：企業(yè)管理哲學(xué)至2001516σ為什么要推行六西格瑪286σ為什么要推行六西格瑪2為什么要推行6sigma？？52正態(tài)分布（Normaldistribution），也稱“常態(tài)分布”，又名高斯分布（Gaussiandistribution）。(1)鐘型：中間高、兩頭低；(2)左右關(guān)于直線X=μ對稱；(3)曲線最高處對應(yīng)于X軸的值就是均值μ；(4)正態(tài)曲線下方與X軸上方的面積為1；xf(x)μ正態(tài)分布“σ”是希臘字母，英文表達sigma，漢語譯音為“西格瑪”。統(tǒng)計學(xué)意義：σ原本是統(tǒng)計學(xué)中的術(shù)語”標(biāo)準(zhǔn)偏差/標(biāo)準(zhǔn)差“的意思，用來描述任一過程參數(shù)的平均值的分布或離散程度。1、什么是sigma？σ？？Σ？？2、為什么不是1sigma？2sigma？5sigma？？？科學(xué)依據(jù)統(tǒng)計學(xué)為什么要推行6sigma？？9正態(tài)分布（Normaldis為什么要推行6sigma？？53

正態(tài)分布有兩個參數(shù)，即均數(shù)μ和標(biāo)準(zhǔn)差σ，μ是位置參數(shù)，σ是變異度參數(shù)(形狀參數(shù))。當(dāng)μ恒定時，σ愈大，表示Ｘ的取值愈分散，曲線愈“胖”；σ愈小，x的取值愈集中在μ附近，曲線愈“瘦”。對商務(wù)或制造過程而言，σ值表示了缺陷發(fā)生的頻度，σ值越低，過程不良品率越低，質(zhì)量水平也越穩(wěn)定。反之，σ值越高，不良品率越高，質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。如果生產(chǎn)制造過程中控制σ值，使之在一個合理的范圍內(nèi)變化，那么就可以保證輸出產(chǎn)品的質(zhì)量，合格率高，輸出質(zhì)量穩(wěn)定。

σ1＞σ2正態(tài)分布商務(wù)制造為什么要推行6sigma？？10

正態(tài)分布有兩個參數(shù)，即均數(shù)為什么要推行6sigma？？54小概率事件：通常指發(fā)生的概率小于5%的事件，認(rèn)為在一次試驗中該事件是幾乎不可能發(fā)生的?！?σ原則”：如圖所示變量X落在（μ-3σ，μ+3σ）以外的概率小于0.3%，在實際問題中認(rèn)為相應(yīng)的事件是不會發(fā)生的，基本上可以把區(qū)間（μ-3σ，μ+3σ）看作是隨機變量X實際可能的取值區(qū)間，這稱之為“3σ”原則。如果輸出的產(chǎn)品都落在±3σ之內(nèi)，那么合格率可以達到99%。既然“3σ”的合格率已經(jīng)達到99%，為什么還要推行“6σ”？何為3σ？？-3σ-2σ-1σ1σ2σ3σ68.27%95.44%99.73%標(biāo)準(zhǔn)差StandardDeviationσ正態(tài)分布為什么要推行6sigma？？11小概率事件：通常指發(fā)生的概率為什么要推行6sigma？？55USLLSLA>B>C3σ4.5σ6σ客戶接受范圍μ：均值舉例“三個廠家A、B、C，生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，客戶要對產(chǎn)品尺寸進行抽樣調(diào)查，計算均值及標(biāo)準(zhǔn)差，并制圖分析比較。同樣的規(guī)格控制下，廠家C明顯比A、B好很多，成本，質(zhì)量穩(wěn)定性等方面。如果A和B不改進不實施6sigma，隨著客戶的減少，最終有一天會面臨危機，淘汰！缺陷：客戶不能接受的產(chǎn)品或服務(wù)，意味著成本投入增加，人、機、料的浪費，交貨期增加。為什么要推行6sigma？？12USLLSLA>B為什么要推行6sigma？？566σ是理論值，實際生產(chǎn)或質(zhì)量管理中是經(jīng)過1.5個σ偏移之后的標(biāo)準(zhǔn)，即統(tǒng)計中的4.5σ，即為我們平時將的DPMO=3.4ppm為什么要推行6sigma？？136σ是理論值，實際生產(chǎn)或質(zhì)57為什么要推行6sigma？？西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO合格率3σ每年有200，000起做錯手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯誤68，80093.32000%3.875σ每年有25000起做錯手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520000封信有機錯誤880099.1200％5σ每年有650起做錯手術(shù)事件每年392嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯誤23099.97700%6σ每年有9起做錯手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時會因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯誤3.499.99966％14為什么要推行6sigma？？西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵58復(fù)興改變6sigma困境為了降低成本提高收益提高質(zhì)量為了生存

勢在必行！為什么要推行6sigma？？15復(fù)興改變困境為了降低成本勢在必行！為什么要推行6sigm596σ組織架構(gòu)和職責(zé)3166σ組織架構(gòu)和職責(zé)3六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)60通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯.愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司（GE）。GE是自道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。主杰克·韋爾奇（JackWelch），1960年畢業(yè)后加入通用電氣，1981年成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO，

1994年導(dǎo)入“六西格瑪”。從進入通用電氣起，在20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業(yè)巨頭。2001年9月退休，被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”。六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)17通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯.六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)61Champions冠軍/明星BlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEO首席執(zhí)行官Six

Sigma

LeaderProjectTeams項目團隊綠帶黑帶大師領(lǐng)導(dǎo)者/倡導(dǎo)者黑帶六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)18ChampionsBlackBe六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)62建立改變的愿景，目標(biāo)和方向確保項目與公司戰(zhàn)略及商業(yè)目標(biāo)一致他們是公司層面的支持者－他們引導(dǎo)架構(gòu)的變化，提供必須的資源，推動文化的變革CEOandTopManagement（管理委員會）ChampionsBlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEOProjectTeamsSix

SigmaLeader六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)19建立改變的愿景，目標(biāo)和方向CEO六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)63不同商業(yè)領(lǐng)域或部門的領(lǐng)導(dǎo)者在MBB的支持下,在其領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域或部門中領(lǐng)導(dǎo)6sigma的實施.設(shè)定目標(biāo),并為其設(shè)定優(yōu)先級,提供資源.定期審查項目進展承上啟下Champions(Sponsor)ChampionsBlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEOProjectTeamsSix

Sigma

Leader六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)20不同商業(yè)領(lǐng)域或部門的領(lǐng)導(dǎo)者Cham六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)64推動在不同的商業(yè)領(lǐng)域的六西格瑪實施,支持部門的領(lǐng)導(dǎo)(champions)全職（統(tǒng)計方面的最高專家）技術(shù)支持（為GBs/BBs改善項目提供方法和工具上的支持）監(jiān)督及定期組織GBs/BBs培訓(xùn)一般由第三方機構(gòu)擔(dān)任，并從BBs提拔黑帶大師。ChampionsBlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEOProjectTeamsSix

Sigma

Leader黑帶大師(MasterBlackBelts)六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)21推動在不同的商業(yè)領(lǐng)域的六西格瑪實施六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)65領(lǐng)導(dǎo)/實施六西格瑪改進項目全職六西格瑪方法論和工具的專家為GBs改善項目提供方法和工具上的支持黑帶(BlackBelts)ChampionsBlackBeltsGreenBelts

Master

BlackBeltsCEOProjectTeamsSix

SigmaLeader六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)22領(lǐng)導(dǎo)/實施六西格瑪改進項目黑帶六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)66ChampionsBlackBelts領(lǐng)導(dǎo)/實施六西格瑪改進項目把六西格瑪帶到他們的日常工作和部門中兼職全員參與GreenBelts

Master

BlackBeltsCEOProjectTeams綠帶(GreenBelts)Six

SigmaLeader六西格瑪組織架構(gòu)和職責(zé)23ChampionsBlackBe676σ六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用4246σ六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用4六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用681、真誠關(guān)心客戶。

把客戶放在第一位，關(guān)注影響客戶滿意的所有方面。6σ管理的績效評估首先就是從客戶開始的，其改進的程度用對客戶滿意度和價值的影響來衡量。把客戶的期望作為目標(biāo)，并且不斷超越這種期望。2、根據(jù)數(shù)據(jù)和事實管理。

統(tǒng)計是6σ管理的科學(xué)依據(jù)和工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產(chǎn)表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據(jù)，成果一目了然。決策者及經(jīng)理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產(chǎn)品不合格情況和客戶抱怨情況等，而改善的成果，如成本、利潤等都以統(tǒng)計資料與財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)。3、以流程為重。

無論是設(shè)計產(chǎn)品，或提升客戶滿意，6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，本次課程重點。4、主動管理。企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項；強調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑：為什么要這么做？，而不是常說：我們都是這么做的。5、協(xié)力合作無界限。

改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。6西格瑪強調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。6、追求完美，但同時容忍失敗。

在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用251、真誠關(guān)心客戶。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用69流程（工具）波動（核心）

751001255025060客戶（導(dǎo)向）六西格瑪?shù)幕A(chǔ)是必須持續(xù)的,全面的和綜合的了解客戶的需求。6Sigma集中任務(wù)就是流程改善和重新設(shè)計。我們需要了解流程波動的原因從而優(yōu)化流程.減少流程的波動是六西格瑪最主要的目標(biāo)。研究什么？核心六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用26流程波動75100125502506六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用702、誰是我們的客戶內(nèi)部是接受來自你所在的流程的產(chǎn)品、服務(wù)、支持或信息的同事或部門外部是你所在的業(yè)務(wù)以外，付費購買你的產(chǎn)品和服務(wù)的個人或組織所謂客戶是接受來自我們工作內(nèi)容（流程）之產(chǎn)品或服務(wù)（輸出）的個人或組織。1、什么是客戶？？客戶What？Who？Why？3、為了持續(xù)的,全面的和綜合的了解和滿足客戶的需求。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用272、誰是我們的客戶內(nèi)部是接受來自你所六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用71客戶需求4、客戶的需求質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)的功能、外觀、屬性、尺寸、可靠性、實用性及與產(chǎn)品或服務(wù)相關(guān)的性質(zhì)。費用向客戶的要價（初始及整個使用壽命）、修理費用、購買價格、付款條件等。交付生產(chǎn)時間、交貨時間、運輸時間、安裝調(diào)試時間等等。服務(wù)與安全服務(wù)要求、售后可靠性、零部件供應(yīng)、維修、質(zhì)量擔(dān)保、產(chǎn)品賠償責(zé)任等?？蛻粜枨骔hat？六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用28客戶4、客戶的需求質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)的功六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用72客戶需求5、傾聽客戶的心聲VOC客戶聲音Voiceofthecustomer客戶對產(chǎn)品的需求和看法VOB業(yè)務(wù)聲音Voiceofthebusiness企業(yè)對產(chǎn)品的需求和目標(biāo)dataCTQ關(guān)鍵質(zhì)量特性CriticaltoqualityKANO分析：將質(zhì)量分為三個不同需求層次，并通過簡單的二維坐標(biāo)軸揭示了顧客滿意度與不同質(zhì)量需求層次的關(guān)系。KANO分析我們真正需要的?。?！How？時時更新變化六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用29客戶5、傾聽客戶的心聲VOC客戶聲音六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用73客戶（總結(jié)）

6sigma客戶理念以客戶為中心，充分關(guān)注客戶。以客戶視角界定企業(yè)內(nèi)部需要完善的流程。以客戶標(biāo)準(zhǔn)來定義流程的績效目標(biāo)。以客戶感受評價項目成果。6sigma在這種“客戶需求”拉動下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵活動、關(guān)鍵要素的管理理念。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用30客戶6sigma客戶理念以客戶六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用74流程一個或一系列有規(guī)律的行動，以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。也就是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的一系列活動。6sigma主要針對流程（PROCESS）來管理的，而只要存在流程（無論有形的還是無形的），就有改進的機會。流程（PROCESS）在ISO9000中譯為過程，是一樣的意思。流程的定義Y=f(x)我們可以通過控制Xs來控制(Y),但我們需要先理解它們之間的關(guān)系inputsoutputx1,x2,…人機料法環(huán)測YProcessProcessVariables.........Xn公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部顧客提供輸出，不管公司規(guī)模的大小，每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。包括：生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等等各種流程，任何一項業(yè)務(wù)都可以轉(zhuǎn)化為流程。六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用31流程一個或一系列有規(guī)律的行動，以確定六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用75舉例：缸蓋螺栓擰緊流程輸入：缸蓋、缸蓋螺栓。工步：托盤進入、定位舉升、擰緊機（人）擰緊、放行。輸出：擰緊完畢的缸蓋。同樣的輸入，同樣的流程，每次擰緊結(jié)果一樣嗎？？發(fā)生波動同樣原料同樣生產(chǎn)工藝同樣操作者/設(shè)備同樣方法結(jié)果不同可避免原因不可避免原因變化輸入輸出六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用32舉例：缸蓋螺栓擰緊流程輸入：缸蓋、缸六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用

76料螺栓狀態(tài)螺栓類型零件狀態(tài)零件類型環(huán)廠房溫度廠房濕度清潔度機設(shè)備狀態(tài)運行時間正常/故障法擰緊方式力矩擰緊轉(zhuǎn)角擰緊力矩+轉(zhuǎn)角測工具是否正確是否超過期限方式是否正確

影響螺栓擰緊因素人動作規(guī)范工作狀態(tài)

六西格瑪?shù)脑瓌t及應(yīng)用33