品質(zhì)管理及意識編制：高品質(zhì)管理中心日期：2014/04/02品質(zhì)管理及意識編制：高品質(zhì)管理中心一、品質(zhì)概況二、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義五、品管工具和方法三、品質(zhì)管理的發(fā)展四、戴明環(huán)與朱蘭三部曲目錄六、常見缺乏質(zhì)量意識一、品質(zhì)概況二、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義五、品管工具和方法三一、品質(zhì)概況一、品質(zhì)概況1、什么是好品質(zhì)？如果您購買一部手機，會考慮什么“因素”？？1、什么是好品質(zhì)？如果您購買一部手機，會考慮什么“因素”？？2、品質(zhì)的定義?一組固有特性滿足要求的程度。?特性是獨有的特征：?物理?感覺?行為?人類工程?功能?要求是聲明的需要或期望，通常是隱含的或是強制的。2、品質(zhì)的定義?一組固有特性滿足要求的程度。3、什么是品質(zhì)？品質(zhì)質(zhì)量Quality品質(zhì)就是事物、產(chǎn)品或工作的優(yōu)劣程度品質(zhì)就是生命！QualityisLife！品質(zhì)就是客戶愿意花兩倍的價錢購買，而且還很高興！3、什么是品質(zhì)？品質(zhì)品質(zhì)就是事物、產(chǎn)品或工作的優(yōu)劣程度品質(zhì)就4、對質(zhì)量的要求在戰(zhàn)場上遭遇敵人，你首先舉起槍，而倒下的卻是你----你終于嘗試了一次跳傘，但卻再也沒有機會嘗試其它任何東西----省吃儉用攢錢買了輛私家車，可你卻把它直接開到了河里-----還有什么比發(fā)現(xiàn)中有一個蒼蠅更惡心的嗎？----如果告訴你，游樂園的過山車不能保證不脫軌----不是你沒有瞄準，而是碰到一顆啞彈因為降落傘打不開因為方向盤失靈了有，而且是半只你還敢去坐嗎？4、對質(zhì)量的要求在戰(zhàn)場上遭遇敵人，你首先舉起槍，而倒下的卻是5、案例1（上?！皹谴啻唷笔录?房地產(chǎn)項目行業(yè)的暴利驅(qū)使設(shè)法偷工減料（施工成本僅占項目資金三分之一）樁基竟然是空心水泥管5、案例1（上?！皹谴啻唷笔录?房地產(chǎn)項目5、案例2（“三鹿毒奶粉”事件)原料奶粉以次充好、弄虛作假（企業(yè)忽視質(zhì)量、盲目搶購）生產(chǎn)過程中添加三聚氰胺（利欲熏心、故意隱瞞真相）食品安全監(jiān)督管理存在漏洞（免檢產(chǎn)品脫離監(jiān)管撐起保護傘）社會監(jiān)督軟弱無力（知情不舉、聽之任之）政府處置不力、報告不及時（未做深入調(diào)查，輕信企業(yè)匯報）5、案例2（“三鹿毒奶粉”事件)原料奶粉以次充好、弄虛作假（5、案例3（“豐田召回”事件）油門踏板存在問題導(dǎo)致剎車失靈企業(yè)近年過快擴張過度削減成本和危機應(yīng)對不力5、案例3（“豐田召回”事件）油門踏板存在問題導(dǎo)致剎車失靈二、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義二、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義1、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義戴明

W.EdwardsDeming

(品質(zhì)之父)朱蘭

J.M.

Juran

(美國品管大師)石川馨

KaoruIshikawa(日本品管大師)一種以最經(jīng)濟的方式，生產(chǎn)出最有效用且有買主的制品滿足顧客的需求會讓顧客滿意去購買的產(chǎn)品1、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義戴明

W.EdwardsDem2、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義費根堡姆ArnoldFeigenbaum

(全面質(zhì)量管理之父)田口玄一GenichiTaguchi(DOE)克勞斯比

PhilipB.Crosby(零缺陷之父)質(zhì)量是在顧客要求之條件下，提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量乃是產(chǎn)品自交貨之后對于社會產(chǎn)生最小的損失質(zhì)量就是合乎需求2、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義費根堡姆田口玄一克勞斯比

Phi三、品質(zhì)管理的發(fā)展三、品質(zhì)管理的發(fā)展品質(zhì)管理發(fā)展質(zhì)量檢驗階段

二次大戰(zhàn)前這段時期經(jīng)歷了三個階段：作業(yè)員自檢→領(lǐng)班檢查→檢驗員檢查泰勒：F.W.Taylor科學(xué)管理理論統(tǒng)計質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段20世紀40–50年代關(guān)注制程控制預(yù)防&統(tǒng)計的檢驗理論休哈特：W.AShewhart/統(tǒng)計過程控制SPC道奇：H.FDoge抽樣檢驗方法MIL-STD105E20世紀60年代開始運用系統(tǒng)工程的概念，全員、全過程、全企業(yè)的質(zhì)量管理費根堡姆1961年提出的TQC（全面質(zhì)量管理）日本提出的CWQC（全公司質(zhì)量管理）1987年ISO9000質(zhì)量管理系統(tǒng)標準的頒布品質(zhì)管理發(fā)展質(zhì)量檢驗二次大戰(zhàn)前這段時期統(tǒng)計質(zhì)量全面質(zhì)量三、品質(zhì)觀念的發(fā)展三、品質(zhì)觀念的發(fā)展1、品質(zhì)觀念的發(fā)展檢驗導(dǎo)向，將不良當下來制造出來的，把東西做好設(shè)計進去的，把產(chǎn)品作對

經(jīng)營出來的，習(xí)慣和態(tài)度養(yǎng)成自然而然的，正面企業(yè)文化1、品質(zhì)觀念的發(fā)展檢驗導(dǎo)向，將不良當下來制造出來的，把東西做2、如何看待質(zhì)量檢驗質(zhì)量是檢驗出來的，發(fā)現(xiàn)不良是因為前面沒有檢驗。檢驗是質(zhì)量的保證，有了全檢質(zhì)量才有保證，檢查越多質(zhì)量越有信心！質(zhì)量問題用檢驗搞定后，就萬事大吉了！不能靠檢驗來保證質(zhì)量，檢驗是偵測了解質(zhì)量現(xiàn)狀的手段，以幫助我們發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；重復(fù)的檢驗不能真正提升質(zhì)量，相反只會帶來高昂的檢驗成本。檢驗的最終目的是消除檢驗！不是!是!2、如何看待質(zhì)量檢驗質(zhì)量是檢驗出來的，發(fā)現(xiàn)不良是因為前面沒四、戴明環(huán)與朱蘭三部曲四、戴明環(huán)與朱蘭三部曲1、戴明循環(huán)_PDCA計劃

執(zhí)行

查核

處置Plan

Do

Check

Action

-計劃：依照顧客需求與組織政策，建立交付成果所需的各項目標語流程-執(zhí)行：執(zhí)行這些流程-查核：針對產(chǎn)品的政策、目標與需求，監(jiān)控及量測各項流程與產(chǎn)品，及報告其成果-處置：實行措施以持續(xù)改善流程績效

PDCA方法可應(yīng)用于所有的流程PlanActionDoCheck戴明循環(huán)

PDCA戴明的質(zhì)量管理十四條1、戴明循環(huán)_PDCA計劃執(zhí)行查核處P

DA

CP

DA

CP

DA

C持續(xù)改善持續(xù)改善創(chuàng)新P

DA

CTimeQuality2、戴明循環(huán)_PDCA持續(xù)改善持續(xù)改善創(chuàng)新TimeQuality2、戴明循環(huán)_PD3、朱蘭的品質(zhì)三部曲PPMQualityImprovement質(zhì)量改進QualityPlanning質(zhì)量規(guī)劃QualityControl質(zhì)量管理QFD/FTASAQDFSSLESSONSLEARNEDVOCAPQPPPAPDR,Product&Process產(chǎn)品和過程FMEA/CPSPCOCAP/8DDMAICQCC經(jīng)驗教訓(xùn)六西格瑪設(shè)計顧客之聲應(yīng)用平臺質(zhì)量功能展開質(zhì)量先期策劃生產(chǎn)件批準程序定義、測量、分析、改進、控制品管圈故障樹分析法工程品質(zhì)能力軟件質(zhì)量保證3、朱蘭的品質(zhì)三部曲PPMQualityImproveme五、品管工具和方法五、品管工具和方法1、品管七大手法

魚骨圖-追原因查檢表-集數(shù)據(jù)柏拉圖-抓重點直方圖-顯分布散布圖-看相關(guān)管制圖-找異常層別法-作解析品管七大手法親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖/樹形圖矩陣圖箭行圖矩陣分析圖PDPC法舊QC七大手法新QC七大手法1、品管七大手法

品管七大手法親和圖舊QC七大手法新QC七大2、品管工具和方法-8D發(fā)現(xiàn)問題成立團隊清楚描述問題執(zhí)行和確認臨時措施確定及驗證糾正措施執(zhí)行永久糾正措施避免再發(fā)生恭賀團隊識別可能原因選擇最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因識別可能的解決方案D1D2D5D6D7D8D0D3D42、品管工具和方法-8D發(fā)現(xiàn)問題成立團隊清楚執(zhí)行和確定及執(zhí)行3、品管工具和方法-QCC1成立圈2選擇主題3作出計劃4把握現(xiàn)狀5設(shè)定目標P6分析原因7確認真因8制定對策9實施對策D10確認效果C11標準化12活動總結(jié)A3、品管工具和方法-QCC1成立圈2選擇主題3作出計劃4把握4、質(zhì)量意識的建立之三不政策不接受不良不製造不良不流出不良4、質(zhì)量意識的建立之三不政策不接受不良不製造不良不流出不良5、質(zhì)量意識的建立之五不放過原則原因找不到，不放過---追查原因責任分不清，不放過---選擇對策糾正措施不落實，不放過---草擬行動糾正措施不驗證，不放過---成果比較有效措施不納入，不放過---標準化5、質(zhì)量意識的建立之五不放過原則原因找不到，不放過---追查6、質(zhì)量意識的建立之4M1E人員

Man機器

Machine材料

Material方法

Method環(huán)境

EnvironmentManMachineMaterialMethodEnvironment6、質(zhì)量意識的建立之4M1E人員ManManMachi7、質(zhì)量意識的建立之七大浪費生產(chǎn)的七大浪費①做多的浪費③加工的浪費⑤庫存的浪費⑦等待的浪費②不良的浪費④搬運的浪費⑥動作的浪費7、質(zhì)量意識的建立之七大浪費生產(chǎn)的七大浪費①做多的浪費③加工8、質(zhì)量意識的建立之不合格品處理流程質(zhì)量在確認質(zhì)量再確認不合格品IQC標示&隔離NGOKFQCIPQC返工特采報廢挑選下一工序OKNG不可返工8、質(zhì)量意識的建立之不合格品處理流程質(zhì)量質(zhì)量不合格品IQC標六、常見缺乏質(zhì)量意識六、常見缺乏質(zhì)量意識1、常見缺乏質(zhì)量意識1.超差產(chǎn)品僥幸使用.2.工序突變,在公差內(nèi)突變視為正常.導(dǎo)致后果1.裝配工序不合格上升.2.不合格品流出廠外,客訴隱患尺寸超差0.01mm從上限跑下限!公差

變異上次都沒問題,這次肯定不會有問題的!反正在公差內(nèi),管他呢!1、常見缺乏質(zhì)量意識1.超差產(chǎn)品僥幸使用.導(dǎo)致后果1.裝配工2、常見缺乏質(zhì)量意識習(xí)慣成自然，不良當良品導(dǎo)致后果客戶抱怨質(zhì)量不良一直都是這樣，應(yīng)該沒問題舊觀念常識2、常見缺乏質(zhì)量意識習(xí)慣成自然，不良當良品導(dǎo)致后果客戶抱怨質(zhì)3、常見缺乏質(zhì)量意識自主檢查不落實導(dǎo)致后果異常發(fā)生不能及時發(fā)現(xiàn)1.后工序不合格率上升.2.不合格品流出廠外，客訴隱患.弄虛作假哎呀，這臺設(shè)備很穩(wěn)定，不會有問題啦！放心的填吧！瞧他，可真笨，這臺設(shè)備已有1個沒有問題還要確認！3、常見缺乏質(zhì)量意識自主檢查不落實導(dǎo)致后果異常發(fā)生不能及時發(fā)物料標示不清導(dǎo)致后果不合格品與合格品混在一塊混雜產(chǎn)品流出廠外,客訴抱怨整理整頓就放在這好了,等會我馬上來拿.咦！這是什么產(chǎn)品？干脆報廢咦！這是什么產(chǎn)品？看起來是合格品，裝上使用。4、常見缺乏質(zhì)量意識物料標示不清導(dǎo)致后果不合格品與合格品混在一塊混雜產(chǎn)品流出廠外5、常見缺乏質(zhì)量意識小事變大事小小錯誤嘛窗體錯誤,為何屢屢再犯5、常見缺乏質(zhì)量意識小事變大事小小錯誤嘛窗體錯誤,6、常見缺乏質(zhì)量意識忽視影響產(chǎn)品質(zhì)量隱患客戶抱怨那邊在施工灰塵好大呀！小小灰塵,不用管它6、常見缺乏質(zhì)量意識忽視影響產(chǎn)品質(zhì)量隱患客戶抱怨那邊在施工小7、常見缺乏質(zhì)量意識標準制定不清導(dǎo)致后果執(zhí)行狀況因人而異客戶抱怨這個作業(yè)標準到底是何意思?可能是……,就這樣做吧!7、常見缺乏質(zhì)量意識標準制定不清導(dǎo)致后果執(zhí)行狀況因人而異客戶品質(zhì)管理及意識培訓(xùn)課件品質(zhì)管理及意識編制：高品質(zhì)管理中心日期：2014/04/02品質(zhì)管理及意識編制：高品質(zhì)管理中心一、品質(zhì)概況二、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義五、品管工具和方法三、品質(zhì)管理的發(fā)展四、戴明環(huán)與朱蘭三部曲目錄六、常見缺乏質(zhì)量意識一、品質(zhì)概況二、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義五、品管工具和方法三一、品質(zhì)概況一、品質(zhì)概況1、什么是好品質(zhì)？如果您購買一部手機，會考慮什么“因素”？？1、什么是好品質(zhì)？如果您購買一部手機，會考慮什么“因素”？？2、品質(zhì)的定義?一組固有特性滿足要求的程度。?特性是獨有的特征：?物理?感覺?行為?人類工程?功能?要求是聲明的需要或期望，通常是隱含的或是強制的。2、品質(zhì)的定義?一組固有特性滿足要求的程度。3、什么是品質(zhì)？品質(zhì)質(zhì)量Quality品質(zhì)就是事物、產(chǎn)品或工作的優(yōu)劣程度品質(zhì)就是生命！QualityisLife！品質(zhì)就是客戶愿意花兩倍的價錢購買，而且還很高興！3、什么是品質(zhì)？品質(zhì)品質(zhì)就是事物、產(chǎn)品或工作的優(yōu)劣程度品質(zhì)就4、對質(zhì)量的要求在戰(zhàn)場上遭遇敵人，你首先舉起槍，而倒下的卻是你----你終于嘗試了一次跳傘，但卻再也沒有機會嘗試其它任何東西----省吃儉用攢錢買了輛私家車，可你卻把它直接開到了河里-----還有什么比發(fā)現(xiàn)中有一個蒼蠅更惡心的嗎？----如果告訴你，游樂園的過山車不能保證不脫軌----不是你沒有瞄準，而是碰到一顆啞彈因為降落傘打不開因為方向盤失靈了有，而且是半只你還敢去坐嗎？4、對質(zhì)量的要求在戰(zhàn)場上遭遇敵人，你首先舉起槍，而倒下的卻是5、案例1（上海“樓脆脆”事件)房地產(chǎn)項目行業(yè)的暴利驅(qū)使設(shè)法偷工減料（施工成本僅占項目資金三分之一）樁基竟然是空心水泥管5、案例1（上海“樓脆脆”事件)房地產(chǎn)項目5、案例2（“三鹿毒奶粉”事件)原料奶粉以次充好、弄虛作假（企業(yè)忽視質(zhì)量、盲目搶購）生產(chǎn)過程中添加三聚氰胺（利欲熏心、故意隱瞞真相）食品安全監(jiān)督管理存在漏洞（免檢產(chǎn)品脫離監(jiān)管撐起保護傘）社會監(jiān)督軟弱無力（知情不舉、聽之任之）政府處置不力、報告不及時（未做深入調(diào)查，輕信企業(yè)匯報）5、案例2（“三鹿毒奶粉”事件)原料奶粉以次充好、弄虛作假（5、案例3（“豐田召回”事件）油門踏板存在問題導(dǎo)致剎車失靈企業(yè)近年過快擴張過度削減成本和危機應(yīng)對不力5、案例3（“豐田召回”事件）油門踏板存在問題導(dǎo)致剎車失靈二、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義二、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義1、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義戴明

W.EdwardsDeming

(品質(zhì)之父)朱蘭

J.M.

Juran

(美國品管大師)石川馨

KaoruIshikawa(日本品管大師)一種以最經(jīng)濟的方式，生產(chǎn)出最有效用且有買主的制品滿足顧客的需求會讓顧客滿意去購買的產(chǎn)品1、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義戴明

W.EdwardsDem2、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義費根堡姆ArnoldFeigenbaum

(全面質(zhì)量管理之父)田口玄一GenichiTaguchi(DOE)克勞斯比

PhilipB.Crosby(零缺陷之父)質(zhì)量是在顧客要求之條件下，提供最好的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量乃是產(chǎn)品自交貨之后對于社會產(chǎn)生最小的損失質(zhì)量就是合乎需求2、六位質(zhì)量大師對質(zhì)量的定義費根堡姆田口玄一克勞斯比

Phi三、品質(zhì)管理的發(fā)展三、品質(zhì)管理的發(fā)展品質(zhì)管理發(fā)展質(zhì)量檢驗階段

二次大戰(zhàn)前這段時期經(jīng)歷了三個階段：作業(yè)員自檢→領(lǐng)班檢查→檢驗員檢查泰勒：F.W.Taylor科學(xué)管理理論統(tǒng)計質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段20世紀40–50年代關(guān)注制程控制預(yù)防&統(tǒng)計的檢驗理論休哈特：W.AShewhart/統(tǒng)計過程控制SPC道奇：H.FDoge抽樣檢驗方法MIL-STD105E20世紀60年代開始運用系統(tǒng)工程的概念，全員、全過程、全企業(yè)的質(zhì)量管理費根堡姆1961年提出的TQC（全面質(zhì)量管理）日本提出的CWQC（全公司質(zhì)量管理）1987年ISO9000質(zhì)量管理系統(tǒng)標準的頒布品質(zhì)管理發(fā)展質(zhì)量檢驗二次大戰(zhàn)前這段時期統(tǒng)計質(zhì)量全面質(zhì)量三、品質(zhì)觀念的發(fā)展三、品質(zhì)觀念的發(fā)展1、品質(zhì)觀念的發(fā)展檢驗導(dǎo)向，將不良當下來制造出來的，把東西做好設(shè)計進去的，把產(chǎn)品作對

經(jīng)營出來的，習(xí)慣和態(tài)度養(yǎng)成自然而然的，正面企業(yè)文化1、品質(zhì)觀念的發(fā)展檢驗導(dǎo)向，將不良當下來制造出來的，把東西做2、如何看待質(zhì)量檢驗質(zhì)量是檢驗出來的，發(fā)現(xiàn)不良是因為前面沒有檢驗。檢驗是質(zhì)量的保證，有了全檢質(zhì)量才有保證，檢查越多質(zhì)量越有信心！質(zhì)量問題用檢驗搞定后，就萬事大吉了！不能靠檢驗來保證質(zhì)量，檢驗是偵測了解質(zhì)量現(xiàn)狀的手段，以幫助我們發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；重復(fù)的檢驗不能真正提升質(zhì)量，相反只會帶來高昂的檢驗成本。檢驗的最終目的是消除檢驗！不是!是!2、如何看待質(zhì)量檢驗質(zhì)量是檢驗出來的，發(fā)現(xiàn)不良是因為前面沒四、戴明環(huán)與朱蘭三部曲四、戴明環(huán)與朱蘭三部曲1、戴明循環(huán)_PDCA計劃

執(zhí)行

查核

處置Plan

Do

Check

Action

-計劃：依照顧客需求與組織政策，建立交付成果所需的各項目標語流程-執(zhí)行：執(zhí)行這些流程-查核：針對產(chǎn)品的政策、目標與需求，監(jiān)控及量測各項流程與產(chǎn)品，及報告其成果-處置：實行措施以持續(xù)改善流程績效

PDCA方法可應(yīng)用于所有的流程PlanActionDoCheck戴明循環(huán)

PDCA戴明的質(zhì)量管理十四條1、戴明循環(huán)_PDCA計劃執(zhí)行查核處P

DA

CP

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DA

CTimeQuality2、戴明循環(huán)_PDCA持續(xù)改善持續(xù)改善創(chuàng)新TimeQuality2、戴明循環(huán)_PD3、朱蘭的品質(zhì)三部曲PPMQualityImprovement質(zhì)量改進QualityPlanning質(zhì)量規(guī)劃QualityControl質(zhì)量管理QFD/FTASAQDFSSLESSONSLEARNEDVOCAPQPPPAPDR,Product&Process產(chǎn)品和過程FMEA/CPSPCOCAP/8DDMAICQCC經(jīng)驗教訓(xùn)六西格瑪設(shè)計顧客之聲應(yīng)用平臺質(zhì)量功能展開質(zhì)量先期策劃生產(chǎn)件批準程序定義、測量、分析、改進、控制品管圈故障樹分析法工程品質(zhì)能力軟件質(zhì)量保證3、朱蘭的品質(zhì)三部曲PPMQualityImproveme五、品管工具和方法五、品管工具和方法1、品管七大手法

魚骨圖-追原因查檢表-集數(shù)據(jù)柏拉圖-抓重點直方圖-顯分布散布圖-看相關(guān)管制圖-找異常層別法-作解析品管七大手法親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖/樹形圖矩陣圖箭行圖矩陣分析圖PDPC法舊QC七大手法新QC七大手法1、品管七大手法

品管七大手法親和圖舊QC七大手法新QC七大2、品管工具和方法-8D發(fā)現(xiàn)問題成立團隊清楚描述問題執(zhí)行和確認臨時措施確定及驗證糾正措施執(zhí)行永久糾正措施避免再發(fā)生恭賀團隊識別可能原因選擇最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因識別可能的解決方案D1D2D5D6D7D8D0D3D42、品管工具和方法-8D發(fā)現(xiàn)問題成立團隊清楚執(zhí)行和確定及執(zhí)行3、品管工具和方法-QCC1成立圈2選擇主題3作出計劃4把握現(xiàn)狀5設(shè)定目標P6分析原因7確認真因8制定對策9實施對策D10確認效果C11標準化12活動總結(jié)A3、品管工具和方法-QCC1成立圈2選擇主題3作出計劃4把握4、質(zhì)量意識的建立之三不政策不接受不良不製造不良不流出不良4、質(zhì)量意識的建立之三不政策不接受不良不製造不良不流出不良5、質(zhì)量意識的建立之五不放過原則原因找不到，不放過---追查原因責任分不清，不放過---選擇對策糾正措施不落實，不放過---草擬行動糾正措施不驗證，不放過---成果比較有效措施不納入，不放過---標準化5、質(zhì)量意識的建立之五不放過原則原因找不到，不放過---追查6、質(zhì)量意識的建立之4M1E人員

Man機器

Machine材料

Material方法

Method環(huán)境

EnvironmentManMachineMaterialMethodEnvironment6、質(zhì)量意識的建立之4M1E人員ManManMachi7、質(zhì)量意識的建立之七大浪費生產(chǎn)的七大浪費①做多的浪費③加工的浪費⑤庫存的浪費⑦等待的浪費②不良的浪費④搬運的浪費⑥動作的浪費7、質(zhì)量意識的建立之七大浪費生產(chǎn)的七大浪費①做多的浪